下面是小编整理的项目质量控制与处置的管理规定有哪些？（共含12篇），欢迎大家阅读分享借鉴，欢迎大家分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“LimKey94”一样，积极向本站投稿分享好文章。
项目质量控制与处置的管理规定有哪些？
1 项目经理部应依据质量计划的要求，运用动态控制原理进行质量管理，
2 质量控制主要控制过程的输入，过程中的控制点以及输出，同时也应包括各个过程之间接口的质量。
3 项目经理部应在质量控制的过程中，跟踪收集实际数据并进行整理。 并应将项目的实际数据与质量标准和目标进行比较，分析偏差，并采取措施予以纠正和处置，必要时对处置效果和影响进行复查。
4 质量计划需修改时，应按原批准程序报批。
5 设计的质量控制应包括下列过程：
1 设计策划。
2 设计输入，
3 设计活动。
4 设计输出。
5 设计评审。
6 设计验证。
7 设计确认。
8 设计变更控制。
6 采购的质量控制应包括确定采购程序、确定采购要求、选择合格供应 单位以及采购合同的控制和进货检验。
7 对施工过程的质量控制应包括：
1 施工目标实现策划。
2 施工过程管理。
3 施工改进。
4 产品（或过程）的验证和防护。
8 检验和监测装置的控制应包括：确定装置的型号、数量，明确工作过程，制定质量保证措施等内容。
9 组织应建立有关纠正和预防措施的程序， 对质量不合格的情况进行控制。
摘要:处在当前的建筑行业的改革背景下，加强对房屋建筑的项目管理的模式优化，以及加强质量的合理化控制，对建筑行业的整体发展就有着积极促进作用。在传统房屋建筑项目管理过程中，由于受到各方面因素的影响，在实际的管理以及质量控制中还存在着诸多问题。这就需要从多方面对房屋建筑项目的管理进行加强，基于此，本文主要就房屋建筑项目管理质量控制的作用和特征加以分析，然后对房屋建筑项目管理和质量控制的问题以及影响因素加以分析，最后结合实际探究房屋建筑项目管理和质量控制的优化策略，希望能通过此次理论研究，对房屋建筑项目的进一步发展起到促进作用。
从当前我国的房屋建筑项目管理以及质量控制的现状来看，在诸多方面还存在着问题有待解决，这些问题主要就是施工人员对质量意识方面没有加强。我国的一些建筑施工企业在具体的建筑施工中，没有在质量意识的加强上得以重视，只注重经济的收益没有注重社会的效益，这就比较容易在具体的施工过程中出现问题。再者，对房屋建筑项目的实际管理过程中，没有注重对细节的处理，以及在具体的管理工作上没有得到妥善的处理。在对施工的质量管理过程中，一些施工企业在质量管理上只是口号式的，对质量的管理并没有得到实际的落实，在对施工的进度上比较注重，从而在施工的具体质量管理方面就存在着诸多问题［3］。还有是在具体施工中存在着一些粗制滥造的问题，这些问题对整体的施工质量就有着严重影响。
从实际的施工项目管理以及质量控制的问题来看，就有着诸多的因素影响，从而造成了质量问题的出现。实际的施工中影响项目管理以及施工质量的因素比较多，例如在施工人员的因素方面就对施工质量的控制有着直接的影响。在具体的施工过程中，施工人员是施工的主体，施工人员自身的素质就对施工的质量有着直接的影响，这就需要在实际的施工过程中，加强对施工人员的专业化培训，让施工人员能够有专业化的水平，这样才比较有利于实际的施工质量保障。影响房屋建筑项目管理以及质量控制的因素，还体现在施工的机械设备以及施工材料方面。在这一层面主要就是在具体施工中机械设备和材料是对施工的质量以及效率提升保障的基础，在这些方面如果没有达到相应的标准，就必然会影响房屋建筑的质量以及效率水平［4］。除此之外，影响房屋建筑项目管理以及质量控制的因素还体现在施工的方法上，在具体的施工方法上如果没有得到加强重视，就必然会影响整体的施工质量。
为能对房屋建筑项目管理和质量控制的效率得以提升，就要能在相应的策略上进行有效实施，只有如此才能有助于实际施工的质量保障。笔者结合实际对房屋建筑项目管理以及之狼控制的优化策略进行了探究，通过这些策略的实施对房屋建筑的项目管理以及质量控制的效果良好呈现就有着积极意义。第一，对房屋建筑的项目管理以及质量控制进行加强，就要能在管理制度的建立上进行完善化。通过完善的项目管理体系的建立，对实际的指导就比较有利。企业在项目管理的工作开展前，就要能聘请有经验的项目经理，通过有着责任感以及组织能力强和有着过硬技术的管理人员的`指导下，对整体的管理水平提升才能起到积极促进作用。要能对各部门的岗位设置要能科学化，并要能够按照质量控制的管理制度进行科学化建立，这样才能有助于实际管理水平的提升。第二，对房屋建筑项目管理以及质量控制的加强，就要能充分注重对监理单位的质量行为监控得以强化。作为建筑的监理单位，对建筑施工质量的保障就有着很大的责任，在具体的工作开展过程中，就要能从多方面得以充分重视，将工作职能要能充分化的发挥，对建筑施工的一些情况要能详细的了解，将工作的任务得以有效落实等。只有在建筑项目管理中的监理工作得到了加强，才能为质量控制起到积极促进作用。第三，项目管理以及质量控制的工作开展过程中，要对各项的资源完整性能得以有效保障，还要能在施工的经验上能得以广泛化交流。在施工资料的完整度上得以保障，能够为后续的施工质量保障提供有利的条件支持，对施工的经验进行交流就比较有利于施工的质量保障［5］。通过对其它的一些项目部门的学习管理体系的建设经验借鉴，以及加强各部门的联系沟通等，就能为实际的质量控制起到积极促进作用。第四，在具体的施工过程中，对质量控制就要在施工的材料质量控制上得以重视，以及要能对施工机械设备的管理工作进行加强。在实际的质量控制中，施工材料是比较重要的，保障了施工材料的质量以及机械设备的完好施工，才能有助于施工质量的有效保障。除此之外，就要能对施工人员的专业素质的提升得以充分重视。将一些基础性的工作要能得以完善。
4结语
总而言之，对房屋建筑的具体施工过程中，就要能从多方面得以充分注重，对施工的各个方面都要能充分的考虑，只有如此才能对施工的项目管理以及质量控制的效果良好呈现。此次主要从理论层面对施工的项目管理以及质量控制进行了探究，希望对实际发展起到积极促进作用。
参考文献:
［1］王辉乐．工程项目施工安全管理中存在的问题及控制措施［J］．江西建材，(06)．
［2］徐聪，朱庆亮．建设工程质量再思考:一个质量链的视角［J］．工程质量，2014(01)．
［3］李高锋．浅谈建筑施工管理和质量控制措施［J］．科技创新导报，(18)．
［4］周蓝琨，刘雪松．浅谈施工项目管理的质量控制［J］．河南建材，2014(03)．
［5］黄全生．关于建筑工程项目施工的质量管理及问题控制［J］．民营科技，2014(06)
房屋建筑工程的施工所涉及到的内容比较多，加强项目管理以及质量的控制就比较重要。在具体的施工过程中，项目管理的内容上对施工的材料以及机械和气象等层面的管理，对房屋建筑的质量就能产生直接性的影响，通过项目管理措施的科学化的实施，就能有助于这些管理内容的质量保障。有效为房屋建筑的进一步发展起到积极作用［1］。房屋建筑工程作为工程建筑中的一个重要组成，其在施工中的复杂性以及系统性也比较突出，在对施工的质量产生影响的因素也比较多，这就需要能从多方面加强重视，对这些影响的因素加强管理，保障施工的整体质量。
从房屋建筑的项目管理以及质量控制的特征来看，主要就是在生产的流动性方面表现的比较突出。在具体的工程施工中，生产的流动性是其最为突出的特征，在这一流动性方面主要是受到施工的地点的影响，在对施工人员以及施工物料等管理方面体现的就比较突出。还有就是项目管理的影响因素相对比较多，这也是比较突出的特征。在具体的工程施工过程中，各个方面对施工的整体质量都有着影响。另外，房屋建筑的项目管理质量控制的特征体现在，具体施工过程中有着比较大的难度。在这一方面主要就是施工管理中涉及到的内容比较多，所以在具体的措施实施方面就有着比较大的难度［2］。还有就是一次性的特征体现的比较突出，工程项目在进行管理施工过程中，对质量的控制是一次性的，一旦建筑施工的工作完成，再发现质量问题就不能有效的解决。
浅谈项目管理与项目成本控制
论文关键词：施工项目管理 项目成本控制 控制措施论文摘要：对施工项目进行管理是为了以更高的效益实现项目目标，更好地适应内部、外部环境和挑战，整合现有资源，保证及时有效地开展施工工作，顺利完成施工任务。同时，通过对项目成本的有效计划安排和合理科学地控制来实现施工项目的资源优化和合理配置，减少不必要的浪费，节约成本，提高经济效益。
1、施工项目管理
1.1、施工项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用，以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管的对象是一次性的项目，因此，在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标，其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制，以及合同和信息两个方面的管理。
1.2、施工项目管理系统的分析 施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分，这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面，三者之间相辅相成、密不可分。编辑：www.11665.com 。
1.2.1、技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统，也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外，施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。wWW.11665.CoM只有不断注重施工技术的改进，才能不断完善施工工艺和工程质量。
1.2.2、社会系统。因为施工过程中人是主体，在项目管理是第一要素，施工项目与人必然息息相关，进而构成整个社会系统。所以，作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养，有较高的政治觉悟和较强的.工作组织能力，能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来，这些都是项目目标实现的重要点所在。1.2.3、经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分，经济系统是目标分系统之一。同时，我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程，也是经济活动的过程，因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是，投入不足将影响施工进度与工程质量，而投入太多又会造成浪费。
2、施工项目成本控制
2.1施工项目成本控制的基础性工作。 该工作主要是如何在现有的外在条件设施下，针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。
1)从施工人员的角度看来，管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本，而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资，相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为在确定投入工日总数的前提下，工日单价已经在先前的规划设计制定好，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位，其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内，为公司创造出最大的利益。所以，在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外，还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况，并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用，主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展，使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是，机械成本费用还受到施工条件，工程特点等因素的影响，所以，相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况，施工前就应制定出项目机械的成本费用。
2)机械操作人员的技术水平，也将影响到工程机械成本的总体水平，所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平，操作员的技术水平都密不可分，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异，甚至还有订购批量的影响。所以，项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络，并及时核算材料供货单价，保管的费用，运输与损耗，首先管理人员先做市场调研，再与相关企业协调确定单价问题，然后，根据不同方案的经济情况，确定最优化的运输方式与成本控制方案。
2.2施工项目成本计划制定的控制
对于施工项目成本需要制定整体性的计划，也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求，结合实际制定的施工成本预测，也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程，也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径，节约资源，减少浪费，同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后，相关工作人员需要进行进一步的核实和优化，将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分，通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内，但是，在优化施工设计和工艺的同时，要坚决保证施工质量和效率，在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化，实现质与量的双赢。2.3施工项目实施中成本具体控制方法
首先要建立起权责分明的领导管理制度，以相关主要负责人为首，重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控施工项目进度及盈亏状况，一辩及时准确的采取适当措施。同时，施工项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监测施工项目成本走向，并作出适当处理。整理：WWW.11665.COM 。
其次，从制定的施工项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何，因此，对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目；引进先进的技术和设备，提高施工效率和品质；注重施工及管理人员的选择，保证施工项目顺利有效地开展。
最后，对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合，对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排，制定出详细的标准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。
3、小结
施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用，彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下，项目成本的控制自然在可操作的范畴内，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中，注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握，做好基础性工作，从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制，各项施工工作严格按照成本规划进行，最大限度的降低和节约成本，避免浪费，提高施工项目的经济效益。
参考文献：
[1]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[j].当代经济管理科学. (6)
[2]蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[d]. 西安建筑科技大学.
[3]王道先.工程施工项目管理与项目成本控制[j].新疆农垦经济..2
[4]田伟.浅谈建筑工程项目的控制[j].新疆农垦经济.(5
浅谈如何加强项目成本控制与管理
摘 要随着经济社会的高速发展，各行各业的竞争日趋激烈，尤其是军工企业在此背景下提高了对项目管理的要求，提出加大军工企业工程成本控制和管理力度。成本内控就是项目成本控制的目的，有利于提高经济效益和利润最大化。
关键词项目 成本控制 管理
一、前言
军工企业经营管理改革以及完善的重要标志是项目成本控制，涉及工程项目管理的方方面面，在增强军工企业的市场竞争力以及健全投资体制方面具有重大意义的是工程项目成本的控制。工程施工过程中成本管理下的产品成本能够管理和形成生产经费。
二、成本控制的整改措施
（一）做好项目成本事前预测工作，制定成本控制目标
项目成本预测能够为军工企提供编制项目成本计划以及经营成本依据。同时能够筛选出最优方案，满足企业自身以及业主的要求，在形成军工项目成本的过程中，克服薄弱环节，提升对成本控制的程度，提升项目预见性，减少施工的盲目性。比如，在军工企业项目施工前预算责任成本，从公司的限价、材料信息价、市场调查价、组织方案编制等方面分析并比较施工过程中的成本，采用成本预测的方式，查明项目中的偏差原因，及时调整。
在确定预测项目成本后，可以根据当前数据制定管理目标项目以及成本计划。其中，军工企业量清单计划模式以及提前确定承包价格是当前施工企业的执行方式，形成确定工程量清单中的工程数量计价是进行施工成本管理的必然手段，从而掌握控制成本。为了实现企业效益的最大化，降低工程量清单计价模式的风险，需要着力发展战略成本的管理优势，提升成本目标的控制程度。[1]
将成本目标分解细化到每个工程环节，按照成本控制在成本核算中的目标，将细化的施工计划以及成本目标落实到基层的施工方案中，随后项目部需要分析责任成本，同时将首要的组成部分设置为经济活动分析，项目经理进行责任成本分析，将实际成本和责任成本的偏差情况当作主要的分析目标，从而反映施工项目成本的真实情况。
（二）实行项目承包责任制
军工企业为了保证中标项目工程各项指标能够顺利完成，将公司下达的各项指标进行分解，将目标管理、量化考核作为项目管理的方法，依据以值定奖、以分定值的方式进行严格考察。建立严格的考核以及缜密的.体系，构建协调的施工场所，确保施工项目的经济效益。将这种模式作为施工的基础，让公司与项目主管签订责任状，以便在项目完成或者出现问题的时候，能够及时给予奖励或者惩罚。
（三）加强军工企业中成本管理的动态控制
在材料成本中占据重要位置的是材料价格，因此需要加强对工程量和材料量价格的控制。在整个军工企业中占总费用70%的是材料费，在直接费用中也有很大的比重。所以应该严格执行合同中的材料用量，在军工企业项目施工阶段根据实际情况制定材料的价格，从而进一步控制施工成本。在进行物资集中采购以及设备集中租赁的过程中，要依据项目的管理要求进行精细化处理，增强设备采购管理和材料管理。为了满足材料的品种、规格、质保等级等方面的要求，就要率先选定材料，制订设备采购计划，详细分析各种材料的使用量。局物贸和公司物贸两级公司负责材料的质量和价格，在这个过程中运用招标制、量大的材料以及货比三家的方法挑选出精品。随后在进行内部承包的过程中，审核材料的消耗量，严格执行领退制度，各个部门之间要相互配合，调剂好材料的使用，减少材料的库存量，以免二次倒运。逐渐实现量价分离的有偿机制。在减少浪费的过程中尽可能节约材料。
加强人工费的控制也是提升企业效益的有效措施。在人力资源结构、新技术、新工艺等方面进行整改，合理控制人工成本，着手于科学的施工计划、合理组织、减少人为浪费等。落实到具体细节中，依据施工组织方案、工程进度合理安排施工人员，提升施工组织方案的优化程度，在施工环节中合理分工，根据工程作用的强度，安排工人的岗位。
军工企业在施工过程中一定会使用大型机械，因此合理控制机械使用费用也是节省资金的主要方式。根据工程量清单报价数量以及参考定额计算机械的使用台班数的是机械费控制指标。这方面的费用在整个工程中大约占预算费用的5%～8%，在施工过程中要做好内部的调度工作，运用附近以及现有的机械进行施工，提升大型机械的使用率。减少运输大型设备、设备维修、设备养护等方面的花费。直接关系到机械费使用情况的是施工机械的工作效率以及施工机械的完好率。降低各项使用费用的同时，密切观察影响费用的因素，做好相关记录、拟定合理的方案，及时调整方案中不妥的地方，保障工程的顺利进行，贯彻落实相关环节的规章制度，努力建设工程质量过硬的建筑，保障各方的利益，最大限度地节省工程花费，将企业资金用在更有价值的地方，实现企业在激烈的竞争市场环境中的可持续发展。[2]
三、结语
军工企业在施工项目的过程中要想取得高效的成本控制成果，应该切实执行责任主体的责任成本考核标准，落实奖优罚劣的政策；逐渐实现企业利润最大化，提升企业在市场经济环境中的市场竞争力。
（作者单位为中国电子科技集团公司电子科学研究院）
[作者简介：韩幸（1980―），女，吉林通化人，本科，毕业于北京语言大学，初级工程师。]
参考文献
[1] 田嘉明.军工企业施工项目成本管理[J].化学工业出版社，，45（36）：45-17.
[2] 李景华.财务管理建筑工程施工陈本管理体系[J].中国建筑工业出版社，2017，61（36）：34-87.
(1)规范性。
管理制度的最大特点是规范性，呈现在稳定和动态变化相统一的过程中。对项目管理来说，长久不变的规范不一定是适应的规范，经常变化的规范也不一定是好规范，应该根据项目发展的需要而进行相对的稳定和动态的变化。在项目的发展过程中，管理制度应是具有相应的与项目生命周期对应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受项目的行业性质、产业特征、团队人员素质、项目环境、项目经理的个人因素等相关因素综合影响的。
项目管理制度的规范性体现在两个方面：一是客观事物、自然规律本身的规范性和科学性;二是特定管理活动所决定的规范性。
(2)层次性。
管理是有层次性的，制订项目管理制度也要有层次性。通常的管理制度可以分为责权利制度、岗位职能制度和作业基础制度三个层次。各层次的管理制度包含不同的管理要素。前两个制度包含更多的管理哲学理念与管理艺术的要素，后一个属于操作和执行层面，强调执行，具有更多的科学和硬技术要素的内容。
(3)适应性。
实行管理制度的目的是多、快、好、省地实现项目目标，是使项目团队和项目各个利益相关方尽量满意。不是为了制度而制订制度。制订制度要结合项目管理的实际，既要学习国际上先进的理论，又要结合我国的国情，要适应我国先进的文化(注意不是落后的陋习)。
项目管理制度应该简洁明了，便于理解和执行，便于检查和考核。
(4)有效性。
制定出的制度要对管理有效。要注意团队人员的认同感。在制订制度的时候，是上级定了下级无条件执行，还是在制订的时候大家一起参与讨论?区别很大。制度的制订是为了项目管理的效率，而非简单地制约员工。管理制度必须在社会规范、国际标准、人性化尊重之间取得一个平衡。
管理制度如果不能获得大家的认可，就失去了对员工行为约束的效力;管理制度如果不能确保组织经营管理的正常有序和效率，就说明存在缺陷。项目管理制度没有明确的奖惩内容，员工的差错就不能简单地由员工承担责任，主要责任在管理者。反过来，尊重也不是放任，制度的存在价值在于其具有权威性与合理性，不合理可以修改，但不能形同虚设。尊重，是要面对人性和社会规范的。我们提倡人性化管理，但不是人情化管理。该管的一定要管，该遵守的原则一定要遵守，管理者不能将破坏组织的规章制度、损坏组织利益作为换取人情的筹码。即使组织现有的制度确实不合理，也要通过正当途径反馈给决策者，严格按照程序来变更或废除。将不合理的制度置若罔闻而我行我素，这种危害远大于不合理制度存在所产生的危害，这将直接导致员工对整个制度的不重视，从而使得组织上下缺乏执行力。
(5)创新性。
项目管理制度的动态变化需要组织进行有效的创新，项目本身就是创新活动的载体，也只有创新才能保证项目管理制度具有适应项目的相对稳定性、规范性，合理、科学、把握好或利用好时机的创新是保持项目管理制度规范性的重要途径。
项目管理制度是管理制度的规范性实施与创新活动的产物。有人认为，管理制度=规范+规则+创新，有一定的道理。这是因为：一方面，项目管理制度的编制需按照一定的规范来编制，项目管理制度的编制在一定意义上讲，是项目管理制度的创新，项目管理制度创新过程就是项目管理制度的设计、编制，这种设计或创新是有其相应的规则或规范的;另一方面，项目管理制度的编制或创新是具有规则的，起码的规则就是结合项目实际，按照事物的演变过程依循事物发展过程中内在的本质规律，依据项目管理的基本原理，实施创新的方法或原则，进行编制或创新，形成规范。
项目管理制度的规范性与创新性之间的关系是一种互为基础、互相作用、互相影响的关系，是一种良性的螺旋式上升的关系，规范与创新能够使两者保持统一、和谐、互相促进的关系，非良性的关系则会使两者割裂甚至出现矛盾。
项目管理流程
1、项目组织构成
公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为：
1.1总经理
项目对外总负责人。
1.2项目总监
协助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控所有项目的情况(重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量)。
(1)辅助项目经理制定项目计划(项目立项、任务分解、进度和资源配置等)，并初步审核项目计划的合理性;
(2)项目执行监控(项目进度和成本控制情况、日志填写和审核情况等)，并定期向总经理汇报;
(3)项目汇总相关，包括预算提交督促、预算审核辅助、绩效数据查核等;
(4)其他相关，包括项目管理系统的设置(人员添加和禁用)、项目人员工作饱和情况等。
1.3项目经理
项目对内总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目成本和项目质量。
(1)过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、项目执行与控制(进度、成本)、项目收尾与验收等;
(2)综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等;
(3)其他相关，即项目相关的其他事项。
1.4财务经理
项目财务管理，为项目提供全面的财务支持，包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。
1.5项目人员
参与项目，承担具体的项目任务，由项目经理安排管理。
2、项目管理流程
公司所有项目的管理，都必须以“项目管理系统”为基础，其基本流程为：
2.1项目立项
项目的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。
2.1.1项目经理
填写《公司项目安排确认表》中的项目立项信息，并提交总经理签字确认;
在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交。
2.1.2项目总监
根据总经理签字确认的《公司项目安排确认表》，在管理系统中确认项目立项。
2.2项目计划
在项目管理系统中制定项目计划(包括任务分解、前置关系、进度安排、资源配置和杂费录入等)，要严谨合理。
2.2.1项目经理
根据项目情况制定项目详细计划，并在预算表的基础上形成详细的预算说明文档(excel格式)，提交项目总监;
2.2.2项目总监
根据项目管理系统中的预算和项目经理提交的预算说明文档，初步审核项目预算的合理性(任务分解、时间进度、资源分配)。
项目预算有问题，返回项目经理进行修改，直至符合要求。
2.2.3总经理
对项目总监初审通过的项目计划进行审核。
2.2.4财务经理
审核通过的项目，由项目经理完善《公司项目安排确认表》，经总经理签字后，提交给财务经理存档。
2.3项目变更
需要变更计划的项目，由项目经理提出，项目总监在项目管理系统中进行状态变更(审核通过——可以变更)。
项目经理根据实际情况调整预算(包括任务名称、时间进度和资源配置)，详细流程与2.2.1至2.2.4一致。
2.4项目执行
立项审核通过的项目，开始进入执行阶段，即项目人员可以在项目管理系统中录入日志。
2.4.1项目人员
项目人员根据项目分工(项目经理给的“派工单”)和实际工作情况，在项目管理系统中如实准确的进行日志填写。
日志填写的时限为3天。
2.4.2项目经理
项目经理审核项目人员填写的日志，有问题不通过的需要及时告知项目人员进行修改。
日志审核的时限为3天。
2.5项目跟踪
项目跟踪是项目进度、成本和质量控制的关键环节。
2.5.1项目经理
严格按照项目计划和客户要求开展项目，做好全面的项目管理工作，尤其是进度控制和质量控制(项目对比表和进度跟踪)。
每周末填写下一周的《工作详细安排表》，并于下周一之前提交财务经理。
2.5.2项目总监
通过项目管理系统监控项目的执行情况(日志填写、预决算对比等);根据《工作详细安排表》，对项目的进度进行全面监控，并定时向总经理汇报。
2.6项目收尾
2.6.1项目经理
在项目管理系统中标识项目结束，清理项目日志，整理并汇总项目文档。
2.6.2项目总监
根据项目决算情况，提请公司总经理验收项目。
3、项目管理规范
3.1沟通管理
为确保项目管理的质量，必须加强项目的沟通管理。
3.1.1项目经理
确保几个方面的实时和有效沟通：
(1)就项目内容、进度和质量要求等与项目人员实时沟通;
(2)就项目进展过程中出现的各种问题，尤其是客户方面的信息，必须立即向总经理汇报;
(3)就项目进度情况及时与项目总监进行沟通;
(4)就项目中涉及财务的事宜及时与财务经理沟通。
3.1.2项目总监
监控项目进度，就项目的进展情况与项目经理进行及时沟通，并及时反馈给公司总经理。
3.2报价管理
任何人员不得以任何形式、对任何事务，私自对外报价。
3.2.1项目经理
根据项目的具体情况，在项目管理系统中制定项目的全预算。
3.2.2项目总监
根据项目全预算，编制初步的对外报价表，与财务经理会商后提交总经理。
3.2.3总经理
总经理审核项目总监提交的初步对外报价表，需要调整的地方由财务经理协助完成。
3.2.4财务经理
将总经理审核通过的对外报价表邮件(传真)给客户。
3.3合同管理
项目合同统一由财务经理进行管理。
3.3.1项目经理
向财务经理提供项目相关的各项信息，如项目名称、委托事项、项目周期等。
3.3.2财务经理
根据项目经理提供的项目信息，形成完整的合同文本，经总经理审核通过后传给客户。
3.4外包管理
需要外包(兼职)或者采购的项目及内容，必须经过公司总经理的同意。对于外包或者采购的具体内容和详细金额，更需报公司总经理审核通过后才能开始实施。
外包的内容如果涉及到可能的后续维护，则需与公司签订统一的项目外包协议。
采购的内容则由办公室统一执行。
3.4.1项目经理
对于需要外包或者采购的项目内容，列明详细的外包内容及说明、时间安排、外包人员及价格(或采购内容、采购单位、采购数量、采购价格等)，形成文档提交给财务经理。
3.4.2财务经理
财务经理根据项目经理提交的表格，逐一核实各项内容及费用。有任何疑问的，项目经理必须配合解释说明。
3.4.3总经理
审核财务经理核实后的外包或者采购内容及费用。
3.5文档管理
形成规范的文档管理习惯和方式(按项目、分子向、有日期)，随时对项目文档进行整理，减少桌面文档数量。
3.5.1项目经理
项目结束后，整理项目相关的文档，大包发送给财务经理。
3.5.2财务经理
建立专门的项目文档，存放项目经理提交的相关文档。
3.6绩效管理
工作绩效都通过项目考评表体现，因此，项目考评表关系着所有人的切身利益，必须认真对待。
3.6.1项目汇总
每月初(10号)由财务经理统一进行项目汇总，只有经过汇总的项目预算和项目日志(状态为审核通过)才能进入项目考评表的统计，并被算入绩效。
汇总之前，项目经理必须完成如下工作：
(1)项目预算的调整、提交，并报总经理审核通过;
(2)相关项目涉及的人员日志填写并审核完成。
汇总后，每个人及时查看核实自己的项目考评(绩效)情况。如有问题，立即找项目经理和项目总监。
说明：
因为日志没有填写，导致日志没有被汇总的，责任由个人负责;
因为日志没有审核，导致日志没有被汇总的，责任由项目经理负责;
因为预算没有审核通过，导致预算没有被汇总的，责任由项目经理负责(项目人员缺失的预算值，用项目经理自己的预算去弥补)。
3.6.2季度考核
项目考评按季统计，并根据季度情况确定下个季度的人员工资涨跌幅度。
财务经理将每个人的季度项目考评表打印出来，经过每人签字确认后存档。
3.6.3项目奖金
按照项目节省成本(项目预决算的差值)的13-15%计算项目奖金。分配比例为：项目人员为8%，年终机动为2%，其余为项目经理的。其中，机动比例的年终分配方案，由项目经理确定并报总经理。
3.7财务管理
项目预算
项目决算
费用报销
4、项目经理要求
4.1基本素质(-5)
身体健康，心理素质(思维、个性、创新等)，知识，经验，良好的职业道德。
4.2应具备的特质(-9)
较强的专业(技术)背景;成熟的人格;讲求实际;和高层主管有良好的关系;使项目成员保持振奋;在几个不同的部门工作过;临危不惧;具有创造性思维;把完成任务放在第一位。
4.3能力要求(-4)
项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的项目经理，需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。
4.3.1领导能力
领导能力又包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面。项目经理能够指导项目团队成员去完成项目;授权能力是指项目经理能够赋予项目团队成员相应的权力，让他们可以做出与自己工作相关的决策;激励能力是指项目经理懂得怎样激励队员，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。
4.3.2人员开发能力
指一个优秀的项目经理在完成项目的同时，能对项目团队人员进行训练和培养，使他们能够将项目视为增加自身价值的机会。
4.3.3沟通能力。
需要与项目团队成员、承包商、客户以及公司高层管理人员定期交流沟通，因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题并予以更正等。
4.3.4决策能力
决策能力是一种综合的判断能力，即面对几个方案或错综复杂的情况，能够做出正确的判断并采取行动。
4.4基本责任
项目目标：三约束，即时间、费用和质量。
项目经理的职责：通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意。
确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成;
保证项目的目标符合于上级组织目标;
充分利用和保管上级分配给项目的资源;
及时与上级就项目进展进
行沟通;
对项目团队成员负责，需求得到满足，人力资源增值;
客户满意，客户关系改善;
其他利益相关者满意。
4.5项目综合管理
4.5.1项目方案
主要包括项目方案、目标及概述，以及项目预算、项目周期、项目进度计划、项目人员安排等其它关键要素。
4.5.2项目进度管理
项目实施之前，必须根据项目方案、项目质量要求和里程碑(进度)要求制定严格的项目进度计划。在项目的执行过程中，必须监控实际进度，并分析原因，采取措施。
4.5.3项目费用管理
项目费用包括项目前期预算，中期费用支出和后期项目决算，各个环节都需要经过公司总经理批准同意。
4.5.4项目质量管理
项目必须按照客户要求准确的执行，大到功能块，小到细节，都必须予以满足。
项目质量的目标，主要由客户最初提出，经项目小组整理成文档，形成项目方案，并最终由客户所理解和确定。
项目质量目标的确定过程，是一个反复的过程，需要和客户充分的沟通。
4.5.5项目团队管理
人力资源是项目所有资源中最为核心的资源之一，项目团队管理即涉及项目人力资源的管理。
包括：项目团队的组建、开发、管理、考核、培训等。
4.5.6项目信息管理
项目管理过程总是伴随着信息处理过程，项目信息管理的效率和成本直接影响其他项目管理工作的效率、质量和成本。
1.质量的定义
质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和.”需要”一般可转化成有指标的特征和特性,它包括可用性.安全性.可获得性.可靠性.可维修性.经济性和环境等几个方面.并且”需要”会随时间.地域.使用对象.社会环境变化而变化.
施工项目的质量,就是项目在施工过程中形成的产品质量达到设计要求和施工验收规范.工程质量检验评定标准的程度.
2.质量方针
由组织的最高管理者下式发布的该组织总的质量宗旨和质量方向.
3.质量管理
对确定和达到质量要求所必需的职能和活动的管理,包括确定质量方针.目标和职责,并在质量体系中通过诸如质量策划.质量控制.质量改进等所有活动.
4.质量体系
为保证产品.过程或服务质量满足规定的要求和潜在的要求,由组织机构.职责.程序.活动.能力 资源等构成的有机整体.
5.质量控制
为达到质量要求所采取的作业技术和活动.其目的在于监视一个过程并排除各阶段产生问题的原因,从而取得经济效益.质量控制体现了”预防为主”的观念,从以往的管结果转变为现今的管因素.
6.质量保证
为使人们确信某一产品.过程或服务质量能满足规定的质量要求所必需的有计划.有版权法统的全部活动.可分为内部质量保证和外部质量保证.
项目管理过程质量风险控制探讨论文
摘要：对企业项目管理活动而言，工业过程控制是项目管理活动的主要方法，是融合企业运营目标和管理资源的创造性活动，不仅代表了项目管理团队的事务性管理水平，也体现了企业战略运营目标在工作中的具体显现，项目风险控制是对项目管理活动的过程质量控制的基本体现，也是对项目管理成效的最直接的管理体系的早期布局和过程控制工具，是项目管理活动的重要一环，不仅应当引起管理参与者的高度重视，也应当成为管理活动中不断完善和不断创新的主要方法论和现实工具。本文按照质量管理风险控制的思路，依照项目管理活动的基本脉络，简要分析项目质量风险控制方法对项目管理各个运营阶段的影响。
关键词：项目管理；质量风险管理；风险控制；项目进度管理
项目管理是企业为了实现大型工业化目标，对所属资源进行重新布局和整合的经营性活动，为企业的战略发展创造良好内部环境和外部格局提供了有力保障的管理活动，对推进企业良性发展起着提纲挈领的重要作用。项目管理是融合制度创新，方法创新，质量控制创新的的实践经验和验证要素，是充分体现管理能力和控制能力的管理集成活动，整个过程也是质量控制的管理对象，而管理活动和质量控制活动的有机融合，才是项目管理有效性的具体保障，项目管理的前瞻性和对工业化过程的指导性特征，更进一步的对整个项目管理过程的质量控制提供了更高的要求，尤其重要的是在项目管理活动中风险控制对于项目管理活动的预判性和风险影响性评价提出了更高的要求，需要我们针对项目管理的特征，进行创造性的发挥和总结，以达到持续有效改进的管理目标。
1质量风险管理在项目管理活动的表现特征分析
质量风险管理是一个系统化的过程,是对产品在整个生命周期过程中,对风险的识别、衡量、控制以及评价的过程。质量风险评价是风险管理的前置性工作，是对于在管理活动中所有不确定的可能导致损益发生的因素进行分析，对起影响性进行评价的过程，对于项目管理活动的各个环节都能够起到分析，评价和行动指南的作用。质量风险管理质量风险管理是一个组织机构为识别、量化和降低会影响质量的产品、操作、供应商和供应链的风险而创建的合作解决途径，其集合了领导力、业务流程、文化和技术能力。通过对上述概念与项目管理概念的分析，我们不难看出其共通性：二者都是对现有管理能力和管理技术的具有整合作用，只是质量风险管理是管理方针，质量体系要求和实践活动经验的文件化体现，而项目管理工作则更多的体现了对管理活动目标和实质性的资源的整合。而对于项目管理的各个阶段而言，质量风险管理贯穿始终，并能够以体系性的指导模式对管理行为和评价体系施加影响，并对活动起到一定的导向作用。
2质量风险管理在项目管理活动中的表现方式
质量风险管理用来分析、评价和控制管理活动以及由此衍生的所有活动过程各个周期的风险。被前瞻性以及回顾性地应用在管理活动当中，是项目质量控制的主要特征和主要出发点，质量风险管理是用来识别、评估和控制质量风险的一个系统程序，它可以知识和工艺的经验对质量风险进行识别、评估和控制，控制应与最终保证质量风险在可接受范围内的目标相关联；质量风险管理过程的投入水准、形式和文件应当与风险的等级相当，因此可以成为项目管理过程在方案论证过程中，进行项目工程分析和对策表制定过程中的主要应用目标和方法，同时应用质量评价过程方法论也可以反向的对目标确定方案进行论证和风险评估，所以质量风险管理方法在项目管理活动中的表现方式具有相互融合互相印证和相互检查的特点。
3质量风险管理在项目管理活动中的流程表现方式
风险识别，风险识别是指风险管理部门对于可能发生的事故通过感知风险，了解客观存在的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因，对项目管理活动中可能出现的失效模式进行分析归纳，同时对在项目管理活动中可能出现的各种表现方式进行预判，通过调查表和模式对照表进行分析，通过流程图过程分析找到各个管理活动中的潜在失效模式，为后续风险控制提供数据基础。风险衡量是以风险识别为基础蓝本，对风险发生的可能性和后果进行归纳中介，通过行业经验和专业团队分析，对项目管理活动的重点过程，重点节点进行风险分析，协调项目各个资源的工作和时效性，采用定性或定量向结合的方法，确定项目影响重要度分析，并籍此做出风险控制能力和控制目标的预判。进而实现项目风险的节点和控制目标图，实现目视化管理和控制。风险控制，风险识别和衡量的最终目标是对风险进行有效的控制，对已经预判和量化的风险目标进行规避和控制，以尽可能的减少风险损失，充分开展故障模式影响与危害性分析，并利用风险控制的经验，为项目管理方法和工具提供创造性的提高和借鉴。其主要目标是控制风险的发生概率，实现风险回避，通过提前的对策控制损失，对于已经显现的风险采用风险转移和风险保留的方法，对风险进行有效的控制。风险制度化审查和改进，对于风险的评估，在定量和定性分析的基础上，实现对风险的控制效果和风险本身所处的状态进行审查评价，是企业通过技术改进或其他措施降低风险，并上升为企业管理策略和管理能力的重要体现，通过建立企业项目管理风险审查制度，对项目管理活动的控制目标和风险控制能力和效果进行评价，总结在管理各个阶段的偏差特点和趋势，对风险控制效果和改进计划的执行情况进行总结，形成项目管理活动风险评估的制度化，建立企业项目管理目标管理的质量控制基础。
4项目风险控制的资源特征
项目管理是融合制度创新，方法创新，质量控制创新的的实践经验和验证要素，是充分体现管理能力和控制能力的管理集成活动，整个过程也是质量控制的管理对象，而管理活动和质量控制活动的有机融合，这一特征体现了项目管理活动的资源性特征，同样的道理，对于项目风险性控制单元来讲，也依然充分体现了这一资源性特征，对于项目管理活动不能不做翔实的分析，科学的加以利用和总结。明确的团队目标性，对于风险目标的构成和认识必须明确，包括了项目目标和风险目标控制的定性和定量目标都应当是明确的，实现途径和控制策略也是细致的和目视化的。精细化的任务分解是项目管理的主要工作方式，对于风险控制主要是体现在风控目标的对策和行动目标，采用甘特图是基本的控制方法，可以将任务分解成以子任务以及完成周期为代表的对策实现体系，明确各类任务目标、应用节点、交付物，以及检查体系等等能够对任务进行量化的方案和措施。项目资源的`整合，按照项目管理理念，建立适合项目管理的运营团队是第一步，一般对于一个成熟的团队，自然是包含了有有时间保障且有能力执行的资源分配，并且各个专业的资源当然也是不可或缺的，在风控管理模式下的工作自然也应当吸收各个专业的精英，尤其是风控管理专家应当在团队中处于能够主导管理活动的地位。保障了资源的有效投入，加上科学务实的工作和方法应用，项目的科学性和效率性都能够得到有效的保障。优化资源配置策略，确定资源投入边界——KANO模型，东京理工大学教授狩野纪昭（NoriakiKano）和他的同事FumioTakahashi提出的满意度+KANO分析，是主要的资源评价体系，对于充分的资源投入而言，工作时效性分析是评价，更是对持续提升项目管理活动的一种鞭策，从而实现最大限度的资源优化配置，是投入的资源精炼化，效益最大化。
5项目风险管理的突发事件控制管理
尽管对于风险控制而言，我们的主要目标是对风险的预判和风险控制，以达到减小不可控因素的出现，但不可避免的风险事件也许会超过我们的预计，尤其是风险因素为自然因素的时候，处理突发时间就变成了项目风险管理的又一个重要课题，突发时间来源于人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题等以上主要外界因素。项目管理团队建立之初，首先是要保障团队的专业性和项目分类技术的完整性，当然有条件的能够有后备人员当然是最好的，但对于一般公司，能够保持和外部相关专家的密切联系是解决人员变动的良好方法，这一不但可以起到他山之石可以攻玉的效果，更可能保持技术的前置性和创造性，对于解决技术难度较大的问题，可以保障充分的资源，充分体系项目管理，资源优先，资源优化的原则和团队目标。
6结语
项目管理系统，是依赖于计划系统不断进行的动态过程;通过计划编制和实施、计划调整再到计划编制这个不断循环过程，计划编制时必须充分评估风险的存在，做好风险控制工作，进度控制才能具有一定的弹性，以确保项目目标的按时按质按量的完成。
参考文献:
[1]刘利川,王显达.新型营销概论[M].长沙:湖南科技出版社,2010.
[2]李素鹏.风险矩阵在企业风险管理中的应用[M].北京:邮电出版社,2013.
★ 质量控制方案
