下面是小编为大家整理的选拔人才的“冰山理论”(共含7篇），如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!同时，但愿您也能像本文投稿人“vianne”一样，积极向本站投稿分享好文章。
所谓“冰山理论”是根据每个员工的个体素质的不同表现形式，将其分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”，其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，培训起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括社会角色、自我概念、特质和动机，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的，
但在选拔人才中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“冰山理论”的核心内容。
目前的许多公司在选拔人才的时候，往往基于表层的知识与技能，而忽视了人的潜在能力。诚然，拥有丰富的专业知识固然重要，但是否真的具有较高的水平来管理一个公司?是否有能力管理自己的团队?他们对市场的了解及把握程度如何?都很难说。
在公司中如何对人员进行管理，使每个人都能发挥自己的作用，往往是公司成败的主要因素。此时，作为“水下冰山部分”的个人综合素质方面就比与任务相关的技术、智力或学业等显得更为重要。
1、成为知名的雇主
在人才竞争日益激烈的时代，企业的目标不仅仅要成为最佳雇主，而且要让求职者都清楚地知道这一点，这就好比做人要有好的口碑。重视企业的雇员保持、激励、责任、报酬、认可、制度灵活性、在员工工作与生活中的平衡及员工的参与程度，是企业成为最佳雇主的关键因素。而如果企业现有员工逢人便夸赞自己所处的企业是一个非常棒的工作地方，企业外的潜在雇员就会因此认可你的企业的确是优秀的雇主而选择你，这大大增强了对潜在雇员的吸引力。
2、让员工参与雇用的过程
企业有三个机会让员工参与雇用过程：一是让他们推荐优秀的候选人到企业中，二是协助HR审核潜在候选人的简历与资格，三是协助HR面试潜在的候选人，评估他们的潜力是否“适合”组织的需求。如果企业没有充分运用现有员工评估潜在雇员，那是对企业最重要资产的一种浪费。此外，让员工参与新员工的甄选过程同时也有助于新旧员工的承继性。
3、提供比行业平均水平稍高的薪酬
支付多高层次的薪水，就雇用到多高层次的人才。这是一个定律。然而，没有几个企业愿意提供业内最优厚的薪水，但不可否认的是，薪酬对人才的吸引力是始终存在的。薪水高、福利待遇好的企业能够吸引并留住雇员，这是毋庸置疑的。因此，调查所在地就业市场并关注企业的薪酬在行业内的吸引力就变得不可或缺。一般来说，企业支付稍高于行业平均水平的薪酬即可吸引与保持优秀的人才。这看似很简单，却很少有企业做到了这一点。绝大多数雇主每天都会与HR讨论怎样才能雇用到可以支付较低薪酬的优秀人才，这是一个非常危险的想法。没错，有时企业也有机会以较低的薪酬吸引到一些非常优秀的人才，但有可能是因为他们的配偶或家庭问题，或看重企业福利而入职。即使他们工作非常积极，绩效不错，仍会为他们的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的机会他们就会选择离职。
此外，让员工感觉到薪酬的公正性也至关重要。如果企业能够提供的薪酬比候选人要求的少，而企业已经决定雇用他的话，就要说服他接受这份工作，指出这份工作将如何能使他发挥自己的创造能力、做自己感兴趣的事情以及实现自己的职业目标。
4、建立和充实企业的人才库
在企业选聘新员工时，自己找上门或看到报纸、网络的招聘广告后打电话应聘的这二类候选人中，一般情况下是缺乏优秀人才的。最佳的人才往往都已拥有一份工作，甚至还没有必要去寻求新的职位。企业惟有花一些时间和高等院校的就业指导中心、专业人才服务机构建立良好的关系，并鼓励内部员工积极参与行业内的专业组织与活动，惟此，才有可能成功地寻找到优秀的人才。因为，这两个方式大大改善了企业的人才库，使企业甄选人才的范围得以扩大。此外，经常浏览人才网站，将一些合适的人才简历收入企业的人才库中;注意在一些专业的网站与刊物上发布招聘广告也会有所帮助。这些做法的关键是在企业需要一个优秀的人才库之前就先建立好它。
5、做出正确的雇佣决定
企业聘用新员工时都希望其“在特定的行业、特定的企业环境中能够正确地从事正确的工作，而且最好是来自一个企业文化非常相似的组织。”不少HR经理笃信“过去的行为是未来行为的最好预测”的观点，并认为这可使企业成功地招聘到需要的、合适的人才，成为人才招聘中的赢家。同时，也有一些企业认为雇用的新员工应该是进入企业即能发挥作用的人才，而不是花费时间与财力去培训一名潜在的成功候选人。这些是企业做出雇用决定的基础。
6、从内部挖掘人才
为内部员工提供晋升的机会可对现有员工的士气起到非常积极的推动作用，并增强他们的自信心，让他们充分认识到自己的才能，这本身就是认可员工的最好方式。在出现岗位空缺的时候，首先从内部挖掘人才，给有实力的候选人以面试的机会，员工可据此了解组织的需求与目标，实际上这也是HR更好地了解企业内人才的绝佳机会。有时，HR会在企业的需求与员工需求之间找到一个非常好的平衡点，一旦找到，将对企业内部的员工产生非常良好的影响。
7、将福利作为重要的竞争优势
将企业的福利保持在行业的标准之上并适时为员工提供力所能及的新的福利内容非常有助于留住员工的心。同时，也要让员工知道所得到福利的价值与组织在这方面投入的费用，使员工明白组织是在不断地努力满足他们的需求。要注意平衡员工在工作与生活上的责任与兴趣，并为此尽可能提供机会与制度上的灵活性。目前，员工已经日益趋向于自助餐式的福利计划，这样他们才能更好地在工作、生活与家庭之间取得平衡。此外，根据员工绩效实施奖金分配也是不可或缺的。这里要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通过与员工的谈话确定他们的兴趣所在。因为，适用于某一人群的形式并不必然适用于另一人群。
1.HR选拔人才七招
2.Hr管理人才选拔的最佳方式
3.hr智慧：七招教你选拔人才
4.HR如何做好企业招聘的人才选拔？
5.HR如何留住人才?
6.HR如何投资高潜人才
7.HR如何鉴别人才？
8.如何做好人才选拔的步骤
9.HR人才招聘选拔技巧
10.HR智慧：如何让人才跟着你
偏见、臆断是人类与生俱来的弱点，招聘者难免出现错拒良才或误纳庸人的错误，那么，有没有什么解决方案，可以帮助人力资源经理进一步降低主观性呢？
不少企业的人力资源管理者常常碰到这样的困惑:应聘者在面试时给自己留下不错的印象，真正到了工作中表现却不尽人意。为了更多地了解面试中尚不确定的因素，进一步地降低招聘者的主观性，越来越多的人力资源经理寄希望于职业测试。
然而，企业对职业测试的认识，依然存在着误区。不少企业希望从测试结果中得到应聘者的职业稳定性，预知应聘者将来会不会在短期内跳槽；也有人认为，职业测试如星座运辰，有可能预示命运的起落……事实上，职业测试更象一部照相机，写照每个人自身各方面的特点，帮助企业预测应聘者的潜质和将来的工作业绩。
人力资源管理者如何让这照相机“真实反映”被摄者“的情况呢?
解剖职业测试
职业测试包括素质测试和个性测试，基本可以用于两方面:过滤与选拔，区分不同职业倾向。简单起见，我们不妨把它们称为:”筛选功能“和”职业倾向功能”，两者的区别是:“筛选”有胜出和淘汰之分；而“个性/职业倾向”目的是为人们作一个职业方向的定位，不存在是否测试通过的问题。
用于人员选拔的筛选测试
筛选测试是辅助人力资源部门进行外部招聘、内部提拔、换岗等人事管理工作的一种有效工具。无论是一般工人、销售人员、技术人员，还是高级管理者……几乎所有职位都有与之相应的职业筛选测试，客观地评估应聘者与其他人相比，是否更适合或者更不适合某一个岗位。在实际应用中，筛选测试的有效性被不断地验证。它的主要优势和功能体现在:对大量应聘者进行初步筛选；对员工的最终取舍起到辅助作用，客观地评份应聘者，修正招聘者在面试中的主观评价可能出现的偏差。
正规的筛选测试有其科学规范的程序。以欧洲著名的培训公司企顾司集团为例，其筛选测试就由招聘专员根据客户公司提供的岗位描述，选择一组素质测试，评估应聘者各方面的职业素质，比如:解决问题的灵活性、逻辑思维能力、观察力等等。 在测试之后，会提供一份评估报告，将参加测试者的成绩与常模相比较，（常模即与被测人有相同背景的人群），将其职业素质在同类人群中做一个定位，为企业在进行最后的综合面试时，作为一个客观的结果参考。
职位提升和换岗事实上是一种特殊的招聘形式一一内部招聘。就是说，员工目前的工作经验及业绩，为人事决定提供了部分事实参照。然而，这不能完全证明他/她具有更高层次管理或胜任其它部门工作的潜力。这时，职业测试可以在这方面辅助人力资源部门确认合适的选拔对象。
用于人职匹配的职业倾向测试
除了人员选拔以外，人力资源管理更重视“人职匹配”，使企业员工尽可能地发挥他们的潜力。另一类型测试就能够成为这方面有力的工具，这就是测试的”个性职业倾向”功能。 企顾司提供的销售倾向测试（IPVTM）就是一份功能性的个性测试，它的目标；是了解被测人是否适合从事销售这一职业，同时，也分析他/她可能适合哪种市场开拓环境:是稳定现有市场，维护客户关系；还是开拓新市场?
一家知名的美国机械制造公司准备建立一个新的办事处。公司决定从现有的几小销售经理中选派一位，担任办事处经理，
经过业绩考核、面试评估等多轮筛选，三位候选人入圈。他们的的表现都各有胜人之处，那么到底谁去合适呢?总经理和副总经理也各持己见，这让人力资源经理伤透了脑筋，最后决定用职业测试作为最终的决定标准。 除了一组素质测试以外，企顾司还选定了销售倾向测试。 测试报告显示三个候选人都具存销售方面的个性倾向，不同的是，有的倾向于在 比较成熟的市场环境中施展才干，有的则能够扮演好开荒者的角色。问题终于迎刃而解。
职业测试曰益完善，各种类型的测试被不断地开发出来，以满足企业人员管理的多种需求。但是，值得重视的是，由于职业测试自身特殊的保密性和科学性，不是任何人都适合做分析测试。同时，被测者的心理状态也在影响测试的准确性。
这就给人力资源经理提出一个问题，如何保证被测者以最佳状态配合你的测试呢?
洞悉应聘者心理
测试之前的紧张是几乎所有人都会遇到的情况，尤其当应试者想到这些职业测试将与公司录用息息相关时。只是，每个人反应的激烈程度有所不同。
同一个人若以不同的紧张状态进入测试，获得的成绩高低也会不同。心理学家就这方面做了大量的实验研究，发现正常警醒状态下进入测试获得的成绩最高；毫不在意与过分焦虑都会使得水平不能正常发挥。 焦虑通常表现为担心、情绪低落，思想缠绕于将要面对的测试，更有甚者会手心出汗、手发抖。焦虑会导致慌乱、思维的无序和不深入。这样的状态怎么可能很好地通过测试，人力资源经理又如何得到受测者的真实状态呢?
作为招聘者，你有责任帮助应聘者以良好的状态进入测试
测试前的准备:
1、首先，可以向测试者告知测试的内容和形式，以及是否需要携带纸笔、手表或其他东西等细节问题，帮助他有些心理准备。
2、提醒被测者把注意力与将要进行的测试分开。因为，职业素质测试一般与专业技能无关，也无从下手准备。只要按照平时的生活，保持轻松的心境。而真正进入测试环境时，大脑自然会活跃和兴奋起来一一这是人的本能反应。
3、看到不太自然或过于紧张的被测者，建议他试着放松一下:做一些简单的放松动作一一比如，闭上眼睛，全身放松地坐在座位上，慢慢地做深呼吸，试想大海平静的景象。
4、测试环境的安排务求舒适、安静。如果感到房间内的空调温度太高、光线太暗，或者有嘈杂声，在诸如此类情况下，可以稍作调节。
5、主动告知被测者，如有以下情况，可暂时不参加测试，选择改期:近期内，工作或家庭中有比较大的事件发生，给情绪带来冲击；头疼，感冒，身体不适；最近一段时间工作压力太大，感觉疲劳。
你可以以口头和书面形式帮助受测者明了以下问题:
1、明确规则和要求。这是最关键的一点。职业测试往往是在严谨的规则下解题的，尤其是素质测试（即能力测试）。通读测试说明，听清主持测试者的口头指示。
2、不要羞于提问。一般来说，在测试正式开始前，招聘方要预留一段时间给应聘者提问。这段时间应该充分利用。可以设想在答题中可能遇到的特殊情况，询问测试主持者相应的解决方式。
3、控制好时间。能力测试都有严格的时间限制，要求答题者在规定时间内尽可能多和准确地完成。因此，必须在平时培养自己良好的时间观念。
4、忌三心二意。不要在测试进行过程中，想一些与此无关的事，例如接下来的人事面试、英文测试等等。
一旦应聘者在以上几方面都配合得很好，职业测试的准确性和参考价值会大大提高，为公司的招聘、换岗、员工提拔以及个人的职业咨询提供有力参照。同时，招聘者要注意将职业测试结果与面试、工作背景调查等其他筛选方式结合运用，真正做到尽纳良才。
在这经济危机的现状下，笔者提出一个新观念：旅游企业内部选材！例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员等等，旅游企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用，可以事半功倍。在这里，我主要提出三个主要观点：
1、经常性地进行“人才盘点”
所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。
很多旅游企业安排经理人长期处于一个固定的位置，这样，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。旅游业轮岗有汕头新旅程的案例，以下可以参考：
他们试行的轮岗方法是，按照客户的报名，按照顺序轮值操作，比如，有客人报华东团，甲员工操作。接着，客人报一个北京团，乙员工负责，然后，丙员工又登记了刚刚的那个北京团，登记后移交给甲员工。
这样一来，每个员工都能操作公司的所有线路（当然，国内线国外线可以分工），一般来说，一个中型旅游公司国内线约100条，一个员工熟悉100条线路不是问题。甚至员工的办公桌和电脑也是轮流使用的。每个办公桌上配置的设备一样，每台电脑安装的软件一样，公司提供一台服务器保存所有数据。
笔者认为，风景区也可以适度轮岗――市场营销的片区可以轮岗，景区服务的岗位可以调换，管理层可以做做营销和服务等等。谭小芳认为，以上轮岗的企业应该都有所感受――轮岗制度利大于弊！具体有以下两条：
首先，不怕员工跳槽和休假。不管员工出于什么原因跳槽，部门经理都能够应付！因为团队就能够由其他员工接替起来。
其次，有利于员工竞争。轮岗之后，大家的机会均等，有可比性。也可以借此机会发现新人才的潜力。更主要的是，员工的心态变了。顺便还可以避免“腐败”，保持“廉政”。
2、放手让B级人干A级事
所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱――干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验，但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的领导者曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。
讲师谭小芳（预订谭老师《人才选、育、用、留技巧》课程，请联系13733187876）认为，放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。
3、全员决策
随着旅游业日益发展，集团公司纷纷出现。经营这样规模宏大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营理念，才能保证公司的销售额和利润的高速增长。公司如果管理得太多，而领导得太少，往往就会削弱员工的积极性。“全员决策”便是极好的方法！
所谓“全员决策”就是那些普通员工、中下层管理人员都能被邀请出席决策讨论会（以往的情况往往是决策后的通知和通告），与会者彼此平等，各抒己见。一般说来，一线的业务、导游、计调对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉，因此，全员决策的深入开展，就会沉重地打击公司中的官僚主义弊端。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。
笔者认为，实行全员决策更为重要的是不仅改变了员工的工作态度，使他们对公司的各项工作更为关心，同时更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而使公司的营销业绩大大提高。
可以说，每一个旅游企业都是一个潜在的人才库，
调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本，同时也可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。关于内部选材，主要要做好以下三条：
1、从被动到主动的转变
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种内部渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
2、从应急到储备的转变
面对企业战略规划阶段性目标形成的态势，旅游企业的人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。旅游企业家必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。
3、从外聘到内聘的转变
很多旅游企业自创业至今，通过外聘部分管理型、业务型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。
笔者认为，旅游企业没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。下面呢，我们就来看一个案例：
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
从上述案例可以看出，后备人材的培养最好在公司内进行。一个公司与另一个公司是不同的，一个行业和一个行业也是不同的，所以，旅游企业家和经理人要考虑包括诸如特征、文化、价值、历史、工作程序和一些不能忽视的体系等。他们组成了后备人才成长培养的平台，决定着领导人培养的成败。
笔者认为，只有在旅游公司内现实的岗位上培养锻炼后备人才，新经理们才能看清机构的使命和公司的未来发展方向。而且，置身于一个被上级、同事和下级所包围的氛围，被培养的人能学会怎样汲取别人的意见和建议，从而有助于一种全方位视野的形成。此外，公司内进行培养能营造一种现实客观的环境，强迫参与哲学习。形象地说，一个在蓝天白云下、柔软草垫上的人是很难学会射击的，但如果在泥巴坑里被枪声炮火所包围，而且不远处还有在向你射击，想想吧，不会射击也会了。
另外，目前的旅游企业普遍对培养后备人才有个错误的认识，就是认为后备人才最缺乏的是领导力，而领导力体现在人际关系的把控能力。但倘若将后备人才培养看成是一种人际交往的过程，就相当于说开刀和缝合伤口的技能就能代表一个好的外科医生。而这恰恰忽视了外科医生在手术前后所运用到的各种生理学和解剖学的知识。培养一种清晰的眼光并不一定需要通过人际交往，而好的眼光却是领导能力最重要的元素。
最后提醒各位经理人，在实践中，在旅游企业在培养后备人才的过程中，为其打造一个支持他的团队也很重要，越是高级的人才越是这样。
1．选拔指标分析与定义
选拔指标或称选拔维度就是根据岗位的具体要求需要对每个申请者考察的内容，首先我们要明确这个岗位需要考察的指标有哪些?然后我们还要考虑站在拟聘岗位的角度这些指标应该如何理解?最后我们还应该知道每个指标具体的行为表现应该有哪些。这就是选拔指标分析与定义的过程。
下面我们来举例说明如何对选拔指标进行分析和定义。
某高科技公司招聘总经理，通过工作分析以及与该企业高层主管的深入访谈确定了总经理岗位需要具备的素质，分别是：
・战略管理能力
・知人善任能力
・创新变革能力
・团队组织能力
・分析决策能力
・授权控制能力
・建立伙伴关系能力
・沟通能力
以上这些具体的素质要求就是该岗位的选拔指标。选拔指标是通过工作分析或胜任特征分析获得的表现岗位素质要求的具体指标。
接下来我们需要对每个指标进行定义。实践中我们发现很多岗位对某一项能力都有要求，比如“沟通能力”无论对管理岗位、技术岗位还是营销岗位都是重要的基础能力。但稍加分析大家就能发现，其实某一项能力在不同岗位上会表现出不同的行为特点。
选拔指标定义方法有很多，如典型行为定义、操作定义和极端特征定义等。我们经常采用的方法是“两维行为分析法”。即分析构成选拔指标的关键行为和每个关键行为的等级区别。即使是同一项选拔指标，在不同类别岗位上的关键行为不同，且每个等级的行为表现也存在一定差异。以某通讯公司人力资源经理的沟通能力为例：
2．选拔方法选择
选拔方法就是考官利用那些具体的技术对职位申请者进行评估。对于大部分人力资源主管来说面试是普遍采用的技术。当然还包括心理测验、情境模拟（其中包含无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等）、工作样本、申请表、背景调查等。前面我们曾经提及任何选拔方法都有其局限性，不同的选拔指标适用于不同的选拔方法，一个选拔维度可能同时适合两种以上的选拔方法。
假设我们确定了影响并试图控制他人、沟通能力、创新能力、关注他人四项选拔维度作为渠道经理的选拔指标。我们要逐一分析这四个指标分别用那些测评方法比较合适，“影响并试图控制他人”用心理测验中的动机测验：“沟通能力”可以用面试或无领导小组讨论：“创新能力”可以用情境模拟中的公文筐测验或无领小组讨论，也可以用面试的方法：“关注他人”可以用面试或情境模拟中的无领导小组讨论。确定了适宜每个选拔指标的方法后我们再来决定将选拔进行组合后设计题目或直接选取题库中的题目。
在这一环节要注意：并不是所有的题目都需要自己开发，也不是所有的题目我们都有时间与精力去开发，
如：个性测验，我们就很难在短时间内开发出来，并且没有开发的必要，完全可以应用比较经典的个性测验来解决问题。
3．设计、选择选拔题目
这个环节是设计、选择各种选拔方法所采用具体题目的过程。如：面试题目设计、情境模拟题目设计等。这就需要人力资源主管必须注意各种方法之间的联接性，让题目之间有一定的联系性，在国外很多企业开始尝试在情境模拟中采用同一案例背景信息，以增强其仿真的特点。如果需要利用心理测验的话，人力资源主管还需要选择合适的测验量表。由于后文还将讨论题目设计问题，在此不再赘述。
4．选拔方案设计
选拔方案设计即根据选拔方法的特点及实际情况来决定选拔技术的先后顺序。设计选拔方案要根据“成本最低、时间最短、用人最少”的原则，精确的计算选拔成本、准确的规划选拔时间、合理的安排选拔场地、详细的安排人员分工。做好考官分组、人员分工、计算题目数量、计划选拔时间等工作。选拔方案的设计还要注意各种方法之间的联接性。如在情境模拟方法中的公文筐测验结束后，考官要对申请者进行追问，因此在选拔方案设计的过程我们可以将公文筐测验在前，面试在后。
5．实施选拔过程
选拔的实施过程是按照选拔方案规定的时间计划与分工计划及前后顺序完成选拔任务的过程。此环节需要提醒大家的是“考官培训问题”，实施评估之前必须对来自企业内部或外部的考官进行深入、细致的培训。很多考官一般只依赖自己在以往项目中积累的经验对申请者进行评价，而不是依据客观的岗位素质标准，这也是很多选拔结果缺乏说服力的直接原因，因此在实施之前必须要对考官进行选拔维度、题目、评价标准的培训。
6．选拔结果统计与报告
选拔结束以后，考官要进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写选拔报告。由于很多测验可以直接在计算机上完成，或者是在被试者笔试后由录入人员将被试者的答案数据录入计算机系统，计算机系统能够根据软件规定的成绩统计方式进行成绩统计并输出结果。比如：卡特尔16人格因素测验就有计算机软件系统可以直接进行结果统计与选拔报告输出。在企业人才选拔实践中，往往都具有明确的选拔目的。因此会根据选拔维度的特点使用多种选拔方法，所以根据某一个维度可能采用两种以上的选拔工具。这就需要选拔专家根据被试者在针对同一维度的多种选拔方法中的结果撰写总体报告。
7．选拔结果反馈
很多选拔技术在企业的内部选拔或能力考核与诊断等过程中的应用需要对申请者进行测评结果的反馈。反馈的目的是向申请者说明其在评估过程中的行为或心理表现，并进一步剖析申请者的素质特点，向申请者说明评估结果与岗位的匹配程度。在某些情况下还需要专家根据申请者的素质特点与岗位特点，为申请者提出素质发展建议。发展建议则必须具有可实施性的特点。
中国推动电子商务人才选拔
近年来，随着经济全球化趋势日益明显，电子商务在中国发展迅速。中国官员指出，优秀的高技能人才是推动电子商务进一步发展的基石，必须加强对这一领域从业人员的培养和选拔。据新华社北京12月4日电，商务部信息化司司长王新培在4日举行的“中国首届电子商务大赛”个人赛决赛颁奖典礼上说：“在人们日益倚重网络科技的.今天，电子商务的发展意义重大。中国政府已充分认识到了这一点，并正从法律层面对其进行规范。”
今年8月，中国出台了首部“真正意义上的信息化法律”──《电子签名法》，该法将于明年4月1日起正式施行，这将为电子商务提供更为健康良好的发展环境。
劳动和社会保障部培训就业司司长于法鸣则指出，电子商务呼唤高技能人才。劳动和社会保障部举办“中国首届电子商务大赛”，旨在提高电子商务从业人员的职业技能水平。
“本届竞赛不仅普及了电子商务职业技能、技术成果和应用经验，也选拔出了一批优秀的电子商务技能人才，对整个电子商务领域的从业人员及后备力量产生了激励作用。”于法鸣说。
本次大赛历时近一年，共有来自全国23个省、自治区、直辖市的近4万名选手参加了比赛。经过层层选拔，共有69名选手入围了全国决赛。决赛采用设计方案及作品、案例分析、现场答辩与网络营销实务技能操作相结合的方式进行。
据不完全统计，目前中国各行业电子商务交易总量已超过1万亿元。2003年，中国国际贸易进出口总额在世界排名第四，电子商务已成为中国对外经贸合作的重要推动力。
今年9月22日，中国国务院副总理吴仪和俄罗斯联邦政府副总理茹科夫在莫斯科共同点击开通了“中俄经贸合作网站”，开启了两国政府运用电子商务等现代信息技术发展双边经贸合作的新途径。
9月23日，温家宝总理和上海合作组织其它5国领导人在吉尔吉斯斯坦首都比什凯克共同点击开通了“上海合作组织经济合作网站”。这是成员国间第一个经贸领域信息合作项目，电子商务有望走进区域经济合作进程。
人才竞聘选拔工作经验交流材料
人才竞聘选拔工作经验交流材料为进一步完善选人用人机制，发掘、培养复合型项目管理人才，XX年9月28日至29日，XX经理部举办了关于项目经理、项目生产经理、项目技术负责人及商务经理四个岗位的公开竞聘会。今年的竞聘举办的非常成功，整个过程公平、公正、公开，严格按照公司的相关人求，选择了四位适合相应岗位的管理人员。本次活动采取个人自荐、民主评议方式竞聘上岗，其本实现了预期的目标。通过本次活动的开展，我总结了以下几个方面的体会，现与各位同仁共同交流，希望能够抛砖引玉，引出大家的高论。
一、采用灵活多样的选人用人机制是大势所趋，实施过程中严格把好考核关是真正实现公平、公正的关键。
本次竞聘活动的主要目的是为了进一步加大竞争性选人用人力度，培养和发掘项目施工管理人才，提高项目生产组织管理水平，促进项目管理工作规范化、高效化，培养复合型项目管理人才。当今社会正处在一个高速发展、竞争激烈的时代，在这样的一个大背景下，把岗位的竞争引入到我们建筑施工企业，有着非同一般的历史意义。它对提高我们管理人员的竞争意识，提高应对竞争的能力都将有着积极地推动作用。它将以前领导直接提拔使用，变为公开的选择，增大了透明度，也使群众在整个过程中都能够更加透明地监督整个过程，选择有能力、素质高的人才，更利于通过竞聘上岗人员顺利地开展工作。应该说，这种灵活多样的选人用人机制，将会对我们企业发展起着至关重要的推动作用。
再一个就是严格把关。整个竞聘活动主要采取考核、竞聘的方式。竞聘这个环节是公开的，大家都能够看到参加竞聘人员参加演讲和答辩的.过程，心中都会对参加竞聘的人员有个评价。但是考核地封闭的，因此，必须要加强考核这一关的把关，才能够确保整个竞聘活动真正的公平、公正。
二、本次竞争活动，突出了四个亮点，积累了一定的经验。
本次竞聘活动凸显了四个特点：
一是鼓励胆小的人积极参与。现实生活中有很多人综合素质较高，日常工作中表现也较为积极，工作成绩可圈可点，而且内心有参与竞争的强烈愿望。但是有部分人却不不敢参与竞争，出现了患得患失的思想。针对这一现象，经理部对竞聘要求、参选范围做了广泛的宣传，并针对部分有畏惧心理的人员，做好了谈话动员工作，鼓励胆小的人积极参与，尽可能地增加候选人名额，进一步扩大了人才挑选范围。
二是坚持“公开、公平、公正”的原则。对竞聘要求、候选人情况、初次竞聘确定的人员名单、竞聘程序等所有事项均及时公示，放在阳光底下暴晒，主动接受广大干部职工的监督。特地邀请公司总部领导和纪检人员参与监督，公平、公正处理一切问题，所有报名人员的资格预审、最后环节的组织审查均有竞聘小组成员一起研究，坚决杜绝人情竞聘和认为干扰因素，确保了广大职工干部心服口服。
三是竞聘过程更加细致。主要竞聘程序有以下几个步骤：一是候选人资格审查，由竞聘工作领导小组成员按照人员资格条件以及竞聘岗位要求进行资格评审，最终确定每个岗位不超过10名竞聘人员进入答辩阶段。二是竞聘答辩，所有竞聘人员在20分钟个人陈述之后，进行半结构化面试，将请经理部领导班子成员列席答辩并对竞聘人员进行评价。三是无领导小组讨论，参加无领导小组讨论的人员就给定的题目进行讨论决策，现场考察竞聘人员的综合能力。四是根据竞聘答辩和无领导小组讨论的得分，对每个岗位前3名人选进行考察，包括考察德能勤绩廉等所有方面，最终确定1名人选并按规定履行任职程序；其他2名人选列入相应岗位后备。整个竞聘程序有民主的评价，有现场对决策管理能力的考核测评，有竞争人员的演讲，也有组织对他们的全面考察，较为严谨，较好保证了将德才兼备的人员选拔到干部岗位。
四是现场气氛更加热烈。由于本次竞聘活动组织严密，更加注重民主参与，所以现场气氛非常活跃。在个人陈述环节，一名候选人慷慨陈词，阐述自己的优势，结合竞聘岗位发表了自己未来的职业设想，举出了很多创新性地举措；在答辩环节，评委们提出的问题非常现实，又非常尖锐，希望能够“难倒竞聘者”，而竞聘者也是现场发挥，积极谋求更科学、更准确的答案，形成了良好的互动关系；无领导小组讨论环节中，各竞聘者也是智者见智仁者见仁，针对问题矛盾发表自己的独特见解，形成了热烈争辩、敢说会说的良好氛围。
三、竞聘的组织程序
本次活动的开展，主要遵循以下程序个人报名、资格预审、面试（包括演讲、答辩、和经理部领导谈话）、组织考察、研究决定、正式聘任。严格执行各项程序的目的是为了把不符合条件的人员拒之门外，有利于通过竞聘选择到高素质的人才。
此次公开竞聘会本着“公开、公平、公正”的原则，以广西经理部新开的金源城一期项目做为模拟平台，由经理部经理万大勇、书记朱先才、总工胡志勇、副经理张体忠、项管部经理张照、商务部经理廖波及经验丰富的三位项目经理组成的评委团担任本次岗位竞聘的评审工作。根据竞聘者报名情况，通过资格预审，共有项目副经理刘斌、项目总工张克强、综合工长李松、内业技术杜君子等24名职工报名参与四个岗位的竞聘。竞聘会设竞聘演讲、评委提问、选手答辩、评委打分等环节，在现场抽取了演讲顺序号后，四个岗位的24位竞聘参与者按岗位及抽签顺序依次出场进行了精彩的演讲和答辩，现场互动热烈，评委纷纷就专业理论水平、现场实践能力、沟通协调能力等向竞聘者提问，并根据其竞聘岗位与选手进行深入辩论，问题涉及甚广且一个比一个尖锐，竞聘者准备充分、沉着冷静、()充分展示了各自的优势与实力。为了体现公平公正原则，现场完成了评分和统计工作，并公布了四个岗位前三名候选人名单。
四、本次岗位竞聘的意义
通过本次竞聘活动的开展，不但选拔了适合四个岗位的人才，而且还发现了一批优秀的后备人才队伍，为今后的发展打下了坚实的人力资源基础。
这次公开竟聘会是经理部选拔储备优秀人才的一次有益、成功的举措，在活动中，我们鼓励经理部职工全员参与，旨在进一步加大选拔人才力度，促进优秀人才脱颖而出，对于竞聘过程中发现的优秀人选，将给予重点关注和培养，以备以后的新开项目内调用。通过这次竞聘，提拔了1名项目经理，2名生产经理，以及6名项目后备经理、副经理团队。不仅增强了职工的竞争意识、危机感，也为优秀人才搭建了一个学习与成长的平台。
广西经理部的快速发展，除了公司的大力支持及经理部领导班子成员的努力外，还有经理部众多优秀职工锲而不舍的工作，随着经理部规模的不断扩大及项目管理流程新系统的推进实施，经理部人才需求急切，需要更多有激情、有梦想、有毅力的员工加入，经理部将继续为优秀人才提供更多更好的展现自我、提升自我的机会。特别是今年新分学生珍惜每一天的学习，不断充实自己，把握机遇，共同推动经理部的发展。
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