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舰船修理企业建立企业标准体系的探讨
文章根据国家标准对企业标准体系的要求,对舰船修理企业标准体系进行了探讨,提出了企业标准体系的结构与主要内容,并结合现状,提出了完善企业标准体系的.意见和建议.
作 者：郭玉山 邢涛 刘佳 GUO Yu-shan XING Tao LIU Jia 作者单位：郭玉山,GUO Yu-shan(91872部队,北京,102442)邢涛,刘佳,XING Tao,LIU Jia(91872,部队,北京,102442)
刊 名：中国修船 英文刊名：CHINA SHIPREPAIR 年，卷(期)： 22(3) 分类号：U673 关键词：舰船 修理 企业 标准一个企业进行社区营销，绝不仅仅是跟某个社区合作就可以进行的，这需要一个完整的可跟踪的体系，在这个体系中，社区与企业的CRM应用无缝的融合在一起，并在企业的社区营销策略下有效的推动企业对消费者以及消费者群的沟通互动，
1.0的CRM：会员营销与2.0的CRM：社区营销
在社区营销的同时，企业往往会发现：利用社区来进行网络化的会员管理和会员营销是一种有效的方式。会员营销和社区营销不再只是一个线下和线上的区别，二者在营销核心策略上是不同的。
传统的会员营销，大多企业会关注在发现和分析客户的消费，从企业想卖出的产品和服务角度定位客户，所做的会员营销活动比如积分、激励兑奖等知识为了提高客户的消费额，奖励客户的购物行为。很多企业的会员营销做成了一种会员卡营销，培养的是会员对卡片的忠诚。
在社区营销，需要强调的是充分发挥社区的个体主动性和自发聚集性，在社区里面是以单个客户作为对象，社区聚集了大家的内容从而发现和分析客户群的需求，甚至找到个体客户需要的产品和服务，众多的社区个体传播为企业潜在的客户提供关系体验，使客户的生活更加舒适，从而培养起众多个体对品牌和业务的忠诚。
CRM是构建社区营销的基础
社区营销的基础不只是构建一个社区，或者在某个社区开一个企业的分版块，企业如果要进行社区营销，必须先普遍使用CRM信息化手段，并利用CRM更灵活地运用个体客户的资料和喜好信息等。也就是说：要进行社区营销，还是先普及CRM吧！
如果仅仅是一个社区，那么还是类似于一次基于网络社区的营销活动，而基于企业的CRM信息化和社区进行融合，可以从改造企业的CRM和个人的社区的融合开始，关键在于能够融会贯通。比如社区里面的博客和照片共享功能，就是企业的资料库，企业进行每次产品演示和在线演示、在线的新闻发布会或者发布会的视频和照片等等都可以前台用web2.0的形式，而后台却是实现企业的CRM应用；个人IM可以去企业的IMbot查询产品、新闻或者服务请求的答复等等，而企业可以利用IM对自己的客户的IM进行细分的IM消息广播、关怀或者许可的产品视频片断和照片传递到客户并能够跟踪响应情况等等。
企业的营销与网络的娱乐有着明显的区别，从web2.0和社区的发展来看，大多是娱乐的用户收费，不是可以持久的趋势，娱乐最终的结果是免费，
只有企业应用才能产生价值，所以社区的赢利模式是进入社区营销，与企业应用乃至于社会应用结合起来。在社区聚合的个体互动和沟通中，基于个体对企业和社会的产品或服务进行的体验和传播，从而形成对关系的增值，并通过个体的传播，间接促进社会总体价值的增长，这才是社区的真正的盈利模式，也是企业的社区的商业应用趋势。在这个时候，个体，首先是个体的客户，再次是企业的客户，最后是社会的客户。
CRM推动网络社区升级为-智能社区
网络社区还只是一个浅层次的社群，真正深入社会中的是一种智能社区模式，也就是电子社区和电子邻居。因为在中国，很多消费品都是以家庭为单位购买，类似食品、家电等等，所以主要营销阵地是在社区，利用个体在社区的活跃和可信度，进行社区的品牌体验传播，充分利用社区的交互终端，或者社区品牌体验店，能够开展基于网络社区和智能生活社区相结合的社区电子商务、社区媒体。
实际上，我们可以猜想一下：某食用油品牌不仅仅建立了网络社区，同时在各个城市的知名小区擂台选举本小区的超级健康妈妈，进而选城市的，再选全国的，同时网络直播，参加比赛的都送体验桶，另送优惠券，优惠券就是选票，谁动员亲友买的最多的场外分数最高。比赛不仅仅比厨艺，还要比用油经验，说也好，能够写博客的也好，手机拍个视频的也成，都加分；比赛完了，参赛的分数可以折合油去领，吃不了送，满世界的都是这油。再比如说汽车，大家都熟悉4S店，谁见过小区放个品牌体验店的？谁看过在小区的汽车路演？不出一年，这种形式就会越来越多。但是只是放了就算2.0了吗？你今天上午刚刚在小区里面坐了一下大众的体验车，下午信箱里面就放了一张精彩的人车照片；刚刚回家要做饭，大众呼叫中心发来短信有临时会员号的电子折扣券随时可以用；一开电脑，你刚才登记的MSN已经在好友里面发现有了一汽大众的MSN机器人；开了电脑你写了一篇今天的乘车体验博客，邮箱里有提示：作为车友俱乐部会员的你已经增加了100分，要知道100分可以在购车和维修保养是折现10元钱……
基于CRM的社区营销架构体系
企业的社区营销架构不仅仅是在构建一个网络社区，而是围绕企业的应用充分结合起来，包括企业的CRM系统、消费者门户、社区以及交易交换平台等。如图所示：
图 企业社区营销架构
在整个架构体系中，充分融合了网络社区/SNS网络 在线电子商务 社区品牌体验店 在线CRM平台 社区媒体交互终端，这个体系会逐渐形成一个商业化的社会网络。
个体所主导的网络上的社区和实际生活中的社区，都会成为社区营销体系的核心，因为这是个体人群积聚的主要阵地；而前台web2.0社区，后台在线CRM平台，中间为基于SNS网络的个体竞拍式电子商务，则是社会营销的企业应用关键所在；而社区实地的品牌体验店和媒体交互诊断，则是该体系中类似传统媒体的沟通渠道之一。这个美好愿景，正随着时代的步伐越来越近！
浅谈建立企业环境应急预案体系
摘要：文章从建立企业环境应急预案体系的各个环节,阐述了提升企业环境应急能力.作 者：周志雄 ZHOU Zhi-xiong 作者单位：中国葛洲坝集团公司安全质量环保部,宜昌,443002 期 刊：环境科学与技术 ISTICPKU Journal：ENVIRONMENTAL SCIENCE & TECHNOLOGY 年，卷(期)：, 30(z1) 分类号：X32 关键词：环境 应急预案 应急能力安德鲁?卡耐基曾说过：“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂，”
也有人曾这样问过比尔?盖茨：“比尔?盖茨先生，你如果离开微软，能再搞一个同样的微软吗？”盖茨回答说：“可以，如果让我现在带走100个人。”
由此我们可以看出，企业真正的发展之源，其实是人才；企业之间的竞争，说到底也就是人力资源的竞争。“人才就是一切，有人才就是赢家”。（杰克?韦尔奇语）所以无论是优秀的管理人才还是专业技术人才，纷纷成为各个企业竞相争取的目标。
作为企业人力资源部门的招聘主管，最为头痛的事也许就是如何才能及时的招聘到各用人单位所需要的人才；而当人才进入公司以后，为什么却又总是做不了多久就纷纷地走人，问题到底出在了哪里？人才招不到，留不住，用人部门埋怨，老板责备，这一肚子的苦水只能默默的往肚里咽。
其实，企业里的招聘主管们每天为了招聘疲于奔波时，却很少有时间来静下心想一想问题的症结所在，而企业招不到人或是留不住人，却往往与其企业整个招聘系统的不够健全有很大的关系。当企业形成了完善的人才供给系统，建立了属于自身的人力资源网络，相应的来说，人才的需求供给也就变得并不那么困难了。因此在这里，本人想简单的谈一谈企业人力资源管理系统中的招聘环节，希望可以对那些依然每天忙碌的招聘主管可以有些许的帮助。
一般在企业里，用人需求往往是用人单位提交到人力资源部门，报经公司相关领导审批后，方才由人力资源部门开始进行招聘的。因为往往用人单位提出这样的需求都在人员急缺的情况下才开始申报的，所以，招聘效果通常都并不是十分理想。而从另一个角度来看，人力资源部门在人才供给方面的职责，也并不只是单单的人才招聘，更为重要和关键的其实是思考如何做好企业的人力资源规划。
提到人力资源规划，多数HR管理者并不陌生，那到底什么是人力资源规划呢？人力资源规划，即是通过对企业当前及将来一定时期内人力资源状况的分析，结合企业在这段时期内的发展战略，通过人员岗位调配、招聘等手段，满足企业在发展对人员质量及数量的需求，保证人力资源在企业内的合理配置，推动企业发展。说简单点就是将企业的发展战略具体分解转换成人力资源的发展战略。
纵观多数企业内的人力资源部门工作，往往是等到用人部门提出人员需求时，才匆匆忙忙急着招聘，却很少去思考用人部门需求是否合理，在公司内部能否通过合理的岗位调配来满足用人部门的需求。这就造成了企业人力资源管理工作往往是被动地进行，失去了其作为人力资源部门存在的真正意义。而我们所要做的，正是要转变这种被动的工作方式，适时地开展人力资源状况分析，相应地做出企业人力资源需求预测及建立人力资源预警机制，从而把握人力资源工作的主动权。
当企业用人部门提出用人需求时，人力资源部门所应想到的，并不仅是单纯地考虑如何从外部招聘人员去满足用人部门的需求，而更应该结合企业目前的发展情况及整体的人力资源状况，对用人单位所提出的用人需求进行分析核定，以确定其人员需求的合理性。而国内许多企业的HR管理者，却总是认为，只要公司管理高层批准了用人单位的用人需求申请，人力资源部门就应该及时地进行招聘。可以说，这样的HR管理者，不是一个合格的HR管理者，至少是不负责任的。这么一来，其实等于是把企业的人力资源需求分析直接推给了公司高层，让公司高层去完成本该是人力资源部门专业范畴内应该完成的工作。
从用人需求分析的角度来看，人力资源部主要应该从以下三个方面对用人单位的人才需求进行分析核定。其一，用人单位所提出的人才需求的数量是否符合公司整体的岗位定员定编范畴；其二，人员的到岗时间究竟应该在什么时机最为恰当；其三，便是用人单位所提出的人员任职条件是否与该岗位的工作职能相匹配。做为用人单位来说，当其提出用人需求时，由于受其专业知识的限制，他们无法从人力资源专业的角度准确地把握人员需求数量与工作量之间的合理比例，而在用人条件方面，又因为各种各样的思考而提出过高的用人标准，这些地方，都需要人力资源部门从专业的角度与用人单位一起去分析，从而双方达成一致的用人标准，以便于人力资源部门所供给的人才是真正符合用人单位实际需求状况的。
当这种用人标准得到校准后，人力资源部门就可以开始思考通过何种途径去满足用人单位的需求，
其实，任何的人才供给所应优先考虑的，便是通过内部人员合理调配达到满足用人需求的目的。但这种人员的内部门调配通常来说，是在企业内部有相当的人才储备的状况下才可以得到最佳的发挥。在一些企业里，会适时地向外部招聘一批高素质，有发展潜质的人员来到企业从事类似于储备干部一类的岗位工作，通过让他们在企业内不同部门间的轮岗实习及有针对性的教育培训，而逐步将其打造成为企业发展的后备力量，从而建立起企业自己的人才梯队。这样一来，既让新入职的员工感到在企业中有很良好的发展平台和上升通道，又可以确保企业在未来的战略发展中，能够始终保证有充足的人才供给，而不至于出现我们如上所谈到的用人“临时抱佛脚”的情况出现。其实话说回来，如果一个企业的人力资源部门能够将人才储备工作做得科学合理的话，对于疲于奔命的招聘工作来说，无疑将会是巨大的解脱。但是从另一方面来说在一些在发展初期的中小型IT企业或项目公司中，由于各岗位划分十分明确，专业差异性较大，本人倒觉得，对于人才的需求去内部门调配就可能并不是一种太好的选择。
当我们经过分析，将招聘的方向指向企业外部人才市场时，选择何种招聘渠道，也许就应该是值得我们认真思考的问题。从力资源招聘的专业角度来讲，对于不同岗位、不同性质的人才，所选择的招聘渠道也应该是不同的。目前企业常用的招聘渠道有以下几类：
现场招聘对于现场招聘的不同形式来看，又可以分为三种：第一，一般的人才市场，即每一地区都会有一些人才服务机构在服务场所内定期举行现场招聘会，就是我们通常所称的各类各地区人才市场；第二，大型综合性人才招聘会，一般由一家或数家人才服务机构联合举办，具有一定区域影响力，能够吸引举办地周边城市企业单位和人才前来的大型人才交流会；第三，专场招聘，即某一专业或行业类别企业单位和人才参加，以及由某一企业独立开展的仅针对本企业岗位需求的招聘会。
网络招聘这也是随着信息技术的发展应运而生的一种全新的基于互联网络的招聘形式，由于其具备招聘成本的低廉，不受区域的限制及招、应聘的便捷等优势，目前越来越多地被各个企业所采用，正逐步成为企业中最常用的招聘渠道。据有关数据统计显示，，约有29万家企业在网上发布过招聘广告，上升到48万家，增至80万家，达到130万家，超过200万家，年平均增长率达到62.12%。目前国内知名的大型招聘网站包括中华英才网、前程无忧、智联招聘等，以及各行（专）业招聘网站，企业的招聘主管可根据自己企业的实际状况及人求需求特点来选择。
媒体招聘即分为平面媒体，也就是通常在一些发行量较大或行业性的招纸、杂志上发布企业招聘信息；以及电视媒体，即在广播电视、移动传媒等渠道发布招聘信息。媒体招聘形式通常来说花费成本较高，时效性短，如果企业不属于大规模集中性人才招聘需求的话，应该慎重考虑。
猎头服务由专门的人才猎头公司针对企业中某些岗位推荐人选，并在人选上岗后收取一定的服务佣金的招聘方式。猎头一般用于企业高端及稀缺岗位的人才招聘，成本较高，招聘周期长，服务费用通常为到岗人选年薪的25%-30%。
人才推荐由企业内部在职员工及外部行业内人员针对企业招聘岗位需求而推荐适合的人选。应该来说这种形式的招聘效果往往较好，成本又很低，又因为推荐人通常对被推荐人较为熟悉了解，因此也大大降低了用人风险，是值得推荐给各位招聘主管的一种招聘渠道。但是，如果想要利用好这样一个渠道，对于从事招聘工作的负责人来说，在平时就应该注重自身行业内人脉关系网络的建立，让自己成为“spider-man”。只有在平时做好了这种关系网络的建立，在需要的时候，才可能会用的得心应手。与此同时，本人也建议企业在可能的情况下倒不妨设立某类奖项，以表示对推荐人的鼓励和公司对于人才的重视。
竞争行业“挖角”即通过对行业竞争对手的人力资源状况进行充分的调查了解，通过与对方公司的目标对象联系，发出招聘邀请。通常这类招聘方式也会与猎头公司合作来开展，但作为企业的招聘方面的负责人来说，也可以通过自身所拥有的渠道，主动出击，积极寻找目标对象以满足企业的人员需求。但这类方式一般情况下多用于市场相对紧缺的人才，而且通常都会费时费力，招聘成功率相对会比较低。
当然，招聘的渠道应该远远不止以上所提到的六类，而且在平时的人力资源招聘工作中也并不只是单一的选择其中的某一类，通常会根据企业的招聘需求选择两到三种渠道并用地来开展招聘工作，以求取得最佳的招聘效果。
其实我们也应该清楚的认识到，影响招聘成效的因素有很多，从企业内部的角度来看，诸如企业知名度、组织文化、领导风格、工作环境、薪酬福利等等方面，都会对招聘工作带来很大的影响。作为企业的人力资源管理者来说，一定不可以把招聘环节孤立地来看待，我们所要做的更多的，是如何去建立完善企业自身的人力资源管理体系，减少各种企业内部因素对招聘工作所产生的不良影响，这才是人力资源招聘管理工作的根本所在。
招聘成本分析
招聘成本主要包括两大部分，即渠道成本和人力成本。渠道成本如招聘网站的套餐费、登广告的费用、招聘会摊位费等一系列支出。人力成本就是为了招聘所设置的人员的薪酬、福利等一系列支出。如筛选简历、面试这些会占用HR人员的时间，都应该算在人力成本里。
企业年度招聘计划确定后，都会对招聘成本进行预算。招聘成本预算方法包括综合推算法、渠道分析法等。
在招聘实施过程中会对招聘成本的使用进行监督，使其尽量不要超过预算范围。监督部门要敦促HR部门招聘工作周期结束后，及时提交招聘成本分析结果，总结招聘成本使用过程中的不足，并针对这些不足提出改进措施。
一个完善的招聘流程可以帮助企业HR人员能够按照招聘工作程序要求顺利开展招聘工作，及时发现招聘工作程序中容易出错的环节，以便于及时纠正差错。
招聘工作流程内容
企业一个完善的招聘流程包括招聘准备、招聘实施、录用与试用等程序。
招聘实施流程设计
招聘实施程序是招聘工作过程中的重点环节，本文以招聘实施程序作为重点进行说明。招聘实施流程又可分为面试与专业测准备、面试与专业测试实施、面试与专业测试结果反馈三方面。
●确定面试人员
面试的有效性主要取决于面试人员，因此面试人员的选择是至关重要的。尤其是面试人员的基本素质和面试技巧会直接影响面试的质量。
面试人员的基本素质包括对企业情况的熟悉和了解、对招聘岗位的特点有较为深刻的认识、良好的个人品质、熟练掌握专业知识、丰富的工作经验、善于把握人际关系、能够客观公正地评价应聘者等。
面试人员的面试技巧包括选择合适的面试场地、能够合理掌控面试时间、善于运用带有目的性的提问、准备倾听应聘者的陈述内容等。
面试人员确定后，组建面试小组，一般面试小组人员由HR人员与用人部门共同组成，该小组一般由3至5人组成。
●准备面试应用材料
HR人员在面试前还应准备面试过程中的能够用到的各种材料，尤其是面试评价表，面试评价表要尽量包含应聘职位的所需的全部要素。在设计评价指标时，要着重考虑指标的全面性、清晰性和适度性三个方面。指标的全面性就是指指标的覆盖率，指标的清晰性即指标含义可清晰界定，适度性指指标内涵的大小要适中，若某个指标内涵太大，可进行适度拆分。
一切准备工作就绪后，即可开始面试与专业测试实施工作。该阶段主要是对应聘人员进行一般能力和专业技能进行测试与评估。
面试小组成员在实施面试时，应严格按照预先设计好的测试内容进行测试，并及时准确地记录应聘者的测试分数。为了减少工作量和测试成本，每一阶段完成后，可淘汰一部分面试与专业测试成绩靠后的应聘者。在最后一轮的面试中，面试小组成员要着重考察应聘者与企业的相互适应度，例如应聘者对福利待遇的要求、应聘者的个人发展目标与职业生涯规划。若企业没有了解应聘者的这些对企业的要求，那么很可能应聘者入职后，也会很快离职。
面试与专业测试结束后，HR人员与用人部门应尽快进行结果讨论，并要及时将面试与专业测试的结果提交决策人员进行审批。若审批完毕后，及时将结果反馈给应聘人员。
一定周期内的招聘工作结束后，应该对这个周期内的招聘工作的实效性进行评估，并依据评估结果，对企业的整个招聘评估系统进行改进和优化。招聘工作评估与改进实施程序如下所示。
在从事人力资源咨询工作中，经常有些中小企业的HR人员向我抱怨：为什么我和同事辛辛苦苦、认认真真地对待每一次招聘工作，但最终的招聘结果却总是这么“惨不忍睹”，要么就是一个合适的员工也招聘不到，要么就是费了九牛二虎之力招聘来的员工来公司不到两天就悄无声息地消失了。为什么我们求贤若渴，而被我们认为合适的人才总是远离我们而去呢?这是因为应聘者素质太差，还是因为我们的福利待遇不好?我们碰到这样的问题到底该如何解决?
中小企业HR人员只关注到了“惨不忍睹”的招聘结果，但他们并没有系统地思考一下产生这个结果的原因是什么。其实，产生这种招聘结果的主要原因并不仅仅是因为中小企业提供的福利待遇没有大型企业的好，福利待遇只是影响招聘结果的一个影响因素，这并不是决定中小企业招聘工作失败的根本原因。中小企业招聘工作产生这种结果的根本原因是未建立起一个完善的员工招聘体系，这主要表现在四个方面。
招聘工作缺乏计划性。
国内某权威机构发布的一份中小企业招聘工作实施调查显示，有书面的、正式招聘工作计划中小企业数量不足五分之一。许多中小企业的招聘工作开展都是没有计划性的，HR人员是根据上级领导的指示或自己感觉开展招聘工作，而不是在有明确用人需求调研结果基础上开展的招聘工作。
岗位任职资格缺乏针对性。
大部分中小企业由用人部门提出的用人申请上面只填写了所需要的岗位名称和人员数量，而没有提出这个岗位人员应具备什么样的具体条件。HR人员接受了用人部门的用人申请后，他们也不主动与用人部门进行沟通，而是根据网络上或报纸杂志上的招聘广告所招聘类似人员的招聘条件进行简单的修改，草拟了人员招聘启事，这样导致的结果就像是对开篇中小企业的HR人员向我抱怨的那样：招聘来员工来公司不到两天就悄无声息地消失了。因为新员工入职后，发现自己现在的工作岗位与当初所应聘的工作岗位不是一回事，他们也只能选择悄无声息地离开了。
招聘过程随意性和主观性较大，缺乏合理的流程。
中小企业的招聘工作开展过程随意性较大，无固定流程，如在面试过程中随意发问，至于问题的目的是考察应聘人员哪方面的素质，连HR人员自己都不是很明确和清楚。在面试过程中，HR人员往往会根据个人主管的“第一印象”做出判断，对印象好的应聘者就多问一些问题，而对第一印象不好的应聘者往往就迅速结束面试。
招聘工作完成后，缺乏有效的评估与总结。
大多数中小企业对招聘效果的评估做得不够，有的甚至根本没意识到对招聘效果的评估与总结，许多中小企业管理人员都不太清楚应该如何评价招聘工作的效果。有的管理人员只关心招聘到多少人，而有的管理人员只关心在招聘上花了多少时间，多少钱，或者在一段时间内关注新员工是否喜欢这里的工作，招聘工作的有效性评估完全被忽视了，这将导致中小企业的HR人员不能发现和找出到所开展招聘工作中的不足，更不能针对这些不足提出改进措施。
因此，建立一个科学化、完善化和流程化得招聘体系是解决中小企业招聘工作难的最有效办法。中小企业构建适合自己的员工招聘体系，可从三方面着手。
企业的员工招聘工作是一个有目标、有目的和有计划的企业行为。企业所编制的招聘计划一般包括招聘需求预测与调查、招聘渠道选择及招聘成本分析等内容。
招聘需求调查
为了使招聘工作能够做到重点分明、有条不紊地开展，HR人员需要对企业的招聘需求进行调查，了解企业的整体招聘需求，做到心中有数。招聘需求调查分为定期调查与不定期调查两种。
定期调查主要是针对企业那些可以预测到的招聘需求进行调查，如每年年初，HR部门与企业各用人部门进行招聘需求沟通，并根据沟通结果，由用人部门填写《部门年度用人需求表》，并在需求表上注明所需招聘人员岗位的名称、人员数量以及任职资格(例如经验、学历、专业、性别、年龄等)，然后将该需求表提交HR部门进行审核与评价。最终，HR人员汇总企业各个用人部门的用人需求，编制《企业年度用人需求总计划》，并将该计划进分解每个季度或月度。
不定期调查主要是针对企业那些不可以预测到的招聘需求进行调查，如某部门工作和业务发展情况特别好，需要增加部门人员时，此时的招聘需求就是一种不可以预测到的招聘需求。但因业务发展，该部门也可向HR人员提出招聘需求申请。HR部门接到申请后，需要对该部门的招聘需求进行调查核实，以便确定准确的招聘需求.
招聘渠道选择
中小企业HR人员在选择招聘渠道时，要考虑企业所处的行业、招聘策略、所招聘岗位的特点、招聘成本以及招聘地域等因素。选择一个最佳的组合，在不影响招聘效果的前提下，选择成本最低的招聘渠道网络组合。如企业在制定招聘策略需要考虑是以内部提拔为主，还是外部招聘为主?是以有经验的为主还是以没有经验为主?当企业确定了招聘策略后，那么其所选择的招聘渠道也就比较清晰了。若企业考虑选择没有工作经验的人员，则校园招聘应该是每年企业招聘时必选的渠道。
收集并分析招聘工作执行资料
招聘工作评估所需收集的资料包括、招聘计划完成情况、招聘成本预算使用、新员工脱落率、用人部门对招聘工作的满意度等方面的资料。然后对招聘工作资料的分析，找出招聘工作各个环节中可改进的地方。
制定招聘工作改进措施
根据招聘工作各个环节中可改进的地方，制定针对性的解决措施或方案，并在下一个招聘周期内实施这些新的方案。
中小企业若能根据自身的实际情况，建立起系统化、流程化的完善招聘体系，并按照流程要求做好每一个招聘环节的控制与管理，这样就可以保证企业每一个招聘环节的实施效果，从而实现了从根本上提升中小企业招聘的效果。
人才已成为企业自身战略目标实现的关键因素，其数量和质量决定着企业的兴衰成败，人才之争是市场竞争的核心内容之一，因此，企业必须加强员工培训管理，培养塑造优秀人才。随着员工培训在企业中的重要性的提升，培训管理存在的问题也日益突出。一、企业培训管理问题分析
培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立企业竞争优势。然而，我国很多企业的培训管理已经不能适应知识经济时代的发展，也不能满足现代意义上企业的要求。培训管理中存在各种问题，总结主要有以下几个方面：
1.缺乏深入的需求分析――培训工作没有针对性
大多数企业没有对培训的具体需求进行深入细致的分析，没有对培训课程内容进行合理设计，因而没有明确的培训目标，使得培训工作盲目又随意，培训工作不能有效开展。
2. 方法简单、技术落后――培训过程事倍功半
企业大多运用传统的模式培训，采用简单的课堂式教学、单纯的理论灌输，所以无法调动学员积极性，培训与实际脱节，造成培训效率低下。
3.评估机制不健全――培训效果模糊
大多企业缺乏完善的培训效果评估体系，具体体现在:评估资金投入有限、领导重视不够、评估手段单一、没有跟踪调查;评估内容片面、表面化、没有进入深层次发掘;对评估情况、数据缺乏系统记录，或没有进行系统管理;与实际生产工作脱节等方面，这些都不便于对培训效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。
4.培训效益差――培训工作得不偿失
企业对员工进行高昂的培训投资后，如果没有一个好的环境平台使培训成果得到应用 ，培训投资就无法回收；加上受训员工流失现象，培训成果付诸东流，这都可能招致管理高层对培训项目的否定。
增加人力资本投资，加强员工教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而提高企业业绩和实现战略规划，这已成为企业界的共识，而建立规范有效的培训体系是实现这一共识的前提条件，不容忽视。二、规范有效培训体系构建
培训体系是否有效的判断标准要看它能否增强企业竞争力、实现企业战略目标；而且应具备以企业战略为导向、着眼于市场需求、充分考虑员工自我发展等特征。培训体系包括培训需求、培训计划（目的、对象、机构、时间、地点、内容等）、培训实施（培训方式）、培训评估、培训效益。建立有效的培训体系需要对上述几个环节进行优化设计，下面将分别进行论述：
1.建立培训需求分析
培训需求分析是规范培训体系的基础，是确定培训内容的决定因素，它是培训计划设计的第一步，也是培训评估的第一步。培训需求一般来自三个方面：新员工入职培训、新项目投入培训、绩效考评差距培训，无论一个培训项目是由什么原因引起的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。
2.完善培训方式
培训方式有很多种，各有优势，分别适用于不同情景下，传统培训方式已发展成熟，这里就不作介绍了。由于创建“学习型”组织已成为优秀企业的共识，但传统的培训方式无法实现这一目标，必须借助一种强有力的工具来实施培训资源的整合管理。“E-Learning在线学习系统”就是在这种情况下应运而生的，它充分利用电脑技术和互联网特性，是一种可以随时随地、自我计划管理的，低成本高效益的新型学习模式。
第一代E-Learning系统,本质上是传统教学的网上翻版，表现为下载阅读电子文本教材、在线播放录制的讲课过程、通过E-mail或聊天室的异步或同步答疑、学生在线测试等形式。第二代E-Learning系统，实质是传统沙盘管理培训和互联网结合的产物，以互联网为平台利用电脑技术的强大能力，模拟现实管理情景及各种可能发生的错综复杂管理过程。它以交互式仿真为特色,将多样化的内容和形式集为一体,使学员在逼真、新鲜和刺激的环境中学习,学员还可以尝试不同方法,达到“做中学”和“错中学”效果，
该模式强调学习的主动性、探索性、实践性、体验性，通过虚拟现实、仿真、角色扮演、模型化假设检验等,激发学习激情、挖掘学习潜力、提高学习速度和质量。因此,仿真E-Learning已成为发展重点和未来,该系统在西方国家已有运用，但在国内还极为新兴。
3.强化培训评估
培训评估是培训工作长期有效开展的重要保证，而遵循良好的评估流程是有效进行培训评估的保证。 科学的培训评估对于了解培训投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩非常重要。有效的培训评估应该包括如下基本步骤：
(1)完善评估数据库。进行评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是评估的参数，根据能否用数字来衡量分为：硬数据和软数据。硬数据是评估主要衡量的参数，它以比例形式出现，是一些易于搜集的无可争辩的事实，包括产出、质量、成本和时间等要素，几乎在所有组织中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。常用的软数据包括工作习惯、氛围、技能、发展、满意度和主动性等，是评估工作的辅助参数。
(2)确定评估层次。“柯氏（Kirkpatrick）四级评估模型”（表略），这种评估工具较为实用,它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量员工培训前后的表现和公司经营业绩的变化。根据评估的深度和难度柯氏模型分为反应层、学习层、行为层和结果层，培训主管要确定最终的评估层次,这将决定评估开展的有益性和有效性，业内权威人士认为至少要对一部分培训进行三级甚至四级评估。然而,限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就不作跟踪调查了。
由于培训要求的加大，培训主管也不得不进行深层次评估。所有课程都可以进行一级评估;但要使学员掌握某些特殊知识或技能，需进行二级评估，如安全知识课;三级评估适用于那些意在改变工作表现，且客户对实际效果期望很高的课程;四级评估则是更深层次要求，需要从整体上考察公司经营业绩、市场占有率等要素。
(3)统计资料并撰写评估报告。评估的方式有评估调查表填写、评估访谈、案例研究等，培训主管对评估调查表和结果调查表进行统计分析，将收集到的问卷、访谈资料等进行整理合并，剔除无效资料并得出相关结论。在分析以上资料后，再结合学员考核结果，对此次培训项目给出公正合理的评估报告，并做出适当合理调整。
(4)评估结果反馈。在培训评估过程中,人们往往忽视对评估结果的反馈,经过分析解释的评估数据及结果应该与四类相关人士进行沟通,包括:培训主管――需要培训信息来改进培训项目，管理层――根据培训信息决定培训项目的未来,受训员工――看到成果受到鼓励或者发现差距继续 学习,直线经理――根据受训结果调整部门内工作计划。在沟通有关培训评估信息时,培训部门一定要做到不存偏见和高效率,经过有效沟通会更有利于培训工作的开展和培训效果的发挥。
4.提高培训效益
培训效益（培训投资收益），是真正证明培训的价值并决定培训命运的基准，人力资本既然需要培训这种投资，就应该寻找投入产出比最大的投资方式。所以，提高投资效益，证明培训的价值，需要从两个角度考虑：
(1)增加培训收益―― 应用培训成果
首先，培训要在时间上和空间上最大限度地贴近企业管理和业务实际，符合企业战略发展 ，如此员工受训后才有可能(因为培训符合企业现状和发展需要)并有意愿(因为能提高自己的职业技能和自身的市场受雇价值)应用培训成果。
其次，要营造支持性工作环境，由高层管理者在企业内长期倡导学习，强调应用的必要性，并明确直线职能经理对培训成果有效应用的责任，通过把培训应用纳入绩效考核中，调动直线经理的积极性，从而客观上保证培训成果能够有效应用到工作中。
最后，要保证长期收益，培训成果必须不断巩固并完善。可采用以下方法 :①学习小组;②行动计划;③多阶段培训方案;④应用表单。为防止受训者中途懈怠，可由其上级或培训人员定期检查或抽查，一般适用技能类培训。
(2)规避培训风险――控制人才流失
人才流失的确会带来培训成本增加，造成投资无法回收，但人才流失的原因不在培训管理本身，而且一个好的培训体系不仅能留住内部人才，还能吸引外部人才。对于人才流失的原因本文不作论述，下面就流失现象提出两方面建议：
①利用法律约束:企业与员工签订培训协议。明确规定受训员工只有在企业工作满几年后才能离开公司，否则，必须按比例补偿部分培训费用。
②运用激励手段:把培训成果与绩效、薪酬、晋升挂钩，将培训与员工职业生涯发展相结合。要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合,培训主管要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳契合点。
企业大学应以市场开发、产品设计、销售发行、财政和执行这五个核心部分为基础建立完整的运作体系，需要强调企业大学作为独立实体，在运作中与企业内部和外部的联系，企业大学的市场同时存在于企业内部和外部，市场开发的首要任务是明确客户的具体需求，结合当前的企业战略以及企业文化的分析，设计企业大学的课程体系，并确定培训计划。和培训中心相比，企业大学更需要强调培训与企业战略和企业文化的一致性。
针对既定的课程体系设计，产品设计部门开始进行培训产品的开发或者采购，产出具体课程及其价格。接下来，销售发行部门把具体课程及计划推广到相应的培训对象，以期得到和市场分析相符合的参加确认。
在财务方面，企业大学主张独立核算，
在培训对象接受并确认参加培训之后，需要有相应的付款流程以实现企业大学应收账款。
在建立好企业大学的运作体系，就要有一个良好的评估系统。企业大学最看中的是与企业长远的组织战略相连，并通过持续提高员工的学习能力对之产生最终的影响。所以，企业大学在评估学习与培训效果时，必须采用能表明企业大学对企业业务经营产生影响的直接指标，通常这些指标是围绕着企业战略与各职能部门沟通协调确定的。
企业大学应该评估培训的最终产出，而不是培训的投入。传统培训的结果通常以每名员工每年接受的培训时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。但企业大学必须衡量培训投资对推动企业发展的真正价值，比如确立一些指标，用它们来衡量企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部客户，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。
当然，不同价值和运作范围的企业大学的衡量指标并不能高度定制化，但我们在研究中发现至少以下七项指标在优秀的企业大学中经常被使用，它们是：受训者满意度；产品/服务质量；运行费用；企业文化评估；年收入额；净利润；员工满意度。
随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。
绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，同是也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。而在进行绩效考核评价时，要慎重地选取恰当方法，正确把握关键考核指标，对每位员工进行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。因此建立一套科学、合理、操作性强的绩效考核评价体系显得尤为重要。
建立科学、合理、可操作性的绩效考核评价体系
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作：
1．必须使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理的目的，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。
2．做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。
3．管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于环境的变化，企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通。沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。
4．认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免管理者与员工对绩效考核结果的看法不一致情况的出现，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
5．做好绩效考核工作。绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。
6．在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高企业的绩效管理水平。
7．让价值评价体系发挥牵引和激发作用。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。
8．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。
实施结果
麦肯锡管理咨询公司对江苏电力的绩效理念调查结果显示，在绩效奖惩管理和激励机制杠杆的运用方面，我们与世界先进企业相比还存在很大差距。近年来，我们在绩效考核和奖惩方面做了大量的有益探索，特别是2002年省、市公司对公司本部各部室、基层单位分别实行了年度工作目标责任制和双文明综合承包责任制，建立了责任考核体系，同时对本部员工和经营管理者进行了年度360度测评。首先是江苏省电力公司高级经营管理人才队伍结构得到明显改善，40岁以下人员从46人增加到89人，所占比重提高了近一倍；大学本科及以上学历人员所占比例从48％提高到79％；其次是公司生产技能员工队伍结构得到明显改善，高级技师从2000年的9人发展到现在的158人，技师及高级工占技能人员比例从1．5％、8．5％分别提高到3．3％、22．4％；第三在吸引和留住人才方面也达到了预期目标，具体表现为，目前公司已经吸引一级专家8名、二级专家23名、三级专家116名，初步形成了一支素质优良、结构合理的高级管理人才后备队伍。
综上所述，绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性强，才能真实地反映员工的工作实绩；同时应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。企业的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。
因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。（宋广志）
来源：HR管理世界
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