下面是小编整理的与企业利润相背的几个管理现象（共含10篇），欢迎您能喜欢，也请多多分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“孤岛鲸鱼”一样，积极向本站投稿分享好文章。
目前在北京或上海办公司的老板会发现，随着房租，劳动力成本的越来越高，企业的股东投资回报率越来越低，尽管企业经理人员在销售、考核上下了更大文章，希望提高盈利水平。但是经过一段时间的折腾，发现销售收入是增长了，但是利润水平并没有提升，管理的人员却越多了，工作更累了，开股东大会时只好说竞争加剧，企业利润确实不好赚了。
最近我到北京上海的几家公司咨询却发现，可能企业的考核指标设计对企业最终盈利没有很好的引导作用，导致大家在运营操作上偏离了企业实际管理产出的目标。下面我举例几个企业常见的白干活但是实际对企业最终利润贡献不大的管理现象。
1.产品没有组合，缺乏自足利润产品
产品研发组合不够，一味打价格战，导致大家出力不讨好。在北京上海附近的公司，主要的客户群体还是以北京、上海城市的居民为主，客户对品牌、定位消费思想成熟，但是企业如果自身产品定位不清，一味打价格战，产品组合中没有研发高利润的产品，总是跟着别人走，后果就是一个，成了别人的绿叶，自然别人挣钱，自己干苦力。
2.应收账款成为业务主流
现金管理不善，应收账款管理混乱。对于自己的客户没有进行相应的账期管理，应收成为公司业务又一样增值不高的业务。这项业务使企业雇佣更多的人员来收账，来拉关系摆平各项事情。我在河北廊坊见到一个生产性企业，原先每年应收几千万，为此老板都要到各地客户那里要款，企业经营发展缓慢，后来修改销售政策，全部改成现款现货，刚开始客户的订货量锐减，过了半年，客户还是因为他独特的产品定位逐步稳定下来，整个销售队伍因此减少了50%.后期老板有更大的精力进行产品开发及品牌管理，企业销售稳步上升。
3.存货管理不善，周转率过低
存货管理不善，库存过多，产品周转率低于行业。产品的周转率与产品净利润及财务杠杆决定者企业的最终利润。如果企业有过多的在制品，库存，则企业年终利润会受很大影响，如果周转率下降一半，年底的利润自然会下降一半(其他不变情况下)，
这也是如果国美分家，必然会建立两套内部物流体系，产品的备货数量自然要增加30%以上，则同样规模的销售，国美的实际综合利润水平均会大幅下降，股东回报降低，自然股价会降低。
对于生产性企业的各位领导，首要任务就是如何降低库存，提升产品的周转率，在北京，如果产品组合已经定型，销售渠道也基本定型，最有效的方式就是提高产品的周转率，占有更少的资本，实现更大的价值。对于生产性企业的领导，周转率决定你的管理能力及勤勉的态度。
4.销售管理僵硬化，偏离业绩本质
企业营销成本管理不善：过度的管理业务人员的行为，又缺乏成效。对于业务人员管理，很多企业采用各种报表，多层次的管理模式，但是实际上是老实交各项作业的销售人员没有产出，不老实的又被领导批评，企业的最终模式变为销售人员都交作业，要想提高销量完全变成了向企业要资源，通过资源的堆积提升销量。其实这样管理大幅提升了企业的销售管理成本，企业的运营成本。我见到很多销售队伍管理比较优秀的企业，管理模式确实用各种手段激励销售人员，激励销售人员用更少的资源创造更多的资源，或采用费比方式进行管理，企业队伍精炼，队伍强劲，双方满意度都很高。
5.供应商关系管理混乱
供应链关系紧张，产品高峰时没有原料，直接导致断货，市场迅速下降。很多企业在产品供应商管理上也有很多突破，如建立联盟关系，合作伙伴关系，共荣共发展，巩固了后方，使企业在旺季货不断，淡季共研发的好局面。
6.固定资产闲置，EVA增加负数
固定资产闲置，还要花费维护。提高固定资产的利用率，这个是决策的问题，固定资产在大城市闲置是最大的浪费，用EVA角度衡量，浪费就是在贴钱，很多企业高层都在想法设法盘活企业的各个固定资产，提升整体利润。
以上个各个公司在日常管理的一些提升营业利润的手段，因此企业在落实考核指标时，是要仔细想想，你的考核方式是否提升企业的最终财务利润，还是仅仅增加企业的管理费用，营运费用。如果是后者，要反思呀。如果必要，可请咨询公司梳理一下，其实管理最大的浪费实际是做对目标没有用的无用管理。
企业利润是衡量企业一定时期内生产经营财务成果的主要指标，一般衡量指标包括净利润、营业利润等，企业净利润是指营业收入减去营业成本和费用(包括生产成本、管理费用、销售费用及财务费用)、应负担的相关税金后的数额。
企业价值广义地说包括企业经济价值、企业社会价值，狭义的企业价值就是企业的经济价值。从狭义的角度来看，企业价值就是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的，高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）。企业的管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。
两者都是对企业一段时间内创造价值的衡量，但企业利润更侧重于对过去一段时间收益和成本的度量，忽略了资本需求和资金的成本，容易导致短期效益，也容易被企业管理者操控。
企业利润以收入减成本为计算依据，因此容易导致短期效益，比如对产品R＆D和人力资源培训等开支均被作为费用予以扣除，使得那些以追求企业短期利润为核心的企业为了追求短期的目标，宁愿减少能够带来长远利益的R＆D和培训开支，这与价值创造的理念背道而驰。在我国这样的例子屡见不鲜，过分追求短期效益缺乏对产品研发的投入导致产品迅速落后于国内外竞争对手。当年那些生产VCD/DVD的企业年净利润近10亿，而今天中国VCD/DVD产业却由于缺少核心技术而受制于人并逐渐走向死亡边缘，这是典型一例。
如果以企业利润作为对企业管理人员的评价也会导致企业管理者操控企业利润，方法很简单，许多会计技巧的使用都可以轻而易举地改变会计利润，使得利润数字本身的价值受到贬损，
比如，在冲减原材料成本时，使用“先进先出法”和使用“后进先出”法得到的利润数值有很大的差别，特别是在通货膨胀时期，这种差别尤其明显。
而企业价值则是以价值创造为首要原则，比如对R＆D投入的增加能够增加未来收益的开支可以被视为能使企业增值的长期投资，所以，以企业价值作为目标函数的企业不会以削减此类支出为代价来换取某一期会计利润的增加。对R&D投入的增加加强了产品的竞争力，保证了企业长期的利润，这使企业管理者的经营行为和股东的长远利益保持一致。
再如企业在兼并收购的过程中，应更注重资本的成本和价值的创造，现阶段很多企业热衷于海外并购，并购后的资产规模和企业利润似乎是上升了，但是其所花费的资本成本却是巨大的，如果不具备对技术前沿方向的前瞻性和把控能力、对市场变化的把握能力、对渠道的把控能力、制度安排能力以及文化融合能力，其获得的利润将很难弥补所付出的资本成本，将无法为企业和股东创造价值，相反地是在毁灭企业价值。
企业战略规划与日常经营决策应首先从挖掘业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行。企业的管理者应将管理集中于推动价值增长的驱动因素，如对远景目标的适宜性进行评估（决定企业未来的方向和可实现的能力）、明确制定实现远大目标的途径（将投资进行优先性排序）、对现有业务的深层目标进行思考（重点从产量/利润转向现金流量）、了解管理现状及业绩差距（理顺业务流程、明确职责、提升管理效率）、注重多方利益的和谐统一（客户满意度、员工满意度和股东回报）。
因此，以企业价值最大化的为指导思想的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位，也只有将客户、员工和股东的三者利益有机结合起来的组织才能创造更多的企业价值。当以企业价值的增长作为导向，企业利润的增长则随之而来。
供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)是我国实现产业结构优化升级的重要途径，是企业继自然资源、人力资本后的第三个利润增长源泉，
从历史发展来看，人类历史上曾有过两个大量提供利润的领域。第一是资源领域，第二是人力领域。资源领域起初是廉价原材料、燃料的获得，其后则是依靠科技进步、节约消耗、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源而获取高额利润，这被称为“第一利润源”。人力领域最初是廉价劳动力，其后则是依靠科技进步提高劳动生产率，降低人力消耗或采用机械化、自动化来降低人力耗用从而降低成本、增加利润，这被称为“第二利润源”。在这两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难的情况下，物流领域SCM的潜力便受到重视，并被称为“第三利润源”。
“第三利润源”的理论基于两个前提条件：第一，SCM可以从流通中分化出来，独立运行，有自身的目标和管理，因而能对其进行独立的、总体的判断;第二，SCM不是总体的成本构成因素，而是单独盈利因素，可以成为“利润中心”型的独立系统。
供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，以提供给客户更具价值的产品、服务和信息。产品(实物)是从最初的供应商流向最终客户的，资金反方向流动，信息则双向流动。因此，SCM实质上是对实物流、信息流、资金流的集成管理。SCM围绕“以客户为中心”的现代市场理念，有效整合供应商、分销商、零售商网络，实现资源的合理配置，进而提高整个运作过程的效益。因此，供应琏管理在现代企业生产经营过程中具有举足轻重的作用。
马克思的政治经济学中阐述了行业中的超额利润理论，通过采用先进的生产方式或管理方式，使个别企业的生产成本在同行业中最低，以行业的平均生产价格出售，从而获得超额利润，
企业通过SCM，能够把握好各类生产资料的采购次数和批量，并运用库存优化理论，有效降低采购和库存成本。例如，曾经风靡日本的即时采购库存方式(Justintime，简称JIT)，就使众多企业的竞争力大大提高，尤其是汽车制造企业更是从中获得了巨大的利润。当然，JIT采购库存方式对供应商和生产商之间的协作要求很高，双方都存在着风险。一方面，一旦供应商供应能力出现故障，生产商将面临停产停工的损失;另一方面，生产商由于市场的活性化因素，使得供应需求急剧下降，那么，供应商将面临巨大的库存积压成本和寻找新的生产商的时间成本及谈判成本。而加强供应链管理则是降低该类风险的有效途径。
企业之间通过建立“虚拟组织”或战略联盟，能够有效提高对某一产品的技术生产和品牌销售力度，进而集中每个企业的核心能力成为战略联盟的核心竞争能力。因此，可以发挥供应链管理作用于企业的联结效应、联动效应、整合效应，以获得组织优化利润。联结效应是通过信息网络将众多的市场主体相联结，建立新型的竞争协作关系，创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新经济效应，这种效应能带来低成本和乘数效应。供应链集成了巨大的存量和流量资源，同时又是各个企业核心能力的集合，因而能大大增强抵抗外部风险的能力，提高行动一致的响应速度。SCM通过对整个供应链体系的物流、信息流、资金流进行计划、协调与控制，优化了价值链，最大限度地创造了客户价值，实现了供应链的价值整合。SCM将企业内部专业化生产外部化，消除了专业流程之间的亚匹配和生产与消费之间的不匹配，通过供应链流程变革和企业业务重组，提高供应链资源利用的综合效益。
企业能够通过SCM，挖掘流通渠道的新方式，结合信息网络技术的发展，不断降低流通成本，夺得产品渠道的创新利润。目前，网上购物已成为一种时尚，B2B(制造企业对批发商、经销商、零售商)、B2C(企业对消费者)成为流通成本最低的商品流通方式。在流通方式的革命中，人们都寻求相对稳定的商圈，以减少市场多合竞争博弈带来的损失。企业直销模式是一种有效到达消费者，减少流通环节的流通方式，是SCM的一个新突破。
关于借鉴国外经验管理企业利润操纵论文
摘要：在所得税会计中，确认和计量递延所得税资产时，存在企业管理层进行利润操纵的可能性。笔者认为，应该借鉴国外的经验对此加强管理和控制。
关键词：递延所得税资产递延所得税负债利润操纵
1月1日起实施的《企业会计准则第18号——所得税》从资产负债表出发，通过比较资产负债表上列示的资产、负债按照会计准则规定确定的账面价值与按照税法规定的计税基础，对于两者之间的差异分别应纳税暂时性差异与可抵扣暂时性差异，确认相关的递延所得税资产或负债，并在此基础上确定每一会计期间利润表中的所得税费用。这就是所得税会计中的债务法。
在债务法中，按照可抵扣暂时性差异确认递延所得税资产时，要考虑未来期间取得用来抵扣可抵扣暂时性差异的应纳税所得额的可能性。同时，在其计量上，还要考虑预期该差异转回时的适用税率或税法规定，在这个过程中，企业管理层的主观判断是重要依据。而这个主观判断直接影响到利润表中的所得税费用，从而影响到税后净利润。在这个会计处理方法中，是否存在企业管理层的利润操纵行为以及如何控制这种行为，是所得税会计的重要课题。本文从以下几个方面对此进行了研究。
一、递延所得税资产确认计量中利润操纵的理论空间
众所周知，在所得税会计里，存在递延法和债务法两个主要方法。分析递延所得税资产确认计量中的利润操纵问题时，还得从两法的理论比较开始。
关于递延法，美国会计原则理事会(AccountingPrinciplesBoard：APB)早在1967年就发布过第11号意见书(Opinion)《所得税会计》(APBO11)。在该意见书中，APB强调了配比原则。依据其观点，如果强调配比原则，那么就有必要在确认计算税前利润的收入和费用时，确认该项收入和费用对本期所得税产生的影响并将其计入所得税费用，将所有所得税费用与本期税前利润进行配比。在此前提下，时间性差异就是指本年度应纳税所得额与税前利润之间由于期间确认不一致而产生的差异。同时，由于要依据配比原则计算差异发生年度的损益。因此所得税费用要依据差异发生年度的实际税率来计算。当税率或税法发生变更时，不必依据变化了的税率或税法规定对以前年度的所得税费用进行调整。
在递延法下，由于只要求计算差异发生年度与税前利润相配比的那部分的所得税费用，所以与税前利润不配比的那部分的所得税费用就可以作为递延税款计入资产负债表中递延到其他会计期间里。因此，递延税款在概念上是否具有资产或负债性质就不重要了。这是递延法的主要问题。
因此，美国财务会计准则委员会(Fi—nancialAccountingStandardsBoard：FASB)在发布的第6号概念公告(State-mentOfFinancialAccountingCon-cepts：SFAC)《财务报表的构成要素》(SFAC6)中，对递延法是持批评态度的。例如，在递延法中，贷方递延税款是所得税的支付递延到未来年度时产生的，如果贷方递延税款余额符合SFAC6的负债定义，那么其金额就可理解为预期经济利益的流出；如果税率或者税法发生变更，影响到未来所得税的支付，在计算递延税款时就有必要反映这种变化，即要依据未来可预期的所得税率来计算所得税费用。但是，递延法采用的却是过去的税率，这就产生了矛盾。
关于债务法的理论依据，FASB在1992年公布的第109号财务会计准则(Stare-mentOfFinancialAccountingStan-dards：SFAS)《所得税会计》(SFAS109)申并未强调配比原则，而是转而强调通过有组织且较合理的分配手续所产生的递延所得税资产或递延所得税负债的资产或负债性质了。
FASB在SFAC6中将资产定义为：“特定实体获得或控制的、由过去的交易或事项引起的、可能的未来经济利益”，将负债定义为：“特定实体由过去的交易或事项产生的、需要在将来转移资产或提供劳务给其他实体的现实义务所造成的、可能的未来经济利益的牺牲”。关于递延所得税资产和递延所得税负债的性质，FASB在SFAS109中指出：递延所得税资产或递延所得税负债符合SFAC6中所定义的资产或负债的所有特征。
因为资产或负债的计税基础与其在财务报表中的报告金额之间的暂时性差异，通过企业资产或负债已确认和报告金额的收回或偿付。会增加或冲减未来年度的应税收益和应付税款，从而对未来支付所得税产生影响。如果这些税务影响具有资产或负债性质，那么，有必要在产生暂时性差异的资产或负债被确认的报告期里同时确认其差异带来的所有税务影响。可以看出，暂时性差异不仅包含了时间性差异，而且还包含了时间性差异以外的差异(比如按公允价值计价后产生的差异)。由于要考虑暂时性差异对未来应税收益的影响，所以要按预期收回该资产或偿付该负债期间的适用税率或税法规定来计量递延所得税资产或递延所得税负债。
也就是说，由于要考虑暂时性差异对未来应纳税所得额的影响，并且要按暂时性差异未来转回期间的适用税率或按税法规定来计量递延所得税资产或负债，给通过递延所得税资产的确认和计量来操纵利润提供了理论空间。
二、所得税会计与企业管理层进行利润操纵的关联关系
在所得税会计里，递延所得税资产是对于可抵扣暂时性差异，以未来期间很可能实现的用来抵扣可抵扣暂时性差异的应纳税所得额为限确认的一项资产。而要判断递延所得税资产的实现可能性时，主要从正常生产经营活动中未来有可能实现的应纳税所得额预测、现有应纳税暂时性差异的未来转回预测以及纳税筹划策略等因素进行判断。在这里，企业管理层的主观判断就具有重要地位了。
关于递延所得税资产的实现可能性，SFAS109采用了“有可能(高于50％)”这个判断标准，并指出，如果有有效证据表明，在可抵扣暂时性差异转回的未来期间内，企业无法产生足够的应纳税所得额用以利用可抵扣暂时性差异的影响，使得与可抵扣暂时性差异相关的经济利益无法实现的可能性比较高时，则通过设立“估价备抵”来抵减递延所得税资产。在这里，“估价备抵”的设立就有可能起到一种蓄水池的作用，给企业管理层提供了利润操纵的空间。
另外，在计量递延所得税资产时，应当以预期收回该资产期间的适用所得税税率为基础计算确定。而“预期的适用税率”的判断也是一个难点。从理论上讲，即便税法或税率的变更尚未公布，只要其公布的可能性比较高时，就有必要在资产负债表日考虑其给递延所得税资产的计量带来的.税务影响。在这里，税法或税率的变更以公布日为标准还是以可能性为标准。在会计准则中没有作出咀确规定时，同样依赖于企业管理层的主观判断。
在现实生活中，企业管理层往往为了达到某些目的而蓄意粉饰会计报表，通过各种办法进行利润操纵。这些办法大致可分为如下三类：一是在会计准则允许的可选会计方法中选择某个有利的方法。二是在估计到资产的购入或处置会带来较大的利得或损失的时候，改变购入或处置时间。三是对需要企业管理层的主观判断才能取得的某些会计指标进行蓄意更改。本文所涉及的关于递延所得税资产的实现可能性的判断就属于第三类。这些行为，从理论上说很难判断其是否违背了会计准则的规定。
三、相关实证研究与主要事例
关于所得税会计与企业管理层进行利润操纵的关联关系，国外有一些学者进行了相关实证研究，本文只提及其中两个相关研究结果。Visvanathan对估价备抵的变动与本期净利润的变动的相互关系进行了实证研究，结果指出，企业通过调整估价备抵操纵利润的可能性比较高。大沼()选取在东京证券交易所上市的部分金融机构为样本，分析相关数据，发现在可结转以后年度未弥补亏损和税款抵减、有价证券的评估损益、折旧、租赁、坏账核销等项目上产生的递延所得税资产受到了估价备抵变动的强烈影响，从而指出，递延所得税资产的确认和计量与企业管理层的利润操纵有相关关系。
关于具体事例，可以ST吉化为例加以说明。吉化-连续3年出现巨额亏损，扭亏，继续盈利。在亏损的3个年度和20第三季报之前，吉化均未确认税务亏损引起的递廷所得税资产，直到2004年第三季报，才以“按照目前公司产品的价格水平，管理层预计上述亏损可在未来5年内弥补”为由确认税务亏损引起的递延所得税资产，由于递延所得税资产的延迟确认。贷记所得税费用约为5.33亿元。因为有约1.67亿元递延所得税资产的转回，导致吉化第三季报账面上净贷记所得税费用约为3.66亿元，这项收入是巨大的。其中是否存在利润操纵，只有企业管理层知道了。
1月，国务院公布了《中华人民共和国企业所得税法实施条例》，规定从20起，企业所得税法定税率从33％降为25％。如果在资产负债表日之前预计到税率有可能变更，相关企业就要重新计量递延所得税资产或负债了。对于那些递延所得税资产在数十亿元以上的企业。大家不妨从以下几个方面留意一下这些企业在-的所得税会计处理方法：
1已调整递延所得税资产或负债。
2未调整递延所得税资产或负债。
3何时调整递延所得税资产或负债。从中可以猜想一下这些企业是否存在利润操纵的可能性。
四、他国的主要对策与措施参考
为了对递延所得税资产的确认和计量加强管理，日本注册会计师协会审计委员会于11月公布了第66号文件《关于判断递延所得税资产实现可能性的审计办法》。在该办法中强调注册会计师应特别注意判断递延所得税资产实现可能性的危险性。同时，在判断未来期间取得用来抵扣可抵扣暂时性差异的应纳税所得额的可能性时，将企业分成以下五个类别，并对每个类别分别指出了具体的审计措施：一是每个会计期末均能实现足够超过现有可抵扣暂时性差异的应纳税所得额的企业。二是业绩比较稳定，但会计期末不能实现足够超过现有可抵扣暂时性差异的应纳税所得额的企业。三是业绩不稳定，且会计期末不能实现足够超过现有可抵扣暂时性差异的应纳税所得额的企业。四是存在重大的税务亏损的企业。五是过去曾在几个会计期里连续出现重大税务亏损的企业。由于这个审计办法对递延所得税资产的确认和计量的管理产生了积极效果，日本注册会计师协会于1月公布《关于所得税会计实用指南的更改通知》，将第66号文件升格为会计准则的重要组成部分。
另外，如前所述，由于适用税率的判断上也存在混乱情况，日本注册会计师协会会计制度委员会所公布的第10号报告《所得税会计实用指南》和第6号报告《合并报表中所得税会计实用指南》中，规定对税法或税率的变更以公布日为标准，并指出：如果税率或税法变更的可能性比较高，且其变更对以后年度的经营状况和业绩产生重要影响时，可在会计报表的注释里注明税率或税法的变更情况及其影响额。在这里可以看出，适用税率判断标准的统一，不仅可以减少在税率或税法每次变更时，企业是否将该变化反映到会计报表上的混乱判断，而且还因此可提高企业之间会计报表数据的可比性，更重要的是，压缩了企业管理层进行利润操纵的空间。
五、结束语
由上可知，在所得税会计中，债务法的实施需要企业对递延所得税资产的实现可能性进行判断，在该主观判断过程中，存在企业管理层进行利润操纵的可能性。不过。企业管理层通过对递延所得税资产的确认和计量进行利润操纵，其目的主要是为了进行利润平滑化，还是为了获取不法利益，还需要进一步研究。
近两年来,企业社会责任的话题非常热门,不论学界、商界、政界都喜欢谈这个话题，不仅在中国,国际上也是如此,几乎任何与企业有关的会议都在谈社会责任。反映中国经济状况的CCTV经济年度人物评选,特别把“责任”提到了第一位。
虽然人人都在谈 “企业社会责任”,但企业社会责任究竟是什么,不同的人理解不同。在过去,人们谈论的企业社会责任是指捐款扶贫、办希望学校等等,后来又加上环境保护、资源节约等内容。近年来,还有一种观点,强调企业责任的多重性,包括企业对股东的责任,对员工的责任,对客户的责任,对供应商的责任,对社区的责任等。这是国际上很有影响的概念,英文叫Stakeholder,中文叫利益相关者。传统上,人们强调企业是股东所有的,企业是为股东利益最大化而存在的一个机构, 而Stakeholder的概念认为,企业应该为所有利益相关者服务。一、企业社会责任概念的困惑与悖论
企业社会责任概念,如同利益相关者概念一样,并不能真正让企业承担社会责任。一方面,可以想象在逻辑上,一个职业经理人要逃避责任的最好办法是什么?就是宣布对所有人都负责任。这样其实他可以不对任何人负责:如果企业亏损了,他可以说,这是为了照顾消费者的利益;反之,商品提价的时候, 他也有充分的理由,因为他不光对客户负责,还要考虑股东的利益。当然,裁员的时候,他也有道理,因为他要照顾其他利益相关者的利益。在这样的概念下,“对所有人负责”其实是对任何人都不负责。另一方面,一个组织进行决策的时候,往往需要一个相对单一的目标。如果企业要兼顾多个目标,经常没有办法决策。二、从利润、收入、成本说起
收入是什么?收入是企业为消费者创造价值的一部分。 “一部分”,是因为在自愿交易的市场上,一个企业能得到的收入,绝对不可能超过他对消费者创造的价值,除非这个企业坑蒙拐骗。即使是一个垄断企业,你为消费者创造的价值是100,你自己可能拿其中99,但你不可能拿101。一般而言,竞争越激烈,企业相对消费者能够拿走的份额越少,留给消费者的剩余越多。
成本是什么?对企业来讲,直观地看,它在经营中进货、买材料、雇人,花了很多钱,这就是成本。在充分竞争的市场上,无论人员、材料、资源,都有自己的价格。这种价格就是企业使用它们的机会成本。所谓机会成本,就是说,如果你不用它,其他人用它,能创造的最大价值是多少。好比一个人,社会上有其他企业雇他,他能创造不低于5000元的价值。如果在你的企业里他不能创造超过5000元的价值,你就不能用他;或者说,你就用不起他,如果你用他,就是在浪费社会资源,同时你也会亏本。
利润是什么?所谓利润,有商业常识的人都知道,就是企业的销售收入减去成本。这说起来简单,实践中可能比较复杂。利润实际上是一个尺度,它度量企业为消费者创造的价值,高出你使用这种资源的社会成本多少，
如果消费者愿意支付给你的价格,低于你使用这种资源的社会成本,你就亏损了。这时候你如何实现你的社会责任?反过来,同样的资源在我的使用下,创造的价值比任何人都大。这意味着我为社会创造了更大的价值。从这个角度看,利润本身就是企业履行社会责任的重要指标。
同样的资源,在同样的市场上,为什么创造的价值不同?这就引申出:利润的来源是什么?为什么会有利润?三、利润来自何处
1927年,美国经济学家教授奈特写了一本书,书名为《风险、不确定性和利润》。他在这本书中提出了一个很重要的观点:利润来自不确定性。这个观点指出,如果市场是确定的,你能从消费者那里获得的所有收入,都将化为社会的机会成本。此时,你的产品价格等于成本之和,没有利润可言。就是说,利润来自不确定性,即人们对未来的判断不一样。这种判断本身也是不确定的,可能成功也可能失败。
利润的第二个来源是创新。创新就是指用同样的资源,你可以比别人创造出更高的价值;或者,你为了创造同样的价值,你比别人花费更少的资源。在竞争的市场上,你怎么能够比别人更赚钱?答案很简单:给定一个成本,要赚钱,你的销售收入要比别人做得高;或者反过来,给定一个销售收入,你的成本要比别人低。这就是创新。四、利润是一种责任
我们设想,有100人组成的一个企业,先不论贡献大小,他们如何分配企业利润?一种方法是平均分配,假如每年有2000万的利润,每个人拿20万。但这样一来,每个人创造利润的积极性可能很小,偷懒的积极性会很大。企业出了问题,也没有人真正承担责任。所以,在企业制度安排中,让一部分人拿利润,是要他承担最终责任。
品牌是利润的一个来源。其实品牌价值本身,也是一系列责任组成的。拿中铁隧道来说,它是中国中铁在工程建筑工程隧道施工领域的品牌,施工中需要大量满足实体的物质和材料,有一大批供应商。对一个品牌企业来,所有供应环节上出的问题,它都要承担责任。五、利润的社会意义
进一步,我们看更宏观的图景:利润如何引导资源的有效配置。一个社会的经济状况取决于什么?所谓人尽其才,物尽其用。一个企业应该生产什么,不生产什么,我们怎么知道?利润是一个信号!一个行业,如果不论谁在里面干,利润普遍比别的行业高,意味着这个行业资源少,竞争不够。企业追求利润,自然会进入这个行业,使社会资源合理流动。社会应该培养什么人才?如果技工的工资涨得很快,普通大学生的工资不涨,意味着社会缺乏技工人才,更多的人应该去学技工。利润就是起这个引导作用。
所以说,一个国家的资源利用、技术进步和可持续发展,必须靠市场经济和利润机制引导。在世界上,哪些国家资源浪费最严重,技术进步最慢,环境污染最严重?不是强调“社会责任”少的国家,而是产权制度不清晰、价格信号被扭曲的国家。没有这样一个制度,我们空谈这个责任、那个责任,都是没有用的。
总而言之,利润和社会责任是密切相关的。对企业家来说,真正的责任,是在诚信守信的基础上,通过为客户创造价值,赚取利润,同时给更多的人创造就业机会,给国家上缴更多的税收。也就担当起了社会责任。
盈余管理与利润操纵的差异
企业是从事生产经营活动，以获利为目的的经济组织。国家的某些政策管制，特别是税收的存在，使得企业的管理者萌生了对利润进行调节而得以避税的念头。在两权分离的公司制企业中，出于股东利益和公司经理层自身利益的摘要，盈余管理被广泛采用，成为企业财务管理的一个重要方面。
对盈余管理存在广义和狭义的两种观点。广义观点认为，盈余管理是企业管理的组成部分，以目标利润为中心，统一管理企业的各种经营活动。狭义观点则认为，盈余管理是公司的管理层为实现自身的效用或公司的市场价值最大化目标，进行会计政策的选择，从而调节公司盈余的行为。可见，狭义表述的盈余管理的概念是以合法合规为前提的，而广义的盈余管理则包括合法的管理和不合法的操纵。
企业对盈余的调节手段，从法律法规角度可以区分为两类：一类是合法手段的调节，另一类是非法手段的调节。合法的调节，表明企业财务管理技术的高超，而非法的调节则是企业管理当局的一种欺诈行为，是国家法律和法规所不允许的，可以用“利润操纵”予以概述。我们认为盈余管理是狭义角度的概念，证是在这个定义上，将利润调节分为盈余管理和利润操纵是必要的。
一、盈余管理与利润操纵的比较
1.法律法规的认可与否。
盈余管理产生的条件是会计政策的可选择性。不论是国外还是国内，在制定相应的会计规范时都非一统就死，而是具有一定的灵活性，使得企业可以根据自身的符合来选择相应的会计政策，进行会计处理，这便企业以合法的手段调节利润成为可能。而利润操纵则是采用木合法的手段改变企业的盈余信息，其目的`是欺骗会计信息的使用者，获得不当利益。
2.运用的手段不同。
由于盈余管理是以会计政策的可选择性为前提条件，所以手段的应用是在会计法律法规和准则的范围内进行的。主要是对会计核算上需要估计的项目进行调整。如通过固定资产折旧、无形资产和递延资产的摊销、存货计价方法的改变来达到修正企业盈余的目的。利润操纵则是以不合法的手段来粉饰企业的财务报表，如提前确认营业收人与推迟确认本期费用，利用销货退回的会计处理在年终摘假销售，长期潜亏挂账等。利润操纵的有些手段貌似合乎会计准则和行业会计制度的要求，但是突破了一定的限度，就成为不合法的操纵行为。
3.行为的动机不同。
盈余管理和利润操纵都会使企业的会计报表的真实性和可靠性受到损害，但两者的动机有较大的不同。盈
[1] [2]
“1990年对克莱斯勒来说并不好过，来自日本及欧洲汽车工业的激烈竞争不断压榨着美国三大汽车制造商的利润，克莱斯勒尽管在产品质量上努力追赶竞争者，市场却并未对此做出回应。与此同时，竞争者还在不断为产品加入新的功能与技术。克莱斯勒公司的现金流在缩减，盈利在下降，股价一度低至每股10美元。面临非常严酷的现状，克莱斯勒怎样翻身?”这是上海国家会计学院副院长管一民教授在“郑州宇通集团有限公司高级财务主管培训班”授课开始时提出的问题，管教授指出，一项关键的举措就是引进目标成本管理，并运用于产品开发的全过程。目标成本管理有效控制成本的最好证明是：克莱斯勒的股票价格由1990年的每股10美元上升到1995年的每股54美元。收入增长了70%，汽车与卡车的市场份额也增加了2.1个百分点。更为重要的是，克莱斯勒的利润与现金流几乎增加了400%。但这并不是全部，目标成本管理还帮助克莱斯勒实现了组织转型，通过如下一系列措施建立了一种新的公司文化，
目标成本管理是把目标管理与成本管理相统一的一种现代成本管理方法。目标成本管理的过程是围绕目标成本的设置、分解、实施、分析和考核，充分调动各方面的主动性和积极性，把企业的各部门、各环节直到全体职工组成协调保证体系，为完成企业成本目标而沟通的过程。目标成本管理最早产生于美国。后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。上世纪八十年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理;到了上世纪九十年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。在当今市场竞争十分激烈的环境下，要求企业的成本管理由生产导向转向市场导向;要求成本服务对象由短期经营决策转向战略决策;要求成本管理的领域包括市场预测与调查研究、产品策划、设计开发、加工制造、材料采购、产品销售和售后服务等环节。
克莱斯勒的事例向我们展示了目标成本管理的良好运用能够通过降低成本、改进质量，以及缩短上市时间来为公司赢得竞争优势。近二十年来，无论是国内与国外，企业所处生产环境都发生了深刻的变化，这一变化对企业成本管理提出了更高的要求。目标成本管理是适应这一要求而形成的一种现代成本管理方法。经过多年实践，随着经济体制改革的进行，企业自身对成本和经济效益的重视，以及会计电算化在我国企业中的普及，为我国目标成本管理的推广提供了方便。
一、何谓企业绩效
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。
组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图5-1：
图5-1 绩效矩阵
个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。
二、何谓绩效管理
绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。
绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。
三、企业绩效管理中的常见问题
目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。
1。企业绩效管理与企业战略相脱节
现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时，也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果，可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任
这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。
3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存
作为绩效管理，可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。因为企业中员工可能多达几十个职能、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系，
结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。
5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配
这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。
6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触
绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。
四、绩效管理的作用
许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。
1。绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。
2。绩效管理促进管理和业务流程优化
企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。
3。绩效管理保证组织战略目标的实现
一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然，年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。
财务管理与企业生产经营脱节现象分析
把财务管理工作当成是财务部门与财务人员的专职工作,是当前在企业管理中存在的一个较为普遍的现象,对财务管理工作的错误认识使企业的财务管理,往往游离于生产经营活动之外,这使得企业的经营往往险象环生.本文通过浅析财务管理与企业生产经营相互“脱节”的'主要现象及其危害,提出只有重塑二者间关系,才能真正发挥财务管理在企业生产经营中的作用,使企业获得长远健康的发展.
作 者：陈稚芳 作者单位：武汉市经济管理干部学院,湖北,武汉,430023 刊 名：武汉市经济管理干部学院学报 英文刊名：JOURNAL OF WUHAN ECONOMIC ADMINISTRATION CADRE'S COLLEGE 年，卷(期)： 16(4) 分类号：F275 关键词：脱节 现象 浅析企业的管理与制度
国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上，当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配“三项制度”改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定岗、定编、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。
分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权、学习培训等多种形式相结合的分配方式。 管理制度创新壮大企业经济实力 加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。 突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。 深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的.检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。 落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点，企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。 严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“以包代管”“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。 坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度《资产经营责任书》，总经理分别与经营班子成员签订《经营管理责任书》，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。 组织机制创新增强企业发展动力 创新经营承包方式。本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在下属各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。 企业内部全面推行工作和经济责任制。按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订《经营目标责任书》，以提高工作责任和工作效率。 不断调整产业结构。通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的兼并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对安装、钢构、市政、装饰等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。 强化主业，分流副业。主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。其他的合同范本推荐：事业单位临时工劳动合同新版事业单位聘用合同范本单位企业雇用劳动合同★ 利润分红协议
★ 企业流程管理
