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浅议国有控股房地产开发企业的成长瓶颈论文
摘要：本文对国有房地产在中国房地产业市场经济发展中，存在的不足，影响成长的瓶颈，提出看法，并从房地产企业在高速成长过程中面临着瓶颈主要表现为机制、人才、资金和资源四个方面加以论述。
关键词：房地产；市场经济；影响；瓶颈
中国房地产业发展到今天，最重要的变化之一就是越来越走向规范化。从行业的背景来看，房地产经历了十年的阵痛与磨练之后，尽管市场化机制逐步建立起来，然而，十年还不足以见证一个行业的规范与成熟。在全球经济框架内，远未成熟的中国房地产市场意味着长远的发展机会和无限的想象空间，这对于许多高成长的房地产开发企业有着深远的意义。由于土地资源的稀缺性及其供应制度的改革，未来的房地产开发，竞争将会是越来越激烈，这就要求房地产企业的管理水平要越来越高，专业化的程度要越来越强，企业的规模也要越来越大。在掘取第一桶金后，目前房地产企业均处于快速发展阶段，而对于国有控股的房地产开发企业来说，在国家宏观调控和国企改革的特殊环境下，企业在高速成长过程中面临着瓶颈主要表现为机制、人才、资金和资源四个方面。
1机制的缺陷是抑制国有控股房地产企业成长最直接的因素
所谓机制的缺陷并不是指企业缺少规章制度，而是指不合理的制度容易导致企业贫困，而合理科学的管理制度才能使企业走向“共同富裕”之路。也就是说，在市场经济环境下，企业创业环境要尽可能地宽松和自由，管制越少越好。国有控股，就意味着国家是企业的大股东，企业的控制权掌握在国家行政机关手上。在中国现实的体制环境下，国家除了在人事任命外，企业的生存则完全依靠企业自身在市场经济的努力与发展，自主经营，自收自支，自负盈亏。国家在原有投入的办公场所，设备和人员外，不再投入任何资金，不再提供财政补贴，企业的扩大与财富增长均属于国有企业的积累。而财富的创造者则按规定获取一定的薪酬，企业的法人代表即现在的大大小小董事长们，不持有企业股份的在国有控股中公司大有人在，其经营的唯一动因便是职务升迁，企业经营的业绩好坏就是其职务考评的直接依据。而在中国特定的条件下，不靠经营业绩也能升职的环境下，企业的高速发展维系在“国有企业的乌纱帽”上，这成为房地产企业快速发展的重要瓶颈。现行的企业体制依然存在所有者职能行使分散，管理界限模糊，责权利失衡的状况，国有资产管理机构不仅作为国有资产的出资人存在，而且还作为国有企业的管理者而存在，企业缺乏有效的产权格局、控制权格局和建立在控制权回报基础上的激励机制。同时，国有出资人一股独大、国有大股东占用上市公司资金以及混乱的授权分权机制加重企业内部管理的不规范。企业要不把不该轻易下放的财权和战略决策权给放了，要不就交叉授权，同一事件既给张三又给李四，导致责权利模糊不清，造成决策迟缓。另外，由于企业渐成规模，管理半径随之扩大，行政管理模式下一管到底的领导方式无法正常发挥功效，而基层各个管理岗位人员的任命与变动存在很大不确定性和稳定性，以及行政约束、环境因素的影响，大大束缚了这些基层企业骨干精英的思维及手脚，使他们在克守尽职地完成上级下达目标时去等待下一个任务的分配，而谨慎及保守和不犯错误成为他们工作的核心准则。这种缺乏民营企业家创业激情与利益公有化的体制矛盾无疑成为国有企业快速发展的重要阻碍。
目前，随着国有企业股份制和民营化的改革不断深化，以及近几年国家和一些地区在一些竞争性的行业包括房地产企业提出了“国退民进”的指导方针，并出台了一些相关政策。如北京市出台了中小企业改革改制的原则性的36号文，主要精神就是企业1995年以后经营性的净资产增加部分经过评估和审计，可以在经营管理层入资的基础上按一定的比例奖励给经营管理层。有的区县也相继出台了配套和量化的细则，诸如30%的奖励比例，1：2的入资比例配股等，特殊企业还可以适当放宽，以及国有股可以不占大股东等等。这种依据《公司法》等有关法律、法规进行股份制改造的企业，通过改制可以筹集大量的资金，解决企业发展资金不足的问题，加快了资本的集中速度和积累能力；扩大了生产规模，使企业经济效益有了较大幅度的提高，国家、企业、职工都得到了实惠。职工原先与国家的劳动关系变成与具有独立的主体地位的股份制企业的劳动关系，职工不再是国家的职工，而成为真正的企业职工，使员工对企业的期望值更高。企业通过建立以绩效管理为重心的激励机制，在分配要素方面，引入劳动、资本、技术和管理要素“多元一体”的薪酬改革方法，有利于建立同岗同薪、岗变薪变、效率优先的分配体系；有利于技术和管理人才的'引进，促进企业技术改造和结构调整，使企业成为自我约束、自我发展的市场竞争主体。而这里关键的是经营者入股资金的来源问题，一般来说国企的经营者正常收入水平是无法完成资本原始积累，也就是说他们可能拿不出这部分钱。如果以个人股权贷款的方式出资就可能存在贷款资金来源和股权托管及政策支持上的问题；如果利用企业的资产和信用担保或其他变相的方式出资，包括现在一些企业正在探讨和实施的MBO即管理层收购，是否存在国有资产流失问题？同时国有企业改制还存在一个附加病症，即现代企业提倡的两权分离，在国企改制的过程中往往在填补所有者空缺的同时又形成新一轮的两权统一和内部人独大。
2人力资源管理的失控是造成房地产企业成长力缺失的重要因素
人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥越来越重要的作用。房地产开发属资金密集和智力密集型行业，房地产开发过程中，土地储备、规划、拆迁、设计、工程、销售等都要有能办事的人；在一定程度上，人力直接关系到资金筹措、工程进度、工程质量、建设成本、管理成本、财务成本等。因而，拿到土地后，人成为企业头等问题，任何一家优秀企业的背后，都有一个由优秀人才组成的团队，任何一个优秀团队，都有一个让优秀人才青睐并留下的理由。传统战略人力资源管理以“事”为核心，人是生产的成本，管理的目的就是想尽一切办法“控制人”。而现代战略人力资源管理则是以“人”为核心，视人为资本，强调“人”与“事”的和谐统一和员工潜能的开发。从“控制人”到“以人为本”，现代人力资源管理的价值在于它能够创造和提升整个企业的组织绩效。由于我国房地产整体市场的不成熟，游戏规则的不断修订，让身在江湖的房地产业既要在不完善的现实中生存，还要不断调整自身的经营策略和市场定位，这就要求房地产企业要有一支能够直面变化，勇于创新的高素质员工队伍。可以说企业所拥有的资金、规模、技术等资源优势都是暂时的，只有合理构筑企业核心竞争力才能基业常青；而基于企业战略目标的人力资源开发与管理无疑将成为大变革时代房地产企业竞争力的根本。
当我们为企业规划了长远愿景并制定出具体战略步骤之后，却发现我们的项目开发与实施由于人力资源建设进程缓慢而无从下手。现有国有控股房地产企业在员工个人绩效管理方面普遍薄弱，没有一套完整的个人绩效管理体系，对员工业绩进行考核时，就容易使员工产生内部分配不平衡感，这严重影响到员工的积极性。房地产开发投入资金大，各环节都牵涉到大额款项，试想，如果对设计把关不到位，工程延期，工程质量出现问题，自购材料时购进价高质次的材料，预结算审核不严，所涉及的工程款项动辄几十万、甚至几百万。相比之下，企业在人力资源上的投入可谓是低投入、高产出，资金的大进大出，更要求员工有高度的责任感和主人翁意识，如果一味在人工上省钱，可能是得不偿失。通过对房地产开发企业的数据调查分析发现，房地产企业在人力成本支出水平上存在很大差别，企业年度人力成本（各种薪酬、福利）总额与年度利润总额比较的指标，多数企业这一比例在8%-20%之间，但最高的却达到了90%以上，最低不到4%，而国有企业或国有控股企业这一比例普遍偏低。在土地市场越来越规范，拿地越来越难的情况下，很多国有控股企业对下一步能否拿到地没有把握，特别房地产项目公司，企业的发展战略往往不明确甚至没有。这种发展前景的不确定决定了企业往往是走一步算一步，因而员工稳定性差，忠诚度低；同时评判标准的缺失，让他们面对生存环境动荡而无从选择，个人发展设计与企业经营路径不符，极易出现人心不稳的局面。同时，国有控股房地产企业随着原始积累得完成，企业规模的不断扩大，业务经营也逐步走向纵深，早期发展阶段的创业元老们受学识、经验、习气的影响，会很难适应企业新的发展形势。这时，企业“一把手”很自然会提拔一些年轻有为的后备骨干力量，但很多国有企业的元老们又仍然占据着各个主要岗位，再加上国有企业用人管理的机制约束以及严格的薪酬分配制度限制，那些能力超群的新人就自然难以进来，从而使企业处于一种人才使用上的两难境地。而人才管理的真正魅力在于可以打破企业僵化和抛弃紧张困惑的局面，还在于突然闪现的灵光就足以让结果改变，享受过程。
3资金紧缺是房地产企业成长的现实因素
作为资本集聚程度高、结算周期长的房地产业，尤其是在宏观调控年代，沿着高成长轨迹发展的企业因此也就异常惨烈地面临资本瓶颈。宏观调控为许多房地产企业带来的是锥心之痛，曾经让他们蒸蒸日上的银行无情地收紧了银根；举目无亲的企业才发现，除了习以为常、了如指掌的银行信贷，对其他的融资渠道、金融工具竟然如此陌生。同时，由于传统的项目滚动开发获取的现金流已经不能支撑其扩张速度和发展规模，在这场高成长企业投资与融资的对弈游戏中，资金的严重缺乏已经使许多房地产企业不得不退出房地产这个“资本”的竞技场。据说北京通过280个项目就从京城的开发商囊中掏出共1000个亿，有的企业即便拿了土地，却已经没有足够的资金启动项目。所幸这锥心之痛是“阵痛”，房地产业与银行之外的各种金融机构正在以前所未有的热情探索着各种可能的融资之道，寻找各种可能的融资工具。121号文件后，整个房地产业大概有五种方式解决自己的资金问题：①资本金大规模扩张。②利用国际资金，既包括项目层面，也包括公司层面。③国内企业自己创造的基金形式。如中城联盟，有20家国内房地产公司来参与投资，有独立的基金管理人进行专业管理。④大公司之间的战略联盟。采取市场化的形式，形成战略联盟，如万科跟招商，合生跟中海，以及最近的万通跟泰达，都是这种战略联盟。⑤利用信托投资公司融资。信托投资公司的业务涉及资本市场、货币市场、产业投资市场、风险投资等不同领域，被称为第四金融。因此，信托在组合多种金融工具方面具有独特的优势。其一、可以引入海外基金；其二、可以充当国内的产业投资信托基金；其三、可以以固定回报的方式以股权投资方式引入项目公司；其四、可以在适当的时候将项目公司将公司包装上市；其五、可以完成项目前期建设，使项目符合银行贷款条件。
4资源紧缺是房地产企业成长的间接因素
最后，国有控股房地产企业成长的瓶颈便是许多房地产公司均面临的资源饥渴症。尽管现阶段的企业所能整合的资源比以往任何时候都要多，但对于高成长房地产企业的宏伟扩张计划而言，对资源的需求又比以往任何时候都来的“饥渴”，而且是全方位的，包括土地、资金、人才、信息、知识、和公共关系等。而寻找土地和项目已成为房地产商面临的最大困难，如上海市已有66%拿不到土地的房产商患“土地饥渴症”。与中国房地产业一枝独秀相映衬的工业产品日益走进微利时代，服务业竞争空前激烈，资本市场疲态百出，以至于各行业都争相恐后进入利润可观的房地产业，新一轮圈地运动如火如荼，很多大集团纷纷进军房地产。而伴随着很多行业都把钱投入房地产业，这不仅会加剧房地产行业土地储备的“饥渴”状况，同时也会更加强化房地产的泡沫现象。摆在国有控股房地产业面前的另一资源饥渴便是企业文化建设的不足和企业战略思维和竞争策略的创新能力缺乏。由于国有体质存在的固有痼疾，国有企业负责人更换的频繁性与不确定性，以及不同企业负责人的领导风格，管理理念，处事观念的不同，导致企业较难形成一个核心统一的企业文化概念，有的企业则干脆就没有。再加上国有企业的行政性管理和“一天人，令知行”的传统思维，处处循规办事，缺乏管理企业的开阔思维和风险投资理念，从而使国有控股房地产企业难以形成一个长久的企业向心力和企业凝聚力。中国房地产业飞速发展的历程证明，不管开发商过去是多么的辉煌，如果没有创新就会被淘汰。逆水行舟，不进则退，在这个前景广阔但也竞争空前激烈的竞技舞台上，不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争，更是品牌的竞争；不仅是一时一地某个项目的竞争，更是企业全局性的战略思路和经营模式的竞争。只有为项目开发和企业发展制定出科学的战略蓝图，才能抵挡市场的风吹雨打，才不会使企业迷失方向，从而使企业能在激烈的市场竞争中创造出奇迹。
参考文献：
[1]李勇坚.房地产信托融资：理论与实践的契合.中国房地产[J].,(6).
[2]王波.中国房地产：政策与市场的博弈[J].房地产世界.,(6).
房地产开发企业工程造价的控制论文
摘要：工程造价的控制作为房地产开发企业成本控制的主要组成部分，在企业的成本管理中影响至关重要。本文按工程项目的建设时序，分别从设计、招标和合同签约、施工、结算四个阶段对其进行浅析，重点阐述控制的要点和措施。
关键词：房地产;工程造价;控制
前言
房地产开发项目的工程造价涉及金额通常以数百万、数千万、数亿甚至数十亿计，其占企业成本比例可达50%以上。作为企业成本控制的主要组成部分，工程造价的控制至关重要。如何降低工程成本，提高企业工程投资收益，有效地控制工程造价是关键。
一、以设计阶段为重点的造价控制工程造价控制贯穿于项目建设全过程。
建设工程全寿命期费用包括工程造价和工程交付使用后的经常开支费用(含经营费用、日常维修费用、使用期内大修和局部更新费用)以及该项目使用期满后的报废拆除费用等。工程造价控制的.关键在于前期决策和设计阶段，在执行控制时要特别注重此阶段的造价控制。
设计阶段的主要经济指标有：容积率、建筑占地面积、单方钢筋含量、单方砼含量、窗地比、建筑周长面积比。
控制要点：合理的产品技术经济指标、设计周期、设计质量。
控制原则：经济合理性最大化。
控制具体措施：
1、尽量采用设计方案招标。这样可以保证设计方案的先进性、合理性，有效减少因设计质量问题出现的工程洽商、变更。引入竞争的同时可降低设计费用。
2、实行限额设计。开发商应对设计方案提出限额设计要求，并为之创造外部条件。在设计中凡能进行定量分析的设计内容，均要通过计算，充分考虑施工的可能性和经济性。如前所提的指标中，按照经验数据来分析控制用钢量、用砼量这些重要指标，对项目是有指导性价值的。若项目指标超出经验数据，则项目需要作出调整。这个过程需要公司的决策层、造价部门和设计方通力沟通合作，造价部门更要快速反应。以求合理地使用人力、物力和财力取得较好的投资效益。
3、加强图纸会审、洽商变更管理。设计、工程、造价人员会同监理人员组成联合小组，对设计图纸的技术性、安全性、合理性、经济性(包括建成后的物业服务成本)等进行会审。提出明确的审查意见，并督促设计修正。洽商应杜绝不合理的设计洽商、变更。分清责任方，减少由于设计人责任心不强所发生的洽商和施工单位利用设计洽商增加工程造价。
二、工程招标、合同签约阶段的工程造价控制项目招标和合同签约是对项目具体控制的必要手段。
招标成本控制要点：获取竞争性低价成本、尽量采用工程量清单方式、集中采购。
招标控制原则：全面招标原则、合理低价中标原则、透明公正原则。
招标环节具体控制措施：
1、应组织设计、工程、造价、财务人员成立联合招标小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟定标书，开展招标活动;对投标单位应对其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行考察，提出考察意见;对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
2、同等条件下，应尽量选择企业(工程)类别高而取费较低的单位。
3、对垄断性质的工程项目(如水、电、气)应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
工程类合同包含土地、前期(规划、设计、勘察、监理、造价咨询)、施工(建筑、安装、装饰、市政等)、采购、园林环境、营销六类合同。合同的主要经济条款包括：合同价款、付款进度、总包管理配合费、采购保管费、保修金、材料供应方式、变更与签证、竣工验收与结算。
合同成本控制要点：合同谈判、合同审批合同控制原则：合法性原则、事前签订原则、利益明晰原则施工合同谈判人员应具备工程、造价两方面专业知识，合同条件须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得无合同开工。出包工程应严禁转包。
三、施工阶段的成本控制
施工阶段成本控制的要点：工程洽商、签证、索赔、变更的控制，工程质量的控制，工期控制。
控制的具体措施：
1、工程洽商、签证、索赔要反复对照合同及有关文件规定谨慎处理，分清责任方。
2、工程洽商、签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，由甲方工程师、造价人员及监理共同签署。
3、工程洽商、签证按当时发生当时签署的原则，在事后5日内办理完毕，应禁止事后补签。洽商、签证内容、原因、工程量必须清楚明了。
4、因业主要求或因设计不当确实需要变更设计的，经设计、监理、甲方认可后方可办理，办理过程中须对照有关合同明确经济责任，杜绝盲目签证。
5、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合、严格把关，一旦发现质量事故，必须组织有关部门调查、分析事故原因，提交事故情况报告及处理措施，明确事故责任并监督责任单位按照质检部门认可的书面处理方案予以落实，事故报告与处理方案一并存档备案。
6、工程进度款：原则上不向施工单位支付备料款。确需支付的应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付款。
7、工程、造价部门会同监理，对照施工会同及进度计划，审核工程进度内容、完工部位和质量证明等资料;后由造价部门整理复核工程价值量。
8、工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款。
四、竣工结算工程造价的控制
结算是具体将工程价值量化的工作，直接关系到合同各方的财务收支，稍有不慎，可能就会失之毫厘差之千里。
结算阶段的造价控制要点：严格审核结算工程量，合理确定结算单价。
控制原则：廉洁奉公、多级审核、准确高效、可复查性。
在确定工程造价时，应坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照合同约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更详细核对工程量、审定价格、取费标准，计算工程总造价。
结束语
综上可见，工程造价的控制是一个长期、庞杂、需要系统理论力一法支持、多部门协同的工作和学科领域。在设计、招标(合同签约)、施工、结算阶段以及这四阶段之外的环节还有很多理论、力一法、案例等囚篇幅原囚本文末尽其详，广大同仁在工作实践中的研究、总结、交流、探讨也将会积极地促进该领域的发展。
摘要：改革开放以来，人们生活水平不断提高，我们的城市每天都在紧张的建设中，每天都发生着天翻地覆的变化。作为直接参与城市建设的一员，房地产开发企业的安全管理与生产更是性命攸关的大事，多年来，国家与地方政府、企业到个人，无不把安全生产放在了首要位置来抓，放在了人民利益的高度来抓，安全生产责任制落实到人，有法必依，有责必追。曾经安全生产中出现的重大世故的惨痛教训，无时无刻不在提醒和警示着我们，安全生产无小事，人民生命财产安全高于一切。这就需要我们层层落实安全责任，抓好日常安全生产的重要环节，时刻监督开展安全教育培训，真正的把安全生产意识深入到安全生产中的每一个环节，只有这样才能实现房地产开发企业安全管理的各项目标。现对房地产开发企业安全管理中所存在的问题进行认真分析，并提出了切实可行的措施。
一、引言
房地产开发企业所承建的工程项目有着投入资金量大、施工建设时间长、参加的多方施工个体较多等特点，这就对房地产开发企业在施工建设中的安全管理提出了更加严格的要求，如果房地产开发企业安全管理工作做不到位，那么必然会留下安全隐患。也是房地产开发企业效益利润和生产经营目标的前提条件，并关系到房地产开发企业的发展与稳定。所以如何结合实际，建立和完善一套系统的切实有效的安全生产管理工作方法，是各级监管职能部门和房地产开发企业一直共同努力实践研究的目标。
二、房地产开发企业安全管理中存在的隐患
1.安全意识严重匮乏。房地产开发企业的某些管理人员和施工人员在施工建设中安全意识淡薄，心存侥幸心理，认为安全生产有些规章制度实施起来比较麻烦，按习惯施工，只注重时间和质量，却忽视安全管理环节。还有些管理和施工人员认为自己的技术能力高，干工程这一行多年，经验丰富，保证不能出现事故。对以往出现的安全事故不当回事，不认真剖析研究，也不从中吸取教训坚决杜绝，明知故犯现象时有发生。还有一些安全管理人员，工作管理水平不高，缺乏认真负责的责任心，安全生产管理工作经验少，各项安全生产方案编写的不合理，无法实际操作，未起到安全监管的职能作用。2.安全规章制度不健全。好多房地产开发企业，尤其是中小型的施工队，没有一整套行之有效系统的安全生产管理规章制度。有的有规章制度却没有预案，没有被演练过，没有结合实际健全完善本单位的安全管理规章制度，施工现场只凭借管理人员个人经验再管理安全工作，没有形成系统切实可行的安全生产管理机制。有的大型房地产开发企业安全生产管理规章制度没有得到及时更新，有些内容已经不能符合现代施工标准，更有些规章制度不切实际，没有针对性，无法应用在实际的安全生产建设中，这就造成了安全生产管理规章制度制定了安全生产管理规章制度，却没有得到有效的具体实施，无法达到在安全生产建设活动起到应有的监督和指导的作用。3.安全责任制落实不到位。健全全面的安全生产管理规章制度都需要管理与施工人员认真贯彻执行，如果不能严重落实，那都将变成空谈。在房地产开发企业中有一部分人员把安全责任制当成是一种形式，没有抓好贯彻落实，没有牢固树立“安全生产无小事”的安全生产理念，把安全管理工作当成走过场，部分房地产开发企业在工程招标过程中，分拆工程项目，有的施工队伍私自转包和分包工程，从而导致施工人员工作标准与素质低下，安全责任制的落实更是无从谈起。安全责任制得不到落实，那为项目施工建设的各项安全生产管理规章制度就得不到有效的执行与监管，导致项目施工建设期间安全生产管理工作严重失控。4.质量安全走过场存在隐患。一些房地产开发企业，为了追求经济利润，不负责的推动施工建设的进度，在施工建设项目各项文件手续不齐的情况下，擅自违规、违法开始施工建设，从而造成各项相关的质量监管手续没有到位，导致现场监管缺失，使得整个施工建设处于脱离监管状态，在以后的施工建设与应用中都存在这样那样的安全隐患。还有一些房地产开发企业固执的缩短规定的施工建设时间，违背科学客观规律，不按照标准化作业，私自不按正常程序施工，经常为了提前工期“赶工”、“抢工”，为项目施工建设质量和安全都留下了隐患。
三、房地产开发企业加强安全管理措施分析
1.强化安全意识。在项目施工建设中，应该有针对性的总结出各个方面容易出现的隐患，进行定期的排查和梳理，组织安全管理人员进行安全培训，把“三级安全教育”切实执行，普及房地产开发企业的各项安全生产管理规章制度，进一步提高施工人员的安全意识，牢固树立安全生产上“如履薄冰，如临深渊”的忧患意识，把安全生产意识给全体人员打上深刻烙印。只有安全意识得到了提高，才能辐射到施工建设的每一个角落，才能有效保证安全生产管理工作的各项规章制度得到有效贯彻落实。2.建立健全安全各项规章制度。房地产开发企业为了加强施工建设各个环节的安全管理工作，强化现场的指导与监督职能，要把建立健全安全生产各项规章制度作为首要工作来抓，实现安全生产规范化、系统化、统一化。要深入施工现场调查研究，组织安全专业人员制定切实可行并贴合实际的安全管理各项制度。为施工建设的'现实安全夯实基础，保证所有施工建设现场都在安全监管之中，有章可循，有法可依。我们在建立健全良好的安全生产管理规章制度的同时，落实责任到人，坚决履行安全责任，把安全责任制贯彻到底，不留隐患，消除死角。只有把安全责任制落到了实处，才能保证各项安全生产管理制度的有效执行，才能保证在施工建设活动的正常进行。3.狠抓安全责任制落实到位。房地产开发企业要与所管辖部门、部门与职员要层层落实安全责任制，层层明确各项安全目标并签署安全责任书，并与本企业奖罚办法挂钩，各级考核。与施工个体要把安全生产责任制落实到施工合同中，要在施工建设阶段性落实安全责任，设定切实可行的各项安全生产目标，并全程进行监督管理，随时检查，督促施工个体把安全责任制落实到人，把安全责任制明确到各级岗位职责中，做到各项安全制度有专人负责，有专人监督，加大安全措施资金的投入，要及时拔付到位，各种安全设置必须保持更新完整，并且保证在日后随时随地能够安全使用。从而保证各项安全生产管理工作目标顺利实现。4.强化基本施工建设程序基础。房地产开发企业要坚决执行国家规定的基础建设标准，严格遵守国家有关施工建设的各项文件规定，防止在各项手续还没有办理就提前开始施工建设。当企业利润与安全生产管理出现冲突，能严格按照国家相关规定的基础建设程序合理、科学安排施工建设进度，禁止违规、违法施工建设行为的发生。
四、结语
多年来，国家、政府、企业对安全生产管理工作高度重视，国务院针对我国工程建筑安全生产制定了《安全生产法》等很多相关的法律法规，使得我国的安全生产管理工作得到了整体提升，但房地产开发企业在安全生产管理工作中还存在很多不足，一个房地产开发企业的安全生产管理工作是否完善，直接影响了项目施工建设能否顺利进行，直接关系到施工人员的生命财产安全，这就要求房地产开发企业始终把安全生产管理工作放在重中之重的位置来抓，把落实安全责任制放在企业利润之上来抓，只有把安全生产管理工作常抓不懈，才能为房地产开发企业的发展与未来奠定坚实基础。
参考文献：
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[2]王晓{.房地产开发企业工程管理问题浅析[J].山西建筑，，06（29）:226-227.
[3]张文.建筑工程施工中的安全管理[J].科技传播，，09（16）:51-52.
房地产开发企业的本钱核算论文
房地产投资项目具有资金投进大，建设周期长，本钱核算环节多，投资风险高等特点。这就更需要精打细算，规避风险，力求以最少的本钱耗费获取最大的经济利益。房地产开发企业的本钱核算工作是一项复杂的会计核算工作，这是由房地产项目的特性所决定的。进步开发项目的本钱核算质量，是房地产开发企业确当务之急。如何进行本钱核算，显得尤为重要。
一、房地产开发本钱的组成
房地产开发本钱是指房地产企业为开发一定数目的商品房所支出的全部用度。就其用途来说，大致可分为三部分：
1、土地、土建及设备用度。这是房地产开发本钱的主体内容，大致占总本钱的80%。其中最重要的是土地用度。土地用度主要包括置换本钱、批租用度、动迁用度等。房产商在决定是否开发一个项目前，必须将预计的土地用度通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地本钱（俗称楼板价），以此来进行项目的可行性评估。
2、配套及其他收费支出。主要是指水、电、煤气、大市政和公建配套费，学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费支出中有些虽属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但难以全部收回。这类收费项目种类繁多，标准不一，很多项目由垄断性企事业单位执行，随意性很强，标准普遍偏高。配套及其他收费项目是房地产开发本钱中受外界因素影响最大的一块用度支出，一般占项目总投资的10%～15%。
3、治理用度和筹资本钱。房地产开发与其他行业相比，有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点，因此，大多数开发企业必须通过借款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分用度核算好，对正确计算开发本钱将起到非常重要的作用。
二、加强房地产开发企业的本钱核算策略
1、加强房地产企业本钱核算的规章制度建设和组织落实。
房地产开发企业不仅要遵守国家的`有关法规和制度，还应该结合企业的实际情况、行业特点，建立和健全企业的规章制度，加强和完善房屋本钱核算的规章和制度建设，使本钱核算工作有法可依、有章可循，从而保证本钱会计资料的真实、可靠，促进企业本钱核算水平和会计信息质量的进步。同时，房地产开发企业应该考虑自身规模大小和开发项目的规模特点等因素，在保证本钱会计工作质量的条件下，公道地设置会计机构，配备必要的本钱核算职员。每一房地产项目应由专人负责本钱核算工作，大型项目应设立本钱工作组专门负责本钱猜测、本钱决策、本钱计划、本钱核算、本钱控制、本钱报表编制和分析等主要工作，使本钱核算和治理有机地结合起来，形成算为管用、算管结合的有效机制。本钱工作组的工作方式也应根据项目具体实际，确定分别采用集中和非集中工作方式。
2、确定本钱核算对象。
对于建设一个现代的多功能小区，其本钱核算对象就显得复杂。这就需要本钱核算职员深进实际，研究分析总体项目的特点、治理要求、经济用途、标准、建设交付期以及预决算的主体分项确定。本钱核算对象的设置必须坚持“便于核算，利于治理”的原则。一般来说，房地产开发企业在确定本钱核算对象时，应结合开发工程的地点、用途、结构、装修、层高、施工队伍等因素，分别做如下处理：一般的开发项目，应以每一独立编制的设计概（预）算或每一独立的施工图预算所列的单项开发工程作为一个本钱核算对象；同一开发地点、结构类型相同的群体开发项目，假如开竣工时间相近，又由同一施工队伍施工，可以合并为一个本钱核算对象；对个别规模较大、工期较长的开发项目，可以结合经济责任制的需要，按开发项目的一定区域或部位划分本钱核算对象。比如，大型项目首先要分批分期，在分批开发的商品房中再按经济用途和建设标准适当分类，对区内公共建筑配套设施中属于营业性公建设施，应单设本钱对象核算，这样就会形成多个本钱核算对象。
3、设立公道的本钱核算项目。
正确划分本钱项目，如：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费和开发间接费等。可以客观地反映产品的本钱结构，便于分析、研究降低本钱的途径。按现行房地产开发企业会计制度规定：开发本钱属一级科目，在该科目下企业应根据自己的经营特点和治理需要，确定本钱项目，进行明细核算。本钱项目不宜开列太多，对于发生次数较少的本钱用度，特别是单笔发生的用度，应尽量合并；对金额较大并陆续发生的用度应单独设立科目核算。土建用度如属于合同发包的，还应该按合同进行明细核算，以便随时了解工作量进度和付款情况，为工程的竣工决算提供资料。
4、正确的进行本钱的回集、分配与转结。
对于单一的房地产项目由于本钱对象简单，回集本钱用度就轻易得多，通过分配间接计进本钱对象的内容就相对较少。然而一项大型综合性小区开发就显得十分复杂，本钱核算对象比较细化，很多本钱用度不可能直接回集到各个本钱核算对象，就需要采用一定方法和程序进行分配，再间接地回集到各个本钱核算对象。直接回集的本钱用度主要是建筑安装工程用度，其他本钱用度则需要定期进行分配，而对于间接分配的用度需要在日常回集时按各自本钱项目的详目分别回集核算，然后按各个本钱对象和对应本钱项目进行分配。例如：大型综合性房地产项目的本钱核算对象直接回集项目的建筑安装工程用度；土地征用及拆迁补偿费日常发生的本钱用度可不按本钱对象直接分配，而在此本钱明细科目中分详目回集，每月末按各本钱对象的实际占地面积计算比例分摊当期所发生的用度，在分配时无需按详目分摊，若本钱治理需要可以再按详目结构还原。前期工程费、基础设施费、公共配套设施费和开发间接用度中的现场治理性用度则按各本钱对象的建筑面积计算比例分摊。当月发生的各项本钱用度，其回集和分配程序同土地征用及拆迁补偿用度。对于利息支出则按各本钱对象回集的上月末本钱实际发生额计算比例分摊；对于预支款项中若属于预决算范围的按合同支付的款项，应直接进进本钱项目回集，并及时取得发票；对于工程决算后欠付的款项应按标准预提，包括应付未付的商品房维修基金等。
5、重视项目竣工本钱结转核算。
已完土地开发项目应根据其用途，采用不同的方法进行本钱结转。比如：
（1）为销售或有偿转让而开发的商品性建设场地。开发完成后，应将实在际本钱转进“开发产品――土地”账户。
（2）开发完成后直接用于本企业商品房等建设的建设场地。应于开发完成投进使用时，将实在际本钱结转计进有关的房屋开发本钱中。
（3）房地产开发项目竣工验收取得交付使用许可证后三个月内，应当取得经过审价后的工程决算书，这样本钱核算职员即可按照各本钱核算对象所回集的用度核对各项合同和工程决算书确定的价款支付情况，按权责发生制要求计提相应的本钱用度，从而结转完工实际总本钱，并计算各独立核算对象的单位本钱进行完工开发产品的明细核算。若属于出租经营的项目，则转进出租开发产品的明细核算。商品房的预售业务在前，竣工交付在后，工程决算若不及时完成，本钱核算则不可能真实和及时，进而影响企业盈利水平的正确性。商品房销售本钱核算应按配比原则，以各个独立销售单元（独立核算对象）进行明细核算，以每平方米建筑面积本钱为销售本钱转账依据结转销售本钱。
国有施工企业重组战略研究论文
摘要：本文通过对国内建筑业及国有施工企业现状的分析，发现国有施工企业在经营中存在生产率低下、经营不善、业务单一等问题，通过正确的重组施工企业不但可以脱离困境而且还可以增强企业的竞争力并实现强强联手，本文论述了国有施工企业重组的优势和过程中应遵守的原则，企业重组的模式以及企业重组的具体方式。
关键词：国有企业重组战略
作为我国国民经济的支柱，伴随着中国经济的持续增长、西部大开发、城市化进程的加快、以及我国加入世贸组织带来的商机，国内建筑行业得到飞速发展，市场前景被普遍看好。中国建筑业实现总产值7.59万亿元,同比增长24.1%;建筑企业实现利润总额2663亿元,同比增长51.7%;实现施工结算收入6.99万亿元,同比增长24.6%;新签合同额8.49万亿元,同比增长33.9%，建筑行业的繁荣给国内施工企业带来了有利的发展条件。
一、国有施工企业的现状及面临的问题
我国大型国有施工企业大多成立于20世纪50至60年代，经过数十年的发展，目前基本完成了公司制的改造，大多建立了母子公司体系，呈现出集团化的组织特征。大型国有施工企业业务多以工程施工为主，同时又兼顾多个产业的经营，大型国有施工企业的营业额在不断刷新中。
根据12月公布的“中国承包商和工程设计企业双60强”显示，中国铁建股份有限公司、中国中铁股份有限公司和中国建筑股份有限公司位列“中国承包商60强”的前三名，其中中国铁建股份有限公司的总承包营业收入达到了3555亿元人民币。
国有施工企业已经逐步适应社会主义市场经济体制，在扩大内需及推动国民经济的发展中发挥着重要作用。但是伴随着建设队伍的膨胀和外国公司的进入，中国建筑市场的竞争日益加剧，而中国建筑业，特别是国有大型施工企业，由于它自身存在的内在原因，缺乏应有的竞争力与市场经济体制下应有的活力，并且存在经营效益低下的情况。在原有体制形成和下长期积累的弊端在企业走向市场时全都暴露出来，目前施工企业主要面临以下三个急待解决的问题：首先，国有施工企业的生产率低下。虽然国有施工企业在营业额及企业规模方面并不逊色于西方国家，但是我国国有施工企业普遍存在生产率低下的问题。据估算，的从业人员已超过5000万人，相当于美国、英国、法国、日本、韩国等国家建筑业从业人员的4.5倍，但我国建筑业的年产值却只有美国建筑业的五分之一。
其次，经营效益低下。在传统的计划经济体制下，我国建筑业一直是微利行业，在很长一段时间内甚至不允许它提取2.5%的法定利润。这种情况极大的影响了中国建筑业的发展，加大了与国外建筑业企业的差距。上世纪80年代我国进入社会主义市场经济体制，中国建筑行业进行了多项改革措施，但是效果甚微，并没有增加产业的收益，整个产业的经营效益仍在不断下降。
再次，国有施工企业存在经营结构单一与业务领域狭窄的问题。如果只将业务集中于工业建筑、路桥等业务领域企业很难形成品牌效应与规模经济。与此相比西方国家的建筑施工企业从20世纪80年代起，开始由单一的经营结构逐步向国际化、跨行业，集团化发展。一些有实力的大型国际承包公司开始将业务由建筑业拓展到了钢铁、汽车、金融等行业形成一个多元化的集团公司。集团化的优点在于它能加强企业的融资能力和物资供应能力；
跨行业发展加强了企业承受经营风险的能力；国际化发展使企业的业务由国内延伸到了国外市场。国外的建筑施工企业通过拓宽业务领域极大的增强了企业的核心竞争力。
面对以上问题，中国的建筑施工企业需要根据自己的行业特点，进行一场彻底的变革，在这场变革中企业重组无疑是最有效的一种方式。
二、国有施工企业重组的优势
中国施工企业的收入主要来自于传统的建设安装业，石化和交通工程也占据了一定的比例，但是高新技术工程合同明显偏少，工程承包的区域也主要集中在非洲等欠发达地区。我国施工企业在国际建筑市场上的竞争力也相对较弱，市场占有率较小。这就要求我国施工企业要积极进行重组并购，从而扩大企业规模和市场占有率。如果条件准许还可以实施跨国并购或者建立中外合资企业。
企业重组主要有以下几点好处：
第一，通过企业重组可以有效地扩大企业的规模，提高企业的国际竞争力；
第二，企业重组是施工企业开辟另一行业市场或区域市场的有效途径，可以有效地帮助企业拓展业务范围；
第三，企业可以通过资产重组，剥离低效资产，购买高效资产，提高企业的效率和技术水平；
第四，企业可以进行资产重组，由银行将企业的债务转化为股权入股，这样做可以使施工企业的工程收入转化为利润，为企业解决债务问题。
为了促进企业的改革重组，我国已经初步建立了相关法律。主要由《证券法》、《公司法》、《国有资产评估管理办法》、《收购法》和《股票交易与发行管理暂行条例》等构成。有了国家相关法律的支持企业重组将会在一个更加规范和安全的环境中进行。
三、建筑业施工企业重组的战略理论分析当前的市场环境促使施工企业走向重组的道路。自从我过加入WTO后，加速我国建筑市场的国际化步伐。建筑市场的国际化表现在以下两个方面：一方面我国建筑企业开始走出国门面对更加广阔的国外市场以及更多的机遇与挑战。另一方面，国外的大型承包公司开始逐步进驻我国建筑市场。根据相关规定加入WTO后三年内允许外国企业在中国成立合资、合作企业同时也允许外资企业在中国成立独资企业。外国施工企业具有许多我国企业不具备优势，主要体现在抗风险能力强，技术优势明显，资金雄厚等方面。与外企合作无疑可以给国有企业改革带来很大帮助。
为了确保企业重组走向正确的道路，应以企业是否得到发展，企业职工的利益是否得到保障，作为衡量企业重组是否成功的两大标准，因此企业重组应遵循以下三点原则：第一，企业发展原则。坚持有进有退，对于二三线房地产市场等有发展前景的业务，加大资金的投入，把有限的资金引入企业的优势业务中，同时要注重企业的品牌发展。在重组过程中，要注意保持企业业务的延续性。在保持现有市场基础上，不断开发新的市场空间。
第二，企业资产稳定原则。在企业重组整合过程中，要严格遵照相关法律和政策要求，尤其要做到合法规范的处理企业资产，要避免国有资产的流失。
第三，职工的稳定原则。在企业重组过程中，对于管理型人才和技术型人才，最大限度的做到专业对口使其能够到各尽其能，发挥自己的特长。对于普通的职工，要实现平稳过度保持队伍的稳定性。
只有做到以上三点才能确保企业在重组过程中得到发展的同时，最大限度的保证企业职工的利益。
在企业重组时主要有横向重组与纵向重组两种模式可供选择。其中横向重组是指具有不同专业特色、业务涉及不同市场领域的施工企业的重组战略。而纵向重组则是在工程建设前期或者运营阶段谋求发展机会时采取的重组战略。
横向重组模式的优点主要体现在：业务集中度高，企业的优势能得到充分的发挥，企业可以培养专业特长，提高企业的竞争力。不足之处是建筑施工企业大多规模较大，行业风险性极高，同时在施工企业之间的存在激烈竞争的条件下横向重组难度很大。而纵向重组模式的优势在于：企业对于自身的核心业务较为了解，业务相对比较集中，上中下游业务一体化的资源整合度和协同作用高，通过中游施工企业的内部整合，可以为客户提供完整的项目建设解决方案，有利于提高企业效益。
企业应该根据自身的特点选择合适的重组模式与形式，来实现自身的改革与发展。建筑业施工企业重组形式主要有以下三种：第一，兼并。在施工企业收益不理想的情况下，企业可以通过兼并来充分发挥其潜在能量。中国人民银行等部门曾下发文件，对于财政困难的企业在被兼并后，可以免除原有的银行利息，由此引起的损失在坏账准备金中冲销或者记入当期成本中。根据有关部门的预算，按相关文件规定进行兼并的企业，相当于免除债权人30%的债务。由此可见，国家希望通过动用国家银行的净资产增量，来帮助企业减少历史包袱。
第二，中外合资。我国国内建筑业具有良好的发展前景，加上我国应制定相关的优惠政策吸引外商的加盟，建立中外合资的施工企业有一下两个优点。一方面，入股过程中我方的资产能得到充分的估价，这样做可以使存量资产转变为增量资产，可以用这部分的投资收益去解决企业中原有的债务问题。这样做既可以减轻企业的负担，同时通过对职工的分类分流，又可以增加企业职工的积极性。另一方面，我方可以将企业里营业能力较强的资产投入合资企业，而将有问题的不良资产留在原有企业中。这样做可以使原有的能为企业带来效益的资产在新的.环境中创造出更多的价值，提高了使用效率。
从下面这个例子中我们可以清楚的看出中外合资企业的优势。
克瓦纳集团是全球最大的工程和建筑公司之一，它的前身是挪威的一家石油服务公司，通过兼并曾是全球最大的国际承包商英国特法佳公司，克瓦纳一跃成为全球最大的国际承包商，并将总部移到英国伦敦，成为一家英国和挪威的合资公司。
5月，出于对中国市场业务的需要，克瓦纳公司出资12500万元与杭州发电设备厂共同成立了名为克瓦纳（杭州）发电设备有限公司的中外合资企业，在公司组建后，克方对中方相关人员进行不定期培训使其熟悉相关项目国际化的运作方式。对中方的人才培养起到了很大促进作用。在中方需要向外拓展业务时，克瓦纳也可以帮助中方加快国际化的步伐。这种外国承包商与中国业主之间的合作关系，既可以很好的为业主充当技术顾问，同时又可以使得承包方更好的了解中国客户的需求。对于克瓦纳公司来说他们拥有了完全符合自己要求的中方合作伙伴，中外双方建立了一种长期的相互依赖的合作伙伴关系。
第三，企业与银行合作。银行作为向企业提供资金的债权人其利益与企业经营状况息息相关，企业如果经营不善而导致破产，银行将蒙受巨大的损失。施工企业可以将自己在人才、技术等方面的优势与银行的资产优势相结合。银行将企业的债务转化为股权入股。这样做可以使施工企业的工程收入转化为利润，从而减轻国有企业的负担，有利于实现国有企业的脱困。其中债转股是指国家组建金融资产管理公司，收购银行的不良资产把原来银行与企业间的债权债务关系，转变为金融资产管理公司与企业间的控股（或持股）与被控股关系。一旦建立这种关系之后银行将会全力帮助企业解决债务问题。
通过以下案例我们可以看出企业与银行合作的可行性与优势。
9月2日，中国信达资产管理公司与北京建材集团共同签订了北京水泥厂的债转股协议书。北京水泥厂是日产吨的大型国有企业，但由于早先曾向中国建设银行贷款5.1亿元人民币，到末本息总额已达9.68亿元。沉重的债务负担，使得北京水泥厂的生产经营面临着严重的财务困境。193月，国务院批准组建中国信达资产管理公司，帮助北京水泥厂剥离、处置银行不良资产，作为推动国企改革的试点工作。信达公司将债转股作为工作重点，通过债权转股权，帮助水泥厂盘活不良资产，实现企业的扭亏为盈。北京水泥厂自年就开始盈利。起，年利润在两千万元以上。资产负债率下降了百分之四十七点七。同时，企业通过剥离不良资产，成立了股份制有限责任公司，建立了新的企业制度，使得企业的生产经营走上正轨。
由此可见，通过实行与银行合作的资产重组是企业解决债务问题的有效途径。
三、结束语
随着经济改革的日益深化，十五届四中全会确定了20国有企业改革和发展的主要目标。国有施工企业由于长期面临低生产率，低收益以及狭窄的业务领域等问题，要求企业必须走改革的道路。
企业重组是企业改革的一种有效途径，通过重组企业可以甩掉长期挤压的债务问题，增强企业的竞争力，同时也可以增强企业的品牌效应。我们应该结合企业自身的特点做好企业的重组工作，让国有施工企业不断发展壮大，成为建筑业乃至国民经济改革的中坚力量。
参考文献：
［1］尚耀华，金维兴，《中国建筑业的战略选择———基于价值链理论分析》，建筑经济，月
［2］王芳，《中国有企业重组实践之探讨》，现代商业，26期
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［4］张留奇，《浅谈国有企业重组，现代经济信息》，年08期（作者单位：中铁四局集团第一工程有限公司）
中小型国有施工企业管理方法论文
关键词：国有施工企业；地连墙板桩码头；标准化管理；风险管理；经营管理；升级发展
在世界经济呈缓慢增长的大趋势下，我国许多建筑产业发展方兴未艾。然而，一些国有施工企业在产业规模、技术水平等方面取得突出进展的同时，也暴露出一些问题：一方面，某些国有施工企业在求全求大，盲目上项目的过程中暴露出“做大反而变弱”的问题；另一方面，某些中小型国有施工企业在整体实力得到增强，在装备水平等硬实力方面初步具备了与世界一流建筑企业同台竞技的实力，但由于发展质量没有得到同步提升，管理架构还不能很好地适应市场需求，暴露出“外强中干”的问题。在竞争日益激烈的建筑市场中，中小型国有施工企业，一方面要面对大型国有企业和世界一流建筑企业的资本和技术冲击；另一方面还要对抗带来日益壮大的民营施工企业的价格冲击。为了提高中小型国有施工企业的抗风险能力，以项目为依托研究中小型国有企业的发展是非常必要的，具有一定的现实意义和社会价值。笔者以中交集团旗下某国有中小型施工企业（以下简称公司）为例，对其实施的管理方法进行分析。
一、公司背景及承担的项目
公司主要从事港口与海岸、地基与基础、水工建筑物和工业民用建筑等工程的施工，特别是在地连墙板桩码头施工方面具有多年的丰富经验，在港口工程建设中是目前国内为数不多的地下连续墙板桩结构码头的专业化施工企业。公司地连墙板桩码头建设取得了突飞猛进的发展，特别是在“粉砂质海岸建港”、“挖入式港池布置”、“地连墙板桩码头结构型式”等方面创造了多项建港领域第一，可以说地连墙板桩码头施工是公司立足之本，也是地连墙板桩码头“做好顶级设计”的根基。然而，随着地连墙板桩码头施工的透明化，公司立足的技术优势逐渐减少，利润空间不断被压缩，特别是面对民营企业的价格战，公司已逐渐淡出往日的辉煌，进入发展“瓶颈”。公司承建的唐山港京唐港区23#～25#多用途泊位工程位于京唐港区第三港池南侧岸线的西侧，码头总长度为945米。码头采用10万吨级遮帘式地连墙板桩结构，主要结构由前墙、遮帘桩、钢拉杆、锚碇墙、胸墙、导梁等组成。
二、管理方法分析
1.标准化管理
标准化管理是工程技术管理人员的智慧结晶和经验总结，是更经济、更规范、更合乎事物规律的不断优化的管理技术和运营方法。目前，标准化已形成了新的生产力，成为国际上技术合作不可缺少的语言，也是任何企业“实现升级发展”的必要条件和手段。中小型国有施工企业在发展过程中，将标准化管理和创新发展紧密集合，形成具有“中小型”特色的标准化战略体系。特别是近几年，中小型国有施工企业将标准化管理与知识产权的结合作为企业发展的战略，对引进的先进工艺和技术进行全面剖析，剔除糟粕，并应用于施工生产一线，通过信息反馈提出改进方案，从而形成适于企业的新标准，同时企业将技术专利化、专利标准化，以提高企业核心竞争力。公司在唐山港京唐港区23#～25#多用途泊位工程推行地连墙板桩码头的标准化施工管理，其目的就是在地连墙板桩码头施工范围内获得最佳秩序。所谓“秩序”指的是有规则、有条理、井然有序的状态，如管理秩序、生产秩序、经济秩序等。具体来说，就是及时总结归纳可复制、可推广的标准化成果，建立“施工安全文明、工艺可靠先进、管理有序受控”的地连墙板桩码头标准化管理体系。例如，现场布设标准化、施工工艺标准化、管理行为标准化等，使地连墙板桩码头施工具有更广的适用性。
2.风险管理
对于中小型国有施工企业的风险管理，主要是指在工程项目正常施工过程中，某项客观存在或者主观行为存在足以导致项目发生直接或者间接损失的可能性，包括组织风险、经济与管理风险、工程风险和技术风险。风险管理是一个由风险识别、风险评估、风险管理构成的循环过程，其目的就是降低损失程度或者损失发生的概率。在激烈的市场竞争中，项目管理面临着各种难以预测的风险，有效的风险预测不但有益于提高项目的经济效益，更有益于维持项目运营的稳定性，营造安全稳定的管理环境，这也与“实现升级发展”的战略思想一脉相承。公司在唐山港京唐港区23#～25#多用途泊位工程风险管理中，对部分风险进行了预危险性分析，通过预先对项目存在的危险性进行分析、评价、分级，而后根据其危险性的大小，从宏观的角度定性分析市场规律、国家政策及资本对项目经营的影响，从而在项目管理中采取恰当的控制措施，并降低了风险。
3.经营管理
现代企业管理者不仅要拥有传统经营管理的各种业务素养，更重要的是提高对经营管理的认知能力。公司作为中交集团旗下的施工企业，有着集团的庇护和与“顶级设计”对接的优势，公司运营的资源和市场相对充足和稳定。但是，在“实现升级发展”的.过程中，公司清醒地认识到盲目地将集团作为公司生存和发展的“救世主”无异于饮鸩止渴，这种“输血式的扶贫只能越扶越贫”。纵观国内建设市场，港口发展的脚步明显趋缓，码头建设市场面临重新洗牌的局面。要想在竞争激烈的市场中“实现升级发展”，必须戒掉集团这一“毒瘾”，打破已有观念，以市场为导向在自我否定中找到突破口，包括对地连墙板桩码头的发展前景进行再认识、对既有经营管理模式进行价值优化、对施工企业的服务进行增值行动等。公司原来只承揽地连墙板桩码头方面的工程，但随着建筑市场结构的变化，近些年在地基处理和深基坑等方面也有所突破。一方面，公司接触到了新的施工理念、施工方法，对地连墙板桩码头的再施工具有助力作用；另一方面，公司拓宽经营范围，有益于财富的不断增长。
三、发展建议
中小型国有施工企业要想实现升级发展，必须全力推进管理提升，正确处理好保基础、调结构与转型升级之间的关系，为率先建成一流中小型国有施工企业提供持久动力，提出以下几点建议。
1.树立标准化管理战略意识
中小型国有施工企业要树立标准化管理的战略意识，并将其与创新发展紧密结合，为“实现升级发展”的战略部署服务。上级集团职能部门需要建立企业标准化管理的自我监管和他人监督的双重保证体系，如“标准化工作机制”和“标准化激励手段”等。
2.推行风险管理计划
中小型国有施工企业要着力推行风险管理计划，特别是将风险管理作为施工管理的一个必要组成部分。上级集团利用各种资源优势，制定相关风险管理的办法或指导意见，使风险管理“标准化”。
3.实现独立“走出去”的战略目标
集团旗下各企业必须自力更生，不得滥竽充数，真正实现“走出去”的战略目标。上级集团在为企业“走出去”提供广阔空间的同时，尽量做到“授人以鱼，不如授之以渔”，变“输血式的扶贫为造血式的激励”，使集团和企业实现升级，在发展过程中实现真正的双赢。
国有印刷企业营销策略论文参考
一、营销基本理论
营销战略主要分为市场细分理论、服务全面营销理论以及直接营销和人员推销理论:市场细分理论的目标主要是对市场进行细分、对目标市场进行定位与分析，从而制定具体的营销策略;服务全面营销理论，就是企业及时根据市场的变动建立全面服务的营销策略即实现外部、内部以及互动营销;直接营销和人员推销就是营销人员通过自身的努力工作，提高营销技巧，实现企业的营销。
二、国有数码印刷企业营销现状
通过分析国有企业的营销模式，发现国有企业在营销战略中存在很多的问题，这些问题的存在影响着企业的核心竞争力的提升:
1、市场定位模糊，市场细分不够合理。企业将经营重点放在了印刷图文等市场方面上，这样对于企业的长远发展而言没有任何的作用，因为在某种程度上而言，印刷大批量的产品不仅不会增加企业的利润，反而会造成企业生产成本的上升，据有关数据研究发现，只有印刷500份以下的产品才是最经济的，因此国有企业将经营重点放在大批量的生产中是不合理的;其次国有企业对市场的把握不够准确，企业在具体的营销中侧重盈利因素比较高的，而忽视了盈利空间有限，但是未来市场空间巨大的新型市场，结果导致国有企业虽然能够保证业务范围的大而全，但是却导致很对设备一直处于闲置状态，影响工作效益的提升。
2、国有企业的整体营销战略不完善。通过调查，国有企业实施的是低价战略，虽然此种战略能够保证企业在市场竞争激励中获得一定的市场份额，但是此种模式也不会给企业带来巨大的经济利润，尤其是在当前的市场模式下，传统的印刷企业的市场价格已经非常便宜了，因此印刷企业与数码企业之间在价格上已经没有多大的差距了，因此数码印刷企业实施低价战略已经不具有市场优势了，因此国有企业实施的低价战略只会加剧同质化竞争的恶性循环，而不会给企业带来任何的促进作用。另外国有企业的营销模式也不够完善，目前国有企业的市场营销仍然是以人员营销模式为主，而忽视了互联网营销，没有与互联网技术相结合。
3、国有企业的缺乏核心竞争力。截止到目前为主，国有企业仍然没有形成具有独特优势的竞争力:首先是国有企业的产品缺乏特色。无论是在产品设计还是在服务上，国有企业都没有形成独特的特点，很多产品都是沿袭其它企业的模式，导致企业在于其他企业竞争中缺乏竞争力;其次国有企业员工的素质技术不高，由于国有企业属于国有企业，因此员工对自身要求不高，他们的观念常常抱有“铁饭碗”的观念，因此他们不能主动的学习各种数码印刷技术，而当前数码印刷工作对操作人员的要求比较高，因此工作人员素质的缺陷阻碍了印刷企业的发展。
三、国有企业基于存在的问题制定的营销战略
基于国有企业营销中存在的各种问题，为了进一步提升企业的.市场占有率，提高企业的经济利润，国有企业立足于企业内部的经营现状，并且结合市场因素，调整与制定了具有针对性的营销战略:
1．准确进行市场定位。数码印刷企业要想获得可持续性的发展动力就必须要对自己的市场价值进行准确的定位:一是数码印刷的市场主要是来自于个人消费和商业印刷，由于国有企业属于国有企业，因此在市场定位要要以商业印刷为主，但是基于国企改革的需要，国有企业也要重视个人消费，因此印刷企业要基于数码印刷的特点，制定具有特点的市场定位;二是国有企业要将印后服务作为新的利润增长点，基于印刷技术的不断发展，我们相信在未来的印刷行业中，印前的工序会越来越简单，而市场客户的需求则会越来越复杂，越来越强调个性化发展，因此需要企业侧重个性化的服务，以标书为例，目前很多客户对标书的要求越来越严格，据不完全统计进行印后服务所获得利润要占到总印刷利润的70%，由此可见印后服务对企业的重要性。
2．设计符合企业发展的营销战略。营销战略的制定的最终目的就是提升企业的盈利空间，因此基于当前企业所实施的低成本战略，国有企业应该对现有的营销模式进行调整:一是要增加现有产品的附加值，提高对产品的研发和设计能力，以此增加产品的附加值，以生产个性化、差异化的产品提高企业的盈利空间。比如数码印刷企业要基于数码技术的优势开展个性化的服务;二是企业要改变当前全面低成本的战略，而是采取差异化的成本战略，企业要及时根据市场的发展，调整价格体系，细化市场，通过资源优化配置实现价格体系的完善，比如企业要及时淘汰落后的生产产品，以此提高产品的市场价格，另外企业也要侧重新型资源的盈利空间，随着新型资源目前对企业的盈利贡献度不高，但是其未来的市场价值非常大，因此企业要加强这方面的投入。企业也要增加市场宣传，通过市场宣传提升企业的品牌价值，实践证明科学的宣传策略对企业的盈利空间的提升是非常重要的，因此在竞争激励的市场中要加强对企业的宣传力度;三是制定多种途径的营销策略，实现企业的全面发展。企业在实施传统营销模式的基础上，要开展互联网营销途径，利用互联网的传播优势，开展产品营销。
3．提高企业的核心竞争力。提高企业核心竞争力是增强企业营销的重要内容:一是企业要重视数码印刷技术。数码印刷企业要重视技术的发展，及时根据市场技术的发展，调整生产体系。当然印刷企业也要积极参加各种技术交流大会，通过技术交流，掌握最新的技术发展动态，从而将市场中最新的技术、管理理念以及人才引入到企业中;二是人才的管理与培养也是数码印刷企业面临的一个重要课题，甚至成为近年数码印刷企业管理者头等关注的课题。从技能到企业文化，员工需要得到更多来自于企业的培训。通过此次调查分析看到，98%的企业都很重视对于新员工的内部培训，而新员工的来源主要是社会招聘或校企合作的学生。此外，他们都表示会根据员工岗位需求定期组织内部培训。与此同时，针对中高层的培养，越来越多的企业开始尝试聘请外部专家或为员工提供外部培训学习机会，以培养更多优秀员工，带动企业的良性发展。
4．以互联网+战略为切入点，实现企业互联网发展模式。国有数码印刷企业要立足于当前，一方面要深化国企改革制度，转变传统的管理模式，构建现代企业管理制度，强化制度在企业管理中的作用;另一方面也要创新管理思维，采取积极的思维态势，拥抱互联网思维。比如国有数码印刷企业要大力发展电子商务，通过发展电子商务倒逼数码印刷企业的创新与变革，实现数码印刷业务的流程再造，满足企业发展的要求。同时国有数码印刷企业也要大力发展线下营销模式，线下结合线上着力于客户的需求，培养专业的顾问，深切的了解客户面临的问题，从专业的角度为客户的印刷品提供建议，利用企业专业的设备和严格的管理，为客户打造完美的宣传品，最终帮助客户在市场中有更好的发展，实现企业的可持续发展。
受全球经济危机的影响，我国房地产市场的竞争日益激烈，所以房地产开发企业加强成本控制就显得尤为重要了。本文简单的介绍了房地产开发企业加强成本控制的必要性，分析了房地产开发企业成本管理中的问题，并提出了有效加强成本管理的对策，以供参考。
目前，由于许多房地产开发企业仅仅只重视建筑产品的成本控制却没有考虑市场究竟需要什么样的产品以及建筑产品的投入及产出比。另外，还有许多房地产企业对于事前的成本管理不够，成本的预测和成本的决策缺乏一定的规范性和制度性，成本的计划也缺乏科学性、严肃性，整个成本管理中存在很大的盲目性。同时许多房地产开发企业在成本管理中缺乏现代化的管理手段，许多成本的信息不能够反映企业成本的真实情况，要么是因为成本核算不规范导致成本信息严重扭曲，要么就是成本信息的传递渠道顺畅进而导致成本信息的丢失，从而是成本管理偏离了最初的方向。针对房地产幵发企业成本管理中存在的这一系列的问题，需要立即采取相关的措施来加强企业的成本管理。
随着我国房地产市场的不断壮大，房地产开发企业之间的竞争也更加激烈。企业为了生存和发展，就要适当的控制和降低开发成本。房地产开发企业的成本一般都需要事先预估好，如果在事先没有确定好的情况下就开始销售工作，这样会降低企业的利润。而且现在的消费者越来越理性，所以，一旦成本管理出现问题，就会直接造成企业利润的损失，由此可见，房地产企业需要加强对成本控制的管理，要提高管理人员的意识，在企业的内部树立节约成本的思想，努力营造一个良好的企业文化氛围，从而不断提高其管理水平，进而提髙经济效益。
2.1企业内部管理控制薄弱。房地产开发企业在成本管理中，尤其是在规划阶段就缺少对成本的预测；对于开发过程中的具体业务也不做好规划，都是事后发现成本超支以后，才去控制。
2.2企业缺乏规范的成本管理体系和控制机制。许多房地产企业都特别重视成本管理，但是由于经验不足，公司的内部始终不能建立一个规范的成本管理体系，许多企业甚至连专门负责成本管理的部门都没有。有些房地产企业虽然建立了一套比较完整的成本管理制度，但是在实际执行的过程中却形同虚设，不能够真正的发挥作用。
2.3企业对项目决策阶段重视不够。在房地产企业开发的决策阶段，成本费用较少，但是它在整个项目成本控制中起着关键的作用，直接影响着项目的成败。目前的房地产企业没有几个愿意在这方面投入资金，一些房地产商做策划也只是为了筹集资金而已，这就导致策划拫告的实际可操作性很低，起不到真正的.决策作用。
2.4企业管理的信息化水平有待提高。目前，我国房地产企业的管理的信息化水平还不是很高，对于项目自身的管理缺乏合理有效的信息手段。这当中最突出的问题就是在项目管理的大量信息处理工作中基本上是由手工来完成的，这就很容易造成信息失真、遗漏或滞后，从而造成项目管理上出现诸多问题。
3.1完善成本管理制度。形成成本管理责任制
我们在工程开始施工前，要对工程管理和成本管理进行明确的分工，形成一个完善的成本责任制，从而使成本管理体制更加规范化、标准化。项目经理及施工队长是施工成本管理的主体，需要把成本进行合理的分解和细化，认真落实到每一个管理人员和施工人员的身上，保证每一项工作都有专人来负责，从而使成本管理可以形成一个责任分明、目的明确、分工合理的责任体系。所以，企业要每一个部门、每一个员工的职责和他们的工作范畴都进行详细的规定，赋予他们一定的权力，能够让他们更好地履行责任，合理的实施奖罚制度，对那些表现优秀的员工一定要给予奖励，从而提高员工的积极性，进一步增强他们的责任感。
3.2建立工程设计经济责任制，控制工程造价房地产企业在设计开发项目的方案时，就应该建立设计经济资任制，从而来更好的控制工程造价。建立设计经济责任制可以进一步提高工程设计人员的成本意识，从而既保证设计质量还可以有效的控制成本。在这里，需要设计人员对开发项目的预算定额、费用定额以及建筑材料的预算价格进行充分的了解，在此基础上，根据开发项目的投资估算合理的来控制工程的初步设计和概算，进而通过对工程的初步设计和概算来有效控制开发项目的施工图设计以及概算，进而可以做到合理的限制投资金额。同时房地产企业的工程造价管理部门要配合设计部门的工作，能够为设计部门提供准确的基础资料，还要与设计人员一起优化设计方案，限制投资的金额，提供可靠的财政数据，从而可以有效的降低工程造价。
3.3要大力加强团队建设，完善员工激励制度。房地产开发项目企业是由很多专业组合而成的，只有各个团队之间相互合作，才可以有效地避免工程中那些常见的问题的出现，从而降低开发的成本。此外，人员的素质对一个企业来说十分重要，所以要加强对团队人员素质的培养。由于每一个人都有自己独特的想法，同样技术服务企业亦如此，如果想要在付出很少的前提下，获得最大的收益，这样的话肯定就会大大的降低服务的质景。所以，这就需要企业加强对团队人员的专业知识的培训，只有这样才能有效的避免投资浪费现象的发生。况且一旦员工的素质得到了提高，还能够促进企业成本控制思想的落实工作的进行。根据实际的工作经验，如果只是空洞的说教或者釆用强迫的方式来灌输这一思想的话，并不会取得很好的效果。员工成本思想需要靠激励的管理制度和管理模式来进一步得到提高。
4 结语
成本控制是一项综合性的工程，它需要各个部门人员的共同合作，齐心协力才能够顺利的完成。所以，在今后的工作中，企业要落实“以人为本”，给全体员工树立成本意识，还要落实成本管理责任制，制定好收入和支出的分配，按照成本费用来进行管理。此外，还有制定相关的考核标准，把工资和绩效结合起来，按照规定奖罚，有效的成本费用管理目标责任通过企业管理的控制系统落到实处，从而进一步降低工程的成本，提高企业的经济效益。
战略不是一个孤立的策略，而是一个动态的体系。在这个动态的体系内，有很多重要的组成因素，例如各种职能战略、企业资源和核心能力，这些组成要素在战略体系中的地位是有所不同的吗？是不是有些因素更加重要一些呢？是不是存在这样的关系：某些更具活力的战略因素影响或推动其他战略因素的存在形式呢？答案是肯定的，这种最活跃的因素就是战略驱动力。我在《创建竞争优势》一书中对战略驱动力做了详细的分析，战略驱动力是战略管理体系中最活跃的力量，影响并协调其他各种战略因素之间的关系。在战略驱动力协调下的战略体系才是一个活的体系，生机勃勃地推动企业经验，而不是僵硬的纸上谈兵。
1.企业为什么会停滞不前
联想在经过长达的持续增长之后，在以后又陷入了连续4年的停滞状态；类似的情况也发生在华为、长虹等公司的身上，有些公司甚至更糟，例如康佳。在中小型企业中，某些企业依靠一个成功的产品象明星一样快速上升，当这个产品老化之后，又象流星一样坠落，来也匆匆，去也匆匆，企业生命与产品生命几乎同步，例如旭日升冰茶、沈阳飞龙等企业。
一个企业为什么会成长？一个曾经快速成长的企业为什么突然陷于停滞？是什么力量在促使企业成长和导致企业停滞中发挥举足轻重的作用？怎样才能使企业突破成长的瓶颈，获得持续增长的驱动力？
汽车的前进需要发动机提供动力，再经过机械系统传递到车轮。企业增长也需要动力，战略驱动力就是企业成长的发动机。战略驱动力是企业战略要素中最活跃的力量，战略驱动力能够带动了企业其他能力、资源和要素的运动，从而推动企业的增长。
随着企业的成长，企业规模变大，原有的战略驱动力可能动力不足了，这时就必须有新的战略驱动力来驱动企业继续前进，否则，企业就会陷于停滞。
联想在90年代中后期进入快车道，那个时期，营销能力是联想发展的战略驱动力。联想的营销能力中，又以销售渠道管理能力为最优秀，“大联想”既体现了联想的渠道管理理念，也是联想渠道管理的成果，依靠这个深入、密集、覆盖广阔的渠道，联想最大限度抓住了90年代中后期PC行业爆发式增长的机遇，奠定了联想的成功。这个成功成为联想“贸工技”战略合理性的最佳论据。
但是当竞争的焦点从数量转向质量、从硬件转向增值服务，联想原有的战略驱动力一下子就显得过于动力不足，联想必须拥有新的战略驱动力才能驱动已经是大型企业的联想前进，这种新的战略驱动力不能是数量型的，而必须是质量型的，不仅仅局限在渠道管理，还必须包含技术创新，但联想恰好缺乏这种新能力，当旧的战略驱动力不足以驱动庞大的联想，而新的战略驱动力尚未形成时，联想顿时陷于尴尬的境地，在三年中几乎没有什么成长，20制定的战略目标几乎全部落空。虽然联想的管理水平和人员素质仍然维持在高水平，但由于缺乏提供动力的发动机，这些能力和资源无法充分发挥作用。
再来看四通公司，这个公司曾经是中关村的“弄潮儿”，在80年后期，当联想仅仅是一个微不足道的小公司时，四通已经依靠其汉字输入打字机这一独特产品而成为中关村知名度最高的企业，但是，自90年代以来，四通一直在困境中徘徊，现在和联想已经不在一个数量级上了，纵观十几年来的四通，经常参与到一些重大的新闻或新兴业务中，但最后总是掉队，闹出的新闻很多，但是业绩却总是乏善可陈。在四通汉字输入打字机被淘汰后，四通始终没有拿出像样的产品，给人的感觉是“谁都知道四通，谁都不知道四通在做什么”，而形成这种局面的最根本原因之一就是四通的产权问题。产权结构问题一直困扰着四通，1992年以来，股份制改造的题目几乎年年列入议程，但始终未有实质性的进展，股份化成了公司的头号难题。产权不清带来的追求规模扩张、投资短期行为、决策不慎等弊端也日渐加深和尖锐。对于象四通这样的企业，产权结构的明晰化就是企业发展的战略驱动力，缺乏这种战略驱动力，四通深陷泥潭，错过了很多发展机会，逐渐成为中关村的边缘企业。四通现象具有普遍性，很多国有企业也是如此，企业拥有很多资源，却总是不能转化为效益。
2.三种战略驱动力
企业的业务增量和利润增量主要来自于哪种力量，哪种力量就成为企业的战略驱动力。那么，哪些力量可以被企业当作战略驱动力呢？
战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。
即使新业务、新市场、新能力而获得的销售总量可能小于原有的销售总量，获得的利润也小于原有的利润总量，但是他们只要在全部增量中占据了一个很高的比例，就足够成为推动企业成长的主要力量，也就是说，他们成为了战略驱动力。
战略驱动力不同于战略的地方是，战略涉及到更复杂、更全面的内容，而战略驱动力是各种战略要素中一种最活跃的要素、发挥领导型作用的要素，战略驱动力能够发挥提纲携领的作用，推动其他战略要素发挥作用。企业在制定发展战略或竞争战略时，必须明确哪个要素或哪些要素是企业的战略驱动力，以及这些战略驱动力如何能够有效地推动企业的长期发展，并最终实现战略目标。
(1).新业务——企业的第1种战略驱动力
新业务包括同行业内的新产品，例如宝洁公司开发植物配方的洗发产品；还包括完全新的行业，例如联想集团进入手机行业。
企业在自己的行业内，开辟新的细分市场，通过新的细分市场的业务增量来推动企业成长，新的细分市场的销量可能没有原有的老市场的销量大，总体利润也小，但是这不妨碍新的细分市场成为战略驱动力。以宝洁公司为例，保洁公司在洗发水市场的主要产品海飞丝、潘婷、飘柔等都属于化学配方，但是宝洁在国内的主要竞争对手重庆奥尼公司推出的奥尼皂角则以中草药配方独树一帜，在市场上切割出来很大的一块市场份额。于是宝洁收购伊卡璐，伊卡璐弥补了宝洁公司产品结构的空白,打击了主要竞争对手，压缩了他们主要盈利空间；伊卡璐的业务量和对利润的贡献都在宝洁的产品结构中占据了重要地位，成为宝洁公司新的战略驱动力。
除了在已有行业内进入新的市场细分之外，更具挑战性的选择是进入新行业，通过开展新行业的业务为企业发展提供驱动力，这种战略就是“多元化战略”。成功的多元化能够为企业提供巨大的战略驱动力，纵观国内外大多数大型企业，几乎都有多种业务，绝少局限在单一产品领域内；另一方面，失败的多元化不仅不能给企业带来战略驱动的力量，还会将企业拖垮，例如美国的卡马特，国内的春都等企业，都是多元化的失败案例，但是即使有这样的风险，当企业在原有业务领域内发展到一定程度后，多元化战略仍然是不可避免的选择，不走这一步，企业无法继续成长。多元化没有错，关键要看选择的艺术和执行的能力。
(2).新市场——企业的第2种战略驱动力
从销售的地理分布角度划分，新市场分为三种：
第一种是从现有区域市场向新的区域市场的推进，例如，七喜电脑以广东为基地，向整个华南地区、再向华东、西北等区域市场推进，这些后来的市场就是新的区域市场。
第二种是从高级市场向低级市场推进，即从城市市场向农村市场推进，从一二级市场向三四级市场推进；或者从低级市场向高级市场推进，即从农村市场向城市市场推进，从三四级市场向一二级市场推进。后开发的市场就是“新市场”，不断增加的新市场推动着企业从区域性企业成长为全国性企业，联想、华为、长虹、海尔都是如此。
第三种就是从中国国内市场向国外市场推进，这就是国际化战略。很多企业开发国内市场是分步骤的，例如，一直到1988年，长虹公司主要还只是偏居西南市场的一个地域性公司，从90年代开始，逐渐加强对全国各地市场的开发，以后成为全国性的领导公司。长虹通过在区域市场上的逐步扩张来发展企业，越大、越多的区域市场，就意味着越大的销售和越多的盈利。新的、成规模的区域市场就是这样成为企业发展的战略驱动力。
国内手机厂商的主要市场一直是二、三级城市市场和乡镇市场，随着国产手机市场占有率超过50%，他们必然会加强对国内一级大城市的市场开发力度，与国外厂商正面交锋。在新的市场，企业找到了新的战略驱动力。如果没有一二级市场的表现，国产手机不可能在占据50%以上的市场份额。
绝大多数企业在基本完成国内市场的开发，国内市场的业务趋于稳定后，就会开始加强对国际市场的开发。通过国际市场的开发，释放自己的产能和延长产品的生命周期。中国企业和外国企业都是如此。“桑塔纳”汽车是德国大众公司70年代推出的一款车，而且是一款不成功的、很快被淘汰的车型，但是在中国找到了大放异彩的机会，一款车型卖了20多年，占据中国中档轿车市场近50%的份额。中国企业也在通过国际化战略来发展自己，联想、华为都提出了国际化的目标，但目前还普遍没有进入收获季节。
除了销售这个角度以外，“新市场”还包括采购、制造、研发等方面的含义。
在采购方面，以戴尔、惠普、沃尔玛等跨国公司为代表全球采购，随时发现全球各地的采购利益，通过在新的低成本采购市场的采购来降低成本，提高供应链的管理水平，塑造新的竞争优势，这是“采购的新市场”。台湾新竹，弹丸之地，却是全球PC、笔记本、手机的采购重镇，中国惠州、东莞、上海－苏州之间都形成产业链生产基地，能够满足一个产业链内80％以上零配件的采购。“全球采购，销售市场组装”已经成为很多跨国公司的一种战略。根据这种战略，跨国公司在世界各地，按照性价比分别采购不同的零配件，然后运输到销售市场所在国家或地区，再组装成成品。这种战略可以一举实现多种目标：第一，采购零配件比采购成品更有弹性，可以实现最低成本采购；第二，零配件比成品更便于运输，运输成本也更低；第三，可以实现最低库存，因为零配件库存比成品库存更容易调节和控制；第四，能够更好地避免贸易壁垒；第五，能够减少进口关税，因为零配件关税总是低于成品关税；第六，在销售市场组装为成品时，可以实现一定程度的本地化、个性化制造。有些企业，例如沃尔玛，采购成本在全部成本中所占比例很高，采购成本的降低能够大幅提高企业盈利；有些企业，例如耐克、戴尔，自己不直接生产，主要依靠外包的OEM，因此，采购成本的降低或者转化为最终利润，或者获得低成本优势。所以，仅仅依靠“采购”这个环节，就可以为企业带来巨大的战略驱动力。
在制造方面，制造基地的转移也能为企业提供战略驱动力。在国内市场，娃哈哈、纳爱思都通过在各地建立多个生产基地，就近采购原料，就近供应市场，提高了供应链管理的质量和订单响应速度，如果没有这些靠近销售市场的制造基地，这些企业在这些市场的竞争力就会大幅下降，甚至无法开发这些区域性市场。例如啤酒、水泥，这两种产品由于运输成本和保存时间的限制，存在一个销售半径，企业只能在制造基地为中心、特定销售半径内的区域销售，一旦超出这个区间，就会由于无法运输或运输成本过高而丧失竞争力。因此，要开发某个区域市场，必须首先在这个区域市场内建立制造基地，所以，每一个新的制造基地就为这个企业提供了一个新的业务增长点，当这些新的区域市场大到一定程度时，就成为企业战略驱动力的来源。
跨国公司利用中国市场廉价的土地和人力成本，把制造基地转移到中国来，就大幅降低了成本，提高了竞争力。而那些不这么做的企业的日子就很难过，例如索尼公司通过提高运营效率来降低成本，但是由于效率提高而降低的成本，远远少于在中国制造而降低的成本，所以，虽然索尼的生产效率非常高，但是其成本仍然要高于三星等主要竞争对手，这是索尼在最近5年来陷入经验困境的重要原因之一。
上述这种全球化或者全国化的做法，可以有效提高竞争力，通过把企业各种经营活动在更大地理范围内重新布局，可以使企业更好地、更有销量地利用大地理范围内的资源和竞争优势，从而塑造本企业的竞争优势。例如，把制造基地选择在劳动力和土地成本低的地方，可以使企业获得更多的低成本优势，全球采购更能降低企业成本，在某些特殊的国家或地区建立研发基地可以提高本企业的研发水平。所有上述的一切活动，都可以为企业提供战略驱动力，使企业能够获得更多的竞争优势。
(3).新能力——企业的第3种战略驱动力
能力是指企业固有的、内在的管理或运营水平，具有什么样的能力，就会有什么样的表现，新能力使企业能够在现有的内外部条件下，有更好的表现，获得更好的业绩，从而推动企业发展，所以新的能力能够成为企业的战略驱动力。
哪些力量可以称之为能力呢？哪些力量能够成为新能力而发挥战略驱动力的作用呢？
技术创新能力、成本控制能力、合理组织和有效执行能力、信息管理能力、精细化管理能力、企业文化的力量、企业家精神、经营理念等这些力量都是企业能力的体现，当企业由于从无到有、从弱到强地而获得其中某种能力时，这种能力就是新能力，当这种新能力能够对企业经营产生明显的促进作用时，就成为企业的战略驱动力。形成新能力不涉及固定资产的投资，但是却能对企业的经营管理发挥巨大影响力，也就是在这个意义上，我们说：管理是企业之本。
总之，一个企业通过开拓新业务、发展新市场、培育新能力，就可以扭转企业成长乏力的局面，增强企业成长的驱动力，使企业摆脱停滞、下滑的困境，走上持续发展的道路。这三种力量是构成企业战略驱动力的完整结构，在一个特定时期，企业要选择一种特定的战略驱动力来驱动企业；如果能够同时形成多种战略驱动力，那企业的成长瓶颈必将被彻底打破。
来源：慧聪网
战略不是一个孤立的策略，而是一个动态的体系，在这个动态的体系内，有很多重要的组成因素，例如各种职能战略、企业资源和核心能力，这些组成要素在战略体系中的地位是有所不同的吗?是不是有些因素更加重要一些呢?是不是存在这样的关系：某些更具活力的战略因素影响或推动其他战略因素的存在形式呢?答案是肯定的，这种最活跃的因素就是战略驱动力。我在《创建竞争优势》一书中对战略驱动力做了详细的分析，战略驱动力是战略管理体系中最活跃的力量，影响并协调其他各种战略因素之间的关系。在战略驱动力协调下的战略体系才是一个活的体系，生机勃勃地推动企业经验，而不是僵硬的纸上谈兵。
1.企业为什么会停滞不前
联想在经过长达15年的持续增长之后，在2001年以后又陷入了连续4年的停滞状态;类似的情况也发生在华为、长虹等公司的身上，有些公司甚至更糟，例如康佳。在中小型企业中，某些企业依靠一个成功的产品象明星一样快速上升，当这个产品老化之后，又象流星一样坠落，来也匆匆，去也匆匆，企业生命与产品生命几乎同步，例如旭日升冰茶、沈阳飞龙等企业。
一个企业为什么会成长?一个曾经快速成长的企业为什么突然陷于停滞?是什么力量在促使企业成长和导致企业停滞中发挥举足轻重的作用?怎样才能使企业突破成长的瓶颈，获得持续增长的驱动力?
汽车的前进需要发动机提供动力，再经过机械系统传递到车轮。企业增长也需要动力，战略驱动力就是企业成长的发动机。战略驱动力是企业战略要素中最活跃的力量，战略驱动力能够带动了企业其他能力、资源和要素的运动，从而推动企业的增长。
随着企业的成长，企业规模变大，原有的战略驱动力可能动力不足了，这时就必须有新的战略驱动力来驱动企业继续前进，否则，企业就会陷于停滞。
联想在90年代中后期进入快车道，那个时期，营销能力是联想发展的战略驱动力。联想的营销能力中，又以销售渠道管理能力为最优秀，“大联想”既体现了联想的渠道管理理念，也是联想渠道管理的成果，依靠这个深入、密集、覆盖广阔的渠道，联想最大限度抓住了90年代中后期PC行业爆发式增长的机遇，奠定了联想的成功。这个成功成为联想“贸工技”战略合理性的最佳论据。
但是当竞争的焦点从数量转向质量、从硬件转向增值服务，联想原有的战略驱动力一下子就显得过于动力不足，联想必须拥有新的战略驱动力才能驱动已经是大型企业的联想前进，这种新的战略驱动力不能是数量型的，而必须是质量型的，不仅仅局限在渠道管理，还必须包含技术创新，但联想恰好缺乏这种新能力，当旧的战略驱动力不足以驱动庞大的联想，而新的战略驱动力尚未形成时，联想顿时陷于尴尬的境地，在三年中几乎没有什么成长，2001年制定的战略目标几乎全部落空。虽然联想的管理水平和人员素质仍然维持在高水平，但由于缺乏提供动力的发动机，这些能力和资源无法充分发挥作用。
再来看四通公司，这个公司曾经是中关村的“弄潮儿”，在80年后期，当联想仅仅是一个微不足道的小公司时，四通已经依靠其汉字输入打字机这一独特产品而成为中关村知名度最高的企业，但是，自90年代以来，四通一直在困境中徘徊，现在和联想已经不在一个数量级上了，纵观十几年来的四通，经常参与到一些重大的新闻或新兴业务中，但最后总是掉队，闹出的新闻很多，但是业绩却总是乏善可陈，
在四通汉字输入打字机被淘汰后，四通始终没有拿出像样的产品，给人的感觉是“谁都知道四通，谁都不知道四通在做什么”，而形成这种局面的最根本原因之一就是四通的产权问题。产权结构问题一直困扰着四通，1992年以来，股份制改造的题目几乎年年列入议程，但始终未有实质性的进展，股份化成了公司的头号难题。产权不清带来的追求规模扩张、投资短期行为、决策不慎等弊端也日渐加深和尖锐。对于象四通这样的企业，产权结构的明晰化就是企业发展的战略驱动力，缺乏这种战略驱动力，四通深陷泥潭，错过了很多发展机会，逐渐成为中关村的边缘企业。四通现象具有普遍性，很多国有企业也是如此，企业拥有很多资源，却总是不能转化为效益。
2.三种战略驱动力
企业的业务增量和利润增量主要来自于哪种力量，哪种力量就成为企业的战略驱动力。那么，哪些力量可以被企业当作战略驱动力呢?
战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。
即使新业务、新市场、新能力而获得的销售总量可能小于原有的销售总量，获得的利润也小于原有的利润总量，但是他们只要在全部增量中占据了一个很高的比例，就足够成为推动企业成长的主要力量，也就是说，他们成为了战略驱动力。
战略驱动力不同于战略的地方是，战略涉及到更复杂、更全面的内容，而战略驱动力是各种战略要素中一种最活跃的要素、发挥领导型作用的要素，战略驱动力能够发挥提纲携领的作用，推动其他战略要素发挥作用。企业在制定发展战略或竞争战略时，必须明确哪个要素或哪些要素是企业的战略驱动力，以及这些战略驱动力如何能够有效地推动企业的长期发展，并最终实现战略目标。
(1).新业务——企业的第1种战略驱动力
新业务包括同行业内的新产品，例如宝洁公司开发植物配方的洗发产品;还包括完全新的行业，例如联想集团进入手机行业。
企业在自己的行业内，开辟新的细分市场，通过新的细分市场的业务增量来推动企业成长，新的细分市场的销量可能没有原有的老市场的销量大，总体利润也小，但是这不妨碍新的细分市场成为战略驱动力。以宝洁公司为例，保洁公司在洗发水市场的主要产品海飞丝、潘婷、飘柔等都属于化学配方，但是宝洁在国内的主要竞争对手重庆奥尼公司推出的奥尼皂角则以中草药配方独树一帜，在市场上切割出来很大的一块市场份额。于是宝洁收购伊卡璐，伊卡璐弥补了宝洁公司产品结构的空白,打击了主要竞争对手，压缩了他们主要盈利空间;伊卡璐的业务量和对利润的贡献都在宝洁的产品结构中占据了重要地位，成为宝洁公司新的战略驱动力。
除了在已有行业内进入新的市场细分之外，更具挑战性的选择是进入新行业，通过开展新行业的业务为企业发展提供驱动力，这种战略就是“多元化战略”。成功的多元化能够为企业提供巨大的战略驱动力，纵观国内外大多数大型企业，几乎都有多种业务，绝少局限在单一产品领域内;另一方面，失败的多元化不仅不能给企业带来战略驱动的力量，还会将企业拖垮，例如美国的卡马特，国内的春都等企业，都是多元化的失败案例，但是即使有这样的风险，当企业在原有业务领域内发展到一定程度后，多元化战略仍然是不可避免的选择，不走这一步，企业无法继续成长。多元化没有错，关键要看选择的艺术和执行的能力。
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