下面小编为大家整理了HR薪酬管理知识(共含12篇），欢迎阅读与借鉴!同时，但愿您也能像本文投稿人“不想甩你”一样，积极向本站投稿分享好文章。
应发工资
应发工资即根据劳动者付出的劳动，应当得到的工资待遇。
工资单上一般会有岗位工资、薪级工资、绩效工资、奖金、加班费、各种补贴津贴等等项目。这些全部加起来就是应发工资。
1990年1月1日实施《关于工资总额组成的规定》第四条规定，工资总额由以下部分总成：1)计时工资;2)计件工资;3)奖金;4)津贴和补贴;5)加班加点工资;6)特殊情况下支付的工资。
应发工资=基本工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资-劳动者因个人原因缺勤或旷工造成的工资或者奖金减少的部分。
实发工资
实发工资，也称应得工资，即劳动者应当实际得到或者用人单位应当实际支付给劳动者的工资报酬。
根据《工资支付暂行条例》的规定，单位可以代扣、代缴法律规定中规定的应由劳动者个人缴纳的各项社会保险费用、住房公积金，以及应当缴纳的个人所得税。
实发工资不等同于应发工资。实发工资=应发工资-五险一金个人缴纳部分―应缴个人所得税。
以月薪5000元为例(各地比例会有不同)：5000-400(养老)-100(医保)-10(失业)-600(住房公积金)-11.25(个人所得税)=3878.75元。
应发工资5000，实发工资是3878.75元。
缴费工资
缴费工资是单位和职工缴纳社会保险费的基数。它根据职工上年度月平均工资收入确定。单位缴费工资总额应等于本单位全部职工的缴费工资之和。缴费工资经社会保险部门核定后，全年不变。
缴费工资=应发工资。
应税工资
应税工资是在《个人所得税法》上的说法，即劳动报酬在扣除免税项目后的应当按国家规定缴纳所得税的部分。
而此处提到的“劳动报酬”，即应当是应发工资。应发工资中所有的组成项目，都在应当缴纳个人所得税的范围之内。
《个人所得税法实施条例》第二十五条规定：“按照国家规定，单位为个人缴付和个人缴付的基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、住房公积金，从纳税义务人的应纳税所得额中扣除”
劳动者个人应当承担的各项社会保险费用以及住房公积金是在免税范围内的。
我国对劳动者缴纳个人所得税是有起征点的，工资薪金所得的个人所得税免征额为3500元。因此，月工资收入在3500元以下的，无需缴纳个人所得税。综上，可得目前的应税工资应为：
应税工资=应发工资-各项社会保险费中应由个人承担的部分-住房公积金-个税起征点(3500元)。
税前工资
税前工资指交纳个人所得税前的应发工资。因为社会保险费不计入计税所得额，所以税前工资是没有扣除社保费用的。
税前工资=应发工资。
税后工资
税后工资指的是税前工资扣除个人所得税、四金(养老保险、医疗保险、失业保险、公积金)中的个人交纳部分后，实际到手的工资收入。
税后工资=实发工资。
了解了这几种工资的区别，你以为就可以玩转薪酬管理了吗?不会利用薪酬表单制作公司薪酬策略计划表，那些薪酬公式、数据、分析还总会让你肝肠寸断。好好学习去吧!
新经济引发的变革正冲击着各行各业，并深刻影响着组织系统的每一个环节，人力资源管理也不例外，新世纪人力资源管理也将面临一系列新课题。
一、人才主权时代已经到来
所谓人才主权时代，是指人才在我们这个时代有了更多的就业选择权和工作的自主决定权。一方面资本在追逐知识与人才;另一方面知识与人才也在雇佣资本。知识通过转化成资本的这种方式来实现知识和人才的价值。
二、管理重心转向知识性管理
本世纪人力资源管理的重心是知识性管理。管理对象出现了一种由知识性员工、知识工作设计、知识工作系统构成的新三角关系，新的管理对象需要新的管理法则，
人才的风险管理正成为人力资源管理的新课题。知识性员工拥有知识资本，所以他在组织中的独立性和自主性比较强，追求终身就业的办法转向追求终生就业的能力，这种追求的转向必将导致人才的频繁流动，企业的人力投资具有了高风险性。企业面临如何与员工建立一种新型忠诚的课题。2、办公室下再是知识性员工的必需，他们在任何地点、任何时间通过信息联接，都有形成一个智力资本工作的可能。如何来适应知识性员工工作模式的变化，也是对人力资源管理提出的新挑战。 3、知识性员工的工作过程难以把握，工作成果难以衡量，使得企业价值评价体系也变得复杂而不确定，这也成为人力资源管理的一个新课题。
三、人力资源管理的新职能
过去人力资源管理更多的是从单一的专业职能角度去行使一个行政管理的职能，那么现在，人力资源管理者要扮演一种新的角色。21世纪的人力资源管理，也是一项营销工作，就是把员工当客户，通过企业优异的人力资源产品与服务，去满足员工的需求，以及价值的实现，赢得员工的忠诚。人力资源的管理部门要向直接为顾客提供服务的人提供服务，其管理职能是为其他部门提供增值化的人力资源服务。
一、 人力资源角色定位仍需改善
近些年来，随着先进管理理念的引入和人才市场竞争的加剧，企业人力资源职能开始发生转变，从原来的人事管理，到职能辅助，慢慢过渡到现在的业务伙伴，但达到企业战略支持和变革先锋的角色地位，仍然任重道远，根据众达朴信调研数据显示，只有16%的参与调研企业把人力资源管理工作定位在战略合作伙伴，外资企业该数值为75.4%；超过半数的企业把人力资源管理者定义为人事管理和职能辅助。企业的人力资源管理着将会面临着从事务性管理逐渐向真正的资源管理和战略支持角色过渡的挑战；随着企业招聘工作难度增加，培训需求的不断提高，直线部门管理者对人力资源工作逐渐重视，近三分之一的企业认为业务伙伴是人力资源管理工作的重要角色定位，这一比例近三年以来不断提高。
二、 内外资薪酬差距明显
未来的竞争是人才的竞争，找到一个优秀的高级人力资源管理人才是在这场人才竞争战中抢占先机的重要条件。目前，60%以上的具有行业资深经验、掌握丰富管理技能和经验的人力资源管理者都选择在外资公司工作，较高的薪酬福利待遇是吸引人才的主要因素之一。从薪酬水平的角度可以看到内外资企业对待人力资源管理工作的不同态度。调研数据显示，以一类城市为例，中国本土外资公司人力资源总监年度总现金中位值为568042元，而民营企业该岗位的年薪中位值为286884元，相对差距近2倍；内外资薪酬差距体现在各个层级上，人力资源经理外资与民营的年薪收入中位值分别为284534元和155342元，相对差距在1.8倍以上；此外，人力资源主管的内外资薪酬差距在2倍以上，可以看到，内资企业对于基层人力资源管理者的定位很低。内外资企业对中高级人力资源管理者的需求将会越来越大，人才市场供不应求的局面短期内难以缓和，所以这类人才的薪酬福利水平将持续增长。
三、金融行业人力资源领跑
根据众达朴信薪酬调研数据显示，行业人力资源总监年度总现金金融行业独占鳌头，薪酬竞争优势明显。金融业是知识和智力密集型产业，随着金融全球化的加速，人力资源已逐渐超过物质资源而成为现代金融业的核心资源；房地产行业具有投资风险大、专业性强，投资回报期长和工作关系复杂的特点，对人力资源工作要求很高，以金融行业人力资源平均年度总现金收入为基数，房地产的薪酬系数为0.72；互联网和软件开发行业需要不断的探索和创新，从业者有年轻、知识层次高、“个性鲜明”的特点，流动率居高不下。优秀的人力资源管理者是以互联网和软件开发为代表的高科技行业稀缺人才，薪酬系数分别是0.74和0.71，
工程设计和建筑设计行业具有多项目人员配置和行业设计师人员流动率大的特点，人才严重不足，人力资源管理地位迅速上升，薪酬系数分别为0.7和0.69。新能源行业是中国未来发展的重点行业，行业人才布局展开，人力资源从业者走俏，薪酬系数为0.66；近年来，医药行业整合并购加速，并购后的企业人力资源整合成为重要课题，人力资源从业者薪酬系数为0.64；酒店行业和零售百货行业，基层人员用工荒严重，考验着人力资源管理者的业务能力，薪酬系数为分别为0.61和0.56。
物流行业有着区域分散、多层次化管理的特点，近年行业人力资源管理者薪酬水平涨幅较高，与高薪酬行业差距缩小，薪酬系数为0.59；此外，快消、汽配、服装纺织的薪酬系数分别为0.58、0.55、0.53和0.52。
四、 企业规模决定人力资源年薪收入
从企业规模的角度来分析，随着公司规模的扩大，人力资源总监的薪酬水平也在增加，一方面是由于人员规模大，人力资源管理难度增加，无论是招聘，还是薪酬绩效管理，对专业技术和管理经验的要求都很高，另一方面拥有大型公司管理经验的高级人力资源管理人才严重不足，也是企业管理者挖角的重点对象。
调研数据显示，1000人以上的人力资源总监年度总现金中位值为387423元，75分位值年薪超过了60万；500-1000人规模企业，人力资源总监的中位值为255638元，在职能部门比较中也处于前列，与研发和销售部门的薪酬差距在缩小。200-500人与200人以下规模企业人力资源总监年薪中位值分别为185634元和156782元，薪酬差距不明显。
五、上海地区人力资源薪酬水平具有竞争性
地区经济发展地位与薪酬水平呈线性关系，一线城市依然排名前四位。 以北京地区人力资源经理薪酬水平为基数，上海、深圳和广州的薪酬系数分别为1.18、0.95和0.92。华东地区是中国经济最为活跃的区域，人力资源管理理念较为先进，地区城市薪酬水平引领二线城市。以杭州、苏州和南京为例，薪酬系数分别为0.87、0.78和0.75；天津在华北地区薪酬水平处于前列，仅次于北京，薪酬系数为0.85，高级技术人才和管理人才往往从北京“挖角”；华中地区的武汉和郑州，薪酬系数分别为0.65和0.55。与华东和华北地区人力资源从业者薪酬差距明显；成都地区人力资源薪酬涨幅位于前列，薪酬系数为0.62，部分企业人力资源总监薪酬水平高于华中地区。东北地区薪酬水平较低，以沈阳和大连为例，人力资源从业者薪酬系数分别为0.48和0.6。
中国企业人力资源管理还有很长的一段路要走， 人力资源从业者们也需要不断提高自己的专业技能，积累管理经验。未来人力资源部门在企业管理和发展中必将起到越来越大的作用，与此同时，人力资源从业者要适当的向公司经营者要权，承担更多的责任和职责。众达朴信人力资源顾问雷永表示，人力资源从业者要提高在企业内部的话语权，提高制定人力资源战略规划的专业能力，帮助企业战略落地，用人力资源数据说话，提高人力资源的决策效率。
1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈?
薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。
2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些?
设计薪酬方案，可以分为7步。
(1)薪酬变革前期准备工作;
(2)薪酬战略澄清;
(3)职位评估或者职层排序;
(4)薪酬数据收集与深度分析;
(5)薪酬架构设计;
(6)福利设计;
(7)设计薪酬管理的运作体系。
至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资(保障员工基本生活)、绩效工资(保障员工干得好)、福利工资(保证员工走不了)、技能工资(人性化管理的需要)
3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答?
在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。
4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬该怎么谈?
要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。
5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些?
对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。
管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。
6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资?
对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。
7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资?
管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多民营企业里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针对此类情况您先了解应聘者的薪资要求及原薪资情况将意见反馈给相关人员。
8、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适?
首先要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利;其次可以询问他们目前或上一份的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方产生负面影响;第三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲目说出数字会破坏谈判的可能性。
9、面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是委婉表达看公司的安排?
首先你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中的一个平均薪酬，然后你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行业中的中上还是中下;最后你要给自己的薪酬定一个上限和底线，这样才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答。
10、在面试过程当中如何跟公司要薪酬?
(1)认识自己的价值。您必须清楚您能为组织做出多大贡献。并且要让招聘人员认同您的价值。
(2)让雇主对您产生兴趣，这样他们会更加慷慨大方。
(3)在开始谈判薪金前，您必须了解该岗位的平均薪金水平，您必须尽您所能了解到目标公司的薪金范围，或者该职位前任的收入。
(4)什么都替代不了事前的准备工作。如果您准备充分，在谈判中，您就会信心百倍、胜券在握。
(5)如果你是跳槽出来的，工资应该比上家单位要高，要以上家单位的工资为标的进行谈判。
11、面试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗?
站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如：在我们公司工作，你希望得到什么样的薪金待遇?你觉得自己每年加薪的幅度是多少?你愿意降低自己的薪水标准吗?从现在开始的三年内，你的薪金目标是什么?你认为我们给你提供的薪水如何等，侧面了解他对薪酬的看法。
当求职者问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值，不能一开始就公布职位的薪酬范围，这种做法对公司不利。要适当给予求职者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬，因为招聘过程中，经常出现招聘人员被求职者提供的原公司高薪唬住的现象。
12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大规模招人，怎么做既能留住面试者又不影响谈薪?
根据市场调查和领导敲定一个大概区间，拟定一个试用期工资，或者与领导沟通后保证一个大概水平告诉新人不会比同行业低。
13、招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么办?
(1)告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，这时候，要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系。
(2)弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码
(3)展现“全面薪酬”。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。
14、谈薪有哪几个恰当的时间点?
一般薪酬谈判都要经过2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有1-2天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供原单位薪酬记录(工资条、存折)，或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。
15、公司对薪酬实习的是保密制度，面试时怎么才能绕开薪资话题进一步的面试?
薪资本来就是敏感话题，不可能绕开，建议你们的面试流程可以分成几轮，初次筛选可以不回答这些问题，待到后面有进一步合作意向时，保留给薪范围上限，告诉下限及中间值，等到最后遇到条件级合适者时还可以有往上调整的弹性空间。
16、求职者想问薪资待遇带如何去问?
我认为你要掌握好你的立场，作为一个HR，不必也不可能让每一位应聘者满意，否则你自己肯定不满意了。如果是作为应聘者，自己首先该有个工资的底线和上限，这样才能去跟录用单位谈，可以直接说出你的上限值，再视情况而定。
17、求职者应聘的岗位和他的工作经验不匹配，薪资还应该参考他以前的工资吗?
不必参考，因为他在此岗位是新岗位，没有经验，建议遵循公司的岗位工资标准。
18、无法接触到公司的薪资标准，在面试的时候不得不涉及到薪资谈判该怎么办?
在跟应聘者沟通时可以先告知企业情况及岗位的一些信息，若应聘者询问工资问题时您可以先了解他的基本情况，告之公司薪资弹性较大会视人员工作能力及岗位情况确定薪资，具体该岗位的薪资在我们面试后结合您的情况来确定。从而传递给应聘者一个信息，我们知道您的大致要求，企业会综合考虑。
用人部门应该知道，建议与用人部门领导多沟通，若果用人部门也不知道，老板应该有一个能够接收的薪酬范围，与老板沟通，同时结合求职者本人的情况，界定一个比较合适的工资标准。
19、在不明确具体岗位的工资待遇时，求职者问到薪资该怎么样巧妙的绕开这个问题?
就说我公司这个岗位不设上限，如果能力达到，月薪过万都不成问题，关键看你的面试和实际工作中的表现了，最终待遇我会在您通过面试后与公司领导协商后就是给予你一个回复。
20、应聘时答应员工的薪酬待遇与实际发放的不一样，但又没有书面的证据，员工也只是口头说，这种情况下如何处理?
入职后实际得不到答应的? 从员工工作还不够完善方面做一些心态上的引导，让他将工资未能满足的情绪转移到工作还未达标上来。
hr薪酬谈判技巧
HR如何在谈薪过程中占据主导位置?HR要想薪资谈判的环节取胜，就必须掌握薪资谈判技巧。
HR面试谈薪技巧
压
在谈薪酬时适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性地看待薪酬。
事先摸清楚应聘者的薪酬底线。
强调公司很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。
拉
如果说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。
面试时避免应聘者把注意力全部集中到薪酬上，转而告诉应聘者，企业的很多核心价值点，比如公司品牌、工作平台、隐性福利、工作环境等，逐步展现给应聘者，让其增强对企业的信心，提升整体的吸引力。
这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。
同时告知应聘者在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。
这些信息是用以满足应聘者的潜在需求，增强其心理保险系数，帮助其做出签约的决策。
当然，资深HR擅长做应聘者的求职需求分析。
一方面可以从应聘者离职的原因来分析，这就是其在原公司不能得到满足的部分，在面试时可以问应聘者对原公司最不满意的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等。
在薪资谈判阶段往往要抓住应聘者的最关键的需求点来施加影响并作出适当的吸引举措。
靠
就是薪酬谈判时，HR可以根据应聘者的心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动应聘者。
人都是情感的动物，因此在谈判过程可以软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，HR感性的说服可能会起到催化剂的作用。
比如HR会关心应聘者的职业生涯规划发展，关注应聘者经济压力是否大，关注对方家庭离工作地点较远等。
隐
薪酬待遇不是很具备市场竞争力的公司，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或者月薪)，至于其他相关数据，则可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法而不涉及具体金额，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间，或是在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。
以下就HR与应聘者进行薪资谈判时遇到的问题一一解答：
1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈?
薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的'公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。
坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。
薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。
如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。
关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。
如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。
2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些?
设计薪酬方案，可以分为7步。
(1) 薪酬变革前期准备工作;(2)薪酬战略澄清;(3) 职位评估或者职层排序;(4) 薪酬数据收集与深度分析;(5) 薪酬架构设计;(6) 福利设计;(7)设计薪酬管理的运作体系。
至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资(保障员工基本生活)、绩效工资(保障员工干得好)、福利工资(保证员工走不了)、技能工资(人性化管理的需要)。
3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答?
在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件级佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。
4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬该怎么谈?
要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩效工资标准。
公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。
5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。
整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些?
对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。
管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。
6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资?
对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。
7、招聘管理岗位人才，老板又没给薪资范围该如何谈薪资?
管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，给出大致的薪资区间，但在很多民营企业里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针对此类情况要先了解应聘者的薪资要求及原薪资情况将意见反馈给相关人员。
8、怎么在面试过程中洽谈工资待遇合适?
首先要注意的是尽量避免摊出所有底牌，这样对公司很不利;其次可以询问他们目前或上一份的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样当对方说出理想待遇而公司又达不到时，容易让对方产生负面影响;第三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲目说出数字会破坏谈判的可能性。
9、面试过程中对于薪资谈判有什么技巧吗?
站在用人单位的角度来看，面试中可问些相关问题，比如：在我们公司工作，你希望得到什么样的薪金待遇?你觉得自己每年加薪的幅度是多少? 你愿意降低自己的薪水标准吗?从现在开始的三年内，你的薪金目标是什么?你认为我们给你提供的薪水如何等，侧面了解他对薪酬的看法。
当应聘者问用人单位薪酬相关时，要只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值，不能一开始就公布职位的薪酬范围，这种做法对公司不利。
要适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的看待薪酬，因为招聘过程中，经常出现招聘人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象。
10、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大规模招人，怎么做既能留住应聘者又不影响谈薪?
根据市场调查和领导敲定一个大概区间拟定一个试用期工资或者与领导沟通后保证一个大概水平，并告诉新人不会比同行业低。
11、招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么办?
(1)告知定薪原则。
有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，这时候，要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系。
(2)弱化应聘者重要性。
强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。
(3)展现“全面薪酬”。
人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。
12、谈薪有哪几个恰当的时间点?
一般薪酬谈判都要经过2-3次以上，而非一蹴而就的。
在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有1-2天作为缓冲。
让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。
当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供原单位薪酬记录(工资条、存折)，或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。
13、公司对薪酬实行的是保密制度，面试时怎么才能绕开薪资话题进一步的面试?
薪资本来就是敏感话题，不可能绕开，建议你们的面试流程可以分成几轮，初次筛选可以不回答这些问题，待到后面有进一步合作意向时，保留给薪范围上限，告诉下限及中间值，等到最后遇到条件级合适者时还可以有往上调整的弹性空间。
14、求职者应聘的岗位和他的工作经验不匹配，薪资还应该参考他以前的工资吗?
不必参考，因为他在此岗位是新岗位，没有经验，建议遵循公司的岗位工资标准。
15、无法接触到公司的薪资标准，在面试的时候不得不涉及到薪资谈判该怎么办?
一、在跟应聘者沟通时可以先告知企业情况及岗位的一些信息，若应聘者询问工资问题时您可以先了解他的基本情况，告之公司薪资弹性较大会视人员工作能力及岗位情况确定薪资，具体该岗位的薪资在我们面试后结合您的情况来确定。
从而传递给应聘者一个信息，我们知道您的大致要求，企业会综合考虑。
二、用人部门应该知道，建议与用人部门领导多沟通，若果用人部门也不知道，老板应该有一个能够接收的薪酬范围，与老板沟通，同时结合求职者本人的情况，界定一个比较合适的工资标准。
16、在不明确具体岗位的工资待遇时，应聘者问到薪资该怎么样巧妙的绕开这个问题?
就说我公司这个岗位不设上限，如果能力达到，月薪过万都不成问题，关键看你的面试和实际工作中的表现了，最终待遇我会在您通过面试后与公司领导协商后就是给予你一个回复。
从筛选简历时看到应聘者的薪资要求，到入职时薪酬谈判，招聘的任何过程都会接触到薪资问题，如果自己对市场行情、公司岗位薪酬体系、福利体系不了解，确实无法做好薪酬谈判工作，要不就被应聘者要挟给高工资，打乱了工资薪酬体系；要不就因为谈薪失败导致优秀的应聘者和公司失之交臂。我大概把经历过的薪酬谈判总结如下：
（1）初试：打消应聘者不切实际的薪资期望
例如，曾经有个从外地过来的应届本科生来应聘我们公司，初试时提到说希望试用期工资6K，并且说没有6K感觉在深圳很难生活下去，当时我马上问他这个说法是从哪里来的，并且和他解释大概现在的深圳住房和吃饭等基本消费是多少，澄清他的思想误区，并且和他介绍我们这个岗位初期是脱产培训，公司需要专门指派导师全力投入培养新人，新人没有任何产出，公司为了挽留人才，会给予新员工有竞争力的薪酬和补助等，等他了解了基本情况以后，开始认同我们公司的薪酬体系。
（2）复试：引导应聘者关注公司的优势，弱化其对工资的关注
一旦公司对某个应聘者感兴趣时，就正式进入薪资谈判了。
第一，显示公司的规范性。
HR代表着公司的形象，在和应聘者谈工资时，应聘者一般会期望谈多少公司给多少。公司一定不能给应聘者这样的印象觉得工资是谈来的。例如，我复试时会明确和应聘者说不管应聘者提的期望如何，公司都有自己的基本薪酬体系，而且经过薪酬调查，我们公司的薪酬在行业内是有竞争性的，我们不会因为应聘者提了过低的工资要求就给其比薪资体系更低的工资。同样，公司也不会为了一个人而破坏公司整体的薪酬体系，为了引进一个人而破坏公司其他人的公平，得不偿失。
第二，HR心理上弱化应聘者的重要性。
我们经常出去买衣服时，我们一旦对某件衣服感兴趣时，在谈价钱时，都会和店员说这件这里不好那里不好，不值得这个价，而店员就会强调说这个衣服比那件好多了，那件衣服低价就可以买到。这个谈判技巧可以用在薪酬谈判上。
因为人难招，所以HR难免在遇到合适的人时马上两眼发亮，应聘者提出什么要求都答应，人才是难求，但是我们展现给应聘者的态度时要很注意，既要显示公司对他的兴趣，又要显示公司还有其他人在比较，不能应聘者觉得这个岗位没有我就招不到人了。例如我有一次和应聘者面试以后，她的工资期望比公司能给的高，用人部门对她很满意，很着急希望此人能马上上岗，但是薪资又满足不了，所以当时面试完以后没有马上给她打电话通知入职和确定薪资，因为一旦这样，就会让她感觉公司很着急，在薪资方面更加难谈下来，而且面试后我和她再次进行了简单的沟通，和她谈了她在面试中表现出来的问题，和她提一些改进建议和求职方向方面的建议，同时告诉她该岗位也有一些其他人在竞争，用人部门还需比较，让她感觉到公司的专业性，同时也感觉到公司在一个简短的面试中都能给她建议，进来后学到的肯定会更多。
第三，向应聘者重点展现公司能给他什么。
如果应聘者纠结现在的工资，那么我们就重点谈公司除了工资，还能给他什么，例如培训机会、更多的福利、更好的发展平台、更多的实践机会等等。例如，我曾经招聘过一个前台，前台的工资在文职类工资中算比较低的，这个前台对工资也是不太满意，当时我重点和她谈了未来公司能给她的学习机会，例如她可以做一些增值的工作，学HR的知识、参加HR培训、有机会可以接手HR的工作等，她后来是为了这个学习机会而进来的，经过一段时间的努力，也顺利转岗成为了HR。我们还招聘过一个中层管理人员，由于这个岗位非常难招，虽然其工资达不到她的期望，后来公司根据制度给予其弹性上班时间和在家办公的权限，以便她上班下班可以灵活安排来照顾家庭，她也可以考虑做半全职半兼职的方式来工作，后来公司是成功引进了这个人。
（3）背景调查：验证应聘者的过去薪资是否属实，以便增加薪酬谈判的砝码
基本应聘者在面试提到过去的工资时，都会比实际的高，文员助理的一般职位是高500-1000左右，如果应聘者本人薪资已经有7-8K了，那么他可能提到之前的薪资是1W以上，还有年终奖等福利也会拔高来说。这个时候我们可以通过几种方式来分辨真伪。
第一，面试时通过具体的追问来辨别其实际收入是多少，一般面试时，应聘者会说他过去的工资和期望的工资是多少，那么我们要马上追问其提到的工资是税前还是税后，是基本工资还是包括提成，是否包括奖金，是否包括五险一金等福利。
第二，根据其提到的业绩和提成来核算其实际到手的工资是否属实，如果应聘者提到的工资是虚报的，一般经不起HR的关于指标和提成等核算的连番追问，多问几个问题，马脚就露出来了，这个需要HR的快速心算能力和逻辑推算能力。
第三，要求应聘者提供过去的工资单或者收入证明来证明其过去的实际收入。
以上几个方式都可以防止应聘者拿过去的工资来漫天要价，威胁公司。
要想做好薪酬谈判，第一要了解公司情况，第二要了解应聘者背景，第三要了解薪酬制度（业内和竞争对手），第四要懂谈判技巧。平常多练，熟才能生巧。
1.HR薪酬谈判技巧
2.HR如何做好绩效目标
3.HR必学：年度薪酬调整
4.HR需要解决的薪资谈判问题
5.HR该如何做好绩效面谈
6.HR如何做好向上管理
7.HR如何做好新员工的入职管理
8.企业HR如何做好这些工作
9.HR如何做好绩效考核
10.HR如何做好招聘工作？
1、对于一般的操作员工，通常是经过文化知识及体能测试后合格人员进行面谈，招聘广告上告知的薪酬是最低标准，比如说当时是730元，但有100元的浮动范围，我是根据应聘者的学历，反应能力，体质，尤其是类似的工作经验来判定，通常新员薪酬都一样730元，但有3年、5年以上经验且相当优秀的，有的750元，有的780元，不过这些人员很少，员工薪资是保密的，并且对这几个人会单独说明：如果三个月的试用期跟其他人绩效一样，那么转正的工资一样（试用合格转正都会调薪），如果真的特别优秀，那么以后面晋升班组长会优先考虑。
2、对于管理人员或高级技术人员、工程师，这些人员都是要求有3年以上相关工作经验，且学历要求较高，至少大专以上学历。经过性向测试、专业测试，合格后进行面谈，他们最后都会问薪酬，我一般会反问他们，您的期望值是多少？心里一般会以他个人提出的薪酬期望值*80%再谈。主要有三种状况：那种漫天要价，从简历、测试基本合格的，交谈中判断能力就一般的，我一般出这个岗位的最低价，（3000～5000元）几乎没有上浮的可能性，除非是长时间招不到人，这种人是可用可不用的；测试比较好，能力强，要价比较低，我会站在公司留人的角度，在最后谈好的基础上提高一点点，让其有感恩公司的成份在里面；对于那种能力很强，要价有超出该岗位薪酬最高价位的，我会尽量压到范围内，承诺其试用期表现突出，可以提前一个月转正，（一般试用是三个月）拿到转正薪资，以后表现好，是晋升、提拔的优选，画一饼，谈愿景，还不行的话，我会征求总经理的意见，不同意，则放弃，同意的话，合同附加协议条件，试用期每个月主管考核，如达不到要求，降薪（超出部分），转正薪资同原定该岗位一样。
[HR如何做好薪酬谈判？]
薪酬福利是每个员工都关注的问题，也是提升员工满意度的关键因素之一，公平性和竞争性是维护员工对薪酬满意度的两大原则，公平性可以通过公司的组织、职位系统和评价系统完成。烽火猎聘资深顾问认为目前企业面临的问题是如何能保证支付的工资在市场上具有竞争性，也就是如何根据薪酬策略，将本企业的薪酬与市场实际水平进行比较，以确定支付的薪酬的相应范围。这就必须从外部获取相关的情况，包括熟人问讯、收集候选人薪资信息、个别职位非正规调研等，但是这些信息不具备完整性和系统性。
薪酬调查就是用来解决这一问题的，
在企业整个薪酬战略体系中，薪酬调查就是一个接口，通过薪酬调查，企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行对比，由此可以检查出自己所支付的薪酬与预想的水平是否一致，或根据市场数据来确定为达到本企业的战略目标及相应的人力资源战略目标所应支付的薪酬水平。
企业的薪酬福利体系对企业的发展有着举足轻重的作用，其参考依据必须是客观准确的，所以，薪资调查应当在严密而科学的体系中进行，它必须由权威的调查咨询机构来组织并实施。理论上讲，任何调查结果都不可能是实际市场值的完整反映。
薪资福利调查的目的是使用科学而系统的方法，通过合理的职位、组织结构、行业、竞争者和公司分类，在可以被接受的程度上最大限度接近真实值。当分类越细则越接近市场值，但是成本也越高，价格也越贵。
【牛津管理评论-讯】薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬体系的设计与管理不是一件容易的工作，如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥，就可能会影响到劳资关系的稳定，轻则影响员工的工作积极性，说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展，
如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：
1注意薪酬结构要合理
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。
2注意薪酬水准具竞争力
薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
3注意执薪公正，做到同工同酬
如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量，
4注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均
如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理
5注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大
中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
6注意调薪有依据，绩效考评公正、公平
企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。
7注意薪资计算准确，发放及时
企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。
8注意公司利润与员工适当共享
企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配，这同期股期权的激励还不一样。
一、全国薪酬状况对比
1、各省市HR薪酬状况对比
调查表明，沿海地区薪资明显高于内地省市，上海领跑全国薪资，沿海地区中北京、广东、浙江、江苏为经济强省，福建、天津、山东、辽宁薪资在沿海地区为第二梯队;西部地区四川、重庆、新疆薪资状况较佳，其他西部省市样本太少未列入统计;中部地区经济发展不平衡，整体落后于沿海地区，山西、河南、江西在中部地区薪资较低。
2、全国HR薪酬分布情况
调查表明，有25.42%的专员薪资在 3001-3500元范围，有36.75%的专员薪资在-3000范围，还有11.33%的专员在4001-4500范围，共有超过62.17%的专员薪资在-3500范围;有18.31% 的主管在3001-3500范围，有 28.26%的主管薪资在3501-4500，有16.71%的主管在5001-6000范围，共有46.57%的主管在3001-4500范围;有19.54%的经理在5001-6000范围，有12.51%的经理在7001-8000范围，还有11.77%的经理在4001-4500范围，共有46.85%的经理在5001-9000范围;有13.47%的总监在12001-15000范围，有12.15%的总监在9001-10000范围，有11.27%的总监在15001-20000范围，共有39.68%的总监在10001-25000范围。
二、城市薪酬状况对比
全国二十大城市薪酬状况对比
调查表明，上海的薪资领跑全国，广州较北上广深薪资最低，沿海城市薪资明显高于内地城市。 HR薪酬的城市排行，基本反映了当前中国经济的地域发展情况，东部沿海薪资较高，成都、重庆、乌鲁木齐在西部城市中一马当先，中部地区经济发展状况明显落后与沿海城市，北上广深无疑为国内一线城市。
三、各行业HR薪酬状况对比
1、全行业
调查表明，金融业(保险/银行/投资)是起薪最高的行业，酒店/餐饮/旅游等行业薪资较低，计算机/通信/互联网/电子行业薪资表现抢眼，房地产/建筑行业薪资并不如预期中高。 可以说明金融业(保险/ 银行/ 投资)和能源/冶炼/材料/化工行业是高收益的行业，计算机/通信/互联网/电子行业异军突起，具有巨大的潜力，酒店/餐饮/旅游和教育/培训/院校行业收益较低。
薪资构成
一、工资构成状况
调查表明，基本工资+绩效工资+年终奖的工资构成，在HR各级别都是最多的形式，分别有24.28%和21.50%的专员是固定月薪和固定月薪+年终奖，有19.62%的总监是年薪制。
二、绩效工资比例
调查表明，分别有38.81%和35.10%的专员和主管是没有绩效工资的，有39.49%的经理有10%-30%的绩效工资，有40.12%的总监有10%-30%的绩效工资。
三、年终奖状况
调查表明，分别有30.79%、21.93%、16.02%、15.56%的专员、主管、经理、总监没有年终奖，有13.74%的专员年终奖在3001-4000范围，有15.55%的主管年终奖在3001-4000范围，有11.51%的经理年终奖在10001-20000范围，分别有24.44%、17.78%的总监在10001-20000和20001-50000范围。
四、工资扣税形式状况
调查表明，全国53.29%的HR按国家规定扣税，上海地区有18.61%的HR单位帮忙避税，税不多。
五、福利状况
1、缴纳社保类型状况
调查表明，分别 19.9%、13.8%、17.5%、18.5%、18.5% 的 HR 缴纳了基本养老保险、综合医疗保险、生育保险、失业保险和工伤保险，还有1.3%的HR都未缴纳保险。
社保的缴费工资基数状况
调查表明，全国近半数的HR是按照按最低工资标准缴纳的社保，北京和上海按照按实际全额工资交的比例最高，分别为18.37%、24.44%，上海地区没交社保的比例只占1.53%，全国最低。
3、个人所交社保费用占工资比例状况
调查表明，全国近八成HR个人所交社保费用占工资比例在10%以下，上海地区有24.17%的HR个人所交社保费用占工资比例在10-15%，河南地区有17.27%的HR未缴纳社保。
4、公积金的缴费工资基数状况
调查表明，全国近半数的HR未缴纳公积金，广东地区21.31%的HR按最低工资标准缴纳公积金，上海地区只有15.28%未缴纳公积金，且有26.81%按实际全额工资交，河南地区有62.81%的HR未缴纳公积金。
5、个人所交公积金费用比例状况
调查表明，浙江和福建分别有52.83%、53.59%的HR未缴纳公积金。
6、伙食补贴状况
调查表明，全国有36.32%的HR没有伙食补贴，广东地区有18.73%的HR包吃，浙江地区有40.06%的HR伙食补贴在101-300范围，湖南地区有25.55%的HR包吃。
7、住房补贴状况
调查表明，全国有80.07%的HR没有住房补贴，深圳地区有10.53%的HR包住，北京地区有1.13%的HR住房补贴在1000-1500范围。
8、交通补贴状况
调查表明，深圳地区有83.49%的HR没有交通补贴，北京地区有12.39%的HR补贴范围在0-100范围，上海有15.28%的HR补贴范围在101-300范围。
9、工龄工资状况
调查表明，上海地区有81.53%的HR没有工龄工资，高于全国水平，广东、北京、江苏没有工龄工资的比例均高于全国水平。
六、薪酬满意度状况
调查表明，全国分别有13.19%和34.72%的HR对当前的薪酬状况非常不满意和不满意。北上广深中，深圳不满意的比例最高，北京非常不满意的比例最高。长沙在几个比较城市中，满意当前薪酬状况的比例最高，郑州非常不满意的比例最高。
七、跳槽状况
调查表明，全国近半的 HR 都处在观望状态，正打算打算跳槽的占29.15%，上海地区在几个一线城市忠诚度最高，深圳地区忠诚度最低。
如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系，做到按劳分配，多劳多得，公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时，要注意以下八项细节：
1、注意薪酬结构要合理
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占 40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。
2、注意薪酬水准具竞争力
薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
3、注意执薪公正，做到同工同酬
如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。
4、注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均
如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。
5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大
中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
6、注意调薪有依据，绩效考评公正、公平
企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。
7、注意薪资计算准确，发放及时
企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。
8、注意公司利润与员工适当共享
企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。
薪酬方面有一个经典的4P原则，在这个原则下，大家可以大致捋清楚薪酬管理的脉络。
1)P1：以战略定位----Price：根据企业战略，制定薪酬价位;
2)P2：以岗位定级----Position：根据岗位要求，制定级别;
3)P3：以能力定薪----Personality：根据个人能力，确定薪酬;
4)P4：以绩效定奖----Performance：根据个人绩效，发放奖金。
有了脉络之后就要开始明白薪酬该如何去设计，大体的套路和步骤有哪些?
完整的薪酬设计流程主要分为四大阶段：工作分析阶段、岗位评估阶段、薪酬调查阶段、薪酬设计阶段。
工作分析阶段：
工作内容：价值观调研、组织结构梳理、职位说明书;
主要工作任务：了解企业价值观、文化理念和企业战略目标、确定薪酬策略和原则、梳理企业的组织结构、通过工作分析、形成职位说明书、确定每个职位的工作职责和任职资格;
主要工作方法：一对一访谈、问卷调查、企业资料收集、现场观察、座谈调研。
岗位评估阶段：
工作内容：评估工具设计、进行评估、岗位等级划分;
主要工作任务：：确定企业的岗位体系、设计评估工具、成立评估小组、培训评估小组、进行评估、数据统计、对评估结果调整、岗位等级划分;
主要工作方法：评估工具应用、现场讨论、问题汇总，统计公开。
薪酬调查阶段：
工作内容：内部调查、外部调查、薪酬定位;
主要工作任务：：内部薪酬数据调研分析、外部市场薪酬调研分析、确定企业薪酬定位;
主要工作方法：信息调查、问卷调查、采购数据、数据分析。
薪酬设计阶段：
工作内容：薪酬结构设计、薪酬制度设计、薪酬体系调整;
主要工作任务：：薪酬等级设计、薪酬结构设计、薪酬数据测算、薪酬体系优化与调整;
主要工作方法：薪酬结构模型、薪酬等级模型、数据测算、体系检验。
所有阶段以薪酬设计阶段为最难的一部分，有网友总结过二十步薪酬设计的流程，小汇再做一些补充。
第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级，等级不宜过多;
第二步，确定最低一级工资的中位值(50分位)，数据可以从外部数据或者岗位价值评估获得;
第三步，确定幅宽，一般50-100%，宽幅不宜过高;
第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/(1+幅宽/2);
第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*(1+幅宽);
第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%，层级越高递增越弱，层级越低递增越强;
第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值;
第八步，确定档差，公式：档差=(最高值-最低值)/(档级数-1);
第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据;
第十步，确定重叠度，公式：重叠度=(下一级最高值-上一级最低值)/(上一级最高值-上一级最低值);重叠度一般20%-40%合适;
第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可;
第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以12;
第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12;
第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图;
第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图;
第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行180度翻转;
第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据;
第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图;
第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线;
第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白;
★ 管理知识培训体会
★ 管理知识培训心得
★ 薪酬心得体会
★ 薪酬设计方案
★ 薪酬保密制度
★ 薪酬调查报告
★ 薪酬制度
★ 薪酬调查报告
