下面是小编为大家整理的学习宝洁，探寻家电企业品牌建设的捷径（共含10篇），欢迎阅读与收藏。同时，但愿您也能像本文投稿人“Phantomouse”一样，积极向本站投稿分享好文章。
家电行业作为久经市场考验的传统行业之一，在国内发展是比较成熟的，尤其是在制造和分销方面，国内家电企业拥有无可比拟的优势，但是，立足于规模制造起家的国内家电企业长期以来都是把主要精力放在工厂和渠道建设上，对于品牌建设要么是选择放弃，要么是缺少章法。据笔者了解，不少大型家电企业管理人员的思想观念仍停留在“酒香不怕巷子深”的年代。
国内家电企业其实更需要品牌建设。首先，由于假冒伪劣产品较多，国内消费者与欧美发达国家消费者对品牌的认识明显不同，欧美发达国家消费者看重的是不同品牌提供的不同特色风格的产品或服务，而国内消费者更多是把品牌看作质量的承诺，售后服务的保障，因此在国内品牌是可以直接带来销量的；其次，绝大多数的家电企业都没有系统化的进行品牌建设，其中包括一些产品类别的领先企业。整体来说，家电市场品牌真空地带广阔，投入产出比相对较高。
宝洁连续多年被评为美国10大最受尊敬企业，被《财富》杂志评为最值得长期投资的企业，
宝洁每年花费30多亿美元，在全球进行品牌营销，所营销的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，拥有50亿消费者，美国98%的家庭使用宝洁的产品，远胜过世界上任何一家企业。宝洁的成功可以说是其品牌战略的成功，300多个品牌实现了市场细分，被不同的消费人群所接受。其领先的品牌管理理念和实践，为其他企业品牌建设提供了难得的借鉴。宝洁的成功不可能在每个行业都进行复制，其品牌战略也未必适合其他企业。本文将针对宝洁在某一子品牌建设过程中的具体举措，来大致阐述家电企业品牌建设的基本规律和步骤。
第一，贴切而绝妙的品牌命名。宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。
第二，为每个产品提炼一个重要的利益点。这个利益点往往是从产品功能出发的，强调某产品的特殊功效，相关广告诉求紧紧围绕着这个利益点展开，模式为“问题-解决”，达到劝说消费者购买的目的。
第三，利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵。利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念；情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。宝洁的广告诉求通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。
品牌的五项法宝
多品牌占领市场
关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品，因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标：设法提高生产效率，同时改变配销策略。一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。由于它的销量大，超市愿意卖;又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。
广告成功方程式
在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意。接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品。这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。广告重点是在清楚地强调，宝洁可以为你带来什么好处。
品牌管理的严格培训
一般人只看到宝洁的行销和广告，事实上，背后支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品。每年宝洁在研究开发上大约花13亿美元，共有7000多位科学家在全球各地的研究中心研发新产品，因此宝洁手中每年握有2500项专利。
宝洁的品牌管理主要体现在严谨地人才培训上。品牌经理竞争激烈、工作紧张、升迁很快，但极容易“不成功，便成仁”。从1931年以来，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层也都来自品牌管理，由此可见品牌管理是宝洁的核心领域。
品牌经理承担一切责任
对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们这方面的知识。例如美国一位负责洗发精的经理曾经被最高主管问起，究竟中国人的头皮屑成分是什么。
严谨的备忘录训练
宝洁公司绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培养制度非常重要。他们非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。
在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，清楚、简单地把信息呈给上司。备忘录大致可以分成两种，“信息备忘录”和“建议备忘录”。“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要;“建议备忘录”则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。
在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事;成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题。
当许多公司希望能够抓住消费者口味，在市场成功出击的时候，宝洁重视扎实基础的行销训练应该是很重要的参考。
宝洁与奥美的启示
品牌管理作为经济发展的国际性时代趋势，可以视实业领域与广告传播界的两大行业巨子为“碑记”，他们的理念在两部以“公司名称+观点”冠名的著作中分别得以彰显，即：《宝洁的观点》与《奥美的观点》。作为全球广告传播界执牛耳者的奥美、作为全美最大广告主的宝洁，二者在新的营销时代联袂演绎当今风靡全球的“品牌管理”理念，同为各自领域最受崇敬的企业，长袖善舞，相得益彰。
“品牌管理”虽非企业经营的不二法门，却被许多企业视为市场制胜的终极运作模式，这与宝洁和奥美的显赫地位、卓著成绩及二者对“品牌管理”不遗余力的倡导不无关系。
一、宝洁：品牌管理先驱
宝洁连续多年被评为美国10大最受尊敬企业，被《财富》杂志评为最值得长期投资的企业。宝洁每年花费30多亿美元，在全球进行品牌营销，所营销的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，拥有50亿消费者，美国98%的家庭使用宝洁的产品，远胜过世界上任何一家企业。宝洁成功的原因除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。
始创于1837年的宝洁公司，1931年引入品牌管理系统，成为曰后品牌管理的先驱。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖。这一管理理念目前已成为宝洁公司经营运作的基石之一。
1930年，理查德•杜普利(RichardD-EuprEe)出任宝洁公司总裁。宝洁公司自1923年推出了新的香皂品牌“佳美”后，佳美的业务发展业绩一直不尽如人意。市场部的人员认为：这主要是由于佳美的广告及市场营销“太过于'象牙皂'化的思维”。“象牙皂”是宝洁公司的重要产品之一，自1879 年诞生以来，“象牙皂”通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。宝洁市场部的人员感觉到：“佳美皂”之所以不能畅销的原因是佳美的广告受到“象牙皂”广告的影响，广告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。
确实，佳美和象牙香皂都是针对同一市场的产品，当时宝洁公司还不允许佳美皂和象牙皂进行自由竞争，这一新产品已明显成为避免利益冲突的牺牲品。有鉴于此，宝洁当时的副总裁罗根提议公司专为佳美请一家新的广告公司。从前，负责佳美和象牙品牌的广告公司是纽约的布莱克曼广告公司，也是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。根据罗根的建议，宝洁选择了纽约的派得勒&瑞恩广告公司。这家新广告公司得到了宝洁公司的许诺，绝不为竞争设定任何限制。从此，佳美和象牙品牌必须在市场中相互竞地、毫无顾忌地同象牙皂竞争，就如同与当时别的公司的品牌如力士 、棕榄等品牌竞争一样。佳美皂有了自己的广告公司以后，销售业绩迅速增长。
此时，公司认为指派专人负责该品牌的促销和与广告公司的曰常联系是非常必要的，这一重任落在了尼尔•麦凯瑞的身上。1931年，麦凯瑞来到宝洁总部，发现当时市场部规模仍然不大，
这与麦凯瑞心目中所设想的特别的管理系统无法匹配。麦凯瑞于是和罗根副总裁谈起了他的“一个人负责一个品牌”的构想。罗根虽然很喜欢这个构思，但他指出如果公司总裁不批准在市场部增设人员的话，这个计划就不可行。麦凯瑞说：“我想我们能说服他，这个系统绝对超值。” 这个“他”，就是当时的总裁杜普利。在宝洁的历任总裁中，杜普利以醉心于改革创新而闻名。杜普利有一句名言：“对我来说，宝洁的经营运作没有什么是不可以不断发生改变的，而且应该越变越好。”罗根让麦凯瑞起草了一份文件。这份注明写于1931年5月31曰的文件成了具有历史意义的文件。虽然杜普利严格要求任何公司内部文件不可长过一页纸，但麦凯瑞还是斗胆写了三页。文中详列了品牌经理、助理品牌经理和“调查人员”(指绝大部分时间都在商场里调查促销情况的市场部人员)的工作职责。麦凯瑞在文件里写到：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。罗根副总裁阅批了“同意”的意见后，文件被递到杜普利手里。这次，杜普利没有随手批上“压缩字数”，相反，他仔细阅读了文件。杜普利赞同这种品牌管理的方法。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变。就如任何新思想在初期都会遇到的情况一样，麦凯瑞的方案也遇到了来自公司内外的阻力。反对者认为这个新方案是打着优质品牌的旗号鼓励品牌间互相“残杀”，而且就像“在家庭内部开战，不会有好结果”。而麦凯瑞坚持认为不会发生内部“战争”。他认为，公司的各品牌就像是一个家族里的兄弟，而不是敌人。这种内部的竞争，将促使品牌经理运用他所有的智慧、能力和办法，使自己管理的品牌赢得成功。美国的《时代》杂志总结道：“麦凯瑞赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。”
曾任宝洁公司品牌经理、后来加盟于广告界的专业程度与营销界的宝洁齐名的奥美公司(Oglivy & Mather)的查尔斯•戴克(Charles L. Deckeer)在其所著《宝洁的观点品牌王国的99条成功准则》中，揭示了宝洁得以创造出350亿美金资产的成功营销、经营法则及范例。《宝洁的观点》指出宝洁的品牌管理系统之所以成效卓著，乃是因为一个促使此系统蓬勃的基本信念：消费者购买品牌而不是购买产品。由于品牌是宝洁的致胜核心，其企业组织也以品牌经理人为中心。当研发部门发明出一个新产品并准备上市时，品牌经理被授予营销的任务。品牌经理群由品牌经理领导，负责所有与品牌相关事务以及其福利，尤其是与消费者的关系。品牌经理就像轮子的中心，资料的汇集与人才招募构成一个类似轮辐的图案，其中包括产品开发、研制、包装设计、市场研究、业务拓展、电视广告制作、促销支援以及其他种种的部门。从1931年以来，宝洁公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层也都来自品牌管理。
如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多公司企业承继和演绎，成为营销战略中的一种模式，其品牌管理系统更被哈佛大学列为教学课程。
二、奥美：品牌管家
奥美是全球第六大广告公司，在64个国家设立了总数约280个机构，拥有员工约1万余人，散布在全球的分支机构，大部分都在其国家名列前茅。
奥美的创办人大卫•奥格威在1995年即开始宣扬这一观点：“每一则广告都是建立品牌个性长期投资的一部分。”在奥美公司的每一个办公室墙壁上都挂有一幅陈述其企业任务的标语：“对最珍惜品牌的人而言，奥美是最被重视的代理?quot;，而这信念一直都是奥美文化的基础。在奥美广告人看来，广告的目的必须是建立品牌。奥美为实现建立品牌的承诺建立了一套理念与作业方式，并称之为”品牌管家之道“。奥美深信其角色是提供传播策略与执行，而这些是了解品牌并使之发扬光大，而不仅仅是滋养并保护客户的品牌，因此才称之为品牌管家之道。
奥美将品牌管家之道定义为”一种创造、建立并活化各种有利润品牌的艺术“。而当他们在向客户说明品牌管理的概念时，又会强调它在操作上的涵义：”一项为确保所有与品牌相关的活动，都能反应品牌的核心价值与精神的全盘计?quot;，即，企业经由这样全盘性的规划，才能真正建立其品牌在消费者心目中的价值。品牌资产有六大层面：形象、声誉、产品、顾客、通路和视觉，透过360度的思考和执行，可以从这六个层面对品牌产生一个正面的作用。
奥美宣称其目标是要成为一个“无限的品牌公司”(unlimited brand company),在9即开始施展360度品牌管家。“360度品牌管家就是在品牌与消费者接触到的每一个点，都呈现一个适当切中的讯息”，才能在关键时刻产生最大的冲击力。另外，360度品牌管家的最终目的是在帮助客户管理并累积品牌资产。
奥美品牌管理的突出案例是全球知名的客户IBM。当奥美被指定为代理商时，IBM的品牌形象在走下坡路。IBM曾是个杰出的品牌，科技的龙头老大，美国品牌的最高标准，成功地成为全球主导力量。但在90年代初期，IBM的声誉直线下降，被视为古老、傲慢、冷漠且无药可救的尾随新一代高科技公司之后。
IBM破碎不堪、杂乱不已的全球形象来自全球超过50家以上的不同的广告代理商(没有人知道有多少其他的传播公司)。IBM在500件不同的事情主题里，品牌根本产生不了震撼力。当时一项立即的解决之道就是将IBM所有的广告转移到奥美，在当时这成为广告史上最巨大的一件整合工作。
当时IBM家喻户晓，太有名了。产品虽然受人称赞，但潜在的消费者完全无法突破对品牌的感受去买IBM的产品。没有一个品牌象IBM一样，在那种广度，在土地的资源、人才、渠道以及全球无所不在。问题是如何再一次使IBM的“深蓝”成为一大利益点。必须传达一个和人们认知180度不同的 IBM，必须同时在全球各地做这一件事。奥美在几个主要的市场进行了广泛的调查和研究，并在此基础上提出了品牌写真使IBM的庞大规模与所有消费者利益有关，使其全球地位兼容一个具人性的面貌，并且举行了名为“小星球的解决之道”的广告活动，以表达这样一个观念：IBM得以深入任何人，在任何地方，为这曰益变小的地球提供四海一家的解决之道。这一广告表现出IBM的关怀度，易于接近，不仅拥有绝顶聪明的脑力，也有悲天悯人之心。全球范围的追踪调查显示，人们对品牌的消极看法有了明显的减少，对品牌的情感有了重要的改善。IBM现在被认为是具有全球领先地位，在产品和服务质量以及在可依赖度等方面名列第一。形象从美国财经杂志所评论的“古老恐龙”形象转变到专业杂志的热门品牌。
最重要的是，奥美再度肯定IBM品牌适逢其时，及时地抢占庞大爆发的网络经济的领导地位。
奥美对品牌管理的宣扬及其成功扮演的品牌管理角色对全球广告界，包括中国广告界在内，都产生了极为深远的影响。到今天，许多专业广告公司都已开始在品牌传播过程中自觉运用奥美的品牌基因理论，奥美所常用的品牌管理工具也成了广告界风行一时的精良武器。
《奥美的观点》作为奥美公司内部心得交流的文本结集出版，因其凝聚着奥美品牌管理之道的精髓，被众多广告人奉为圭臬，红色的“观点”就如“品牌管理”的红宝书。
奥美以自身的良好声誉在本专业领域引领着品牌管理的潮流，在客观上与宝洁呈现出相辅相承、相得益彰的效果，创造了良好的互动效应，并因此促进了品牌管理模式在全球经济领域的推广。
SK-II广告语“使用4周后，肌肤年轻，细纹减少47%”让人感觉是在卖仙丹，但其效果远没有这么神奇，这不，南昌的吕姓消费者不但未如广告中所说的那样年轻12岁，反而出现皮肤搔痒和部分灼痛的情况。
于是一场官司开始，消费者把SK-II的制造商宝洁告上法庭，个案演化为颇具眼球效应的公众性的危机事件。在宝洁展开一系列危机公关的同时，关于其广告宣传是科学还是谎言的口水仗在网上也闹得不亦乐乎。
然而，科学与谎言并非截然对立。在商业社会，多的是科学的幌子与外衣，但又不能将其定性为谎言。对于宝洁这台巨大的品牌机器而言，科学更多地意味着广告策略，如果消费事实表明广告与真实效果有出入，只能说是广告出了问题，譬如 “对实验数据的描述不够全面”，宝洁是绝对不会认同“撒谎”的说法。
广告已经脱离商品发展出自成一体的策略系统，二者之间已无必然关联，这已经成为当代消费文化的一大重要现象。广告的目的更多是为了促成品牌的致幻术，让消费者在看到商品的时候出现瞬间的眩晕效果，心甘情愿地买单。SK-II的广告便是明证，所谓的“肌肤年轻12年”只是宝洁在广告的世界里所能找到的绝妙说辞，在想出这个主意时要考虑的不是生产线上的SK-II是怎样的化合物，而是如何在产品之外给消费者灌输更强有力的购买理由。
为了使这样的宣传策略真正起到说服消费者的作用，欧美化妆品产业逐渐发展出一套“科学的”广告表达方式：把自己打扮成医药业的分枝，以仿医药品的角度出售自己的产品，似是而非的医学证据与穿着白大褂的大夫让一切变得有理可循。医生不能出现在医药广告当中，但是在日化产品广告中露脸却一点都不违规，而且权威性十足。这就是宝洁最爱玩的广告游戏，可惜中国的日化企业还没学会这一招。
但这套“科学化”的策略并不意味着广告诉求的内容是百分之百的科学。“无论化妆品的标签上打着怎样的化学分子式，它都不会让你的胸脯变得更丰满，大腿变得更纤细。无论制造商如何声明，没有一种洗发液可以去除头发的分叉。如果你想去除那些分叉，就只有剪掉头发。洗发液所具有的功效就是清洁你的头发，仅此而已。”这可是全球最成功的美容产品零售商美体小铺的创始人阿妮塔・罗迪克说的哟。
在很多场合，严肃的科学都对类似的宣传都表达了同样的看法。
舒肤佳声称其香皂含有抑菌成分迪保肤，能有效去除皮肤接触的细菌。但是，哥伦比亚大学护理学院的伊莱恩・拉森则认为所有杀菌香皂都是“瞎掰”：“为什么人们把它叫做杀菌香皂，根据我们的研究，其杀菌作用并不比普通香皂好，
” 中国香料香精化妆品工业协会的科学家说，日用化妆品对人体只有保护和预防功能，决不可能有杀菌或抑菌的功效。
高露洁广告宣称加“钙”牙膏能强化牙齿钙质，但口腔医学专家指出，牙齿上被酸腐蚀掉的钙很难通过补钙再补回去，加“钙”牙膏无法为牙齿补钙。
既然科学家都如此大唱反调，为何宝洁的这些广告仍然大行其道且大有市场呢？这其中主要是“认知不等于事实”的心理原理在起作用，宝洁不过将这一原理巧妙地加以利用并且广泛动用大众传媒来改造消费者的认知，进而屏蔽科学家关于“事实”的种种言论。
自从大众媒体介入SK-II事件以来，事实又开始改造消费者者的认知，这或许是宝洁所不愿看到的；但对其而言，SK-II所遭遇的的第一场灾难并不完全是一件坏事。最起码的好处就是，冒牌产品会在一段时间内急剧减少，街头走鬼也会尽量减少地下工厂生产的SK-II的库存，宝洁打假部门的仁兄们肩头的分量会轻点。
不知道那些贪便宜的老百姓用了走鬼贩卖的“SK-II”之后皮肤有没有发生不良反应。
张兵武，资深品牌营销专家与商业评论专栏作家，毕业于北京大学，获比较文学与世界文学硕士学位，为多家知名品牌提供品牌营销与公关传播服务，注重知识创新与实战经验的有机融合，是“知行合一”哲学的践行者，Email：zhangbingwu@126.com，联系电话：13824423013。
关于作者：
张兵武：张兵武，广州天勤品牌整合传播机构总经理，知名品牌营销专家，商业思想与文化创新的民间研究者，毕业于北京大学世界文学研究中心，获比较文学与世界文学硕士学位，先后在《21世纪商业评论》、《营销界》等多家媒体开设专栏，已出版《坏营销，好营销》、《品牌营销大未来》、《营销中国美》等多部具影响力的原创专著。 ：weibo.com /pku5，电子邮件：zhangbingwu@126.com查看张兵武详细介绍 浏览张兵武所有文章 进入张兵武的博客
众所周知，宝洁有三大核心能力：对消费者的深刻体察能力、研发能力和品牌运作能力，这可从宝洁以品牌经理制为中心的组织流程中一见端倪。在宝洁，其消费者调研部(CMK)提供消费者量化、质化调查;品牌经理从中提炼出一个新产品的想法，然后与产品研发部(RND)联系，告知他市场上潜量丰富的未满足需求，以针对需求进行突破性技术研发(Breakthrough technology);研发样品由品牌经理拿去做样概念测试(Concept test)，再经概念市场检验概念定位是否准确，市场容量有多大，预期收益如何;如果觉得有前途，他会让生产部门把产品生产出来;继而考虑如何把产品进行立体包装，将产品顺利的推向市场， 此间，销售部(Sale)会依样定制准确的渠道系统，在渠道长、宽、深度上设定合理的渠道组合。另外，每个部门都有公关部(PR)，负责维护品牌及公司形象、与媒体沟通、处理应急纠纷等。这一个整体运作流程即是宝洁一直强调的“以数据为基础和直觉相结合”的规范化营销模式。
虽然宝洁全球市场开拓的成功在很大程度上倚重于其成熟的程序化运作，但无可否认，宝洁的这一套系统运作程序并不完美，从其国际品牌运作的成功到本土品牌运作的缺失，从其近来以飘柔、潘婷等核心品牌试探性降价的战战兢兢，我们大致可猜测出什么。我们暂且不谈其消费者调查方法的科学性，暂且不谈其 “一对一”研发技术的可靠性，我们只谈这一部分依靠直觉判断的品牌运作能力。品牌运作系统的前端是品牌定位，其次才是基于定位的品牌资源的整合推广，其间孰轻孰重一目了然。“上梁不正下梁歪”，品牌定位的作用是不言而喻的。但从上市才两年的本土品牌的润妍的昙花一现，到最近宝洁应付竞争品牌降价的不厌其烦，我们可以发现，宝洁的品牌定位思路已明显陈旧，在竞争不充分市场，宝洁也许可以饶幸先占为王，但当市场竞争激烈后，宝洁便明显感到力有不支了。
传统的竞争定位逻辑，根据竞争者在市场中角色扮演的不同，无非是两种。一是市场领先者，同时也是市场开拓者，对其所开拓的局域市场，他拥有概念优势，首先便抢占了顾客的第一心智空间，由于其品牌几乎成了这一局域市场的代名词，因而其指名购买和引导购买的几率会倍重于竞争品牌，但其有一个弊端，所谓”树大易招风“，领袖品牌一旦确立，他便成为了市场后续的挑战者、跟随者和补缺者的众矢之的。宝洁正是如此，其洗发水系列产品如飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣等惯常扮演的都是市场领导者角色，由于在前期的品牌定位中过于呆滞，没有将后期竞争充分市场的防守反击策略考虑周全，才会在竞争品牌势如潮涌的竞争中节节败退;二是市场挑战者，应该指出的是，这里的”挑战“是涵盖了”挑战、跟随、补缺‘的一个广义的说法，由于挑战者在概念上已无法先入为主，要后发制人，他就必须抓住领袖品牌的软肋，一击即中，但宝洁在这一点上又犯了一个致命的错误，由于对领袖品牌致命点认识不足，其润妍品牌定位时一改其同族品牌飘柔等的王者霸气，竟肯屈从跟随，后来竞争者虚晃一枪，润妍一时窃喜，以为抓住了竞争者软肋，以“黑发”为诉求点逆势猛攻，岂知正中竞争者下怀，竞争品牌迅疾发动“植物”概念将润妍挑下马来。
种种败绩只能说明一点，宝洁一向所依循的品牌定位系统早已锈迹斑斑，作为市场领先者，他的品牌定位太温和，刚性十足柔性缺失，作为市场挑战者，宝洁霸气不再，易受蒙蔽，反击力度严重不足，因此根据当前市场的竞争状况，宝洁应适势更新其传统的定位思路，导入品牌竞争性定位系统，不管身为市场领袖还是挑战者，一旦定位，即能退可守，以守为攻;进可攻，以攻为守。因为竞争性定位立意于持续不断的进攻，不给竞争对手喘息之机，即使竞争对手想咸鱼翻身，随之而继起的反击手段也会针锋相对将其有生力量生生耗尽。
一、传统定位思路分析
宝洁在中国素有”品牌教父“之称，传统定位思路在宝洁身上反映的格外鲜明，我们仅以洗发水市场为例来加以分析。[next]
从宝洁的”以数据为基础和直觉相结合“的规范化营销模式来看，宝洁品牌经理新产品的创意萌生于由消费者调研部提供的对消费者质化、量化的市场调查报告。由于市场调查文案的写作是基于一系列主观的思想框架来拟订的，其中所依循的最基本的思路即是对消费者直接需求和衍生需求的把握和理解。
洗发产品历久以来最直接的一个需求便是将头发洗干净，“干净”是洗发系列产品的功能诉求，但怎样的头发才叫“干净”，为了将这个模糊的概念向消费者阐释明白，他必须寻找“干净”的功能支撑点。一直以来，洗发水都在“去除油污和粉尘，深层洁净”的诉求点上徘徊，这是洗发水最原始的一个需求，直到后来，宝洁才知道，去除外界杂物的干扰只是干净了头发的一部分，来自生理的头皮屑才是满足消费者的最大制肘，宝洁调查后惊喜的发现，在中国，去屑洗发水的市场容量既然高达百亿人民币之巨，于是，宝洁以海飞丝为主打的一系列去屑产品迅速在市场上呼啸而出，
宝洁将对消费者的研究进行了进一步的深入，他认识到，针对产品功能性的需求仅仅是满足了消费者的直接需求，市场的潜量大部分集结在消费者衍生的利益需求上。如宝洁发现，消费者很多抱怨产品给他们“干净”的同时，也让他们的头发变的干枯，易产生静电，效果如同肥皂和洗衣粉一样，于是宝洁知道了“干净”的同时，消费者更需要柔顺，他于迅速推出了飘柔全新配方，对消费者说：“令你的秀发飘逸柔顺”，但有些消费者很挑剔，“我们不仅要柔顺，我们还要他富有弹性”，于是宝洁推出潘婷弹性丰盈洗发露，说“带给你丰盈而富有弹性的秀发”;宝洁还发现，消费者还担心洗发水的过分清洁会带走他们头皮中的营养成分，象洗衣粉一样，会损害他们的发质，他们希望有一种头发滋润护理产品，这显然切中了“润发露”产品的功用。宝洁随即的市场调查显示，发达国家约80%的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字甚至高达85%，但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%，因此这里有一个巨大的市场潜力。为了循序渐进的开拓这个市场，宝洁构筑了三层概念防御工事，他推出潘婷特效修复系列，声称“产品中含有维他命原B5及复合维他命等营养素，可以深入呵护头发，改善发质。”为消除消费者用量过多或过少的烦恼，他特地针对75%的消费者推出飘柔轻盈均衡洗发露，并辅以沙宣均衡滋润洗发露，为防止润发露中含有有害化学物质，他巨资收购了伊卡璐，全力扩充其“天然环保”阵营，以“洗护结合”理念推出伊卡璐二合一草本精华洗发露;另外，宝洁还关注到一个细微的问题，少数消费者反映，他们洗发后感觉头皮会发热，况且在夏令时节他们也希望在洗发中得到清凉的感觉，于是他推出了海飞丝薄荷怡神舒爽型，在去屑的同时享受清爽的味道。
宝洁的研究并不仅限于消费者对直接的衍生需求的探析，他的触角是全方位的，这包括了消费者中一小部分追求更高层次的如头发美观，如价值需求等。美观是源自一部分消费者在享受了宝洁系列产品所提供的洗护发服务后的特殊需要，如一部分消费者希望洗后的头发具有h油效果，可以随时和任意的定型，宝洁由此而推出了沙宣h油去屑洗发露;如一部分消费者需要保湿效果，宝洁便推出了沙宣保湿润发露;如一部分消费者希望头发黑而且亮，宝洁便专门推出了一个品牌系列如润妍来加以满足，尽管事实证明这是一个失败的案例。另外，在切入点的选择上，宝洁也并非一切均循规蹈矩，他也会祭起奇招，剑走偏锋，如其飘柔品牌旗下黄色飘柔的“自信”诉求，完全超脱了产品的范畴而寻求一种情感和理念的支持，在市场上居然一炮走红。
上述种种仅是宝洁寻求定位切入点的推理思路。但切入点的发现并不等于诉求点的正确选择，选择定位诉求点最重要的原则就是诉求点所面对的必须是一个存在潜在收益的市场，而选择的最重要的标准便是融合了目标市场的真正购买需求。润妍在这一方面的提炼便是一个失败。润妍品牌USP是“东方女性的黑发美”，其目标市场聚焦于18——35岁的职业女性，“黑发”是其选择的切入点，依宝洁的推理逻辑分析，黑发满足的是局域较高层次的购买需求，其受众面较小故其以撇脂定价的姿态切入。这一切针对“黑发”市场的领先者重庆奥妮、广州柏丽丝等而言，似乎并无可挑剔。但从切入点到诉求点的转换上，其犯下了一个致命的错误。在“黑发”市场，消费者真正产生购买冲动的不是“黑发”，而是能带来“黑发”的植物营养概念，润妍弃“中草药”诉求而取“黑发”，无疑是给自己釜底抽薪，自取灭亡。
在从切入点到诉求点的过渡中，我们可以从宝洁的成功案例里探询一下诉求点的结构，宝洁的洗发产品系列中，成功的诉求点结构可简单氛围两种：一是单一诉求型，即切入点就是诉求点，如宝洁开发的飘柔首乌黑洗发露，以首乌的“中草药”概念为诉求点，其他如绿飘的“去头屑”，黑飘的 “更黑更亮”等;二是复合诉求型，即两种或两种以上诉求点的叠加，根据叠加的各个切入点侧重程度的不同，又可进一步细分为主辅式复合结构和并列式复合结构，如海飞丝新上市的系列组合便是将多种切入点与海飞丝的“去屑”诉求并列糅合在一起，属并列式复合结构，如潘婷丝质柔滑型的去屑且护发、纯净呵护型的去屑且去油渍、莹采乌黑型的去屑切黑亮等，另外一种主辅式复合应用较少，如飘柔的首乌黑洗发露，以首乌的草本概念为主，“黑亮”切入点为辅，这主要是由于 “黑亮”这一市场的市场根基虚空所致，不如“去屑”“润发”“草本”等切入点能够担纲品牌诉求点的主力角色。
家电行业最近几年已经进入一个大开大阖的品牌整合阶段，一方面企业之间品牌集中度在加强，中小企业被强行淘汰，另一方面企业之间的兼并收购则以大手笔的方式展开着，后者首先存在着同业之间的兼并收购，比如美的集团收购荣事达中美合资公司美方股份并形成控股。其次则是业外资本的并购，如格林柯尔收购美菱电器、科龙电器、华意压缩，斯威特集团收购小天鹅集团、小鸭家电业务和长岭股份，以及河南新飞目前在积极寻求买家等等。
纵观一系列的并购案例，卓跃咨询发现，除了斯威特收购小天鹅集团及其下属所有子公司，进而拥有“小天鹅”商标及其外延的品牌资产外，其他的并购都不拥有商标的所有权，品牌资产绝大部分是控制在各自集团公司所有。
那么，当企业最核心、最具竞争力的业务被新东家带走的时候，对于像美菱集团、荣事达集团、科龙集团、长岭集团等，其实已经陷入了极为尴尬的境地。因为这些公司长期一来形成了“父弱子强”的局面，更多的是依赖上市公司，集团公司除了拥有土地和为核心的上市公司进行业务的配套功能外，其他几乎没有直接面对市场、面对消费者并且叫得响的拳头产品，也没有经营团队，自己无力独支撑起品牌发展大计。而收购方却无意去培育并不拥有所有权的品牌。比如美的之所以收购荣事达集团最核心资产中美合资公司，其看中的是荣事达洗衣机、冰箱生产线所产生的生产资源、以及销售系统所积累的白色家电渠道资源，通过业务收购可以将此资源逐步过度和嫁接到“美的”品牌上去。
当失去“儿子”的“父亲”度过痛苦期之后，如何重新培养一批市场潜力大、运作能力强、能够匹配和提升品牌的项目，使各个家电集团公司走出相对被动局面，则成了当务之急。于是品牌有偿授权经营在家电业大肆流行。
卓跃咨询也观察到，美菱集团全面进入小家电领域、整体橱柜领域，而荣事达集团则一鼓作气以品牌授权的方式进入空调、彩电、数码音响、水净化处理器具、厨电产品等领域。卓跃咨询更发现，多数企业所采取的品牌授权呈现出“无节制性”，即只要认为项目有市场，只要有投资方，就可以拍板上马。当这些企业采取毫无节制的大肆授权经营的时候，其实已经进入了一个潜在的“陷阱”。要知道品牌是不能够随意授权的，品牌授权是有其自身的规律要遵循的。
首先，在考虑品牌授权之前，要给品牌一个明确的定位。这里的定位重点需要考察两方面的内容：一、企业原核心业务被收购前的品牌定位的问题。这是非常重要的参考量，因为这些核心业务多在市场上经营多年，已经占据了消费者的心智资源，反过来消费者也给此品牌赋予了固有的位置，比如美菱，其品牌核心联想就是低档的冰箱，荣事达则是价廉物美的洗衣机代名词。基于此，企业若要进行品牌建设和提升而采取品牌授权延伸时，则必须考虑与原有核心业务所形成的品牌定位相适应、相关性发展，不能跨越太大。二、要给企业品牌的未来发展定下一个纲领性的规范，朝哪个方向发展，高、中、低三个路线要走哪一条？这需要参考内外部因素，并基于对外来经济发展和消费形势判断的基础上做出，一但此纲领确定，那么所有的授权就有了标准，
符合的才能纳入授权考察的范围，不符合坚决不授权。
其次，品牌授权要坚持相关多元化方向发展。当收购方收购被收购方的核心业务时，往往会提出不允许母公司再生产类似的产品，比如格林柯尔不允许美菱集团再涉足冰箱领域，美的集团也不允许荣事达集团再涉足洗衣机和冰箱领域。小鸭、长岭亦同。那么，这些母公司就必须考虑品牌延伸的问题。而进行品牌延伸的最佳途径要遵循相关多元化授权经营，在相类似行业中寻求发展的机会，万不可跨度太大。假如涉足医药、化工等领域绝非是上策。
比如美菱集团，如果其授权平板电视生产的话，一是跨度大二是美菱中低端品牌形象根本支撑不起来高端产品的附加价值，更是不可能成功的。
第三，慎重考察合作伙伴，即被授权方。市场经济是一个投机与投资并存的多元经济形态。毕竟像长岭、小鸭、小天鹅、美菱、科龙、荣事达等品牌的影响力还是存在的，上门合作要求品牌授权者会比较多。这些合作者中就会存在着看好原有品牌并期望与该品牌一起发展创造二次辉煌者，也会有看着品牌价值还在，通过品牌授权合作而在短期内“捞一把”的。那么如何选择合作伙伴就很现实地摆在了品牌拥有者的面前。
如下几点值得品牌授权者参考借鉴：
（一）考查合作者的资金实力。其实说白了，品牌拥有者之所以选择品牌授权而不是自我经营，主要基于两点，一是缺乏资金，而是缺乏人才。那么，潜在的合作者资金实力将是至关重要的考察因素。如果没有雄厚的资金实力，那么它就不可能承担起对品牌的建设和提升之重任，而只会从品牌原有价值中分享利益。当一个拥有雄厚资金实力的投资方进入的时候，说明他是认可此品牌并已经选准一个未来有较大回报的投资方向，那么它就会全力以赴推广该品牌，使企业品牌增值，而不是减值。
（二）是否拥有经营团队。除了品牌之外，经营团队则是企业的灵魂。即使投资者拥有资金，如果其没有操作过实业（如张海收购健力宝），或者不拥有一支精干的经营团队，指望雇佣职业经理人是很难以成功的。毕竟，中国职业经理人生存和发展环境都还不成熟，更不要说职业经理人团队。
（三）对所选项目的操作方式。具体的操作方式也是多种多样的，比如有的合作者会要求控股新公司，那么授权方要提前设定商标授权的使用范围和退出机制，否则会留下后患。有的投资方会选择以OEM的方式介入新的延伸业务，那么就要考察合作者的真诚度，要知道OEM是被授权方轻易进入的一种方式，此种操作方式产品质量、发货流程是很难以控制的，对品牌价值的提升度也是有限的。但另一方面，投资方的退出成本却非常的低，一旦合作方经营不善或者认为合作利益消失而选择退出，残局就只有授权方承担了。更多的时候，授权方应该要求被授权方投资建厂，要有真金白银的投入。只有这样，双方才能真正的走到一起，合作也才能够长久，而合作越长久，对品牌的积累和提升越有益处。
庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理，多家企业顾问。国内知名营销管理、品牌管理和危机管理专家。著有危机管理专著《考验》一书。电子邮件：flagflying@vip.sina.com，手机：13357828207
企业终端形象建设从未像今天这样被家电企业和营销人员如此关注，这体现了企业对于终端的认知度已经提升到前所未有的高度。一方面，终端建设的好坏往往对提升品牌影响力和拉动市场销售起到关键的推动作用，被誉为“临门一脚”。另一方面，终端建设也体现出企业的综合竞争力，有力于企业发展壮大。
与此同时，关于“企业终端建设”的话题被摆上了重要议事日程，如何建设终端形象，如何规划终端建设、如何提升终端竞争力等一系列问题迫在眉睫，也决定着企业的终端竞争力。
终端建设全认知
一般认为，家电企业的终端建设主要分为软件、硬件、文化续带三方面。而在日常的操作过程中，则经常会出现企业对于终端建设的误读，认为只要做好终端展台或展厅、产品样机展示、POP布置等硬件建设的工作，以及终端导购人员的能力与技巧提升，终端竞争力就会同步提升，销量与品牌也会随着增长。
在这一过程中，许多企业进行了软硬件的改良和升级。展厅装修的越来越豪华、动辄十几万元；产品展示也强调多样化，从静态走向动态、从样机走向实体机，从展示走向零距离体验；导购员的水平和素质也在不断地提升，一些企业不惜重金聘请金牌导购员，就为了在终端一较高下。这一系列变化都在表明，企业在终端建设上的投入越来越大，舍得投入、全身关注。
然后，企业的这种良苦用心并没有获得消费者的全面认同。相反，这种终端建设越来越远离消费者的日常生活，越来越给消费者以惊喜感背后的陌生感，更造成了企业在终端建设上的投入产出比不对称，
这实际上也是长期以来我国企业在终端建设上面存在的最大问题，即精神与物质的不配套，貌似神合。这症结就在于在联系软硬件的文化内涵缺乏。
由于文化内涵属于意识形态的产物，它主要强调的就是因各地的文化而展开有针对性的布置和展示，有针对性的语言和导购技巧。于是，企业在操作过程中就会出现难以把握，或者难以形成固定的模式和套路可供快速复制。比如，全国各地风俗习惯、消费个性的千差万别，如何区别对待，显然不是统一模板所能够解决的问题。一些企业按照统一的模板进行复制的结果就是出现“四不像”状况。
文化内涵建设的关键就在于要能够将企业终端形象建设与消费者利益点进行有机的整合。让消费者在终端感受到自身社会地位提升的同时，还能够提升其它附加值和利益感，让人亲切、让人舒服。
关于作者：
沈闻涧：沈闻涧，服务于国内某大型家电企业，从事市场营销、公关策划工作。对国内家电、IT行业等问题有着独到的看法和鲜明的思路。曾在多家财经、家电开设专栏，探讨家电未、IT行业发展现状及未来之路，为国内新生代营销策划人。电子邮箱：swjian@126.com查看沈闻涧详细介绍 浏览沈闻涧所有文章
打败宝洁？白日做梦！简直是开玩笑吧！因为，在专业人士和消费者眼里，宝洁实在是太强大了――
自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓著的公司之一：它的品牌家喻户晓――比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的“帮宝适”；它的营销充满创新――在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧”一词的由来，
它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校――通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特・惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。
宝洁在收购了男士护理品牌――吉列，这样公司05年营业额超过了650亿美元，并且有10％以上的纯利润！简直是洗化行业的超级 ！宝洁拥有21个品牌的销售额突破了10亿美元！在很多品类中拥有压倒性的优势地位！
因此，宝洁一直被视为中国品牌的教父！在中国几乎言品牌必宝洁！而宝洁也为中国的洗化行业培养了一批又一批的品牌和渠道运作人才！
这样的超级恐龙能够被打败吗？答案是肯定的！关键是要先找到制胜的品牌秘笈！
秘笈之一、摧毁宝洁存在的基础――品类管理
宝洁在全球最成功是它创造并且拥有独一无二的品类管理，这也是宝洁品牌一直在洗化行业处于领导地位的重要原因。因此，要打败宝洁，不是简单的从产品策略上突破，而是要找到宝洁之所以强大的根基和核心所在。
宝洁能够在洗化行业拥有象飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌，就在于宝洁根据对消费者的了解成功的根据消费者的利益需求把洗发水市场进行深度细分，形成了一个又一个的品类，因此飘柔、潘婷分别占领了柔顺和滋养两个品类的领导者！即使象伊卡璐一个后来并购的品牌，也弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白，因此，伊卡璐成功的占领了高端的草本洗发水市场。
因此，如果按照宝洁所制定出来的品类管理的规则实施自己的品牌战略，那么无疑就落到了宝洁的陷阱里去！因为象飘柔和潘婷，都已经占领了所在品类的40％以上的份额，无论你的产品有多强势，广告轰炸有多猛烈，在宝洁的品类规则下，是很难成功！本土的洗化品牌虽然前期跟随宝洁的品类标准，选择了3、4级市场，再加上密集的电视广告，确实在这些区域占据了一定的市场，但是，当宝洁凭借自己两年的央视广告标王、大的可怕的资金实力，接连的产品降价策略大军压境之时，前期本土品牌所苦心构筑的市场能够存在多久？
所以，只有推翻宝洁的品类规则才是最重要的。简单的讲就是颠覆原有的宝洁的品类管理，建立全新的品类划分标准，比如本土品牌可以推出“汉方洗发――东方人的选择”这一品牌定位，从而把宝洁逼向合成洗发这一死角！而且强调是适合东方人的洗发、护发习惯！这不是简单的品类跟随，而是彻底的对原有规则的颠覆！这样的品牌因为符合现在的消费趋势，而且鲜明的突出了品牌的个性！这样的品牌会产生自发成长的力量！
颠覆宝洁的另一个策略就是用人群的年龄来划分品类！虽然宝洁已经拥有很多的洗发水品牌，但是针对中老年人头发特点的洗发水却还没有看到。因此，可以建立新的品类，比如“XX洗发水――专为老年人洗发研制！在包装和广告上详细陈述老年人头发和身体状况，应该选择适合自己的洗发水！相信一旦推出，肯定能够得到老年人和他们的儿女的青睐！因为这是健康和孝敬的表现，从而能够在短期内建立起自身品牌独特的价值个性，在新的品类中建立自己牢固的市场份额，
秘笈之二、打破宝洁的品牌传播定律
宝洁由于拥有强大的品牌知名度和影响力，因此，无论到什么地方，宝洁都能得到与众不同的照顾，包括跟各种媒体和渠道的关系也是如此。宝洁建立品牌的重要手段是电视广告＋事件营销。电视广告就是无论是什么电视台，都能够看到宝洁系列产品的系列广告，启用国际级的明星代言人，每天轮番进攻，先抓住眼球，再占据消费者的大脑！事件营销则比如在全国进行“飘柔之星”选拔大赛类似的活动，同时以宝洁公司的名义暂时希望小学，从而同步提升品牌的美誉度。因此整个的品牌传播刚柔相济，张驰有度！这样建立起来的品牌确实是四平八稳，难以突破！
因此，在颠覆了宝洁的品类管理规则之后，就要寻找、创新品牌传播与众不同的策略！阿里巴巴针对推广支付宝，与国内名导冯小刚赞助了《天下无贼》，在很短的时间内成功传播了支付宝“安全、快速”的品牌个性！
因此，新的品牌依据新品类建立之后，就要建立自己的与宝洁有区别的品牌传播策略。因为跟随宝洁的传播路径，在资金和费用巨大差距的后面，只能永远呆在宝洁的下面，因为品牌传播的优势资源会主动的向宝洁倾斜，这是无法改变的游戏规则。
参照可口可乐公司运用《魔兽世界》动漫的表现和传播策略，并且积极的通过互联网来推广可口可乐的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比销量上升30％左右！新品牌运用动漫策略和互联网传播成就新品牌是一个很好的启发！
秘笈之三、与强势渠道客户合作，实现持续成长
宝洁在中国的市场增长是明显的，这样的成绩跟宝洁在中国市场多年的扎实经营有关，最早中国都是国有的百货批发站，即使在很多人看起来观念陈旧，机制老化的旧的商业，宝洁都能够从零开始，为渠道客户配备了人员、车辆和办公设施，引导客户不断进行深度分销和市场开拓，因此能够每年提升客户的全年销量。
同时，宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给以直接经营，签订全球的合作协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3.5%, 而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的18％，这跟宝洁格外的重视与代表了未来零售趋势的大卖场的深度合作有密切的联系。在宝洁－沃尔玛体系中，宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息，这种特权和优势是很多竞争对手所无法比拟的！
从开始，一直到现在，宝洁开始大刀阔斧的进行渠道商的调整，力争实现现代零售业态与原先渠道模式的完美结合，即使在短期内导致销量的大幅下滑也在所不惜！更表明了宝洁致力于渠道模式创新的决心！
宝洁在渠道中的一个软肋则是对于渠道代理利润的忽视，或者有意摊薄！的时候，宝洁的某大区经理在山东一代理商处的讲话就是“做宝洁就是不要赚钱，因为它主要能够带动其他产品的销售！”这可以被看作宝洁在渠道中相对强势的一个表现。
一个新的品牌进入市场的时候，要取得比宝洁更有优势的渠道资源是比较难的，但是完全可以根据宝洁渠道商薄利经营的现状和不足，给客户以2～3倍的经营利润，恨容易引起原本对宝洁心怀不满的渠道商的反戈一击！并且能够在很多的局部市场建立自己独特的优势！真正达到了渠道为我所用的目的，获得比宝洁更大的优势！
同时对于连锁零售业态的关注也是新品牌能够脱颖而出的关键所在！宝洁由于固有的市场平衡，将会大大影响对于新连锁业态的投入和操作，这正是新品牌的优势！
三个不同版本的宝洁正在不同程度地冲击市场的认知，并以不同的方式影响着企业界对品牌经营模式的把握，
新任CEO雷富礼上台以后演绎了最新版的宝洁。自执掌这家全球最具影响力的日化企业的权柄之后，雷富礼即在品牌经营方面大动干戈，先后以天文数字级的代价将伊卡璐、威娜、吉列三大超级品牌揽入怀中。品牌并购在很短的时间内让公司业务重点发生了决定性的转变，从此宝洁一半的产品系列由保健、个人护理和美容产品组成，全都在高增长领域。这是一个具备了敏锐的战略头脑和雄心壮志的宝洁，以大手笔的品牌并购对其传统的日化市场格局进行革新。
第二个版本的宝洁让人感到有点沮丧，看看其在中国的浓缩版即可见一斑。，宝洁经3年精心准备推出的第一个针对中国市场的本土品牌润妍洗发水一败涂地，不到一年时间即告退出市场。，宝洁用了3年时间、投入10亿广告费培育的第一个专门针对中国市场的本土沐浴品牌激爽也遭遇同样的厄运。短短三年之内，两个专门针对中国市场的自创品牌居然先后遭遇“滑铁卢”，向来笑傲江湖的宝洁不得不暂停其开发新品牌的传统做法，将蜜丝佛陀和封面女郎两大知名彩妆品牌引入中国，强攻中高端市场。由此，宝洁在其传统中国重点市场――洗发水和沐浴领域用力渐弱，战略重心开始向增长空间巨大且利润更为丰厚的彩妆市场倾斜。这个版本的宝洁虽然有点灰头土脸，但并未一味偏执于其向来擅长的品牌战术，而是更多地转向策略性思维――放弃部分前景晦暗的业务领域以换取全局性的大收获，体现出了通过全局性的战略调整来扭转局部市场不利局面的大家风范。
第三个版本由来已久，是人们所熟知的品牌传奇与神话。1931年，基于尼尔・麦凯瑞提出的“一个人负责一个品牌”的构想，宝洁公司引入品牌管理系统：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，而且公司内部不同品牌相互之间可展开竞争。这一管理理念构成了宝洁公司品牌经营运作的基石，也被视为品牌管理之发轫。在过去数十年中，在宝洁公司与许多效法厂商之间，这一有着悠久传统的品牌管理体系实行的成效也十分良好。
回溯以上三个版本的变化，一个全新的问题清晰地呈现出来：宝洁传统品牌管理模式已经逐渐为品牌并购这一新的游戏规则所取代。
20世纪三四十年代早期，当宝洁开始进入品牌形象最初的开发阶段时，白手起家创立品牌要比现在容易得多。第二次世界大战后人口激增，科学技术迅猛发展，分销系统发生彻底改变，消费者可自由支配的收入日渐增多。当然，最重要的是，电视机这种能够在广大范围内同时吸引观众注意力的宣传工具的大发展，这是史无前例的麻醉剂，它的出现使得大规模的 “广告销售促进”模式十分管用。当时出售的产品主要是大规模、大批量生产出来的家用产品。一般来说，顾客仅仅是梦见过那些产品，却从来不曾有过消费经验，
这些都是一个企业可以用多个相互竞争的品牌来占领市场的基本前提。
如今，这些前提都随着市场的变化而逐渐弱化。在竞争白热化的市场中，创造一个新品牌需要的成本越来越高。显然，在大品牌已居于市场领导地位的时代，创造一个新品牌要冒极大的风险，一旦不能获得消费者的认同，无法提高其知名度，那么投入在品牌上的设计、广告宣传、促销等方面的巨额资金将付诸东流。消费者话语权力高张、传媒分化、互联网兴起、通路形态日益多元、全球化竞争加剧，面对不断裂变的新市场，传统的品牌经理制显得有点捉襟见肘。相比起来，购买一个成熟品牌比重新创造一个品牌更为合算；买了一个好品牌，也就等于买了一个市场，消灭了一个竞争对手，可谓一举两得。
新的竞争形势要求集团从全球市场整体战略格局之下去规划品牌的引入与淘汰。如果还是象过去那样一味高喊让内部品牌展开相互竞争，难免有更多的新品牌会遭遇“出师未捷身先死”的命运。激爽与润研在中国的失败更多的不在于品牌经营方面所出现的战术偏差，而在于其诞生并非基于一种全局的考量。这两个品牌只不过是在一个成长性有限、竞争饱和的市场去争食，只能是事倍功半，吃力不讨好。如今宝洁从优化整个集团业务结构的角度出发去考虑品牌布局，无论收购威娜还是将彩妆品牌导入中国，都是在做“高增长领域”的文章，因而能收到事半功倍的成效。
世易时移，独领风骚数十年的宝洁传统品牌管理模式正唱着“流水落花春去也”的曲子；而一个更具宏观调控意识、通过品牌并购模式去展开市场争夺战的新宝洁，无疑正站在下一波潮流的最前端。
张兵武，资深品牌营销专家与商业评论专栏作家，毕业于北京大学，获比较文学与世界文学硕士学位，为多家知名品牌提供品牌营销与公关传播服务，注重知识创新与实战经验的有机融合，是“知行合一”哲学的践行者，Email：zhangbingwu@126.com，联系电话：13824423013。
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张兵武：张兵武，广州天勤品牌整合传播机构总经理，知名品牌营销专家，商业思想与文化创新的民间研究者，毕业于北京大学世界文学研究中心，获比较文学与世界文学硕士学位，先后在《21世纪商业评论》、《营销界》等多家媒体开设专栏，已出版《坏营销，好营销》、《品牌营销大未来》、《营销中国美》等多部具影响力的原创专著。 ：weibo.com /pku5，电子邮件：zhangbingwu@126.com查看张兵武详细介绍 浏览张兵武所有文章 进入张兵武的博客
近期一些大家电企业纷纷把其新的利润增长点放在小家电身上，这些知名的大家电厂商，为什么要先后进入一点也不起眼的小家电行业呢?
最近一段时间以来，随着彩电、冰箱、空调器等大家电行业价格战的不断掀起，大家电行业的利润迅速摊薄，作为大家电企业来说，其在巩固现有领域市场的同时，如何开展多元化，寻求新的利润增长点，也就成了一个非常迫切而又现实的问题，
令人关注的是，几乎所有的大家电企业都把其新的利润增长点的培育重心，放在了小家电身上。这其中包括数年前就已经进入热水器，电风扇等小家电行业的海尔、格力。近日，刚与汤姆逊公司合资成立的TCL集团属下的TTE公司，也传出了要进入小家电行业的消息，再次吸引了人们的眼球。这些知名的大家电厂商，为什么要先后进入一点也不起眼的小家电行业呢?笔者认为，原因可能有以下几点：
1、小家电与大家电属相关性产业
按照相关多元化理论，企业在进行多元化的时候，一般都会考虑新进入行业与主营行业的相似性问题。首先考虑进入一些相关行业，一般实行的是相关性多元化，以期能够多利用主营行业现有的厂房、机器设备、管理经验等资源，直接复制到新进入的产业。这样一方面能最大可能地降低多元化成本，节省必要的资金和资源，另一方面，也可以尽可能地降低多元化风险，因为按照这一理论，进入的都是本企业相对熟悉的行业，经营风险相对比较容易规避。
作为大家电企业而言，其在进行多元化经营来寻找新的利润增长点的时候，同样要考虑这样一个问题：如何在尽量降低多元化成本的同时，更好地规避多元化风险。这样，进入与大家电行业密切相关的小家电行业，实行必要的相关多元化策略，也就成为了所有大家电厂商进行多元化战略的较有利的方法之一。毕竟，大家电行业与小家电行业之间有着太多相似的地方。无论是对于原材料的采购需求还是产品的工艺要求，无论是管理经验，还是行业管销策略，两者之间都有着惊人的一致。正因为有着这么多惊人的一致，也就不难理解，为什么这么多的大家电行业企业把发展小家电作为自己多元化战略中的一环了。
2、小家电行业相对利润高
经过近几年特别是今年的价格战之后，无论是电冰箱，还是空调器，抑或是彩电行业，其价格都快降到冰点。而与此同时，自今年3月份以来，钢材等原材料的价格却是一路上涨，据说最高上涨幅度达到了近30%。如此一跌一涨，大家电企业的利润就可想而知了。记得科龙电器董事长曾经说过一句非常经典的话： “卖一车冰箱还不如卖一车萝卜”。
与此同时，虽然同样是面临着原材料涨价的问题，小家电行业的平均利润也要下滑一些，但由于小家电行业原来就具有超额利润存在，相权衡之后，小家电行业的平均利润仍然是非常可观，据了解至少在30%以上，
相比大家电行业2%~3%的利润，足以让大家电行业企业产生无限遐想。
由于大家电行业与小家电行业的密切的关联性，加之两大行业间利润的相对较大反差，大家电行业企业纷纷进入小家电行业也就成为了可能。[next]
3、大家电企业品牌力强
彩电、冰箱、洗衣机等大家电行业目前堪称中国市场化程度最高的行业，经过市场的多次洗礼和价格战的轮番冲击，目前能够在大家电行业存活的企业，其品牌都是人们所耳熟能详的，都具有相当的品牌知名度。信誉度甚至是忠诚度，如海尔、格力、长虹等等无一不家喻户晓，这是非大家电行业的任何行业所能及的，包括小家电行业。
应该说，虽然经过了很长一段时间的发展，但是在小家电行业真正具有知名度的品牌非常少，即使知名度较高的品牌，其品牌影响力也远低于大家电行业的同等级品牌。
现在人们的一个消费特点就是越来越重视品牌，人们越来越愿意为品牌而掏出更多的钱，会因为品牌偏好性，而选择某一品牌，而非其他品牌，可以说，现在我们已逐步进入品牌消费时代，在家电行业尤其如此。
家电行业品牌消费时代的到来，为大家电行业企业跨入小家电行业奠定了良好的基础，大家电行业企业可以凭借其在主营行业建立起来的品牌知名度、美誉度甚至是忠诚度，迅速打入小家电行业，获取消费者对其新进入的小家电行业的支持。再者，小家电行业原有品牌的知名度不高的特点无疑加大了大家电行业企业成功立足小家电行业甚至于领导小家电行业的胜率。
4、小家电行业集中度不高
现在小家电行业的一个共同特点就是品牌多而且杂，品牌集中度不高，市场竞争不充分，如音响、热水器行业等，其R4(排行业前四位的品牌的市场占有率)值均远低于50%。可以说，在这些行业，目前正处于“春秋战国”时期。
没有绝对领导品牌的小家电行业，为大家电行业企业进入提供了丰富的想象空间。市场集中度低，缺之领导品牌就说明小家电行业的品牌差距和市场状况差距并不明显，甚至可以说在小家电行业是山中无老虎，猴子称霸王。在无老虎的地方，因为势力的相对均衡性，任何一只猴子都有可能称上王，包括要从大家电领域跨入小家电领域的大家电企业。而且相对于原有的小家电行业企业来说，大家电企业一般都具有雄厚的资金实力、精湛的管理技术和丰富的市场营销经验。而这些都是原有小家电企业可望而不可及的，具备了这些东西，从理论上说，只要适应了小家电行业的市场经营环境，成为称王的猴子，甚至是老虎，也只是时间问题了。
大家电行业企业进入小家电领域的企业，从目前来看，除了个别企业，个别行业外，大多数企业在大多数行业的经营状况还是非常不错的，如海尔在热水器行业就做得非常成功，做到了该行业第一的位置，还有珠海格力集团下面的格力小家电，也做得非常红火。
而且，从竞争、市场角度来说，大家电行业企业的进入，在能够提升小家电行业企业的经营水平和市场营销能力的同时，向消费者提供更具性价比的小家电产品，这无论对小家电行业还是普通消费者来说，都是非常有利的。从这一点看，笔者非常支持大家电行业企业进入小家电领域，同时也期待更多的企业能够进入这一行业，切实地把小家电产品价格拉下来，回到其应该有的价位。
4月26日，商务部与宝洁（中国）有限公司就构建农村现代流通网络、繁荣农村市场、推进“万村千乡市场工程”达成合作谅解备忘录，这是商务部首次就“万村千乡市场工程”与全球知名供应商签订合作谅解备忘录，这次成功的合作使宝洁成为农村市场开拓的领跑者。
一、猛龙难过江
宝洁是中国市场营销当之无愧的启蒙者，其首创的品牌经理管理模式被许多企业效仿。一些曾在宝洁工作过的营销人现在都活跃在国内营销管理、咨询的第一线，都无一例外地深深感激宝洁的培养。据说宝洁对营销人员的培训非常独特，每一位进入宝洁的营销人员都要经过六个月的培训，系统地学习现代营销的理论，掌握各种营销分析工具和技巧，可是到培训结束时，却要求每个人能够忘掉理论，只记住三句话：营销就是让从未购买你产品的人开始购买，让已经购买你产品的人更多购买，让购买你产品的人终身购买。我没有机缘亲身经历，不知此事是否属实，但是我相信这种由薄返约的理念对于营销人员把握营销的本质是非常有价值的。
宝洁在中国的营销无疑是非常成功的，虽然近年发生SK-Ⅱ质量**、牙防组捐款等事件，但其日化市场龙头的地位无人能撼，业界一直有“不经销宝洁产品，就开不了日化柜台”的说法。但是不可否认，宝洁在农村市场并没有取得满意的成绩，宝洁很早就意识到农村市场的巨大潜力，而且随着城市市场不断饱和，宝洁进军农村市场的心情愈加紧迫。我国农村有9亿农民，聚集着世界上最大的消费群体，是一个消费“超级市场”。从2005年起，我国农村消费市场就明显回暖，当年全国社会商品零售总额增长贡献中，城市上升0.7个百分点，农村上升3.8个百分点，农村超过了城市。虽然在人均消费总量上，我国“三个农民才抵一个市民”的状况仍未改变，但这次农民对市民的“赶超”意义重大，传递出农村消费启动等信号。
1996年～1999年，宝洁在全国数万个村镇拉开了声势浩大的路演活动，开着彩车、打着锣鼓，通过终端产品的现场演示和消费者试用体验，使宝洁产品与农村消费者“面对面”。此外，宝洁不忘拉拢农村终端，进行了小店拜访、店主联谊会等活动。但是由于终端路演成本太高，宝洁产品价格不适合农村消费，以及分销渠道无法支持深度覆盖，宝洁第一次农村市场开拓活动未能奏效。1999年开始，宝洁对分销商进行了一项“瘦身”计划，削减了大量小分销商，倡导一级分销商去一些城市开办分公司，以及发展二级分销商，把产品覆盖的区域扩大到乡镇。并给分销商配备卡车，开始了车载式销售等，由于宝洁产品利润空间小，不利于渠道下沉，二级分销商的运作并不成功，而假货问题更成为宝洁进入农村的“拦路虎”。
二、借船欲入海
实施“万村千乡市场工程”，构建农村现代流通网络，是商务部在商务领域推进社会主义新农村建设，构建和谐社会采取的一项重要措施，已经正式纳入国家“十一五”规划，
截至2006年底，全国累计建设连锁化农家店超过16万个，覆盖了全国63%的县市。2007年，该项工程将在全国所有具备条件的县市全面推进，计划新建10万个连锁化农家店，覆盖75%以上的县市。
宝洁大中华区副总裁李长杰说：“中国农村市场有巨大的消费潜力，其规模是历史上罕见的，我们想迅速发展、深入开掘这个市场。早在1998年，宝洁就成立了中国农村市场研发中心，做了大量农村一线市场的调查，但全面进入农村市场需要寻找流通领域的合作伙伴，而‘万村千乡市场工程’恰恰与我们的目标不谋而合”。
根据合作谅解备忘录，商务部将向宝洁（中国）有限公司推荐“万村千乡市场工程”采购联盟和承办企业；通过适时组织农村商品对接会等活动，搭建宝洁（中国）有限公司与采购联盟和承办企业之间的合作平台。此外，商务部还将监督并督促承办企业履行不销售假冒伪劣产品的承诺。宝洁（中国）有限公司将先期在河南、安徽两省展开试点，向“万村千乡市场工程”采购联盟和承办企业引荐宝洁（中国）有限公司授权的一级分销商；向采购联盟和承办企业提供良好的产品供应、贸易服务和优惠价格，并积极把符合条件的“万村千乡市场工程”承办企业吸纳为一级分销商；向河南、安徽两省“万村千乡市场工程”部分试点店提供部分商品陈列设备、货架贴、货架翼板等，帮助改善和提升店内购物环境和品牌形象；为农家店提供零售管理、商品品类管理、消费者宣传教育等培训；支持“万村千乡市场工程”承办企业改造信息管理系统。
三、相爱容易相处难
能够与宝洁合作，是很吸引人的。备忘录签订后，宝洁迅速与河南、安徽两省进行了实质性会谈，得到了两省商务主管部门和重点流通企业的积极响应。但是，真正要开始合作，就牵涉到产品、价格和服务的具体问题。
宝洁的市场营销策略是建立市场“拉力”，而不是“推力”，这样企业就可以牢牢地掌控住市场。宝洁已经连续四年夺得中央电视台广告标王，品牌影响力如日中天，消费者指名购买现象非常普遍。宝洁对渠道的要求是希望渠道做好分销、配送等服务性工作，在市场开拓上对渠道的依赖性并不强，给渠道的折扣也不大。现在许多“万村千乡”试点企业规模、实力、管理水平还不够，想依靠提供精细化管理和优质服务来获利还不现实，没有可观的利益驱动，合作就基础不牢。
另外，宝洁采用的是多品牌策略，实行品牌经理制度，讲究市场细分，品牌溢价较多。可是在农村市场需要企业整体配合，也没有太多的细分市场，品牌溢价的空间也比较小，宝洁怎样开发出适应农村消费的优质低价商品，又怎样形成各部门的合力，也是一个关键。
但是不管怎样，做为一个营销人，我看好宝洁。
(原刊于《苏商》07年第七期)
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