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工作中，常见的大概是能预见问题，也能做出决策，但大多数人往往差了“执行”这一环。所以，这仍然不能叫做解决问题。解决问题包括三部分：预见力，决策力和执行力。
预见力：即根据信息进行结果导向的预见能力(假设结果导向)
我们每天都要面临如何解决问题的困境。在这种情况下，无论在时间上还是在资源上都不允许调查完所有情况后再拿出解答。如果你能在限定的时间内只用很少信息就能找到最佳解答，那么你就能显著提高业务上的成功率。这种能力就是结合你现有经验通过少量信息进行结果预测。
决策力：根据有效信息高效率做出决策的过程
一旦信息过多，就会延误做决策的时机。在做决策的时候，只有那些可以帮助缩小现有选择范围的信息才有用。
一般而言，许多企业也有这样一个比较强的倾向：在搜集尽可能多的信息后作出决策。遗憾的是很多企业由于在做决策上花的时间过多，进而延误了执行必要措施的时机。或者，有的企业会出现这种情况--在搜寻新信息的过程中致使选项增多，或出现了原本不知道的新的实际情况，从而使企业一直瞻前顾后怎么都做不出决策。事实上，很多人都是这么做的：从能想到的各个角度展开调查、分析，再以调查分析结果为基础得到结论。
执行力：在制定解决问题的方案后进行任务分解推进执行的能力
将执行力较强的人定位成“领导人的执行人，执行人的领导人”。包括：
1. 项目管理能力：将一级问题分解成二三级问题并分配给不同能力的团队人员“任务分解能力”(个人需要进行分解的小问题进行优先级排序解决)。
2. 资源整合能力：为了促使问题的解决，需要的人力、物力的整合应用能力。诸如向领导寻求人力资源倾斜，团队无法解决的问题外包寻找专业人士去解决等。
3.沟通协调能力：个人而言的工作生活时间分配，与上下级领导同事下属之间的协调配合，团队而言的团队管理、培训、激励等。
每一位老板肯定都喜欢：心理素质好，耐得住寂寞，专业能力强，同时还要有激情、有耐心长期处理琐碎的事物的HR。老板最需要的HR，还要以下具备这三种能力。
1、与时俱进的学习力
就拿招聘这件事来说，快速找到匹配的人，并不一定非要顽固不化的去众所周知的三大招聘网站。比如选择一些与岗位匹配的社群。
如果一个互联网公司的HR在招聘时还只是选择去传统招聘网站开账户，等待邮箱中的简历，那真是跟一个没有生命的口袋差别无二了，这样的思维也真是够落伍了。
既然如此不舍得开阔自己的思路，何谈跟随时代学习新的东西？
2、随叫随到的配合力
在平时的工作中，HR要及时帮助老板发现员工在工作中的情绪问题，及时帮助员工解决生活中的困难，维护团队的稳定。
当碰到问题的时候，HR又需要和老板据理力争，告诉老板在处理人力资源的相关工作中必须要依照基本流程和国家的相关劳动法规来进行。
因此，这就更需要HR的能力和素质足够应对复杂、多面的情况，配合老板走过企业的所处的各个阶段。
3、有勤奋的思考力
如果你专业性不是很强，却有很强的思考能力，懂得借力去完成工作，你照样可以把一件事儿做的非常好。
马云曾经评价一位好的HR的标准就是三个字：能来事。
举个简单的例子，HR说：招聘应该不仅仅是HR的事，但起码招人是你职责内的事情。你没有权力总让其他部门分解你的压力，但HR却可以巧妙地把这个意识传递给业务伙伴，久而久之他们就会帮助你解决问题了。
1.HR的解决问题能力
2.HR实战：角色与能力危机
3.HR怎样提升“识人”能力
4.HR必备的能力有哪些
5.HR也需要提高客户意识
6.HR需要的八卦精神
7.企业究竟需要什么样的HR？
8.HR是什么？
9.什么是Hr
10.成功HR管理者必备的15大能力
一、记录能力。
实际上就是参加业务会议的记录能力。现实有两种现象，一种是真的在做笔记，然后把会议记录发给参会的人，这种有可能变成业务Leader秘书；另一种是听半小时左右业务会议就听不下去了，或者感受到业务的纠结帮不上忙，还有一堆的HR事务匆匆离开了，这种就这样错过了与业务Leader建立关系的基础。
本可以透过业务会议更多了解他的信息，你不关心他关心的事情，不了解他的困难是什么，你自然是做不到人事合一的。
记录会议的差别是非常大的，如果要训练记录好，一般需要半年时间。你需要记住什么是那个真正在这个会议中间发生的争议和矛盾，在那个争议中间各方的差异到底是什么，然后在会议中间如果大家往前走一步，走的那一步，思考怎么样在会议记录中间强调出来，让大家多一点信心。
这些看起来跟我们的HR工作没有关系的，实际上是非常有关的事情，通过一个会议记录能够影响一个组织，而且更懂他们到底发生了什么。
我就干过了一件有效的事情，就是将他们之前的问题，大约有49个，全部原话记录下来。每当讨论开始的时候，我就尝试努力纠正，将刚才我记录下来的，他每个问题里面回答最重要的三句原话是什么，这个讨论就又回到客户心跟心的连接上面去了，这样他们讨论出来的东西非常有质量。
我根本不担心怎么去实现，因为内心有believe的时候，那个How根本不是问题。当你内心根本不知道怎么做东西的时候，你就会让自己忙在很多工作当中，你会很忙，你也感觉好像很有成就感，但是你内心深处没有价值感。
二、提问能力。
分享前段时间经历的一件事，当时业务部门请了一个客户来做内部交流，是希望能够更多的了解客户。
我发现我们的HR同学一个接一个的问题不停地向客户发问，客户前一个问题还没回答结束，下一个问题就开始了。我在旁边听着的感觉就是喘不过气来，这得是压抑了多久的一种对客户的渴望呀。
同时也发现，同学们在做产品前肯定很少接触客户，其中有个同学问客户“这个功能你感觉怎么样？”“你觉得设计好不好，符不符合需求？”同学，这些问题不是应该在设计之前，而不是到这儿来验证的吗。
更有趣的是，客户访谈完后，大家聚焦讨论的问题，是从这个客户身上我们看到了这个产品应该怎么做，或者说机会在哪里，或者说真正痛苦的点怎么去解决它，讨论着就到了我要做什么和我该怎么做会做得更好，跟客户真正的痛点在哪里，跟他需要解决什么问题是两类不同的问题。
想说的就是，我们太善于快餐式地面对问题解决问题，而忘记了这些问题为什么而出现的根本。
三、对话能力。
有了事实的基础，有了自己的初步判断，就要开始和你的伙伴高质量对话。让伙伴共同看见，共同判断，共同愿意一起行动。
如果你真的可以跟你的伙伴建立一个有效的对话，其实第二个问题我们其实要面对你到底跟这个组织的关系是什么，就像你跟你的这个世界的关系是什么。
首先要让一个组织里面对的人进来，除业务Leader以外，比较基础是的要让那个有能力的人进来。第二是要把他放到对的岗位上，其实最核心的一件事情，简单来说就是人岗匹配，这样才有一个基础，我们就要做很多事情，你要招聘，找进来之后，你要考虑组织结构，这是我们平常要干的。
考虑完组织结构之后，你要考虑这个人在这个岗位上，他工作需要配置的资源是什么，他有没有对的资源，可能为此要调整组织结构。你要考虑这个人到底工作的状态怎么样，他开心不开心，然后有没有能量，为此你有时候要跟他做一些交流，你还要考虑他干的结果怎么样，绩效怎么样，再针对业务不同的阶段做人才盘点，人才盘点完了之后，看哪些人该去晋升，哪些人该去激励，这样的话就有一个很长的环路在那里跑，这是我们一个很基本的东西。
如果是一个非常简单，目标很单一，人员很单一的组织，其实这个往往就够了，有趣的是我们选择了阿里巴巴，这个组织已经发展到我们在做很多别人没有做过的事情。我们在做一个不是简单清晰前景的垂直业务了，很多开始变成平台型的业务，难以说清楚要Enable服务的是谁。
直接做一个业务是容易，间接通过商家服务客户，那就变得非常难，就是我直接能管这个人是很容易的，但是我要绕一个弯，通过另外一个人去管这个人，就变得非常难了，再绕两层弯就更难了。
所以对HR的挑战就不止于此，即将人放在合适的位置上以后，你会发现配合、协作成为更为困难的事。而今天阿里巴巴作为一个平台，有千丝万缕的联系，不仅在团队内，还要跨出边界等问题。同时面临的挑战还有，业务需求变化太快了，市场和客户的变化太快，竞争的环境变化很快，所以需要不停地要调整。人员及岗位的变化就会频繁，不同行业、领域、背景的人就聚集在一起，有时就像两种无法沟通的动物，来自于两个世界不同纬度的人一样。
就好像干一件事有几种动物，每种动物彼此都不这么服，工作方式和逻辑都不一样，怎么办？HR的工作就是要让这些不同的人在一起成功。如何让这些过去很成功，很牛背景来的人，在阿里愿景改变，个人如何改变，团队怎么改变。包括淘宝也在寻求一种升级，天猫也在寻求一种新的蜕变。
如何去理解原来让你成功的东西，今天可能已经变成你的包袱了，什么东西是你要精装的，什么东西要新长出来的，组织也要发生改变是什么，不是说把这个人放在那个岗位上开心就能解决问题的。
总之，搭建有质量对话的平台是HR的重要工作之一，也是HR的挑战和机会！
四、调研能力。
通过多方位的“调研”，能够帮助组织立体全面真实地将信息汇集，是HRG从组织发展的视角对未来做判断的基本能力。成为一个懂你的HRG，对组织的影响和意义，是值得信任的。
向组织系统的不同层面的人群进行调研，即呈现出高中底层的真正的信息、认知、判断，听到全系统的真实的情况，有利于判断和决策。
HR对于在系统内找到关键的对的人，问对问题，呈现和还原系统的真实发生，让全系统的人共同看见就成为可能。组织是一个庞大的系统，面临的种种问题，是需要更为全面而有效的信息来帮助补全和肯定。
五、运营组织的能力。
如何运营组织？
我们想长出新东西，要做创新，就会发现同学说目标不清楚，问老板，说出来好像清楚，但是你让他跟同学讲完之后，问同学清楚不清楚，他还是不清楚，仔细对话几轮之后，老板只好说其实我也不清楚，我们就是要做出来，然后大家都晕了，但是按什么标准、什么方向去做，好像没有做决定。
其实你在面临创新转型的时候、变革的时候，目标不清楚，你怎么解决。换一个人就能解决吗？惠普、柯达面临变革的时候，它们最常干的事情就是调整组织结构，划分事业群，最后就死掉了，因为本质没有改变。
在这么确定性的情况下面，就会发现反正想不清楚，阿里巴巴最厉害的就是靠心力，要死一起死要活一起活，这个时候还要建立团队的believe。让天下没有难做的生意，是认的，但如何做到，这其中就会有技术之争。这些问题简单来说就是叫运营一个组织的问题。怎么运营这个组织，协同、变革、创新，建立这个Believe，这些都是运营组织的问题。
某种程度上HRG做基础和主干的东西，后面的形式，怎么运营一个组织、怎么发展一个组织，这个能力变得非常重要。这就跟美军的发展是一样的，二战的时候还可以用地面部队，现在打仗就是原来你要那个地面部队，你也训练步兵去瞄准靶子，其实没有要求那么准，但是按照现在的战争打法，必须一枪毙命，本来是打眉心的，结果打到左肩膀了，那个人多叫一声，你派出那五个人，被发现了，就死掉了，所以变得同样的训练，要求是要让他出来之后就倒在地上了。（同样的能力要求，标准会有所不同。）
所以说运营组织就是HRG的能力，大家平常也在面对。实际上很多时候，因为问题太难，暂时想不到办法，就让他滑过去了，或者是解决了一下，过段时间问题又出来了。怎么样你真正这里面找到命门，有针对性地解决，用什么出发点去解决，为了解决这个问题，要跟这里面的人与事建立什么关系，要在这个世界中有什么样的影响力，建立什么样的影响力，这就是在运营组织。
六、工具运用能力
如何运用工具真正地去运营组织能量？
当前的组织发展工具很多，当你在听说某个工具之前，如果不了解为什么要用这个工具，它到底对你意味着是什么，跟你有什么关系，你真把它用成工具了。
HRG面临很大的挑战或者选择，其实前面那一半的工作已经够繁重的了，一年当中要花多少时间在调薪、晋升、人才盘点、招聘这些事情上，算算基本上把你压垮了，时间都不够。后面的工作又是那么模糊不确定，有时候推一推，也不知道推到什么地方。很多时候，我们后面的工作能做一点是一点，但是先把基础的部分保证好，也因为这样子，很多事情就滑过去了。
组织原来的惯性下面继续在往前运转，有一些改善和完善，但是它可能没有发生质的变化，也就是说你的组织的人有没有说真正发现我们干这件事情，是真正改变客户的体验和价值的，所有的人都非常兴奋，所有的人都围绕这个点，能够形成合力，协同起来没有困难，因为我们都认这件事情，认我们共同的目标。
当出现问题的时候是背靠背的，我们从每个问题能沉淀出很多东西到平台里面，让平台变得越来越厚、越来越能够滋养。这里面对大家的挑战是什么，其实可能要问一个问题，就是我干吗要干后面的事情，因为后面不干是不会死人的，后面干了，前面没干好，你的工作是做不好的，你的老板告诉你HR基本工作没做好。但是我又没有那么多的时间，我只有有限的时间，怎么办呢，这个就是HRG一个最难的地方，我发现其实不是我们同学不想，你永远可以说我没有时间干这个事情，这就是现实。
HRG的工具，要把它化成自己的一种体验，增加自己的功力，你会发现不一样，在与业务Leader谈话时用上，就能影响他，你也能接受他的影响，你能转化他的影响。所以它不是讲讲就行的，还要投入巨大的精力，需要在原来满负荷的工作和你去开拓的，要挤开这条门缝中间做出巨大的整合，要找到中间可以融合的地方。你要去运用它，然后从成功或者失败中间去品味，才有可能会增加自己的心力、脑力和体力，然后在你的世界中间会变得有影响力，从你改变世界的那个组织和伙伴中间，找到价值。
1.hr需要什么能力
2.阿里巴巴的HR
3.HR的解决问题能力
4.HR实战：角色与能力危机
5.HR怎样提升“识人”能力
6.HR必备的能力有哪些
7.HR也需要提高客户意识
8.HR需要哪些素质
9.HR需要的八卦精神
10.企业究竟需要什么样的HR？
当前，许多文章和书刊都在大张旗鼓地传导执行力，其实胜任能力比执行力更为重要，做什么?如何做?做得好?没有足够的理解能力和适应力、素质基础与实操经验支撑，如何也会使执行力打折扣。其实，执行力源自胜任力，以下简要地对HR胜任力进行分析。
一、从人员配置谈起
人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调。充分开发和利用员工，实现组织目标。目前，人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。所谓以开发为先正是要求找对的人，做恰当(正确)的事。
从人的方面看，有能力性质、特点的差异，即能力的特殊性;个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么?最适合做什么?还有能力水平的差异，不同的人，能力是不同的，有的高些，有的低些。实际上也不存在两个能力水平完全相等的人，承认人与入之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的配置上，掌握用人方略：“大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。”
二、关键胜任能力因素
1、工作规范主要说明
什么类型的人能够胜任什么工作，这是工作规范中所要说明的，包括列出该职业所需的技能和资格条件等。这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘，从而对以后的甄选与录用工作提供帮助。
通常来说，要想预测一个人将来工作得怎样，最好看看他过去都有哪些成绩。这表明在挑选员工时，工作经历是一项重要的考虑因素。比如，很多企业在招聘广告都明确提出应聘者要具备几年的工作经验。但是，工作经验的质量和数量真的如此重要吗?一个有学历、有经验的人。一定能够保证他在未来的工作中会做得很出色吗?正如本人在HR认证课程中谈到的，资历和能力充其量只能是应聘与考察的条件，但不是绩效的证明。至少这些因素是不够完整的。
因此，在编制工作规范与描述时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的;哪些能力是在未来的工作中取得更好的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分出来，必备资格条件应包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技艺能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的“额外”要求，是帮助该员工在工作达至胜任且能成功的重要条件。
2、关键胜任能力描述
在多个顾问的项目调研与评价中，发现从企业出发的“理想”任职资格与条件中的一些关键胜任能力因素，包括与通常的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，对于许多工作来说，具体可见、以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、适应能力、工作风格、人际交往和沟通能力等。
①认知能力
主要指个人从自我角色出发的分析和思考问题的能力。比如，解决问题的能力、决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等：这些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能力更为重要。
②工作风格
这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下，是如何采取相应行动的。比如，市场部的岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：
他是否致力于建立和维系与客户的长期关系?
他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系?
他是否能耐心地倾听客户的反馈意见?
在做决定时，他是否能充分考虑客户的意见?
当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求?
从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。这些测试可通过相应的问卷方式进行。
③适应能力
通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如，一个新应聘到岗的员工，在试用期如何融入企业中，以不断调节自我去适应该企业“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。
④人际交往
与人打交道的方式方法，也属于一些胜任力的范畴。所谓平易近人，自然获得别人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫都。试想，自吹自擂者会得到同事的认同吗?
⑤沟通能力
这是与人际交往紧密联系的，而且是做为一个成功职业角色必不可少的技能。比如，一名人事行政经理，对沟通能力的测试是主要项目之一。
他是一个能够积极地倾听的人吗?
当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制?
他是否能够与各种不同特点的人配合工作?
在部门内，他是否能够激励下属的工作热情?
他是否尊重他人的意见和观点?
他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?
他是否能有效地化解人际矛盾?
在企业中，该职位随时随地都需要与人打交道。而且许多“是非曲直”不很清晰的人与事都需要面对和处理的。可以说，沟通能力和态度。很大程度上左右了人际关系的“好与差”。
三、胜任力特征分析
职位分析和说明往往和岗位胜任特征分析是连接的，一个是前提与基础，一个是校对与保证。一般地说，在实际操作上可以概括为发现胜任特征水平，基本界定胜任特征和评估胜任特征程度：
1、发现胜任特征水平
为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有职位说明书的资料中进行查询，有些岗位分类的资料中会显示山常见岗位的一些关键胜任特征，比如，所需技能和特长等。接近或相应同类岗位的胜任特征界定也可以作为参考;另一方面，也是更重要的方法就是运用关键事件的方法，这种方法往往是发现岗位关键特征的最常用的方法。
所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，从内到外找到问题的出处;这些原因往往就是关键胜任特征。关键事件法通常是在随机中或是任职者与其上级主管进行面谈与沟通时获得的。
2、基本界定胜任特征
从任职者和任职者主管那里获得的有关关键胜任特征的信息通常是比较散乱的，需要进一步归纳和整理。对关键胜任特征的界定通常要包括该胜任力的定义和行为描述，有时还要将行为描述划分成几个等级。
例如，人际交往与理解能力。其基本定义为：在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力水平。一般地是接层次或等级进行界定：
E级水平能够理解他人当前的情感;
D级水平不仅可以理解当前的情绪反应;
C级水平能够理解和明白对方的意思;
B级水平能够理解和把握“言外之音”;
A级水平能够发现和揭示复杂的潜在问题。
3、评估胜任特征程度
在上述关注和界定基础上，可以通过相关的图形对胜任能力水平进行分析(图略)，以得到招聘依据或在试用期胜任程度的判断，为成功地招聘所需要的人才奠定基础和做好合适配置与用人保证招聘从预期到实际的效果。
在实际考察中，根据职位要求，其测定和评估还有许多。比如：语言表达能力、书面文字能力、算术能力、空间判断能力和颜色分辨能力等等。
〖本文提示〗
许多情况下，企业都会通过测试做评估，如何找到能力的着陆点与创设适合与适应的工作环境也是有效检验胜任力的因素之一。值得注意的是，在企业用力人之胜任能力中，越是往高职位上升其人际交往与沟通能力应更强，它是营造胜任力的“催化剂”，更是实现职业目标的“驱动器”。
来源：财经网
[浅谈HR胜任能力分析]
解决问题的八种职业能力
职场上我们或多或少都会遇到一些问题，学会解决问题对于职场人来说是非常重要的，下面是关于解决问题的八种职业能力，希望对大家有帮助!
什么样的职业人才是企业所需要的，当企业面临问题的时候，他们要能够快速找到解决问题的办法并且独立解决问题。这时候就要求每个职业人都要具备独立解决问题的能力。
第一种能力是目标关注能力。
一个能够解决问题的职业人首先是能够迅速确定解决问题的目标并能够集中精力关注目标的人。有的人一天做很多事情，整天忙得焦头烂额，但效果却极差。为什么?目标分散。我称之为“目标分散症”。有的人则只关注工作本身，常常为了做某件事而做某件事，甚至仅仅是为了完成你交给的任务而完成，忘记了这个任务的真正目的。因此，我要求我的部门经理以及其他同事，在做任何事情的时候要首先想到做这件事的目标究竟是什么，想不明白就不要做。
第二种能力是计划管理能力。
职业人的工作效率首先来自于出色的计划管理能力。计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。计划阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。巴顿将军说过：“要花大量的时间为进攻做准备。一个步兵营进行一次配合很好的进攻，至少需要花两个小时的准备时间，匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。在战争中，没有什么不是通过计算实现的，任何缺乏细致、合理计划的行动都不会取得好的结果。”
第三种能力是观察预见能力。
良好的观察预见力让我们能够在竞争日益激烈的社会大环境下，寻找到很好的生存发展机遇，同样的也可以预防一些即将或者未来可能发生的对于我们事业有所阻碍的事情。可以说，成功源于拥有一双会观察、会发现的眼睛。
第四种能力是系统思考能力。
《第五项修炼》中提到的第五项修炼就是一个系统思考的问题，
实际上，中国古代智慧，特别是《易经》中的核心思想也是一个系统思考问题，强调了面对任何问题的时候，都要善于从整体上进行考虑，而不仅仅就事论事。只有这样，职业人才能形成大局观。
第五种能力是深度沟通能力。
美国著名企业家卡内基先生曾指出，一个人事业的成功因素，只有15%是由他的专业技术决定的，另外的85%则要靠人际关系。在这个人际关系复杂的'社会，要想使自己成功就应该强化自身的沟通能力。企业管理过程的大量问题也是沟通问题，甚至有的企业家称：“企业中99%的问题都是沟通造成的。”可谓“管理即沟通”。具备强大的沟通能力是解决问题的前提。
第六种能力是适应矛盾的能力。
企业经营管理过程中有大量相互矛盾的事情，很难找到十分绝对的问题，更是很少存在唯一的最佳答案。如果总是用“非此即彼”的思维方式，问题往往难以解决，甚至可能把问题引向死胡同。因此，职业人要善于适应矛盾，避免绝对化地看问题，拥有开阔的思维，不固守成功经验，既能这样又能那样，追求解决问题方案的开放性，不钻牛角尖。
第七种能力是全神贯注与遗忘的能力。
“未来不迎，既过不恋，当时不杂”，曾国藩这句话的意思就是，对于那些已经过去的事情，不要过于留恋;现在做的事情要清晰、有条理;那些将来可能发生的事情，还没有到眼前，不要着急处理。这可以说是曾国藩一生的职业总结。职业人要善于选择最重要的事情投入全部精力解决，有些事情则需要快速遗忘。
第八种能力是执行到位能力。
就个人而言，执行到位能力就是将事情做到位的能力，这是一切职业人的基本能力。如果不能说到做到，做到不能做到位，职业人也就缺少了立身之本，一切设想就会沦为梦想，一切问题仍然会是问题，甚至成为更加严重的问题。
具备这8种能力，是成功解决问题的前提和基础。我们在平时的工作过程中，应该努力地去培养这些能力。当问题来临的时候，我们会泰然处之，灵活地去处理它们。处理问题、求得生存与发展是我们职业人的根本目的。培养能力也是为了解决问题，我们的一切行为都要指向解决问题。
职业人的主要职责就是解决各种各样的企业问题，只有具备了关键的问题解决能力，职业人才能成为职业的。
第一种能力是目标关注能力。
一个能够解决问题的职业人首先是能够迅速确定解决问题的目标并能够集中精力关注目标的人。有的人一天做很多事情，整天忙得焦头烂额，但效果却极差。为什么？目标分散。我称之为“目标分散症”。有的人则只关注工作本身，常常为了做某件事而做某件事，甚至仅仅是为了完成你交给的任务而完成，忘记了这个任务的真正目的。因此，我要求我的部门经理以及其他同事，在做任何事情的时候要首先想到做这件事的目标究竟是什么，想不明白就不要做。
第二种能力是计划管理能力。
职业人的工作效率首先来自于出色的计划管理能力。计划就像梯子上的横档，既是你的立足之地，也是你前进的目标。计划阶段就是起步阶段，是成功的真正关键阶段。巴顿将军说过：“要花大量的时间为进攻做准备。一个步兵营进行一次配合很好的进攻，至少需要花两个小时的准备时间，匆忙上阵只会造成无谓的伤亡。在战争中，没有什么不是通过计算实现的，任何缺乏细致、合理计划的行动都不会取得好的结果。”
第三种能力是观察预见能力。
良好的观察预见力让我们能够在竞争日益激烈的社会大环境下，寻找到很好的生存发展机遇，同样的也可以预防一些即将或者未来可能发生的对于我们事业有所阻碍的事情。可以说，成功源于拥有一双会观察、会发现的眼睛。
第四种能力是系统思考能力。
《第五项修炼》中提到的第五项修炼就是一个系统思考的问题。实际上，中国古代智慧，特别是《易经》中的核心思想也是一个系统思考问题，强调了面对任何问题的时候，都要善于从整体上进行考虑，而不仅仅就事论事，
只有这样，职业人才能形成大局观。
第五种能力是深度沟通能力。
美国著名企业家卡内基先生曾指出，一个人事业的成功因素，只有15%是由他的专业技术决定的，另外的85%则要靠人际关系。在这个人际关系复杂的社会，要想使自己成功就应该强化自身的沟通能力。企业管理过程的大量问题也是沟通问题，甚至有的企业家称：“企业中99%的问题都是沟通造成的。”可谓“管理即沟通”。具备强大的沟通能力是解决问题的前提。
第六种能力是适应矛盾的能力。
企业经营管理过程中有大量相互矛盾的事情，很难找到十分绝对的问题，更是很少存在唯一的最佳答案。如果总是用“非此即彼”的思维方式，问题往往难以解决，甚至可能把问题引向死胡同。因此，职业人要善于适应矛盾，避免绝对化地看问题，拥有开阔的思维，不固守成功经验，既能这样又能那样，追求解决问题方案的开放性，不钻牛角尖。
第七种能力是全神贯注与遗忘的能力。
“未来不迎，既过不恋，当时不杂”，曾国藩这句话的意思就是，对于那些已经过去的事情，不要过于留恋；现在做的事情要清晰、有条理；那些将来可能发生的事情，还没有到眼前，不要着急处理。这可以说是曾国藩一生的职业总结。职业人要善于选择最重要的事情投入全部精力解决，有些事情则需要快速遗忘。
第八种能力是执行到位能力。
就个人而言，执行到位能力就是将事情做到位的能力，这是一切职业人的基本能力。如果不能说到做到，做到不能做到位，职业人也就缺少了立身之本，一切设想就会沦为梦想，一切问题仍然会是问题，甚至成为更加严重的问题。
具备这8种能力，是成功解决问题的前提和基础。我们在平时的工作过程中，应该努力地去培养这些能力。当问题来临的时候，我们会泰然处之，灵活地去处理它们。处理问题、求得生存与发展是我们职业人的根本目的。培养能力也是为了解决问题，我们的一切行为都要指向解决问题。
何伟
摘 要：培养学生解决问题的能力是小学数学课程标准的总体目标之一。要培养生解决问题的能力，必须遵循学生的认知规律，紧密联系学生的生活实际，创造性选择学生可感可知的学习素材，激发学生的学习兴趣和探究欲望。同时，要重视培养学生的审题能力，让学生养成良好的审题习惯。并且要引导学生在解决问题的过程中，形成初步的策略意识。
关键词：解决问题的能力 认知规律 审题能力 策略意识 自主探究
引 言
解决问题是数学知识的核心,解决问题能力是学生数学素养的重要标志,怎样培养和提高学生的解决问题能力?是很多数学老师思考的问题。下面就此结合我的教学实践，谈一谈对培养学生解决问题能力的思考与实践。
一、制约小学生解决问题能力提高的因素主要有：
1．学生的思维水平有限
根据皮亚杰的儿童智力发展阶段理论，小学生智力水平主要处于具体运算阶段，逻辑思维较弱。他们对抽象的概念的理解基本上依赖于感性直观材料，判断常带有具体性和片面性[1]。加上他们的语言组织能力、表达能力、判断能力相对较弱，这就直接影响到了对题意的正确理解。因此对问题中所提供的数学信息不能很好地进行组织，很难对这些信息材料进行积极、主动的整理加工，对信息作出选择和正确应用。
2．学生审题能力相对薄弱
小学生观察事物往往只注意整体，比较笼统，目的性不明确。如以下案例：在“认识乘法”一课中，一位教师在教学过程中出示了书上的插图，问学生：小朋友，你看到了什么？学生们踊跃发言：蓝蓝的天、洁白的云、青青的草地、弯弯的小溪……学生没有发觉关键的信息，老师急了，忙加以引导，问：你们看到了哪些小动物呢？数一数各有多少？……
再者， 现行的数学教材中，“解决问题”已不再是以纯文字的叙述，取而代之的是图文并茂，这样编排有利于学生自主学习和探究，可是，学生一碰到此类问题情境时，就会出现读不懂题意或审题不全的问题，出现不知道从何着手解决的现象。
3.解决问题策略意识模糊
《新课标》指出：面对实际问题时，能主动尝试着从数学的角度运用所学知识和方法寻求解决问题的策略；面对新的数学知识时，能主动地寻找其实际背景，并探索其应用价值[2]。然而，我们可以看到，在实际的教学中，学生解决问题能力的提高，很多时候还是依赖大量重复性的练习，这个问题存在的根本原因就是学生们解决问题凭借的是感性经验积累，解决问题策略意识模糊，没有真正掌握解决问题的有效策略。
4.解决问题的教学方式单调，缺乏学生的自主学习
在解决问题的教学中，我们总能看到这样的现象：教师重视提出一套如下的标准样板[3]审题-读题，叙述条件和问题。分析数量关系--或从条件想起，或从问题出发，或教师讲解，或一问一答;教师构造一套规范的“说法”，生模仿着说
列式解答--或教师做示范性板书，或学生板演。总结“套路”--提示这类题的特征，解题规律，注意事项。
教学以教师讲解为主，然后学生进行模式化的强化记忆，最后利用这种解题模式解决问题。学生解题过程实质上就是套用模式的过程，这种传统应用题的教学模式，导致学生上课缺乏兴趣，不愿意积极思考问题，课堂教学缺乏探究性。学生学的时候看似很明白，练的时候也清楚，用的时候糊涂。解决问题的能力未能得到提高。
二、如何有效培养小学生解决问题的能力
1.尊重学生的认知规律，联系生活实际组织教学
小学生的数学学习是以直观的行动思维、具体的形象思维为主，并与抽象逻辑思维互相促进的过程，具有较强的直观性。他们对完全借助语言文字传授的间接经验难以理解，而对直接看到的和自己动手实践操作的数学教学内容，就觉得容易接受。正是基于这一特点，教学中应为学生提供大量的丰富的感性材料，特别是加强动手操作，为学生理解、掌握数学知识提供认识上的支持。并且，数学知识学习的过程要与现实生活的密切联系，充分调动学生已有的经验，激发学生积极性[4]。如：在教学《100以内的数的认识时》，教师可以组织学生通过动手数小棒，数图片等方式，直观引导学生认识数的意义。同时，可以结合实际，让学生数一数班里有多少位同学？某某同学在第几组？“排座位”游戏等这样的现实意义的问题和方式，让学生认识数的基数和序数意义。这样学生不仅学好了知识，还有效地提高了解决实际问题的能力。
2.重视培养学生审题能力
有些学生在做题时没有读懂题目的意思。然而只要教师再把题目读一读，或者让学生再重新做一次，他们就会做对了。于是，我们在分析错题原因时，往往会给这些学生戴上粗心、马虎的帽子。深入分析，是不是粗心、马虎惹的祸呢?其实，在粗心、马虎的背后暴露的正是学生审题能力的薄弱。从学生看到题目到动笔解题之间有一个非常重要的过程，这个过程便是审题。审题是解决问题的基础和先导。审题能力是一种获取信息、分析信息、处理信息的能力，它需要以一定的知识水平为基础，更需要有良好的读题习惯、有效的思考方法为保证。这种能力的获得并不是一蹴而就的，它需要有一个学习、积累、反思、巩固、发展的长期过程。从低年级开始，我们就应关注学生审题能力的培养，帮助学生逐渐养成良好的审题习惯，形成较强的审题能力。那么要培养学生良好的审题习惯，该怎么做呢？我觉得需要做好以下几点：
(1)引导学生学会读题
这是培养审题能力的第一步，通过读题，使学生明确题意，为进一步思考作准备。教师在教学中要根据学生的年龄特点，对读题的形式和要求做出明确的规定，读题的关键是要读通句子、不漏字、不添字，认真仔细，读准。我们经常会发现，很多学生在解决问题时经常会用眼睛扫一遍，就急于动笔了，因为他们感觉这是平时见过的问题，事实上题目并不是他们“经验”里的样子，题目的意思已经发生改变。例如有这样一类问题：“判断下列各题错的要改正”。对于这类问题，有的同学只是粗略看一遍就开始做，结果是只完成了判断，而把另一个任务“改正”忘记了。还有的同学根本就不看题，也不去理解题意盲目地去做题。如有一道题要求是“求做鱼缸需要多少玻璃？”，只是按照习惯，把题目当成普通的计算表面积的题来做，结果造成错误。为了防止出现这样的差错，就要培养学生认真、严谨的读题习惯。
(2)培养学生正确、全面的观察问题习惯
心理学认为，在观察的过程中自始至终地伴随着思维活动。因而在数学教学中，要提高学生审题的能力，教师还必须有意识地引导学生学会观察，培养学生的观察能力，进而提高学生的审题能力[5]。
(3)引导学生在审题过程中养成仔细推敲，耐心思考的习惯。
要善于抓住题目中的关键，字、词或句，准确理解其表达的意义。只有让学生在审题中仔细推敲、咬文嚼字，才能真正理解题意。
只有学生的审题能力提高了，解决问题的能力也会随之增强。
3.培养学生解决问题的策略意识
数学解决问题教学的意义也在于：学生通过问题解决的数学活动，体验方法、形成策略，因此，我们不能把目光仅仅定格在让学生获得题目的答案上，不能只满足于数学概念的理解，数学公式的推导等过于形式化的方法上，更重要的是要适当加强数学解题策略的指导，只有掌握了解题策略，才能触类旁通，举一反三，不管遇到什么问题，都能得心应手，迎刃而解。例如在《认识三角形特征》的教学时，我让学生自己探索任意三根小棒能否围成三角形，先猜想，再让学生动手操作试围，验证自己的猜想。实验结果有所不同，这样使学生在具体的操作过程中产生思维冲突，从而提出数学问题“为什么有的能围成，有的围不成呢？”，有效地激发了学生探究的欲望，在进一步的探索交流中得出结论：即较短两条边的和等于或小于第三边时不能围成三角形，只有较短两边的和大于第三边时才能围成三角形。这种让学生“实践动手操作”的策略，让学生经历知识产生的过程，这样的数学学习是一种富有挑战性的活动，数学学习过程不在只是是模仿与记忆，更多的是学生数学建模的过程，优化了学生的思维，提高解决问题的能力。
4.激发学习兴趣，培养学生自主学习的能力
心理学表明，兴趣对认知具有促进作用。课堂教学不仅是传授知识，培养能力，发展智力的过程，更是一种师生心理相融、合作交流，表现个体的积极性和创造性，使学生全面发展的过程[6]。因此课堂教学应营造一个宽松和谐、兴趣盎然的学习氛围才能使学生积极、主动地参与到教与学活动中，从而调动学生的“情”与“知”，使学生真正成为课堂学习的主人。 这就要求教师根据学生年龄特点，通过说话、游戏、讲故事等形式，为学生创设愉悦的教学情境，使学生轻松、愉快地进入课堂教学中，从而进行积极主动地自主学习。当具备了积极的学习氛围时，教师要鼓励学生自己主动在现实中寻找用数学知识和数学思想方法解决问题的机会，并努力去实践。如：学校要举办“秋季运动会”，我提前给学生上了一节“学校运动会实践活动课”。学生对这个就在自己身边的题材很感兴趣，当教师提出在召开运动会中可能会碰到哪些数学问题时，学生积极性很高，纷纷谈了自己想到的问题：（1）运动会几时开始，几时结束，一共经过多长时间？（2）共有哪些比赛项目？我们班有哪些同学参加？男生几人？女生几人？（3）每个比赛项目各奖几名？我们班能有几人获奖？……学生提的问题与教师事先考虑的并不完全一致，但学生是学习的主人，于是我充分捕捉学生的问题展开讨论，并组织同学们一起解决。在解决问题的过程中，学生充分体会到数学的应用价值，也进一步培养了学生应用数学的意识和综合应用数学知识解决问题的能力。
总之，要提高小学生解决问题的能力，教师在平时的教学中必须要尊重学生的认知规律，引导学生学会从复杂的情境中解读数学信息，主动尝试从数学的角度运用所学知识和方法，探索多种解决问题的方法，注重解决问题过程的体验和解决问题策略的形成，提高学生解决问题的能力，发展学生的数学思维，提升学生的数学素养。
参考文献
著作类
[1]邵志芳:《思维心理学》，华东师范大学出版社，2001年2月，第79-81页
[2]肖川:《数学课程标准》2011版，湖北教育出版社，2012.2, 第65-66页
文章类
[3]郑毓信:《数学哲学与数学教育哲学》，江苏教育出版社，2007年版第8期
著作类
[4]林崇德:《小学数学教学心理学》，北京教育出版社，2001年版，第56页
[5]史宁中:《教育与数学教育》.东北师范大学出版社，2006年版
文章类
[6]沈超:<< 新课程下怎么教应用题>>,<<小学数学教师>>,2004年第7期
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