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构建长效的激励企业年金方案
构建长效的激励企业年金方案
根据我国20xx年劳社部发[20xx]20号文《企业年金试行办法》的规定，企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保障制度。它是员工工作期间所得劳动报酬的延期支付，是员工福利的重要组成部分。因此，作为对员工的一项重要的福利激励机制，是企业吸引人才、稳定人才、激励人才的一种重要手段。
一、企业年金长效激励的灵活性
企业年金的灵活性表现在两个方面：其一，企业选择的灵活性；其二，企业内部缴交对像选择的灵活性。首先，企业年金作为一项补充养老保险制度，不同于基本养老保险金，企业年金是以激励为目标的福利，缴费金额具有很大的自主性。其次，企业内部缴纳对象是可以区别对待，所以企业年金计划可以根据雇员的资历和地位来决定其企业年金缴纳多少，这在一定程度可以保持员工队伍的稳定。
企业年金是企业激励机制中一个活跃并深得雇主和雇员赞誉的激励方式，企业年金的这一独特性使得企业年金在企业员工长期激励中发挥着不可替代的作用。
二、构建长效激励企业年金方案
1、企业年金方案的参加人员范围
为使企业年金更具长效激励作用，首先应设定相应的选择条件，凡符合以下条件的员工方可申请加入计划：
①在年金方案的实施期内已与本企业签订一年期及以上劳动合同的在岗员工或企业内退员工；
②考核试用期满；
③需参加基本养老保险。将内退员工列入参加人员范围，是为了体现年金的保障性原则。
2、资金筹集渠道及缴费方法
企业年金计划一般采取缴费确定型模式，所需费用由企业和职工个人共同承担。为最大限度地发挥企业年金的激励机制，缴纳比例采取全部由企业承担的模式，但考虑到企业年金管理规定，可以从应缴纳的金额中分离出一部分归为员工个人缴纳。这样一方面可以满足管理规定，另一方面也可以最大限度地发挥激励作用，所以企业年金方案的缴交方式可以采取基于工龄和岗位级别的年金缴纳金额等级制度。在具体实施时，将技能等级、岗位等级、企业外工龄、企业内工龄设置为权变因素。然后设定每个技能等级、岗位等级及工龄长短对应的系数。根据每个人每项的系数计算出总的年金系数，得到每个人的最后年金系数值，再设置一个标准值作为计算年金金额的标准。具体计算如下：年金级别=技能等级+岗位等级年金金额=[（企业内工龄×0、2+企业外工龄×0、1）+年金级别]×标准值。
3、企业年金账户管理
企业的年金计划所募集的企业年金基金需实行个人账户完全积累，需由受托人委托账户管理人负责管理企业年金账户，账户管理人以开立企业账户和个人账户。企业账户用于归集企业缴费、未归属权益基金及其对应的投资净收益，而个人账户则用于归集员工个人缴费、企业基本缴费和对应的投资净收益。企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户。计入个人账户的企业和个人缴费完全归入个人账户，由企业年金管理委员会统一制定投资运营策略，并委托专业投资机构投资运营。
4、权益归属和待遇支付
方案设计个人账户用于参加人个人缴费部分和投资收益归集，个人账户中的交费余额归属个人，但对于个人账户企业缴费部分及其投资收益的'归属部分，为使企业年金能起到长效激励的作用，则根据员工的企业内工龄的长短来确定不同的归属比例，这种归属制度在提高员工稳定性、长期激励方面发挥的重要作用。员工的企业内工龄越长，获得的归属比例就越高。因此，工作的时间越长，获得的企业缴费账户划给个人部分的规模将会以更快的速度增长。而员工辞职将失去全部或部分这种企业缴费账户划给个人的部分。这部分企业缴费账户划给个人的部分的规模越大，员工辞职时损失越高。这样，就从制度安排上促使员工在企业长期踏实工作，从而起到了长效激励的作用。
但退休、退休前身故、参军或因组织调动调离本企业的，权益归属100%、而对于离职、升学或出国定居的员工，按照该员工企业内工龄的长短确定其权益归属比例，原则上参加年金计划不满3年的员工不归属，3年以上的员工方可开始享受企业缴费部分的归属，5年内归属完毕。退休员工可从本人企业年金个人账户中一次或定期领取企业年金。员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额将按照相关法律规定由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。而出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可与由原管理机构协商管理。
5、企业年金的组织管理及争议解决机制
企业需成立年金管理委员会，委员会成员由企业代表、工会负责人和员工代表等组成，委员会下设企业年金管委会办公室，管理企业年金事务日常工作，办公室设在人力资源部。企业年金实施方案需提交职代会审议通过，通过后方可实施，还必须以书面形式在当地劳动保障行政部门备案备查。企业或年金计划参加人如对年金方案的个别章节条款产生歧义或发生纠纷时，应由企业与计划参加人协商解决，协商不成，提交劳动争议仲裁部门进行仲裁。
6、企业年金方案的修改和终止管理机制
企业年金在实施过程中如出现下列情况之一时将进入修改程序：
①企业年金计划参加人有半数以上提议进行方案的修改；
②企业年金管委会2/3以上成员提议对年金方案进行修改。修改方案应当由企业与职代会采取集体协商制定，修改后的方案草案经职代会讨论通过。
企业年金方案在实施过程中当出现以下情况之一时，年金方案将终止：
①参加人半数以上反对本方案的继续实施；
②企业破产或被兼并；
③由于相关法律法规发生重大变化，致使方案无法在新情况下继续实施。企业决定修改或终止年金方案须报当地劳动保障行政部门备案，并以书面形式通知每个计划参加人和企业年金管理机构。
三、构建企业年金长效激励机制应处理好几个关系
1、处理好不同层次员工利益关系
企业岗位大致可以分为关键岗位和一般岗位两种。工作重要、责任重、技术资格要求高的岗位为关键岗位。在现代企业发展中，一般岗位员工能否保持良好的工作态度，能否提高工作效率对企业同样重要。建立公平、公正的管理制度，防止出现企业年金管理歧视现象。因此，要处理好关键岗位管理人员与一般员工的利益关系，找到二者利益分配合理的结合点。
2、处理好新老员工企业年金分配关系
企业年金以工龄长短作为缴费及分配收益时，必须考虑到员工的年龄和工龄的差异。年轻员工未来的工作年限较长，比较看重现金形式的薪资和福利；老员工由于面临退休，对企业年金之类的养老储蓄的需求比较大。因此，均衡新老员工企业年金利益需要充分认识到新老员工群体的不同养老需求，力求做到“对症下药”。
3、建立与之配套的人力资源管理系统
首先，建立一整套行之有效的人力资源管理体系是建立企业年金等级制度之必须。其次，由于存在部分企业的内部治理结构不合理，需建立现代企业管理制度。最后，注重加强工会等组织参与建立企业年金的积极性，以及加强企业文化建设。
构建长效激励企业年金的方案
根据我国20xx年劳社部发[20xx]20号文《企业年金试行办法》的规定，企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保障制度。它是员工工作期间所得劳动报酬的延期支付，是员工福利的重要组成部分。因此，作为对员工的一项重要的福利激励机制，是企业吸引人才、稳定人才、激励人才的一种重要手段。
一、企业年金长效激励的灵活性
企业年金的灵活性表现在两个方面：其一，企业选择的灵活性；其二，企业内部缴交对像选择的灵活性。首先，企业年金作为一项补充养老保险制度，不同于基本养老保险金，企业年金是以激励为目标的福利，缴费金额具有很大的自主性。其次，企业内部缴纳对象是可以区别对待，所以企业年金计划可以根据雇员的资历和地位来决定其企业年金缴纳多少，这在一定程度可以保持员工队伍的稳定。
企业年金是企业激励机制中一个活跃并深得雇主和雇员赞誉的激励方式，企业年金的这一独特性使得企业年金在企业员工长期激励中发挥着不可替代的作用。
二、构建长效激励企业年金方案
1.企业年金方案的参加人员范围
为使企业年金更具长效激励作用，首先应设定相应的选择条件，凡符合以下条件的员工方可申请加入计划：
①在年金方案的.实施期内已与本企业签订一年期及以上劳动合同的在岗员工或企业内退员工；
②考核试用期满；
③需参加基本养老保险。将内退员工列入参加人员范围，是为了体现年金的保障性原则。
2.资金筹集渠道及缴费方法
企业年金计划一般采取缴费确定型模式，所需费用由企业和职工个人共同承担。为最大限度地发挥企业年金的激励机制，缴纳比例采取全部由企业承担的模式，但考虑到企业年金管理规定，可以从应缴纳的金额中分离出一部分归为员工个人缴纳。这样一方面可以满足管理规定，另一方面也可以最大限度地发挥激励作用，所以企业年金方案的缴交方式可以采取基于工龄和岗位级别的年金缴纳金额等级制度。在具体实施时，将技能等级、岗位等级、企业外工龄、企业内工龄设置为权变因素。然后设定每个技能等级、岗位等级及工龄长短对应的系数。根据每个人每项的系数计算出总的年金系数，得到每个人的最后年金系数值，再设置一个标准值作为计算年金金额的标准。具体计算如下：年金级别=技能等级+岗位等级年金金额=[（企业内工龄×0.2+企业外工龄×0.1）+年金级别]×标准值。
3.企业年金账户管理
企业的年金计划所募集的企业年金基金需实行个人账户完全积累，需由受托人委托账户管理人负责管理企业年金账户，账户管理人以开立企业账户和个人账户。企业账户用于归集企业缴费、未归属权益基金及其对应的投资净收益，而个人账户则用于归集员工个人缴费、企业基本缴费和对应的投资净收益。企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户；员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。企业年金基金投资运营收益，按净收益率计入企业年金个人账户。计入个人账户的企业和个人缴费完全归入个人账户，由企业年金管理委员会统一制定投资运营策略，并委托专业投资机构投资运营。
4.权益归属和待遇支付
方案设计个人账户用于参加人个人缴费部分和投资收益归集，个人账户中的交费余额归属个人，但对于个人账户企业缴费部分及其投资收益的归属部分，为使企业年金能起到长效激励的作用，则根据员工的企业内工龄的长短来确定不同的归属比例，这种归属制度在提高员工稳定性、长期激励方面发挥的重要作用。员工的企业内工龄越长，获得的归属比例就越高。因此，工作的时间越长，获得的企业缴费账户划给个人部分的规模将会以更快的速度增长。而员工辞职将失去全部或部分这种企业缴费账户划给个人的部分。这部分企业缴费账户划给个人的部分的规模越大，员工辞职时损失越高。这样，就从制度安排上促使员工在企业长期踏实工作，从而起到了长效激励的作用。
但退休、退休前身故、参军或因组织调动调离本企业的，权益归属100%.而对于离职、升学或出国定居的员工，按照该员工企业内工龄的长短确定其权益归属比例，原则上参加年金计划不满3年的员工不归属，3年以上的员工方可开始享受企业缴费部分的归属，5年内归属完毕。退休员工可从本人企业年金个人账户中一次或定期领取企业年金。员工或退休人员死亡后，其企业年金个人账户余额将按照相关法律规定由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。而出境定居人员的企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。职工变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可与由原管理机构协商管理。
5.企业年金的组织管理及争议解决机制
企业需成立年金管理委员会，委员会成员由企业代表、工会负责人和员工代表等组成，委员会下设企业年金管委会办公室，管理企业年金事务日常工作，办公室设在人力资源部。企业年金实施方案需提交职代会审议通过，通过后方可实施，还必须以书面形式在当地劳动保障行政部门备案备查。企业或年金计划参加人如对年金方案的个别章节条款产生歧义或发生纠纷时，应由企业与计划参加人协商解决，协商不成，提交劳动争议仲裁部门进行仲裁。
6.企业年金方案的修改和终止管理机制
企业年金在实施过程中如出现下列情况之一时将进入修改程序：
①企业年金计划参加人有半数以上提议进行方案的修改；
②企业年金管委会2/3以上成员提议对年金方案进行修改。修改方案应当由企业与职代会采取集体协商制定，修改后的方案草案经职代会讨论通过。
企业年金方案在实施过程中当出现以下情况之一时，年金方案将终止：
①参加人半数以上反对本方案的继续实施；
②企业破产或被兼并；
③由于相关法律法规发生重大变化，致使方案无法在新情况下继续实施。企业决定修改或终止年金方案须报当地劳动保障行政部门备案，并以书面形式通知每个计划参加人和企业年金管理机构。
三、构建企业年金长效激励机制应处理好几个关系
1.处理好不同层次员工利益关系
企业岗位大致可以分为关键岗位和一般岗位两种。工作重要、责任重、技术资格要求高的岗位为关键岗位。在现代企业发展中，一般岗位员工能否保持良好的工作态度，能否提高工作效率对企业同样重要。建立公平、公正的管理制度，防止出现企业年金管理歧视现象。因此，要处理好关键岗位管理人员与一般员工的利益关系，找到二者利益分配合理的结合点。
2.处理好新老员工企业年金分配关系
企业年金以工龄长短作为缴费及分配收益时，必须考虑到员工的年龄和工龄的差异。年轻员工未来的工作年限较长，比较看重现金形式的薪资和福利；老员工由于面临退休，对企业年金之类的养老储蓄的需求比较大。因此，均衡新老员工企业年金利益需要充分认识到新老员工群体的不同养老需求，力求做到“对症下药”。
3.建立与之配套的人力资源管理系统
首先，建立一整套行之有效的人力资源管理体系是建立企业年金等级制度之必须。其次，由于存在部分企业的内部治理结构不合理，需建立现代企业管理制度。最后，注重加强工会等组织参与建立企业年金的积极性，以及加强企业文化建设。
企业激励制度方案
企业激励制度方案
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。
一、员工的基本需要
激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。
二、激励的基本方式
一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
(一) 成就激励
近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全) 之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
（二）能力激励
在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。
(三) 环境激励
倡导以人本的激励机制必须多方了解员工的需要，包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面的需求，一是政策环境与企业文化激励。公司的政策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。
(四) 物质激励
物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。
其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。
三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题
（一）物质激励要和精神激励相结合
物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的`主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费多，预期目的却并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励，极大地抹杀了员工的积极性。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
（二）建立多跑道、多层次激励机制
激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。公司对80年代第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。进入90年代以后，根据新一代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。
（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、福利报酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求；中外合资企业影响工作积极性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
企业绩效激励方案
一、激励时间段：
201X年 1 月 1 日-2 月 28 日
二、激励范围：
各区域、家电事业部、各采购部、各门店
三、奖励前提：
1、可比门店 1-2 月实际不含税毛利额达成预算指标，且 1-2 月的实际可比门店不含税销售增长率 达到激励指标;
2、不可比门店 1-2 月实际不含税毛利额达成预算指标，且 1-2 月销售达成预算 110%(含)以上的。
3、诚实销售。 对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。
四、奖励方案：
1、各区域、家电事业部、各采购部的可比销售增长率目标由超市事业部制定下达，所有指标均已 取得市场与采购总监以及业态总监的签字确认;
2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为 5000 元，如果可比销售增长率每超过 1%，增加奖金 1000 元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。
3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须 与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目 标为 10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的'各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长 率也达到 10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。
4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总 额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标， 报超市财务部审核。 划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达 成的影响。
5、201X 年月 1 月 1 日以后开业的门店不参与。
五、各组织单位可比增长的奖励目标
说明：
A、可比门店为 201X 年 1 月 1 日之前开业的门店，名单附后。
B、各单位在以上增长率下分解指标。
C、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的 7 大类。
D、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按 4.2 条给予奖励。
六、1-2 月事业部下拨至各单位的奖金额度
七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动，奖金从事业部激励基金中支出。
八、其他事项：
竞赛结果的数据为不含税，上述各组织单位的月度竞赛结果数据由超市财务部予以公布， 各门店的月度实际数据由超市财务部提供给各区域计划分析， 区域计划分析审核后由各区域办公布。
员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态。现在，就来看看以下两篇激励方案吧!
企业管理 | 激励员工的八大高效方法
远景激励引导
1、组织愿景
引领企业作为一个经济组织，其是有愿景、使命和价值观的，企业发展因愿景而更加精彩，因愿景而更有方向。组织愿景是企业发展的动力，是企业发展的方向，更应将其灌输给员工，通过培训课、黑板报、内刊、电子杂志等形式将“企业愿景”公示与众，让员工知晓，更让员工认同，“志同道合”方能长久。
2、团队发展激发
企业是个“大集体”，团队是员工生存的“小环境”，员工有团队才有归属感，有团队才能发挥更好的战斗力，有团队才能激发员工的主动性;团队激发需要强化大家的共同活动，强化日常的正规沟通，需要强化团队的协作感，让大家有所触动、有所依靠。
3、个人成长指导
员工进入企业是希望得到发展的，是希望得到成长的，新员工更是如此，“雪中送炭”总会让人感慨非常，让人心有所动;对员工的激励就是站在员工的角度想问题，站在发展的角度考虑其职业发展，给新员工以亲切工作指导，给困难员工以贴心关怀，给问题员工以正确指导，分类施教，必会大有裨益。
拓宽职业生涯
1、给职业目标
员工总有自己的职业动力，或是晋职加薪，或是稳定的工作，或是开心的工作，这些都是员工真实真正的想法，企业有自己的发展目标，最好的结局当然是“合二为一”，因此高员工激励就是结合员工自身状况确定其“职业目标”，明确其未来发展方向，让员工目标和企业目标合二为一，这样员工自然奋发用力了，激励更加源于内心。
2、建发展阶梯
员工有发展目标会努力工作，但发展目标总要分阶段实现，每位员工每个阶段总会有自己的工作重点，此时员工发展更需要指导，需要企业帮助其规划发展阶梯，如何将目标分阶段、每阶段如何定重点、阶段重点如何推进，慎规划而重举措，高激励需要将员工工作和企业目标、发展阶段等紧密结合，这样必会获得员工的深度认同，高激励自然“不言而喻”。
3、定晋升标准
有目标有阶段，更有其晋升规划，有标准才能行之有法，有规划才能更好推进;多数员工是有自己的职业想法的，有目标就有奔头，有奔头就有希望，有希望就有动力;企业定晋升标准，员工就有更好的发展期许，有更多的发展空间，也就有更强的发展动力。
工作生动化
1、因岗选人
企业是一个经济组织，总有其存在价值和存在意义，其岗位是企业依据发展战略、组织职能等设计的，其设立多数是经过重重专业逻辑推论而成，这也是其吸引员工的重要价值所在;企业需要根据岗位特征选择合适的人充任，根据人型确定合适的职位，员工和岗位相适应，员工才能愉快工作，才能更好推进企业发展，员工也才能有更强动力。
2、工作丰富
工作不应是单调的，不应是无趣的，丰富的工作总能吸引员工更快的投入本职工作，因此企业在设计岗位时就应考虑到“工作的丰富化”，避免一些单调性、重复性的工作，流程设计在合理的基础上多些灵活性，工作方面多些兼顾少些单调，工作丰富本身一样可以调动员工的工作积极性。
3、适当轮换
员工在某个岗位工作时间长了，总会产生疲倦感，懈怠就象瘟疫一样在员工群中蔓延，此时企业可以考虑进行员工岗位的适当轮换，增强员工对岗位的新鲜感，提升员工对岗位的良好体验，工作同样可以更愉快，同样可以让员工工作更有动力，做好轮换岗位的统筹兼顾也是对“企业岗位设计”的一大要求。
对等适责的授权体系
1、对等授权
企业作为经济性组织，严密的组织职能设计、指挥权、审批权等体系设计尤为重要，因职能职责而授权，因员工岗位不同而授予不同职权，这是对员工素质和能力的一种承认，更是对员工的一种“能力型激励”，让员工感受到公司对其能力的认可，让员工感触到公司对专业品质的认同，这同样是种激励。
2、适当监督
职责对应权力，权力就对应监督，没有制约的权力就容易引发滥用权力现象，此时监督就变得尤为重要;监督对员工来说是一种约束，更是一种激励，让员工有上级有监督的环境下奋发工作，让员工更懂得珍惜权力，对员工本身而言也是一种激励。
专业规范的培训激励
1、专业技能培训
新员工在人力资源部门人员面试时经常会问到“公司是否有培训，培训形式是怎样的”，这些恰恰反应了新员工对“工作必备技能”的高欢迎度、强授受度，对新员工进行必要的行业知识培训、专业知识培训和工作技能培训是极为必要的，这些可以让员工感受到组织的专业精神和进取态度，让员工更有归属感，更有主动性。
2、高效沟通培训
管理沟通是企业管理的“一门必修课”，优秀的管理者总会非常注意管理沟通的技巧，顺畅的沟通、高效的反馈总会使员工心情愉悦、工作顺利，“一句好话暖三冬”，高效的管理沟通、优秀的沟通类培训总会使管理者和员工双方受益，培训同样可以产生高激励力。
3、人人都是分享者
企业内优秀员工多多，每个人都有自己的故事，有人专业能力很强，有人沟通能力很强，有人爱好广泛，有人团队领导能力很强，人人都有“闪光点”，人人都可以成为分享者，可以举办月度分享会，可以让员工参与培训互动，可以让员工在内刊等方面撰写文章，分享让员工更有激情，分享让员工归属感更强。
情感激励
1、讲人情
中国是人情社会，企业虽是经济组织，但必竟还是要讲些“人情”的，员工生日时可以给一张贺卡，员工红白事时表示一下，获奖时给些祝福，失落时给些鼓励，困难时给些帮助，讲人情会让大家的心更齐，会让大家的情更浓。
2、讲心情
沟通是一门学问更是一门艺术，好的沟通总会让人心情愉悦，即使是批评的话语也会让人感觉很舒服，做工作时考虑到对方的承受能力，批评时考虑到对方的心情，因心情而注意方式方法，因心情而讲究沟通策略，“心情式激励”一样高效。
3、畅沟通
千人千言，大家对一件事情有多种想法很正常也很容易理解，只要出发点是好的，大家就可以相互理解、相互体谅，畅快沟通让企业更美好，可以设立员工信箱，可以公开领导E-mail，可以就重大问题征求员工意见，畅所欲言的沟通环境会让员工更加心情愉悦。
荣誉激励
1、及时给
荣誉是每个人都喜欢的，人人都想得到它，好的荣誉激励关键在于给的及时，及时奖励、及时兑现本身就是很好的激励方式，月度奖就月度给，年度评比就年末给，即时奖励就立即给，给的快表明企业快速执行的态度，同时起到快速激励的作用，让大家更快的动起来。
2、持续给
奖励是有的，奖项是给的，但还要持续给;月度奖这个月给了下个月不给，年度奖今年有明年没有，激励效果就会大打折扣;持续给就是让员工有信心，让受到奖励的员工更有动力，让未受到奖励的员工更加努力，激励的作用是很大的，持续给就是让激励持续发挥作用。
3、大力给
荣誉激励是多样的，可以是年度先进工作者，可以是月度明星员工，可以是先进经营团队，可以是先进班组，可以是劳动模范，不一而足，从年度、月度、季度评选，从区域、总部分开评选，分部门评选，多维度、分角度的大规模奖励必会扩大员工的受奖面，激发员工积极性，让员工更有盼头。
激发热情
1、竞聘制
企业的好岗位总是有限的，其岗位设计有其专业支撑和职责界定，更有“岗位胜任模型”指导，而人才选拔是可以“不拘一格”的，不限专业、不限年度、不限经验，让所有员工站在统一平台上进行竞争，开放良好的工作岗位让员工“竞聘上岗”，让员工体会到竞争的快乐，同时拓宽员工晋升通道，调动员工工作积极性。
2、树典型
榜样的力量是无穷的，激发热情就要让大家动起来，让大家有目标、有方向、有标杆，典型也可以是多方面的，如优秀生产能手、年度销售先进个人、年度销售状元、运营支持先进工作者等，典型的意义在于其榜样作用、示范效应，促使员工认同公司的价值观导向，让员工有学习的对象，有对标的对象。
3、适当淘汰
淘汰也是一种激励，不过是反向激励型的，通常是末位淘汰制，让工作推进的最后一名或最后几名受到一定处罚，使员工明白公司的价值取向和工作导向，激励大家更积极工作;此种方法可以让员工明晓公司态度，激发后进者的上进心，更好的投入工作，奋发向前。
企业激励员工的15个好方法
目标明确以后，企业就可以：
1.为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须是工作富于挑战。接下来便是：
2.确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的工具，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
在项目、任务的实施的整个过场中，企业应当：
3.为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须看重解决具体问题。
做实际工作的员工是这项工作的专家，所以，企业必须：
4.听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。因为公司应当：
5.建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题答复。有人做过一项调查，让1500名员工身处不同工作环境，以求找出有效的激励因素。研究表明，最有效的因素之一就是：
6.当员工完成工作时，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，经理应该：
7.写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应该：
8.当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时不要忘了团队成员，应当：
9.开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
经理要：
10.经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间，这表明我很关心你的工作。
此外，公司文化的影响也不容易忽视，公司要是缺少积极向上的工作环境，不防把一下措施融合起来，善加利用。首先是：
11.了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。
如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到：
12.以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的司太多，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该：
13.制订一整套内部提拔员工的标准。员工的事业上有很多想做并能够做的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标?最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
许多人认为，工作既是谋生的手段，也是与人交往的机会，公司如果：
14.洋溢社区般的气息。就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子，窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励作用还是不可忽视的。要想使金钱发挥最大作用。
15.员工的薪水必须具有竞争性。记要依员工的实际贡献来确定其报酬。
业务员是公司的生命，为充分调动公司业务人员的积极性，根据股东会精神，特制定本条例，具体如下：
一、本条例仅适用于本公司专职业务人员。
二、试用期业务员管理条例：
1，新业务员到公司正式报到需带身份证原件、毕业证原件、1张身份证复印件、1张毕业证复印件、1张个人简介、2张1寸照片及叁佰元(￥300.00元)培训押金;
2，新业务员到岗后，由公司统一安排参加岗前培训。每个业务员需通过基本培训后方可正式上岗。培训期间公司发放最低生活费10元/天;
3，业务员缴纳的培训押金将在新业务员转正半年后归还。新业务员工作不满半年离职者不归还培训押金;
4，为了让新业务员早日熟悉公司业务，公司对新业务员采取无底薪、无定额，但有差旅补贴及提成的工资发放制度，鼓励新业务员大胆拓展业务范围。即业务员每天凭车票及写明被拜访单位、被拜访人、被拜访人联系电话的单子报销差旅费、领取差旅补贴。差旅补贴每月25日统一发放，差旅费随用随报。如当月业务员不外出拓展业务则无差旅补贴;
5，新业务员无业务定额，业务提成为业务总额的10%(业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现);
6，新业务员试用期一般为1~3个月，公司将根据实际情况从业务员的责任心、业务能力及对公司的贡献三个方面对业务员进行考核，由总经理决定业务员转正时间。新业务员试用3个月后仍不能通过业务考核的，做自动离职处理。(对责任心强但业务能力弱者公司将适当放宽试用期限);
三、合同期业务员管理条例：
1，业务员工资=底薪+岗位津贴+业务提成;
2， 底薪计算方法：业务员工龄一年以内底薪为300元;工龄二年底薪为400元;工龄三年底薪为500元;以此类推;
3，岗位津贴计算方法：业务主管岗位津贴为200元;业务经理岗位津贴为300元;
4，业务提成计算方法：业务项目净利润率低于40%的业务，业务员提成为总业务额的6%;业务项目净利润率大于60%的业务，业务员提成额为总业务额的10%。业务项目净利润率在40%-60%之间的业务，业务员提成额为总业务额的8%(业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现);
5，业务员每月业务额定额为10000元。完成定额可得底薪和岗位津贴。超出定额部分的业务额，业务员按本条例第三条第4点方法进行提成。无法完成定额的，按完成定额的比例发放工资。当月无一笔业务落实，当月无底薪(业务额以签约为准);
6，当月业务总额达到5万元以上或连续三个月业务总额累计达到15万元以上，则次月可享受业务主管待遇;当月业务总额达到8万元以上或连续三个月业务总额累计达到24万元以上，且业务总额为业务部第一者。则次月可享受业务经理待遇;业务主管和业务经理每三个月考核一次，考核不合格者取消业务主管或业务经理资格(业务额以签约为准);
7，业务主管和业务经理有责任帮助其它业务员提高业务能力及解决业务员工作过程中遇到的问题。由于领导和管理整个业务部，将影响个人的业务量故公司额外分配给业务部一部分业务津费。业务津费30%用于业务经理的业务招待、奖金等;20%用于业务主管的业务招待、奖金等;50%用于全体业务部的业务招待、学习、活动、及奖金等;
8，业务津费=(当月业务部总业务额―当月业务部总业务定额)*1%(业务津费在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现);
9，业务经理每月将业务津费使用细表交公司总经理申批，财务报销。当月业务津费未用完部分可累计至下月使用。当月业务津费为负数的，30%由业务经理承担;20%有业务主管承担;50%从上月结余业务津费中扣除;
四、本着少花钱能办事的原则，对业务所需的香烟由业务员个人负责：
对于业务招待所需费用，应事先填写招待申请表，注明用途并由公司经理批准。报销时，原始凭证必须有经理、经办人两人以上签字并附清单，经财务部门核准后给予报销。当月发生的业务费用当月必须结清。
五、为了提高公司的凝聚力，提倡公司员工互相帮助的精神：
公司每月评出一名金牌业务员。公司除在月会上表彰金牌业务员、请金牌业务员给其它业务员讲业务心得外，金牌业务员可直接享受升一级待遇(即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可业务经理待遇。金牌业务员不受本条例第三条第6点限制)。当年累计三个月被评为金牌业务员的业务员，年终公司还将另外发以奖金做鼓励。
六、金牌业务员必须具备以下三条要求：
1，敬业爱岗，对本职工作有强烈的责任心。
2，自身业务能力强，并能热心帮助其它业务员提高业务能力。
3，认真遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。
七、兼职业务员管理条例：
1，公司对兼职业务员采取无底薪、无定额、无差旅补贴、高提成的管理制度。
2，业务提成计算方法：业务项目净利润率低于40%的业务，业务员提成为总业务额的10%;业务项目净利润率大于60%的业务，业务员提成额为总业务额的15%。业务项目净利润率在40%-60%之间的业务，业务员提成额为总业务额的12%(业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现)。
企业方案激励分析
一、企业管理激励机制中存在的诸多问题
（1）薪酬体系不够完善。现如今，我国大多数企业员工的薪酬制度都是和员工的职务联系在一起的。然而，现有的薪酬体系中未能反映出员工为企业做出的贡献。特别是在很多中小型企业中，薪酬制度是和岗位相关联的。在实际生活中，很多企业都是在员工晋升时才会增加一点的薪酬。经过实践证明，薪酬体系的不完善将会直接阻碍企业员工的内在潜能的发挥。
（2）缺少合理的考核机制。想要企业管理中的激励机制发挥出应有的作用，那么就必须将激励机制和考核机制相结合。一般来说，由于企业没有考核机制，缺少对员工日常工作的考核，使得员工职位的晋升或者下岗都会根据管理者的心情来决定，缺少合理的制度对其进行约束。
（3）激励形式过于单一。我国很多企业中，特别是在一些中小型企业中，企业的管理者通常裁员物质激励的方式对员工加以奖励，长时间使用此机制，就不会对员工所关心的问题取进行了解，从而打消了企业员工工作的积极性，并没有充分挖掘出员工的潜能。同时，员工的'自尊心、动力等都得不到满足，而且也没有充分调动员工工作的主动性和积极性，进而引发很多阻碍企业发展的问题，形成一些错误的认识。
（4）企业员工素质较低。目前，我国很多企业都会定期安排员工去参加各种培训。企业对于学习什么专业，并没有做出特殊的要求，一旦企业同意，不脱离实际就可以参加培训。但是，在实际生活中，由于员工学习的专业不同，而且也没有和企业的发展有效的结合在一起，最终员工学到的知识和企业发展没有任何关系，更不能起到促进企业发展的作用。企业尽管投入大量的资金让员工参加培训学习，但是却没有取得良好的培训效果。
（5）企业员工晋升缺少竞争机制。目前，我国大多数企业，尤其是中小型企业都不会实行公开招聘的方式，大多数都是安排企业领导的子女或者是企业管理层以上的领导介绍的人员，还有很多托关系进入企业的。这些没有经过正规的招聘开始工作后，工作态度不够认真，同时更不会积极、主动的去工作，导致员工的工作效率非常低。企业在晋升职工方面，更是缺少公开、透明，导致员工在工作过程中，没有形成良好的竞争意识。
二、完善企业管理中激励机制的有效措施
（1）完善薪酬体系。现如今，企业管理中的激励机制作用的非常大的，成为管理工作中不可缺少的一部分。目前，现有的激励机制并不科学，需要完善。具体可以做到以下几点：第一，制定标准的职位管理体系，主要包含职位的设立、职位的高低、晋升的条件等；第二，认真做好职位评估工作；第三，由于企业的员工为企业做出的努力和贡献有所不同，因此，应该根据员工所做出的贡献给予相应的报酬，让员工对自己的职位越来越重视，而且员工也可以使将所得的薪酬作为提高自身能力的动力。总的说来，员工要真正认识到自己所做的贡献努力，为自己制定一个合理的工作目标，只有这样，才有利于员工的发展，才会使企业在激烈的竞争市场中站稳脚步，为企业获得更大的利益。
（2）建立透明的用人机制。针对企业员工在招聘和晋升上没有压力问题来说，企业需要建立透明的用人机制，同时要始终坚持公平、公正、公开的原则，具体可以做到以下两点：第一，针对社会上的大众人员公开进行招聘，同时还要择优录取；第二，建立并不断完善职位晋升制度，提拔有才能的员工。只有建立透明的用人机制，才可以不断促进员工学习，从而使员工的整体素质也得到提高。
（3）对不同的人要使用不同的激励机制。从根本上提高企业员工的积极性和主动性是企业建立激励机制的根本目的。但是，在实际生活中，影响员工积极性和主动性提高的因素有很多，例如领导关系、人员关系、工作环境等。一方面，由于企业的性质不同，导致这些影响因素也会产生不同的影响；另一方面，由于员工的年龄、学历等具有很大的差别，因此，企业要根据企业的发展特点，并结合员工的自身特点，制定并实行差别激励机制。
（4）不断完善考核机制。企业在管理过程中，不仅要建立完善的激励机制，而且还要和完善的考核机制相结合，只有两种机制相结合，才可以对员工的工作业绩进行合理、准确的考核，同时，根据考核的成绩，对员工进行相应的奖励和惩罚。
论企业整体激励框架的构建
近几十年采，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题：博弈论、激励设计理论、委托―代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自50年代以来，随着马斯洛(A．H．Maslow)、阿特金森(J．W． Atkinson)、麦克莱兰(Dayid McClelland)、赫兹伯格 (F．Herzberg)、弗鲁姆(V．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凯利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰富。在现代知识经济背景下，特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中，构建企业整体激励的框架显得尤为重要。
一、企业激励范畴划分
在现代企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。
1．权益层
权益层指通过对企业投资(包括人力资本投资与非人力资本投资)，并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下，权益层即企业所有股权持有人。它具有这样一些特征：(1)企业终极所有者，即其对企业的所有权以最高合约――产权的形式受法律保护。通过产权合约而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利。(2)承担最大的不确定性。权益层不从公司中支薪，其惟一的收益来自企业生产经营的剩余利润。当企业经营好时，其是最大的受益者，当企业经营不善时，其是最大的受损者。权益层也因此成为与企业相关最为密切的一个群体。(3)高流动属性。企业所有权的转让，保证了在企业所有利益相关群体中，这一群体的可流动性是最大的。特别是企业上市后，其证券市场的流动性等同于企业权益层的流动性。
权益层从传统意义上来说是企业激励安排的主体，委托代理合约中的委托方。在企业激励过程中，一切的激励安排与机制设计，权益层的取舍起决定性的作用。但在现代企业中，权益层绝对性的主体地位已大大地动摇，主要是因为权益层的分散与流动性，使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题――委托给董事会。股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条件下，权益层并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。这一切，在权益层内部对于权益层的个体而言，后者不得不经常在“举手投票”无效的情况下，“用脚投票”，即卖掉股票走人。也正因为这样，使权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。
2．经营层
经营层指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。在这里需要注意的是，在经济学中，常将经营层与“企业家”，或代理人联系在一起，而管理学中则常理解为企业管理者。在经济学理论中，对于企业家并不存在一个统一认同的概念。但可以用是否遵循市场均衡的观点来判断这一理论对企业家理论的认可与否。如果遵循市场是均衡的观点，则认为竞争可以使市场达到自动均衡，那么企业家也就没有存在的必要；也正因为如此，以完全市场为前提假设的新古典主义经济学的厂商理论完全抛弃了企业家的概念。相反，马歇尔、科兹纳，奈特、利本斯坦、舒尔茨等经济学家都认为市场是非均衡的，企业家有使市场趋于均衡的作用。对于企业家角色的资格问题，各经济学家也各执己见，如张维迎认为只有有一定资本的人才有资格充当企业家，资本是反应一个人经营才能的重要信息，而熊比特则只从企业家的创新精神方面认定企业家资格，甚至认为企业家具有一种凌驾于市场结构之上的“超人”的力量。不论如何，对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面，即机会敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性。相对而言，管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者”相联系。虽然如此，企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念，企业家包涵在企业管理者其中。我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。
一般而言，经营层都是在企业支薪的，同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，因而，是企业激励的主要对象。
3．操作层
操作层指在企业计划范围内，负责企业技术创新，生产服务等具体操作环节的所有人员。在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变；从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。因此企业生产的方式变化了，企业操作层的激励也面临新的挑战。另外，在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线。而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的，建立良好的企业技术创新激励机制，能有效提高企业的核心竞争力。总之，现代企业对敏捷制造、个性化服务的追求，需要激发身处企业生产服务第一线的.操作层每个个体的积极性与创造性。
在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，通过员工持股(ESOP)、经理层收购(MBO)等等途径，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。
二、制度安排与激励途径
根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过：产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划的制定等三种途径来实现。
1．产权合约
由于产权合约是企业合约中的最高合约，这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者，因此是最具激励效应的途径和手段。一般来说，产权合约最重要的激励对象是企业投资者，即权益层。这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现，这正是产权经济学派所推崇的。在现代经济活动中，产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励。对这两个层面的激励是这样实现的：
首先，产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力
资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价，并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程。当然在实际执行过程中，有一些是直接授予，更多的是运用现代企业激励设计的创新手段，如针对经营层的“股票期权”(Executive Stock Option，ESO)、“激励期权”(Incentive Stock Option，ISO)；针对操作层的“员工持股计划”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)；以及经营管理层融资收购 (management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有企业产权，达到“持恒产者，有恒心”的目的。
其次，产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权，构成对经营层和操作层的激励。西方发达的市场经济国家在这方面的创新已极为丰富，如虚拟股票计划 (Phantom Stock Plan)、股票增值权(Right of Stock Value Added)、影子股票等都是在剩余索取方面以合约的形式，在不改变产权结构的前提下比照产权激励模式设计的激励措施。还有许多以企业业绩为基础的剩余分享安排，如业绩期权(Performance Stock Option)，经济增加值(Economic Value Added，EVA)等等。
2．组织设计
相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定，其可以弹性设计的余地小；现在最具激励意义的组织制度研究是关于“分享制”的讨论，分享制是指在不改变产权结构的基础上，通过组织制度的安排，让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力，从而达到激励企业经营者和劳动者的目的。但到目前为止，并没有成功的企业可以实证这一理想的激励型组织制度安排是科学有效的。这里主要就组织结构与生产组织模式两个方面来进行研究与讨论。
激励型组织结构创新的方向。(1)扁平化。在信息时代，传统的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。实际上，中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下组织规模扩大的相应举措，部分是由于组织各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化(flatten)，这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。(2)合作。传统组织设计的一个重要原则是分工和专业化。通过分工提高工作效率的思想来源于亚当・斯密。亚当・斯密认为：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”这一结论在当时的劳动生产力水平下是正确的，甚至可以说，它在工业社会中具有相当大的普遍性和有效性。但是，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，而且，过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率。从激励角度看，这种非效率可能来自对单调工作的厌倦、工作的疲劳与压力等。分工过度也使协调的成本越来越大。伴随着知识成为社会经济发展中最重要的生产要素，产品与服务中的知识含量越来越高。知识? ?返纳??头?竦奶峁┰嚼丛奖硐治?恢趾献鞯慕峁???皇欠止さ慕峁??3)以人为本。在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。在此基础上的模拟分散管理、事业部及超事业部结构等就是沿上述组织结构创新方向而设计的。超事业部是在传统的M型结构基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层级，称之为执行事业部或超事业部。超事业部实际上是在分权基础上实行必要的集中，由超事业部对几个相关的事业部进行统一的领导，整合几个事业部的力量，充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补，在开发市场和开辟市场等方面，激发各单位互助的愿望，进行互助的活动。
生产组织模式基于激励目标的创新。生产组织的激励创新最主要的方面，是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变。传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升，降低了生产成本，提高了企业的竞争能力，表现出极大的优越性。这种生产延续了一个多世纪，其缺陷也逐渐显露出来：第一，这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的，工人如同机器一样只能听任摆布，地位极其低下。亨利・福特就曾说过：“我要的只两只手”，完全把工人当作工具，置工人感受于不顾。从根本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥；第二，这种生产组织模式由于追求的是产品、成本，因而，过分地强调分工精细化和专业化，每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识，对于其他人或其他生产环节的工作一无所知，长此以往，养成了生产、管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于培养良好的企业文化，激励整体企业员工。第三，这种生产组织模式把人看作经济人，认为人的一切动机都是为了谋求经济利益，人都是唯利是图的，因而必须对生产工人采取强有力的控制和监督，不利于建立有效的员工激励机制。总之，浓厚的雇佣文化和等级制度人为地设置起人与人之间的不平等关系和劳资对立情绪，不能适应现代信息时代和知识经济社会生产组织的要求。团队生产组织又被称为“并行生产组织模式”，是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的。团队生产的概念经历了三个阶段，在泰罗的科学管理和亨利・福特流水装配线生产观念中，注重的是提高个人技能，团队只是一组具备同样技术的人，共同完成一个部门的工作任务，其作用是指导和协调该专业范围内的技术工作。团队演进的第二阶段开始导入不同专业技术或功能的人于同一团队中，等同于工具箱的概念，其中的每一件工具的用途不同，经搭配起来则可以完成一定的工作，尤其配
合同步工程的事实，这种团队或专家组发挥了极大的效能。第三阶段，在戴明与朱蓝等质量管理大师的全面质量管理(TOM)观念的引导下，团队观念又融入了顾客的需求，强调一切以客为尊。团队不仅要跨功能部门建立，还要因顾客的需求变化而改变。在这些观念的引导下，企业生产、经营管理的基本元素由过去的个人，部门变成为团队，一些公司企业纷纷建立以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准则，以利益共享为动力的团队生产组织模式。这种模式既顺应了时代的要求，又有效地调动了员工的工作积极性。团队生产组织要求每个队员都具有共同的基本技能，共同的目标，强烈的进取精神与合作意识，又拥有必要的决策能力和调控能力，从而有效地增强了企业生产组织的柔性，降低组织的脆弱性，减少了组织对个别专业人才的依赖性。
组织激励的最大特点，一是其更加能结合各行业、企业自身的特点，灵活自主地进行一种规范具体又具制度意义的激励安排。二是在产权不明晰(如以中国为代表的一些转型国家)的企业，或国有、集体以及非上市等企业内，仍能通过组织的设计进行清晰的权与利的调节和分配，从而起到良好的激励效果。
3．补偿计划
补偿计划是根据管理学特别是管理行为学理论的要求，针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施，其基本依据是补偿理论。该理论是在综合各种管理激励理论的基础上，侧重研究如何将各激励因素通过一定的途径得以实现，并在纵向横向进行丰富和发展。补偿理论的基本思想是，对雇员为企业所作的贡献给予回报；对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿；对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。
补偿制度从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益(如股票)等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。为保持企业补偿计划的竞争性，企业必须充分考虑企业员工的特点，针对员工工作的理由与需求，制定恰当的一揽子补偿计划。经济补偿因为其直接、可观察和具有强的现实性而始终受到企业雇员的关注，是最重要的补偿。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。
三、企业整体激励框架
通过以上的分析我们知道，企业需要激励的对象，可以划分为大的三个层次：权益层、经营层、操作层。这三个层次之间并没有明确的界线，某个人是企业内的员工，属企业操作层范畴，但他因为持有公司股份，又享有权益层的利益。作为企业的高层经理人员更是如此。他有可以持有企业较多的股份而属权益层，甚至进入董事会。
产权、组织、补偿等激励制度与方法相辅相成，互为补充，构成对现代企业完整的激励体系。由此可以构筑如下企业整体激励框架：(略)
除了上述各激励途径和方法之外，企业文化也是不可或缺的激励因素。最近国内经济学界在讨论激励问题时流行分析“分粥制度”。这个典故讲的是有一个数人组成的小团体，他们每个人都是平等的，但同时又是自私的，他们每天都要面对在没有计量工具的状况下分食一锅粥。为了能公平分食，他们设计诸多制度如：指定一名专业分粥的人；一人分粥一人监督；轮流值日分粥；对于分粥，每人均有一票否决权；成立一个分粥委员会等。经反复实践后，大家发现这些制度或者成本太高，或者效果不好。最简单且低成本的制度是调整取粥的顺序安排，即只要让分粥人最后取粥，就可促使分粥公平。这是个典型的“经济人”或“自私人”假设条件下的制度安排。而如果在一个具有互助友爱、团队合作精神为企业文化的企业内，这一切都是多余的。因此，企业文化是其他激励制度与措施的大环境与背景，它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。
参考文献：
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