下面是小编为大家整理的企业内部组织结构的调查报告（共含15篇），仅供参考，喜欢可以收藏与分享哟!同时，但愿您也能像本文投稿人“MildSeven”一样，积极向本站投稿分享好文章。
关于企业内部组织结构的调查报告
一，具体调研项目
（一）该公司的组织结构
该公司的组织结构相对完整，但是还是存在着一些问题。具体表现为：1因人设岗，因人设职 这种现象出现最多的就是部门副职的位置。2多头领导 在目前的企业管理中这种现象常常出现，一个人即受这个领导的管理又受那个领导的管理。任何一个人若同时接受两个或两个以上是命令，必然会无所适从。企业发生指挥部统一，秩序混乱的根本原因就在于此
（二）该公司组织权利的分配与划分
该公司的权责不相等 在企业中，一些重要的职责由于部门负责人总是很忙，往往安排给他的部下来完成，由于部下没有部门负责人的权利造成工作协调难度大，工作效果差，但是这个部下往往还要承担责任。还有以下企业内设置一
些纯粹的职能管理部门，很少有人或者部门来监督其工作职责，就造成了责任，权利不相等。
企业内部分工后，部门越来越多、老板的工作量也越来越多；部门负责人越来越多导致职责与权力的分配越来越混乱、老板临时性的协调工作也越来越多当然，该老总也知道是企业内部的组织分工有问题，需要花时间对企业内部的组织架构进行诊断、优化。但是人力资源经理，对公司研、产、供、销等各项核心业务都不熟悉，就更别提对业务系统的组织架构再设计了
二，调研结论
这个企业一眼就能看到许多的问题。但是这种问题是怎么产生的呢？众所周知，组织结构管理、计划管理、流程管理都是企业内部运营的基础管理工作；其中组织结构管理尤为重要，因为它承担着企业内部理清事、分好工的任务。所谓战略决定组织分工、组织结构决定岗位设置、岗位胜任力决定员工行为、员工行为决定组织绩效、组织绩效决定战略实现。
其实，公司在组织结构管理上的问题以及所产生的严重后果是很多企业在自身的不同发展阶段都没有做好组织结构设计这个承上启下的关键工作的典型代表：首先成长期通过规范的、职能制的组织结构设计支撑企业规模性成长。其次成熟期通过进一步细化经营单元、采取事业部制的组织结构设计来进一步推动企业精益经营、提升企业的市场地位。
最后衰退期通过组织变革、流程再造来激发创新、实现持续稳健经营。
三，针对调研结果提出建议
所以企业的这些问题归根究底是企业组织结构的设置问题。那么在以后的企业管理中应该做到的是：首先，搞清楚企业设计组织结构的目的。企业内部设计组织结构就是为了让经营责任与管理权力匹配，因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任，如产品销售的.责任、产品研发的责任、产品制造的责任、各种职能服务所要求的责任。
其次，要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的就是为了让实现企业内部经营责任与管理权力的匹配，因此组织分工，更具体的说，就是分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。分责与分权是组织结构设计的两个维度：
1，分责，横向做职能分工，确定部门与部门职责、岗位与岗位职责，以承担价值链各个环节责任；职能分工实现的手段：专业化能力，如营销部门需要具备专业的营销管人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能。
2，分权，纵向做职权分工，确定部门层级、岗位层级，分配不同层级的权力资源。职权分工实现的手段：掌握资源的分配权限，如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理，不同岗位级别，对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限不同。只有通过分责与分权的矩阵匹配，企业才能实现责权匹配的目的。
再次，要根据组织结构设计策略是满足组织结构构成的三要素设计要求。根据组织结构设计的分工策略，企业在管理实践中需要实现以下三大组织结构的构成要素：组织结构图，各项经营活动所对应岗位管理权限分配表，发挥人力资源经理人在组织结构管理中的专业价值。
1组织结构图一般四个内容：各级部门名称、岗位名称与岗位编制数量、岗位对应的在职人员姓名（非在职人员标识待聘）、管理幅度、管理层级。
2，即责权匹配表，很多公司也称之为分权手册、业务审批程序表等。
3，人力资源经理应该运用专业的方法、工具去评估各级管理者的组织架构设计或管理现状。主要的诊断维度一般有以下五个：对组织结构与战略的匹配性做评估，与市场和客户的需求做评估，对组织结构的管理幅度与管理层级的评估，对组织结构进行人力成本控制，对岗位承担的职责工作量以及实现责任所需权力的匹配性做评估。
在此次的调查中所学到的知识很多，也增添了对企业运作的认识。同时也感受到管理的魅力。在一个企业中如果想要运作的好效率高就必须考虑各方面可能出现存在的问题。这是一门大的学问，需要不断的去实践认证总结思考。当然，在调查期间也会碰到许多问题，可是在经验的不断积累下这些问题会避免再次的发生。
在对某公司进行管理调查中，我发现该公司在管理上存在较多的问题。经过分析，我认为除了本身管理经验不足外，还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。
一、公司基本情况
1、企业规模：
这是一个约270人左右的中型IT企业，包括两个业务部门（分公司）及相关职能管理机构。其中数字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算是一个小型偏大的企业了。
2、业务：
该公司主要有两个业务，一个是专业软件的开发应用，一个是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。
这两块业务无论从产品的相似性、人员要求（前者需要高科技人才，后者只是初高中技工）、业务性质（前者是开发型，后者属生产型）、组织模式（前者适应于团队管理，后者适应于流程管理）、产品用户（互不相干）等各个方面来看，都是完全不同的，几乎没有共性，也没有可共享的资源。
3、管理团队
由六个人组成，董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。
4、办公场地
公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点（以下称总部），只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。
二、目前组织结构分析
公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。
其中，办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部，独立于业务部门，是公司的职能部门；软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司，是业务部门，也是公司的两个利润中心。
这是一种把按职能划分的部门和按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个矩阵结构，它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，结合了集权与分权的优势。很明显的缺点是双重领导，责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业，需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司，不但无法体现职能机构专业管理的优势，反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。
拿该公司的数字生产业务来说，因为远离总部又分属不同高层管理，公司的职能
部门（行政、人事）等机构实际上是无法发挥应有的作用，也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由他们自己招聘，设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等等。这样做的结果就是，总部的人力资源优势不能在此发挥，而底下的人事助理进行招聘时又不具备总部的优势和全部职能。必然导致他们在人才建设、人员监督和管理等方面的种种不足。这实际上也是一种机构重叠、资源浪费。
从整体上看，这种结构还有权责不对等之嫌，可能使经理人产生放大权力，而减少责任的倾向（如果一个人需要承担的责任有外因可推卸时，他会尽力强调外因）。加上董事长是一个关注技术多于关注管理的人，就会更加加剧这种倾向。如果这样，就必然降低管理效率同时大大增加公司的管理成本。
还有另一个问题：组织结构失衡。比如，该业务部门的生产基地除了人多外，还在职能上包括了人事、行政、设备、生产、安全、生活等几乎一个公司的大部分职能，可在编制上仍是一个部门。
另外，该公司的管理部门和生产部门分别两地办公，既造成信息沟通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了两地交通等成本。
三、重新设计
1、开发与设计
从与公司董事长的交流中看出，他对技术开发特别重视，可从组织的设计上却无法保证。从结构图中可以看出，该公司将开发部分别设置在两个业务部门，而且他们分属本公司行政老总及技术总监两人领导。这可能产生两个不足，一是多头管理导致的管理效率损失，二是技术视野的前瞻性方面易受业务部门实际目标的影响而欠开阔。
建议：应应将两业务部门的开发部门收回，而作为公司的职能部门设置，直接受董事会领导，具体由技术总监负责。业务部门将不再关心开发设计工作，而只负责使用并提供需求反馈。
2、市场机构
因为产品是完全不同的，其销售网络、客户群完全不同，如果采用直销策略时，在两公司内分别建立两套独立机构销售各自的产品也是可以的，但双方均应授权另一方为其代理。但如果采用办事处或代理渠道的销售策略，则各地的办事处机构应该共用一套人马。这样，总部也势必对市场资源进行整合，建立独立于业务部门的市场机构。在这种情况下，两个业务部门就变成了公司的成本中心。
3、业务部门（公司二）机构的重新规划。
因业务部门（公司二）的生产区远离总部，而且考虑其主要任务目前也是保证产量，降低成本，因此有必要以生产需要为核心，对其各项职责进行重新评估和划分，将与生产相关的部门全部下放到生产区去——形成一个完整的成本控制中心。监控这个中心的方法将主要是通过目标（成本、产量、质量等）、制度（比如定期上报的各种生产管理报表）而非机构。
比如：与生产相关的行政管理、人力资源、采购工作、网站管理、设备维护、资源建设部等均可全部放到生产区。
4、整个公司的组织结构再设计。
这样，除财务和公关外，其它职能均可下放到两个业务部门，以构成两个完整的利润中心（成本中心）。从而形成二个利润中心、一个研发中心和一个运作中心的集团构架。如果市场提出则还有一个市场管理机构。这样设计的结果，同样的授权将更强化责任，董事会只需要制定明确的目标和要求就行了。
参见：某公司再设计后的组织结构图
四、值得关注的地方
值得注意的是，这种改革的实施，也很难完全通过内部力量来实现。
因为，这种构架本来就形成于内部，有其深刻的现实原因和历史原因，现在要通过自我改革来打破目前的权力结构，调整每个人的利益和工作环境，所面临巨大的阻力是可想而知的。可能就是让那些习惯了享受机关和总部办公优越的员工到加工基地去工作也是一件困难的事。如果改革的推动者没有强有力的控制手段，甚至还可能引起组织动荡而导致组织的失败。因此即使真的需要改革，也必须借助某些外力或特殊事件，比如引进专业人才、外部资本、外部环境变化（比如为谋求上市需要对企业进行重组）等， 则有可能取得比较好的效果。
企业内部审计调查报告
我们接受委托，审计了贵公司20xx年1月1日至20xx年12月31日各地方税（费）缴纳情况。我们是依据政府已颁布的各地方税（费）法律、法规、规章及相关规定，对贵公司所提供的会计报表、帐册、凭证及有关纳税资料进行审计。贵公司对所提供的会计报表、帐册、凭证及有关涉税资料的真实性、合法性、完整性负责。我们的责任是按照《中华人民共和国税收征收管理法》及其《实施细则》的要求出具审计报告。
一、企业基本情况
XX公司，于20xx年5月18日取得XX市工商行政管理局颁发的注册号为XXXXXXXX的企业法人营业执照，设址XX市XX镇彭洋村112号，法定代表人XX，注册资本和实收资本均为人民币500.00万元，经营范围：批发钢材、粮食、煤炭。贵公司各地方税（费）由XX市地方税务局XX分局征收。公司联系电话123456#，税务登记证为闽国地税字1111111111号，电脑编号2222222222#。
二、地方税（费）审计情况
1、营业税审计。
20xx年度贵公司无营业税应税项目，无应缴营业税。
2、城市维护建设税审计
贵公司城市维护建设税按当年度应缴增值税税额的5.00%计征。
20xx年度应缴增值税17,164.87元，应缴城市维护建设税858.24元，已缴892.48元，多缴34.24元。
3、企业所得税
20xx年度贵公司企业所得税由XX国家税务局征收。
4、个人所得税审计
（1）工薪所得个人所得税
根据《个人所得税法》的.规定，工资薪金所得超过费用扣除标准后的余额为应纳税所得额，依适用税率征收工薪所得个人所得税，并由贵公司代扣代缴。
20xx年度贵公司员工工薪所得未超过上述规定的费用扣除标准，无应扣缴工薪所得个人所得税。
（2）利息股息红利所得个人所得税
贵公司利息股息红利所得个人所得税采用核定征收。
20xx年度贵公司实现收入100,128.30元，征收率1.00%，应缴利息股息红利所得个人所得税1,001.28元，已缴476.16元，少缴525.12元。
5、房产税和土地使用审计
贵公司经营场所系向私人租用，应缴房产税采用从租方式计征，即按照年租金金额的4.00%计征。
20xx年度贵公司经营场所年租金为1,200.00元，应缴房产税48.00元，未缴。
6、土地使用税
20xx年度贵公司实际使用土地面积15.00平方米，单位税额3.00元，应缴45.00元，未缴。
7、印花税审计
20xx年度贵公司购销合同应缴印花税按照购销总额70.00%的0.03%计征；其他列举的
应税合同和营业帐簿应缴印花税按照国家税法的有关规定计征。
（1）营业帐簿印花税
贵公司本年度其他营业帐簿5本，应贴花25.00元，未贴花。
（2）购销合同印花税
贵公司本年度购销总额100,128.30元，应缴印花税21.03元，已缴127.99元，多缴106.96元。
8、教育费附加（含地方教育费附加）审计
贵公司应缴教育费附加按当年度应缴增值税税额的4.00%征收。
20xx年度应缴增值税17,164.87元，应缴教育费附加686.59元，已缴713.26元，多缴26.67元。
9、基本养老金和失业保险金审计
20xx年度贵公司已缴基本养老金832.00元和失业保险金96.00元。
10、防洪费、残疾人就业保障基金和工会经费
20xx年度贵公司无已缴防洪费、残疾人就业保障基金和工会经费。
三、综合
1、营业税无应缴数。
2、城市维护建设税应缴858.24元，已缴892.48元，多缴34.24元。
3、企业所得税由XX国家税务局征收。
4、个人所得税应缴1,001.28元，已缴476.16元，少缴525.12元。。
5、房产税应缴48.00元，未缴。
6、土地使用税应缴45.00元，未缴。
7、印花税应缴46.03元，已缴127.99元，多缴81.96元。
8、教育费附加应缴686.59元，已缴713.26元，多缴26.67元。
9、基本养老金已缴832.00元，失业保险金已缴96.00元。
10、防洪费、残疾人就业保障基金和工会经费无已缴数。
四、其他事项说明
贵公司以前年度各地方税费缴纳情况未经审计。
企业内部环境调查报告
[关键词]企业内部；环境审计；要素；定义
一、现有内部环境审计定义综述
国际内部审计师协会在《内部审计师在环境问题中的作用》中提出：“环境审计是环境管理系统的一个组成部分，借此，管理部门可确定组织的环境管理系统在确保组织的经营活动符合有关规章和内部政策的要求上是否充分。”
格兰特。莱杰伍德在其所著的《环境审计与企业战略》一书中指出：“环境审计是企业战略的重要组成部分，它不仅涉及到企业的技术改造、产品创新能力，而且涉及到企业的生产、储存、营销等各个方面。”
上述定义中虽然都把“环境审计”作为被定义的对象，但都是从企业内部审计的角度出发，因此，本文将它们作为对内部环境审计的定义。
此外，我国学术界有关内部环境审计的主要观点有：王德升、杨树滋把内部环境审计定义为：“为达到促进与影响企业环境的各项活动有关的经营管理和评价该企业环境政策遵守情况这两个目标，对该企业有关环境保护的组织、管理系统及程序的状况系统地、成文地、定期地和客观地进行评价的管理手段。”
陈正兴提出：内部环境审计由企业内部审计人员进行，主要是对企业有关环境保护的组织、管理系统及程序的状况进行客观地评价，以达到促进与影响企业的各项经营管理，评价企业环境政策情况这两个目标，是一种环境管理手段。
汤亚莉、刘星认为，企业内部的环境审计应该是：“对企业在执行国家的环境保护法规、在生产经营过程的同时不破坏自然与社会环境方面的行为和成效的评价。”我们认为上述观点存在以下几个问题：（1）没有全面包括内部环境审计的种类。根据最高审计机关国际组织（INTD SAI）所属的环境审计工作小组（WGEA：Working Group on Environmental Audit）印发的《从环境视角进行审计活动的指南》，内部环境审计应包括财务审计、合规性审计和绩效审计。但现有的定义只反映了其中一个或两个类型。（2）上述几个定义没有准确界定内部环境审计的主体。（3）没有准确描述内部环境审计的对象。（4）上述定义中只有国际内部审计师协会的定义提到了依据问题，其他几个定义均没有对此问题做出说明。（5）有些定义没有指出内部环境审计的本质所在。
二、企业内部环境审计定义要素分析
我们认为，内部环境审计的定义应该包括内部环境审计的目标、主体、对象、依据及本质等要素。本文对各个要素分析如下：
（一）内部环境审计的目标
内部环境审计的目标是指企业开展内部环境审计所期望达到的或应当达到的目标，它是开展内部环境审计工作的指南。由于审计目标具有层次性的特点，因此，我们也可以将内部环境审计的目标分层次进行研究。内部环境审计的目标可以分为以下三个层次：
1.内部环境审计的最终目标
纵观国外环境审计的产生与发展过程，不难发现企业内部环境审计的产生是企业对日益增多的环境法律、法规以及社会公众日趋加强的环境意识所做出的必然反应。由于在这样的社会环境中，企业的环境风险不断增强，企业为了规避环境风险，寻找“绿色保护”才会把注意力转向内部环境审计。虽然进行内部环境审计在某种程度上会有损于企业短期内利润最大化目标的实现，但是却能为企业创造良好的长期发展环境，进行内部环境审计就成为维护企业自身可持续发展的一种途径。因此，我们认为内部环境审计的最终目标就是要协调企业与自然、社会之间的关系，实现企业自身的可持续发展。
2.内部环境审计的一般目标
内部环境审计的一般目标，是指适用于内部环境审计的所有类型（内部环境财务审计、内部环境合规性审计、内部环境绩效审计），且能反映内部环境审计本质的目标。我们认为内部环境审计的一般目标是监督企业受托环境责任的履行，并对履行的公允性、合法性和效益性进行评价。
戴维。弗林特教授认为：审计是以受托经济责任关系或公共受托经济责任环境的存在为首要前提。著名审计学家汤姆。李教授提出：要求人们的行为对他人负责是人类活动的一个共同特征，正是这一特征构成从古到今审计功能的基础。在此意义上，审计正是作为强化受托经济责任过程的手段而被运用的。上述观点说明，审计是以受托经济责任关系的存在为前提的，并以保证和促进受托经济责任的全面有效履行为目标。因此，我们也可以将监督和评价受托环境责任的履行情况作为内部环境审计的一般目标。
3.内部环境审计的具体目标
内部环境审计的具体目标是对公允性、合法性和效益性的一般目标的进一步细化，通常可以是：
（1）公允性即验证企业内部环境会计所记录的与环境有关的经济业务和经济事项是否真实；是否对发生的所有环境相关事项进行了完整、及时的记录；所记录的金额是否正确、适当；所记录环境相关事项的分类是否恰当；是否对环境相关事项做出恰当披露；记录和披露环境绩效、环境问题的财务影响的方法是否合理。
应当指出的是，公允性并不能保证记录、报告的事项与实际情况绝对相符。由于许多环境经济活动和事项尤其是环境成本和环境负债的发生及其发生额都具有不确定性，因此，我们只能要求相关记录的公允表达，而非真实表达。
（2）合法性即验证企业内部与环境有关的经济活动和经济事项是否遵循了有关国家有关环境法律法规、企业自身的环境规章和制度以及有关的环境标准。
（3）效益性即验证企业内部与环境有关的经济活动和经济事项是否能达到预定的绩效。
（二）内部环境审计的主体
企业内部环境审计的主体是指企业内部环境审计的执行者，即内部审计机构。国外内部环境审计最初是一些企业为满足规避环境风险的需要，而由内部审计人员定期检查和评价企业的环境问题；根据内部环境审计的性质和特点，审查企业相关环境事项记录的公允性以及环境活动的投资费用、成本和效益。评价企业对国家有关环境法律法规政策的遵循情况、企业环境管理的状况是企业内部环境审计的基本内容，也是内部审计机构构成内部环境审计主体的客观基础。因此，内部审计机构由于其服务内向性的特点，势必成为企业内部环境审计的主体。
环境审计横跨多学科的相关知识，因此现有的内部审计机构有时无法独立完成内部环境审计。为了实现内部环境审计这样一个庞大的系统工程，可能需要对现有的内部审计机构进行适当调整。我们可以选择如下两种调整方式：第一种方式，不设立专门的环境审计机构。仍然由常规的内部审计人员组成内部环境审计小组，并对原有审计人员进行适当的培训，必要时聘请相关学科的专家辅助审计。第二种方式，在内部审计机构中设立专门的环境审计小组。这个小组由各方面的专家组成，包括审计师、工程师、经济学家、环境学家等。
（三）内部环境审计的对象
内部环境审计的对象是指实施内部环境审计企业自身承担的受托环境责任。受托环境责任是指受托人在治理环境污染和保护生态环境等与环境相关的经济活动中对委托人所应承担的责任。需要强调的是，环境责任的委托人应该包括享有环境权利的全体社会公众，而不仅仅是企业的所有者。
通常我们认为企业的环境责任主要来自于以下三个方面：①
1.来自道义上的环境责任
所谓企业应承担的道义上的环境责任，是指按照因果式的逻辑关系要求企业必须主动承担的环境责任。随着伦理学向企业和企业管理的引入，以及企业环境管理理念的重新构建，越来越多的企业认识到自己是庞大社会体系中的一个组成单元，企业自身与其生存和发展的生态环境息息相关。企业的生产经营活动导致了环境污染，那么，企业就应该承担道义上的环境污染治理责任。
2.法律原因导致的环境责任
法律原因导致的环境责任，实际上就是由于国家法律的要求而使企业在治理环境污染方面所承担的法律责任。生态环境的日益恶化以及可持续发展理念的.提出，促使世界上的许多国家不断加强环境立法和执法的力度，使得企业来自于法律方面的环境责任也不断增强。
法律的强制性和规范性要求企业必须为自己过去的所作所为承担法律责任，要求企业在从事生产经营活动过程中切实注重环境影响。
3.由经济意义上的委托代理责任所引发的环境责任
企业从事生产经营的资源是由外部的资源所有者提供的，企业的资源提供者与企业管理当局之间存在着委托代理关系。因此要求企业管理当局对资源提供者负有妥善保管和运用以使资源提供者的利益达到最大化的责任。由于人们越来越认识到没有良好的环境形象，会使企业的生产经营受到影响，甚至威胁到企业的生存，因此积极参与环境污染治理和环境保护是保证投资者财富最大化的重要手段。
环境责任的三种来源使得企业承担的受托环境责任不仅具有经济责任的性质而且具有社会责任的性质。一方面，企业的各项环境相关活动中既要讲求环境资源的合理开发和最佳利用，也要在环境保护和治理中以最少的投入达到最佳的目的，即实现经济性；另一方面，受托环境责任又是一种社会责任，要求内部环境审计必须对废气量、废水量、噪音等难以用市场价格表述、但会对整个社会造成影响的社会责任进行审计，要对整个社会负责。
（四）内部环境审计的依据
环境审计的依据可分为两个层次：开展环境审计的依据，即环境审计的理论基础；评价依据，即衡量、考核、评价经济行为对环境影响的程度（包括有利影响和不利影响）以及受托环境责任履行好坏的准绳和尺度。②企业内部环境审计的评价依据主要包括：
1.环境相关事项的财务与会计核算准则
由于环境事项的特殊性，对环境相关经济活动进行计量与核算需要特定的相关准则予以指导。这些准则应该能够构造一个综合的资源环境与经济核算体系来反映经济增长导致的生态破坏、环境恶化和资源代价，以便内部环境审计中能够准确评价企业自身经济活动对环境的影响。
2.环境法律法规
我国目前已建立了比较完整的环境法律体系，如《环境保护法》、《大气污染防治法》等环保法律和《土地法》、《渔业法》等资源开发利用和保护的法律以及一批环境保护协议和议定书。这些都为企业开展内部环境审计提供了法律依据。
3.环境标准
环境标准是国家为了维护环境质量、控制污染从而保护人类健康、社会财富和生态平衡而制定的各种技术性指标和规范的总称。它是具有法律性的技术规范，是环境审计评价的主要技术依据。我国的环境标准包括环境质量标准、污染物排放标准、环境基础标准、方法标准等各类国家环境标准，为企业实施内部环境审计时收集充分的证据，进行判断提供了参照准绳。
4.企业的各类环境管理政策和计划
企业自身为环境管理所制订的各项政策和计划是企业环境管理系统的必要组成部分，它规定了企业环境管理的具体内容和方式，因此它也为内部环境审计提供了判断标准。
前文中已经提到，企业内部环境审计同其他各种审计一样，应该包括财务审计、合规性审计和绩效审计三种类型，结合企业内部审计的特征可以把三类审计具体表述为：企业环境会计核算信息审计、企业环境法律法规执行情况审计、企业环境管理系统及各项经济活动审计。按照内部环境审计类型的不同，选择使用的依据也不同。例如：对企业环境会计核算信息进行审计时，可以使用有关的财务与会计核算准则、环境法律法规和环境标准作为审计依据；而对企业环境管理系统及各项经济活动进行审计时，就要使用环境法律法规、环境标准和企业的各类环境管理政策和计划作为审计依据。
（五）内部环境审计的本质
本质是指事物本身所固有的、决定事物的性质、面貌和发展的根本属性。因此，对企业内部环境审计的本质进行研究就是要弄清楚内部环境审计是什么，解释内部环境审计的内涵和外延。对内部环境审计的本质进行抽象和概括。一方面，我们可以借鉴对环境审计本质的研究成果，因为企业内部环境审计属于环境审计的一种，所以内部环境审计的本质应该在某些方面具有与环境审计本质相似的地方；另一方面，我们还必须牢记内部环境审计属于企业内部环境管理系统的一部分，由企业内部审计机构来实施，因而它还受到内部审计特征的影响。
1. 对环境审计本质的三种认识
随着社会经济的发展，科学技术和人的思维能力的进步，人们对事物本质的认识会进一步深化和延伸，因此环境审计的本质会随着社会的发展、经济管理的发展，而不断地发展变化。目前人们对环境审计本质的认识主要有如下三种：
（1）检查论，即认为环境审计是对适应于环境要求的有关经济业务及活动所进行的系统的、有证据的、定期的、客观的检查，此观点主要侧重于审计的检查职能。
（2）评价、鉴证论，即认为环境审计是对企业环境管理责任和环境管理业绩进行评价或鉴证，此观点主要侧重于环境审计的评价、鉴证职能。
（3）经济监督论，即认为环境审计是一种监督活动，即监督企业环境管理责任的履行，此观点主要侧重于环境审计的监督职能。
2.内部审计的特征对企业内部环境审计本质的影响
（1）企业内部环境审计的本质不应是鉴证
所谓鉴证，是指鉴定和证明。鉴证最大的特点是由当事人以外的独立的第三者履行。因为独立的第三者，既与审计事项的委托人没有利害关系，也与被审计事项的当事人没有利害关系，这样的鉴证工作才具有客观公正性，鉴证结果才能使人信赖。而内部审计机构从企业这个主体来讲，并非第三者，它作出的鉴定最多只能是一种“自我鉴定”，其客观公正性是极其有限的，对外是难以让人信服的。因此，内部环境审计的本质不可能是鉴证。
（2）企业内部环境审计的本质应当是监督和评价
企业的内部环境审计作为企业环境管理系统的重要组成部分，应当对企业环境会计核算情况、环境法规的执行情况以及环境管理系统的运行状况进行检查，得出他们是否按照预定轨道进行的结论；同时监督企业各项环境管理政策和计划的实施，使它们能够起到消除或防范企业环境风险的作用，并在此基础上反馈所获得的信息，提出改进的意见和建议，以达到控制的目的。因此，我们认为内部环境审计在本质上是一种监督和评价。
需要说明的是，检查只是评价和监督的基础，而控制是评价和监督效果的体现，它们都不能成为内部环境审计的本质。
三、结论
综合上述对目标、主体、对象、依据和本质五个要素的分析，我们将企业内部环境审计的定义界定为：企业内部环境审计是由企业内部审计机构依据有关的环境法律法规、环境标准、企业各类环境管理政策和计划以及财务与会计核算准则，监督企业受托环境责任的履行，并对履行的公允性、合法性和效益性进行评价，其最终目标是要实现企业自身的价值和可持续发展。
注释：
①主要参考许家林、孟凡利，环境会计[M].上海：上海财经大学出版社，
②本文所探讨的内部环境审计的依据仅限于内部环境审计的评价依据，不涉及有关理论基础的内容。
[参考文献]
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问题：什么是组织结构？组织结构是什么意思？
组织结构(organizational structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，以奥帝康公司为例，它以前的组织结构是：员工在各自的部门中从事狭窄的专，门工作，要接受部门经理的直接领导，
现在他们对组织结构进行了改革：形成了以团队为基础的结构，废除了职能部门和部门管理人员。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
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这次调查以电大和xx财经大学的要求为标准，严格按其要求对xx鞋业（集团）有限公司进行了调查。并根据“调查企业组织结构是否与企业战略目标一致”对xx公司的战略目标和组织结构进行了调查，作好了调查记录。在此基础上用所学理论知识进行了分析，说明和论证，最后得出了结论：其战略目标和企业结构基本相符。最后对战略目标和组织结构的一些不合理的地方，提出了完善需注意改进的意见和建议。调查的资料，数据真实；调查报告叙述清楚、明白；结论有理有据。
这次调查是对以前所学知识的在实践中的一次检验，是理论联系实际的重要方式，使我们受益良多，感觉很有意义。
内容提要：
这次调查的内容是对企业组织结构是否与企业战略目标一致的调查。通过对xx鞋业（集团）有限公司的战略目标和组织结构的调查和分析，以及公司的成长历程，看二者是否合理,彼此是否一致。找到可能存在和出现的问题，提出改进和完善的建议和方法。企业战略目标决定组织结构，组织结构应该为企业战略目标发展服务。
一、公司简介
xxxx鞋业（集团）有限公司，是一个多元化企业。集皮鞋产品开发、生产和销售以及房地产开发、销售的企业。公司创立于。历经十几年的发展，已由原来几十个人的小厂，发展成为全国知名的集设计开发、产品生产和市场营销为一体的皮鞋行业大中型集团，下辖产品设计开发中心、xx科路诗鞋业有限公司[中意合资]、广州xx有限公司和xx市九龙坡区宏鸿有限公司。3月成立xxxx房地产有限公司。集团公司拥有职工近千，总资产上亿元，年生产能力达到一百万双，实现销售收入上亿元。
由于公司对“xx”皮鞋的精心营造，“xx”品牌知名度、美誉度已挤入中国皮鞋行业的前列；公司设计生产的男女式真皮皮鞋，获中国皮革工业协会颁发的“真皮标志产品”称号；获xx市政府颁发的“xx市名牌产品”称号；“xx”品牌商标获xx市工商局颁发的“xx市著名商标”称号，3月获国家质量技术监督局颁发首批“国家免检产品”称号及xx消协颁发“消费者满意商品称号”；7月通过ISO9001国际质量体系人证。在xx市场网络扩张到的省市区域，已成为消费者认同的知名品牌。
集团公司的产品生产品能力、企业综合实力多年来均稳居中国皮鞋行业西南之首。公司不仅具有强有力的设计、生产和营销能力，拥有相当规模的企业实力，而且拥有稳健发展，良性运作的企业经营理念和高级管理人才，同时也具有良好的资本结构，历年被xx市农行授予“AAA”级信用企业。
二、企业战略目标
1、xx发展战略
在调查中了解到：战略制胜--xx不败的奥秘
xx公司认为企业要研究战略，不断地分析未来。一个战略性决策要影响三至五年。一个营销状况很好的企业，由于某一战略决择的失误，会导致灾难性后果。xx鞋业多年来虽不是一帆风顺，但在关键性决策上没有出现重大失误，这得益于公司领导层对企业发展战略的精心研究。
广罗贤士，纳“计”如流，“班长魅力”使企业战略制胜得以保证。决策是心智的活动，是智慧的较量。一个人的心智有限，而集体智慧无边。xx董事会深知基层管理的的重要，深知企业家素质对战略决策的影响力，也十分注重自我武装和完善。
优势对接——国际大道任我行
参与国际竞争，不是你要不要的问题，是迟与早的问题，早一刻参与，早一点得益。不能用自卑的心态去参与，要看到自己的优势，不能降低标准去参与，要敢于“拿来”人家的优势，与国际接轨，xx定位在优势对接。
尽管已取得西部鞋业老大的位置，尽管xx皮鞋的产销率一直是100％、xx的决策层还是作出了出访世界制鞋王国意大利的决定。我们成功地与意大利著名鞋业集团组建合资公司，并运行良好，赢利前景喜人。
所以公司的战略是：从做男士皮鞋开始逐步发展壮大，在此基础上形成一个以名牌皮鞋为基础产业的多元化的集团公司。为支持公司目标的实现，在人力资源战略上公司任人唯贤，广纳贤才，制定了长期的人才任用，规划，储备体系战略。然后再根据经济和环境的发展决定重点发展方向。
2、公司战略目标的类型
公司在总的发展战略采用了多元化和一体化战略。在多元化战略方面他们除了生产男女皮鞋以外，还进入房地产行业，开发了“天辰华府”，包括23栋中高层住宅。其多元化包括相关多元化和不相关多元化。在相关多元化方面他们采用了同心多元化。他们开发了休闲鞋，运动式皮鞋等。在一体化方面主要采用的是后向一体化。从皮革的选用，检查到成品所需的其他配件上除少部分外都自己生产。他们的附属纸箱厂就为产品生产包装盒等。在生产上采用了集中化战略，在销售方面则争创名牌，他们选择了以中档为主，高中低相结合的做法，让名牌走入百姓家。
三、xx公司的组织结构
1、公司的职能部门
公司的最高层是总经理，下设一个副总经理，主管采购部，储藏部，科路诗生产厂和广州办事处。总经理则主管总经理办公室，财务部，质管部，营销公司，开发设计中心，xx九龙坡区宏鸿鞋业限公司，xx房地产公司，这些部门之间是平行的二级部门。在各个二级部门下根据需要设立各车间、组或者部，下面根据不同要求和需要再细分。
2、公司组织结构的类型
由以上可以看出公司的组织结构是一种比较标准的直线－职能制组织结构。公司总经理既要管理中层干部，又要管理一些职能部门。
四、对组织结构和战略目标是否一致的分析
1、战略目标分析
在企业所处外部环境中，过去的xx皮鞋业虽然产量大，但是没什么出名的品牌，并且作坊式生产居多，质量也不过硬，因此低档货居多。在他的在它的内部环境和资源中，由于是私营企业，权力比较集中，也没有国营企业的一些负担，所以运作比较灵活。对于产品质量，从一开始就有一支从业以上的老工人组成的技术队伍。在这样的背景下xx在具体的战略目标上选择了集中化，创名牌战略。并且在开始的时候只生产男士皮鞋，做到专业，精湛，用料真实，良好的质量自然容易创出名牌。
在做好男士皮鞋的基础上再做女鞋，同时走出去与世界著名的皮鞋生产国意大利的企业合作;在做大做强皮鞋以后，在当前的市场和经济情况下再投资一些成长性比较好的行业，给公司带来了较好的回报。这是企业采用多元化发展战略的具体体现。在当前的企业发展战略中，这是一个比较好的发展方向。
从当前的国际国内环境和发展方向来看，xx公司的发展战略是稳健的，逐步过渡，符合发展规律的，并且是经得起实践检验的。xx公司作为一个从十几个人的作坊式企业发展成资产超亿元，员工过千人的大企业，其经营无疑是成功的。
战略目标是企业的发展目标和方向，企业的组织结构应该根据企业的战略目标决定，并且应该根据近期，中期，远期目标和当前的具体情况作相应的调整。
要有一个正确的组织结构，首先就应该有正确的战略目标。根据上面对战略目标的分析，公司的战略目标是符合其自身条件和特点的，并且也是国际上企业发展的一个重要方向之一。事实证明也是成功的。因此对于xx公司来说是正确的战略目标。
2、组织结构分析
企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。它是为企业战略目标服务的。所以它应该围绕战略目标设置职能部门，以战略目标为中心开展工作。
他们的组织结构是传统上的正式组织结构，通常是垂直的、职能化的组织结构，又叫直线－参谋制组织结构。这种结构是在直线制基础上发展起来的，已被广泛采用的一种组织结构形式。其特点是为各层次领导者配备职能机构或工作人员，充当同级领导者的参谋或助手，分担一部分管理工作，但职能机构或人员对下级领导者和作业人员无指挥权。
这种形式适合于为数众多的大中型组织。其缺点是信息沟通特别是横向沟通比较困难，高层领导者往往集权过多。
3、对二者是否一致的分析
xx的各职能部门工作使公司生产的产品质量过硬，并尽量降低成本，使产品物美价廉，创出了名牌，并多次在xx和国内获奖。这种结构形式的职能机构和人员一般是按管理业务的性质（如销售，生产，财务等）分工，分别从事专业管理，这就可以发挥具有专门技术业务知识的人才的特长，弥补领导人之不足，且减轻了领导人的负担。所以这种组织结构很好的完成了其专业化生产的战略目标。
从调查中了解到，公司决策层的决定能比较迅速的传达到各部门的每个员工，所以他们的从上到下的信息传递是比较灵敏快捷的。这种组织结构的另一个特点是各机构和人员只是领导人的参谋和助手，不能直接对下级发号施令，又保证了领导人的统一指挥，避免多头领导。使整个企业的管理明晰，提高了工作效率。
另一方面，各职能部门之间联系比较少，这是由于分工所致，使各部门之间只管完成自己的工作，没有估计整体的生产安排和进度。在调查中这种情况时有发生：上一道工序的产品积压了很多，下一道工序的员工却等着上一道工序的产品无事可做。还有就是早上同时上班的.员工有的很早就下班了，有的还要加班。这是因为他们实行的是计件生产，这种组织结构的缺点就是横向沟通比较困难。在这种组织结构中，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，从这一方面来看又使组织管理效率降低。但是这些问题对公司生产还没产生重大的实质影响。
综上所述，这种当前很普遍的用于大中型企业的组织结构保证了xx公司的有效管理，从一个小企业发展成为一个知名的大企业，使其总的战略目标和各个时期的战略目标得以一步一步实现，并且向不同的领域发展。因此xx公司的组织结构从总体上说是适合其战略目标的，大体上是与战略目标一致的。
五、公司组织结构和战略目标的改进和完善
1、战略目标需要改进和完善的地方。
战略目标关系到一个企业的发展好坏，所起应该慎之又慎，不能随便作出。在制定的时候可以请一些专家和有丰富经验的实干家来企业调查，根据企业的具体情有针对性的量身订做本企业的发展战略。xx在继续做好皮鞋业以外，还要不断开发创新新产品，保持良好的发展势头和领先地位。在实现多元化战略的时候，应该选一些自己熟悉和相关的行业，并请一些这个行业的权威进行论证，不能盲目投资。最好以同心多元化和一体化战略为主。
2、根据改进的战略目标对公司的组织结构进行调整、完善。
公司的组织结构有其好的地方，但是其弊端也是明显的和普遍的，很多企业都出现过这些情况。公司横向沟通的不畅影响了生产效率更大程度的提高，不同劳动强度的生产也容易影响职工的积极性，使职工产生浮躁情绪，进而容易影响生产质量。所以可以采用以现有结构为主，与矩阵制结构相结合的组织结构。矩阵制结构的优点之一就是横向沟通比较好，信息比较流畅。
得克鲁说过：“能够完成工作任务的最简单的组织结构，就是最优的结构。”由此根据需要增设一些有利于沟通和整体协调的机构是适合和必要的。
企业结构组织应该适应企业的战略目标，而且应该根据企业外部环境和内部环境做相应的改革或调整，以利于企业战略目标的实现和企业的长远发展。
组织管理调查报告
昭通师范高等专科学校实习调查报告系部：中文系班级：08级文秘班调查人：柏基议学号：0109实习单位：中山市读书郎电子有限公司昭通分公司调查主题：企业组织管理调查时间：2月--206月目录提纲一、前言二、调查准备三、公司组织管理基本情况四、情况分析五、改进措施六、实习综合前言在校期间我们通过对行政管理和管理学原理等学科的学习，了解到企业组织管理系统是指能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩张与规避企业风险，并能激活各级人才的管理系统。其包含的内容有(1)、组织机构图(2)、工作分析表(3)、薪酬管理系统(4)、招聘管理系统(5)、生涯规划系统(6)、培训管理系统企业组织管理系统是以人为本，以系统为导向为企业建立一个长期利润和优化管理的管理模式。它是围绕组织目标来进行的。组织目标是组织存在和发展的基础，组织管理就是为了有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。它是一个动态的协调过程。既要协调组织内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物的关系。组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。在实际的应用中要达到有效地协调组织企业内部的各种信息和资源，提高组织工作效率，顺利达到组织目标，是很难做到尽善尽美的。为了让我们学习的理论知识与实际联系，在实践中检验理论知识的学习程度和应用能力，查缺补漏不断不提高我们的综合能力和实际工作能力，为了进一步了解秘书职岗的特点和要求，不断拓宽和更新知识结构。强化职业道德和职岗意识，培养自身的工作能力，提高业务技能，将理论知识付诸于实践，积累实际工作经验，为将来走上工作岗位和胜任秘书工作打下坚实的基础。根据学校和中文系学生专业见习相关安排，本人于2011年2月--2011年6月在中山市读书郎电子有限公司昭通分公司进行了为期4个月的专业见习，对中山市读书郎电子有限公司昭通分公司的组织管理进行实地调查，分析其团队建设、组织结构、组织职能与职权，以巩固文秘专业的知识体系，提高实际操作技能，丰富实际共和社会经验，掌握操作技能，将所学知识用于实际工作。实习期间按照指导老师的安排，我制定了相应的实习计划。注重在实习阶段对所学的文秘理论知识进行进一步的巩固和提高，以期达到根据理论知识，指导日常的实习实践的目的，收到了较好的效果。我就以调查报告的形式反映我的实习情况。调查准备本次调查我的任务主要是：理清中上市读书郎电子有限公司昭通分公司的组织管理情况，用理论基础只是分析其不足之处，对其不足之处提出建设性的意见。所以我做了一下准备工作：一、在进入该公司实习之前，我对大学期间学习的《管理学原理》和《行政管理学》进行复习，以便更全面的掌握理论基础知识。为以后的实习学习、调查研究做好充分准备，让理论基础知识与实际工作联系的更加完善。二、通过网络渠道对该公司的发展历史、公司发展规划、公司组织目标、选人用人制度等方面进行了具体了解，以便更快的融入的实习调查工作之中。三、在实际工作中在做完本职之余，我通过和同事交谈，对公司工作环境的观察，还针对公司组织结构画出组织结构图，分析出公司的基本情况，为日后的分析做些铺垫。四、用理论知识和公司现状进行对比分析，在和知道考试讨论作出结论，提出建设性的意见。五、文字撰写现状分析一、团队建设是发展的基础公司的`团队主要分为：1、上层管理者2、办公室人员3、终端售点业务员4、对外宣传业务员5、零时促销员。高层管理者主要有董事长一名，财务会计一名，办公室主任一名，宣传活动主管一名，这些人员主要是企业董事长的亲戚，是家庭企业。办公室人员、终端零售业务员、对外宣传人员主要面向社会固定招聘。零时促销员主要针对兼职学生。这种人员配置只适合于小型企业运转模式，随着企业规模不断，业务量不断繁重，这种模式会和企业的发展不相符合。会阻碍企业的发展甚至使组织结构面临崩溃的局面。二、经营理念指导工作一进公司办公室可以看见“团队是基础、渠道是关键、管理是核心、决胜在终端”这样的十六个字，这就是公司的经营理念。短短的十六字把整个经营过程经典描述完全。使人方便记住，容易理解。我们在日常工作中也就是围绕这十六个字开展工作，首先“团队是基础”这句话蕴含着两个意思，1、是一个企业一个组织没有人是不行的，事情有很多单靠一个人是做不好的，就像我们人类选择了群居一样，要有人才能叫一个家庭，才能叫国家，才能叫社会，企业组织也就是一个小家庭，我们只有个人明确自己的职责，树立自己的目标，做好自己的工作，才能将自己的潜能发挥到极致，才能推动组织的发展。2、是作为高层管理者就要明白，我能有今天不是我努力而来的是我的战友们努力来的，就是说老板要对员工有感恩之心，这样可以建立一种和谐的氛围，提高领导的个人魅力。其次，“渠道是关键”这句话让我想到了一个公共关系学中的一个知识点--“知名度与美誉度”，我我们要想拓宽销售渠道，我们就得通过各种途径让跟多的人知道我们的产品，知名度与美誉度是成正比的，当顾客知道我们产品时，他们会关注我们的企业形象、产品质量、售后服务以及员工的服务态度等等，我们所做的能否得到顾客的肯定这是关键，如果有100个人知道我们的产品就有90个人认可我们，那么我们的美誉度就比较高了了，反之只有20个人认可我们，那么我们的美誉度就非常的低了，致使我们的销售渠道会越来越窄。所以，树立企业的正面形象是拓宽渠道的重中之重。再次，“管理是核心”。为规矩不成方圆，只要有人的地方剧少不了管理。管理又分为宏观管理和微观管理，宏观管理就是指一些看得见的规章制度，即我们给做什么什么不能做的文字规定和一些激励制度等。微观管理是指企业目标、个人目标及领导人格魅力的导向，是无形的力量，这种管理是一种理想的管理，它的作用往往比那些规章制度见效大，大也不容易建立。但在实际工作中我们往往把来你这结合起来，相互补充相互促进。最后，“决胜在终端”。这是整个销售过程的关键环节，如果这一关出了问题就意味着前面的工作都是白费心了，到了嘴边的肉就飞走了。为什么这样说呢，大家想一想，我们做销售的最后目的是促成销售，我们建立团队、开拓渠道、注重管理，顾客来了结果看看就走了，没有买我们的产品，我们的利润就无法产生，所以创造价值还得靠终端销售点。三、组织结构企业组织是众多组织中的一个重要类型，它是由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成企业共同的目的而组合起来的一个从事经营活动的单位。企业组织的任务有如下三条：一是规定每个人的责任；二是规定各成员之间的关系；三是调动企业内每个成员的积极性。组织在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系就是组织结构。组织结构的本质是组织内员工的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系，又称权责结构。这个结构体系的主要内容包括：职能结构，即为完成企业目标所需的各项业务工作及其比例关系；层次结构，即各管理层次的构成，又称组织纵向结构；部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构；职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。组织结构分为直线职能(管理职能)式组织结构和横向联系(管理幅度)的职能式结构，1、直线职能式组织结构，是指组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。职能式结构的典型特征是其目标主要在于内部效率和技术的专门化，适合于外部环境相对稳定，技术相对成熟，属例行性技术，跨职能部门间不需要太多依存的小型或中型企业。职能式结构最突出的优势在于它能较好的实现部门内部的规模经济。职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢。2、横向联系的职能式结构近年来，由于环境不确定性的增加，人们为克服直线职能式组织结构的固有缺陷作了很多努力。职能式结构有了扁平化、趋于横向式的倾向。目前比较成功的企业中，已极少那种纯粹意义上的职能式结构的组织了，很多企业都通过建立横向联系来弥补纵向的职能层级。理现状难以满足公司发展的需要，首先表现在组织和岗位的设置方面。同时新的战略定位也迫切要求组织管理体系的变革。组织管理体系要紧紧围绕企业战略，围绕企业的核心业务，才能有序、高效。也才能实现人才的合理配置。实现企业发展压力的有效传递。在高成长型企业里，组织管理始终是一项关系全局的基础工作。组织战略和外部环境，企业本身成长的需要，企业内部条件诸如技术条件的变化，人力资源管理体系条件的变化，管理条件的变化以及外部环境的变化等都将引起组织管理模式的变革。组织管理体系由于始终围绕企业战略和核心业务而处于动态的变化之中，从而更加注重于培养核心竞争能力。组织管理体系包含了各种子体系，有组织构架、组织变革、流程再造与组织再造等，是一个较为复杂的有机系统。情况分析一、企业老板属暴发户型，缺乏管理学理论基础知识，实际管理经验不足，注重以制度管人，形成了一种压迫式的管理环境，损坏了员工的工作积极性。二、职能分工，职权划分不明确。致使有的工作呈现多头马车的现状，由于上层领导大多是老总的亲戚，无视公司的制度，老总出于情面无法管理他们，导导致有的工作没人做，有的工作争着做，扰乱的公司秩序，严重影响工作效率。三、终端销售失控。终端销售人员文化水平大多是初中以下文化，他们的自主学习能力较差，自制能力较差，没有树立服务意识与责任意识，丧失了太多的销售机会，致使终端无法决胜。四、知名度与美誉度失调。公司主要是以电视网络、横幅墙面广告、宣传彩页、娱乐抽奖活动等来提高产品的知名度，取得了显著的效果到终端了解，电话咨询的顾客很多。但是美誉度没有达到理想状态，这主要是员工的服务意识差，顾客对员工的影像不好，导致顾客对公司的误解，降低了顾客对产品的认可度。改进建议一、组织结构改革，优化职能职权配置。随着企业的不断发展，家庭式企业管理模式也不再适合公司的发展需求，此时，简历的组织结构
第一部分为个人基本情况，应列出自己的姓名、性别、年龄、籍贯、政治面貌、学校、系别及专业，婚姻状况、健康状况、身高、爱好与兴趣、家庭住址、电话号码等。
第二部分为学历情况。应写明曾在某某学校、某某专业或学科学习，以及起止期间，并列出所学主要课程及学习成绩，在学校和班级所担任的'职务，在校期间所获得的各种奖励和荣誉。
第三部分为工作资历情况。若有工作经验，最好详细列明，首先列出最近的资料，后详述曾工作单位、日期、职位、工作性质，如果是刚毕业的学生，则可以填写自己的实习情况，在学校参加的各种活动等。
第四部分为 求职 意向。即求职目标或个人期望的工作职位，表明你通过求职希望得到什么样的工种、职位，以及你的奋斗目标，可以和个人特长等合写在一起。
人之所以要工作，从最简单的角度来看，是要获得满足感和工作成效，组织结构正是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式，这也是组织结构的一个特殊功效。组织结构之所以具有这样的功效，是从结构设计的七个层面体现的，也就是说，处理好这七个层面，员工就会因为组织结构本身的安排获得满足感和工作绩效。
第一个层面是职权阶层。
所谓职权阶层就是指管理人员，他们具有一定的职权，他们会获得比别人更多的资讯和决策的机会，他们可以掌握和运用资源。职权阶层为什么会有绩效和满足感呢？在组织管理中有一个方法就是“信息管理”，很多时候我们可以运用信息不对称的方式让职权阶层的人拥有不同的信息从而做出不同的判断以获得影响力。其实管理的手段中最常用的就是开会和发文件，而职权阶层因为拥有不同的职级，参加不同的会议，获得不同的文件阅读，也就获得了不同的信息，而这些不对称的信息可以让下属更加确信你的判断和能力，也就强化了服从和管理的效率，从而获得满足感和工作绩效。因此，我常常反对开总经理扩大会，管理文件让许多人看到的行为选择。文件管理和会议管理是极其重要的，可惜很多人都不认真对待这两件事情，会议是否需要开？什么人参加？文件如何传递？什么人掌握？是极其重要的安排，而这也是使职权阶层获得感受的手段。因为我们没有很好地控制会议和文件，导致公司内部管理信息多头，指令理解多头，政令不能保持一致，管理效果可想而知。
举一个日常管理的例子，总经理需要召开一个行政工作的会议，结果相关部门的人都来了，因为没有控制好，后勤部门的经理、副总和主管都到会。会议期间总经理跟后勤部的人说需要喝水，结果后勤部经理下指令给总经理拿矿泉水，后勤部副总坚持拿开水，而后勤主管说总经理习惯喝茶水，三个人就无法达成一致，耽误了很多时间，最后只有再征求总经理的意见，总经理说要矿泉水。但是后勤部副总和主管还是内心不服气，觉得总经理今天是特殊情况，否则一定不会是矿泉水。为什么这样小的事情，还出现不能够立即执行指令，原因是三个人都参加了会议，都有机会获得信息以及做出判断，如果只有后勤部经理参加会议，他的指令就一定会得到执行了，而后勤部经理的权威也就得到保护，所以保护职权阶层是极其重要的。
第二个层面是直线和幕僚的区分。
由于管理强调责权利对等，人们又陷入另外一个误区，就是认为责权利都在管理的职级上，所以几乎所有的人都认为如果要得到肯定，获得绩效，就要在管理职级上获得晋升，否则就不是成功，因此大家都追求管理岗位，都期望成为管理者。但是管理岗位始终是有限的，而且更多的岗位也同样具有重要的责任，同样具有不可替代的功能，只是因为在组织结构设计上没有关注到这一点，导致人们并不关心功能和责任，而是追求管理岗位和权力，如果不能在管理岗位上获得晋升，就没有满足感。
如果我们不做多条晋升路线的设计，就会导致所有优秀的人都朝管理岗位上去挤，而这些优秀的人，也许能够是优秀的管理者，但是更多的人应该在专业上发挥更合适，况且管理岗位有限，这些优秀的人不断竞争，对于组织和个人来说，都是极大的浪费。我常常到制造企业去调研，30年间中国制造业进步很大，不过30年间技术、资金、产品和管理都有了相应的发展，合格技术工人却没有匹配的发展，因为没有人安于做工人，必须想尽办法成为管理者，否则就没有希望，
究其原因就是组织结构设计的错误，没有晋升的空间，但是一个以制造见长的国家，没有产业工人，该是多可怕的事情。
第三个层面是部门的划分。
其实部门的划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知。比如大客户部，这个部门因为被称为大客户部，部门内的很多成员就对自己有了不同的认知，他们会认为大客户很重要，因此在这个部门工作也说明自己很重要，同时更重要的是他和其他没有在大客户部工作的同事就区分开来，有了不同的感觉，而为了保有这个感觉，他们会努力地工作。部门的划分可以有多种方式，可以分为两种：按照目的划分和按照程序划分，但是不管使用哪一种划分方式，最终都在体现一个思想，在明确划分的部门里面，成员最具有这个部门专业领域的权威性。
第四个层面是授权和分权。
组织职能和领导职能的区分就是分权和授权的区分，在领导职能里你所得到的权力是授权，而在组织职能里你所得到的权力是分权。授权的权力依然在领导者的手上，而分权已经在你自己的手上了，所以组织更能让人成长和有绩效感。
第五个层面是形式化的程度。
形式化程度其实是非常重要的，很可惜我们都忽略了。比如公司内部的称呼习惯，我常常想为什么中国企业内部很难合作，而西方企业比较起来好像容易得多，其中一个原因就是形式化程度的差异。在西方，称呼方面没有形式化的要求和习惯，上至总裁和老板，下到一般员工，大家习惯性称呼名字，没有职称和头衔，因此合作也就比较容易，但是我们在称呼方面的形式化程度极高，甚至每一个人都唯恐称呼的职位不到位，深怕因此得罪上司，这样的习惯一定是无法合作的。形式化程度体现在很多地方，比如工作服装上的差异，会让一些人有满足感；工作场所的大小形式化也会让一部分人有满足感，我会建议给管理人员办公的场所稍微大一点，他就会珍惜并希望保有。所以给他一个房间，其实就会付出更多一点，这也是形式化导致的结果。
还有一个更为重要的形式化就是管理岗位的设置，我建议职能部门的头衔一定要小，绩效部门的头衔一定要大。为什么很多公司职能部门不能够为绩效部门服务？就是因为职能部门的头衔比绩效部门的头衔还要大。一般而言，职能部门负责人我们称之为总监，而分公司的负责人称之为分公司经理，总监和经理从习惯认知上显然是总监大，在这样的情况下，让职能部门为绩效部门服务，其实是做不到的，因为分公司经理面对总监的时候，是无法提出要求的，反而更多的是为总监服务。绩效部门的人要承担的责任大，应该给尽可能大的头衔，而职能部门主要对内提供服务，所以就要通过形式化程度把氛围营造出来。
第六个层面是控制幅度。
一个人可以控制的幅度往往可以让这个人有着明确的感受，所以控制幅度的设计会直接产生满足感以及绩效。我们并不主张控制幅度越大越好，因为在古典设计原则里，控制幅度需要做一定的限制。但是当一个管理者获得肯定后，扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定，也是他可以很容易获得满足感的原因。
第七个层面是专业化。
这是我最担心的一个层面，在中国的企业中不尊重专业化的情况非常普遍，大部分的公司有分工，但是不会在职务的名称上明确地表达出来，因此只要是副总裁，不管他在什么专业领域，都可以让所有下属接受他的意见。但是不应该这样，必须尊重专业能力而非职位，同时因为没有这样明确的专业安排，大多数情况下每一个副总裁都会对所有的职能或者专业发表意见，下属又必须执行，在这样的情况下绩效就会受到伤害。所以在这个层面里，所有的部门都需要全称界定，比如财务副总裁、营销副总裁、成本主管、质量主管等，只有这样设计，才会让专业人士发挥作用，同时确定专业能力受到尊重。
组织结构类型分析
一、组织结构类型
1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构
一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理 ，不设专门的职能机构的组织形式。
不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。
直线型组织结构示意图
例1：简述直线制组织结构的优缺点。
答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。
直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。 ?注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。
例2：简述职能制组织结构的优缺点。
答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。
职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。
职能型组织结构示意图
例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。
答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
直线职能制组织结构的`优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有：
1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图
例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法
答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。
在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。
?注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图
例6：事业部制组织有何利弊？
答：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管
理的一种组织形式。
1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
例7：实行事业部制，需具备那几个条件？
1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；
2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；
3、保持事业部之间适度竞争；
4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；
5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；
2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
《表格和组织结构》教案设计
教学目标：
1、能够制作表格形式的幻灯片。
2、学会制作组织结构图。
3、掌握修改表格和组织结构图的方法。
教学重点：
制作表格形式的幻灯片；制作组织结构图
教学难点：
修改表格和组织结构图
教具准备：
投影机、幻灯片等
教学课时：
2课时
教学过程：
教师引入：
在多媒体幻灯片中，经常要用到表格和组织结构图。教师展示相关内容。
一、选择表格版式
1、教师：有表格的幻灯片是通过建立“表格”版式的幻灯片来实现的。
2、[动手做]：插入“ 表格” 版式的幻灯片。
教师动手： 启动或打开幻灯片――新幻灯片――表格版式――插入表格――确定列数、行数――添加标题。
在已有的幻灯片中添加表格：插入――表格。
学生观察后再动手做。
二、美化表格
1、教 师：通过对齐方式、边框、填充色等方式可以美化表格。
2、师生[动手做]1：设置对齐方式。
选定单元格――垂直居中
3、师生[动手做]2：设置表格填充色。
选定表格――工具栏中的列表框――选择颜色。
4、学生[试一试]：在单位格中设置不同的颜色。
5、引导[继续探究]：用 边框和填充、设置表格格式 设置表格边框色。
三、建立组织结构图
1、教师[动手做]：建立“组织结构图”版式幻灯片。
新幻灯片――组织结构 版式――输入各方框内容――工具栏 部下，添加新的方框并输入内容。
删除某框图：选定――编辑――删除。
退出组织结构图时，可选择是否保存。
2、学生动手，教师指导。
3、教师引导[小拓展]：用 图框――颜色 命令，可改变图框的'颜色。
四、小结
1、教师小节：本课学习了制作表格形式的幻灯片，制作组织结构图，修改表格和组织结构图的方法。
2、学生小节：[我的收获]
五、学生课后练习P35-36
1-4题。
英文简历的组织结构
英文简历的组织结构有什么？下面来看看YJBYS的说法
一、说明信(Cover letter)
一封介绍性的信笺，介绍你自己以及你应征的目的，并有机会在其中概述你的技能和你能为公司做出的贡献，大多数公司除了要履历之外还要求附上一封说明信。(An introductory letter which introduces yourself，states your intent，and gives you an opportunity to summarize your skills and sell what you can offer to a company. Most companies require a cover letter in addition to a resume.)主要包括三部分：开场白(Anfang)、自我介绍(Selbstvorstellung)和结束语(Schluss)。
二、简历(Resume)
一个正规的个人鉴定，描绘出专业目标、工作经历和教育背景以及与某专业相关的`其他的活动，或参加的专业组织，等等。这是一种向一个可能成为你老板的人推销你技能和专业技巧的手段。(A formal document which identifies a person，outlines professional goals，describes work history and educational background，and identifies other activities，memberships in professional associations，etc.，which are relevant to a career. It is a tool by which you market or sell your skills and expertise to a potential employer.)
摘要：高校是聚集优秀师资力量最密集的地方，为了充分对高校人才资源进行优化配置和开发，越来越多的高校采取了高校之间教师资源共享、高校与企事业单位联合办学等方式进行优势互补，这无疑对地区的经济发展、高校自身的建设以及企事业单位的进步都具有极为重要的意义。
文章通过对安徽工商管理学院办学的案例研究来探讨高校人才共享组织结构应如何构建。
教育部曾在提出“按照相对稳定、合理流动、专兼结合、资源共享的原则，探索和建立相对稳定的骨干层和出入有序的流动层相结合的教师管理模式和教师资源配置与开发的有效机制”的思想。
随着高校建设的改革和发展，人力资源共享越来越成为政府与高校、高校与高校、高校与企业之间共同开发和利用人力资源的有效方式，对高校、地方政府、企业的建设和发展都起到了重要的作用。
安徽工商管理学院是为加快安徽省企业高层管理人才的培养，全面提高企业和经济管理部门领导者的整体素质，实施科教兴国和可持续发展战略。
于由省政府举办，采取优势互补、资源共享的创新模式，政府经济部门和省内著名高校联合组建的一所致力于造就高素质职业化工商管理人才队伍的高校。
其主要培养目标定位于进行工商管理硕士(MBA)同等学力教育。
学院弘扬“合作、创新、严谨、求实”精神，走继续教育、能力教育之路，坚持国际视角、本土战略，努力建设具有影响力，独具一格的开放式学院。
一、安徽工商管理学院人力资源共享目标的确定
人力资源共享目标的确定是组织建设的初衷和落脚点，只有明确了共享目标，共享组织中的各个成员才能更好的发挥自身的特点、利用组织内部互补的优势来达到组织间资源的优化配置。
安徽工商管理学院是由安徽省人民政府办公厅主管，发挥政府举办的优势，同时联合省内外知名高校合作教学，并与省内著名大企业共建教学社会实践基地。
对于举办该高校的安徽省政府来说，通过联合办学的方式，有助于发展和培养安徽省高级经济管理人才，加速安徽省经济技术以及科教的发展;对于安徽工商管理学院来说，弘扬了“合作、创新、严谨、求实”的精神，并且不断的提高了自身的影响力和MBA办学的专业度;对于联合办学的高校来说，通过校校联合办学在共享了优秀的师资力量的同时增加了自身的知名度;对于企业来说，通过校企联合办学的模式可以得到理论的指导并优化自身企业的管理，使企业更具有生命力。
由此可见安徽省工商管理学院、联合高校与企业之间在人力资源共享的初期都有一个共同的.目标那就是通过进行工商管理硕士(MBA)同等学力教育建立安徽省高级经济管理人才的培养基地来提高组织间各成员的竞争力和影响力。
二、安徽工商管理人力资源共享伙伴的选择
共享伙伴选择和共享组织结构与平台的设计开发是构建组织人力资源共享组织的核心活动。
优秀的共享伙伴在组成共享组织时不仅能提高自身的影响力而且能为整个组织带来巨大的创造力和声誉，为整个组织长远发展提供保障。
安徽工商管理学院是在政府推动下举办的一所集政府经济部门和省内著名高校优秀教师来造就高素质职业化工商管理人才队伍的高校了，因此在建校的初始就受到政府的高度关注和支持。
在联合院校的选择上安徽工商管理学院选择中国科学技术大学、安徽大学、合肥工业大学、安徽财经大学、安徽经济管理学院、安徽农业大学、安徽师范大学等国内知名的高校，在其中的每一个高校都具有优秀的教师和丰富的联合办学的经验，这无疑为安徽工商管理学院的发展储备了优秀的师资力量。
在“校企联合”共建教学社会实践基地的企业选择中，安徽工商管理学院与省内著名大企业：江淮汽车集团有限公司、淮北矿业集团、铜陵有色集团等组建了共享团队，这些企业均是安徽省的品牌企业，有着自身鲜明的特点和优势，并在多年的发展过程中，形成了属于各自的特色机制和运营模式。
与这些企业进行联合办学不仅在教学的过程中将课本上的理论与实践相结合使得理论更具有说服力，而且也为企业目前遇到的发展瓶颈或更好的进步提供理论支撑。
三、安徽工商管理学院人力资源共享的组织结构研究
在确定了共享目标，选择了共享伙伴以后，就得进行组织间人力资源共享组织结构的详细设计。
高校在进行人力资源共享的组织运行过程中，必需要建立各项功能机构，以利于执行共享合作协议，具体而有效地开展共享成员组织之间的人力资源共享活动。
安徽工商管理充分利用了各功能机构的优势形成了自己的共享组织结构。
(一)安徽工商管理学院在政府部门的推动和支持下成立
学院是由安徽省人民政府办公厅主管，发挥政府举办，高校联合、企业参与的整体优势，在安徽省委组织部、省经济委员会、省教育厅、省人事厅、省发展和改革委员会、省财政厅等政府职能部门大力推动和支持下，建立安徽省高级经济管理人才的培养基地。
高校作为知识传播和发明创造的主要机构，通过加强其去政府部门及下属事业单位的联合，充分发挥高校“智库”的作用，提供相关专家为政府政策的制定和修改提出参考性意见和建议。
(二)安徽工商管理学院与国内外高校建立人力资源共享合作机制
高等学校是培养人才的摇篮，人才是学校发展的根本，是推动社会发展的生力军，高质量的高校教师队伍的建设至关重要。
在人才共享组织建设的过程中安徽工商管理学院选择与中国科学技术大学、安徽大学、合肥工业大学、安徽财经大学、安徽经济管理学院、安徽农业大学、安徽师范大学等国内知名高校进行合作，并任命各大高校的负责人为院务委员会成员，实行院长领导下的院务委员会负责制，通过政府和各大高校负责人对学院发展方向、规模、办学形式等进行总体规划决策和具体部署。
学院通过长期工作、短期讲学，或定期或不定期模式来聘请各大高校的优秀师资来校工作，聘任也采取专项聘用、双职聘用、人才租赁、人员借用等方式。
待遇则根据他们在国内外的学术地位和对学校贡献的大小及工作时间长短而定。
学院不仅与国内的知名高校合作，同时也与美国西北理工大学等国内外著名院校积极开展MBA教学交流与合作，推进学院教学和学科建设，将学院建设成为有特色的开放式学院。
(三)安徽工商管理学院与知名企业进行人才共享合作
学院注重经济与教育结合，与省内著名大企业：江淮汽车集团有限公司、淮北矿业集团、铜陵有色集团、荣事达集团、国风集团有限公司、丰原集团有限公司、徽商集团有限公司、国贸集团、华茂集团有限公司等共建教学社会实践基地，并不时的邀请知名企业家为学员开设专题讲座，使得MBA学员在接受理论知识的同时不脱离实际。
不仅如此，学院还通过优质的师资力量企业提供企业内训，通过开设讲座、企业内训等方式使得学院和企业之间形成优势互补。
这一方面有利于提高高校的科研创新能力，培养适应市场需求的应用型人才;另一方面有利于本专业学生充分利用学校和企业两种教育环境和教育资源，提升综合能力，增强就业竞争力，提高知识的生产成果转化能力。
四、结论
一般来说，高校人力资源共享组织运作的功能机构由两层构成，一方面是在宏观、高层上由相应的共享成员中的各个组织共同参与建立的高层管理机构，负责整个人力资源共享组织内部的协调工作。
在这个过程中涉及到共享目标的确定和共享伙伴的选择;另一方面在微观底层上按照具体的高校人力资源共享需求和合作共享目标及项目的不同组建一个或多个高校人力资源合作共享团队，形成相应的人力资源共享体系，以不同的共享方式实现高校人力资源在拥有者与需求者之间的共享，通过对高校人力资源共享组织的设计来使得高校的人才达到最优化的配置。
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4、胡恒龙,施健红.苏北高校人力资源管理专业产学研合作可行性分析――以淮阴师范学院人力资源管理专业为例[J].人力资源开发,(3).
关于组织结构制度论文
关于组织结构制度论文
论文关键词：制度理论 ；组织结构； 组织内部的子系统 ；案例分析
论文摘要：企业部门组织结构形成的原因来自于制度的压力，当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度环境；当效率最大化的结构与制度情境产生冲突的时候，部门会选择合法性最大的组织结构以适应新的制度环境，组织结构制度论文。本文选择美的荣事达集团的洗衣机研发中心作为案例研究对象，研究其在荣事达被美的收购前后的组织结构变化，并从制度理论的角度来详尽解释该公司组织内部子系统选择某一种结构而不选择效率最大化结构的原因。
在现实中可以观察到，组织选择某一种组织结构而不选择能够最高效率地完成组织目标的结构，这种选择偏好背后的原因，以制度的观点来说，是对于合法性的追求。已经有研究表明在组织场域层次、组织群体层次上，这个观点是成立的(ie.，DiMaggio & Powell，1983)。根据Scott在2001年提出的“制度层次”的观点，上一层次的制度为下一层次制度提供了背景，约束着下一层次上活动者的全部活动和结构，那么对于存在于组织之中的部门即组织内子系统层次，也应该受到其所在的制度情境的影响，其结构的选择最终也将受到合法性的约束。本文利用已有的上一层次的制度理论进行推衍，类比地提出组织内子系统受到制度影响的机制，并以实际企业为案例，研究公司内部情境在发生变化之后，部门选择结构的结果以及采用这种结果的原因。
相关的制度理论概述
制度理论是西方社会科学界多年来长盛不衰的研究热点。长期以来，制度(institution)现象一直是多个社会科学学科研究关注的重点。在某些学科中，已经形成了比较抑或相当完善的制度理论 (institutional theory)，有些理论在其各自学科体系内甚至已被发展成主流的一部分。
(一)制度压力
对于组织内部的子系统(organiza- tional subsystem)，也就是某一种部门来说，在制度情境改变后，行为的选择偏好来源是新的制度而不是组织的效率目标。斯科特(1981)指出：“组织是一种理性、自然、开放的系统，作为一个理性系统，组织选择某一种组织结构一定是出于某种“利益”的最大化而考虑。而作为一个开放系统，格兰诺维特(1985)的“嵌入”理论认为组织是嵌入一个社会网络中的，那么其组织结构最终的选择结果，一定是在某种选择偏好下，考虑到很多因素后所做出的一个“最好的”结果，而这个最好的结果，未必一定是经济效率转换最高的结果，有的时候，可能是利益相关者的需求、可能是能使得团队最为融洽的一种需求等等。这种来自于外界使得组织选择这种结构而不选择那种结构的压力，就是制度的压力。
(二)制度对组织行为的影响机制
制度理论关于合法性机制对组织形式的影响研究是先后在两个层面上展开的，一是强意义，二是弱意义。强意义上的合法化机制是指社会的共享观念具有强大的约束力， 使得组织不得不采用人们共同认可的组织形式，组织和个人没有自主选择的余地，Meyer和Rowan把这种现象称为“理性的神话”;弱意义上的合法性机制是指这样一种情况：制度情境通过影响资源分配等激励方式，来影响组织的决策，而不是一开始就塑造了人和组织的行为。
DiMaggio和Powell提出了制度对组织行为三种影响机制：第一是强迫机制。组织必须遵守国家法律、规章，否则将受到惩罚。第二是模仿机制。在面临不确定问题时， 组织往往模仿同一组织域中成功组织的行为和做法。第三是规范机制。在那些专业性很强和专业要求很高的组织域里，通常有一些不成文的专业规范，这些规范通过专业教育进入从业人员的大脑，进而影响组织的制度结构，这种规范机制类似于强意义上的共享观念塑造人的思维方式。
制度理论认为，组织从效率出发进行结构选择，仅限于在领域初期或重组期间。随后，组织会采纳领域中其他组织都认为合法的结构，而不考虑这些结构的实际效率。不同结构的效率具有大量的不确定性，把注意力限制在合法的机构上，既能使公司确定在效率上解决组织问题的满意方案，又能节省时间和精力;进一步说，它能帮助组织从环境中获得必须的资源和支持(Meyer & Rowan，1977; Zuker， 1987; Scott，1988)。事实上，在1998年，就有Donald等人从制度理论的角度试图解释组织选择某一种组织形式的原因。Donald等人认为，传统力量以及模仿、强制和规范压力，对事业部形式的采纳构成了可能的制度影响。
(三)制度的层次
对组织结构演变过程的研究，也是鼓励跨层次进行的。由于制度的各个层次都是完整地包含了构成制度要素的整体，所以可以在情境相似的情况下，将组织层面的制度理论结论用于组织内部子系统层次。尽管每项研究难以涉及每一层次，但是进行分析时应该考虑到这一点，并将研究构建在多个不同层次上，以尽量包括关键的活动者以及涉及制度维持和演变的结构(Scott，2001)。制度理论认为，制度存在于社会(societal)、组织场域(organizational field)、组织群体(organization population)、组织(organization)、组织内子系统(Organization subsystem)等不同层次，并从这些不同层进行分析，认为不同层次之间的制度存在相互联系和相互影响。上一层次的制度为下一层次制度提供了背景，约束着下一层次上活动者的活动和结构，而下一层次的活动者也以种种方式影响着上一层次的制度，塑造它的生存背景。研究组织内部子系统层面问题的时候，不仅要知道本身所在层次的制度情况即企业内部制度情境，也要知道组织层次的制度情况即企业外部制度情境。
(四)制度情境的三大支柱
制度理论是研究企业内子系统演变的一种有效的手段。企业内部的子系统也就是部门，其结构的选择也是来自于它所处的制度情境的压力。它们也会受到它们所处制度情境的三大支柱(规制、规范、文化-认知)的压力，从而做出它们的决策。制度理论认为制度由规制(regulative)、规范(normative)以及文化认知(culture-cognitive)要素构成，并与活动和资源相联系，为社会生活提供稳定性和规则;规制性要素、规范性要素以及认知性要素并称为制度的三个支柱(Scott，2001)。
根据制度理论，任何组织及组织的子系统都会受到此三大支柱的影响，在其所在的制度情境中做出一系列的行为选择。但对于组织内子系统来说，由于其面临的制度情境层次与组织面临的层次不同，所以它所面对的三大支柱的含义与组织是不同的，组织内子系统时三大支柱的内涵如下：规制性支柱主要以组织或者企业的规章制度以及条文的形式出现，它们以组织权力授权的强迫或威胁引导着子系统活动，子系统出于自己的利益遵守这些规章制度，不愿因为违背而遭受到处罚;规范性支柱一般以经验法则、标准操作程序、岗位职责、部门职责等形式出现，这些制度引导组织活动和信仰的能力大部分来源于责任感和专业化;文化-认知性支柱指的是子系统内部共享的价值观、信仰和认知框架的集合体，通常以部门文化、沟通风格等形式出现，它可以为组织成员提供模式化的思想、感受和反应，从而引导其制定决策和进行其他行为。
由文献可以得出，部门作为企业内部一种重要的子系统，不仅仅是自成体系的，更是受到了企业层次和更具体的层次方面的制度因素影响。部门所面临的制度情境，其参与者有与其相关(有的时候是直接利益挂钩的)部门(如内部供应链的上下游部门、同公司的不同产品线中的相似部门等)、支持性部门(如人力、财务等)、监督性部门(如高层管理者、董事会等)等“点”组成，他们之间的相互关系构成了制度的“线”，而他们之间的协同作用、互相交流形成的整体效应，形成了制度的“面”。同时，部门内部可能会有多个团队或个人，这些团队和个人的制度层次因素，是反映在部门制度层面上的。
企业部门组织结构研究框架
本文研究的是制度与组织内部部门结构之间的相关关系，但在企业之中，它们之间战略与流程的作用机制是不可忽视的。制度、战略、流程与组织结构可以看成是企业中从抽象到具体的四种表示组织内子系统与其相关部门的关系、与环境的关系的存在形式，其中制度以点-线-面的方式，表述的是组织内部子系统与相关系统之间的关系和协同作用;战略是从目标出发，通过影响资源分配，整合协调各个子系统之间的职责;流程是从具体的环节来界定各个子系统的职能和责任;而组织结构则以一种沉淀下来的、可以用符号来表示的形式来确定子系统之间的关系。
笔者基于之前的文献，提出了一个研究组织内部子系统的结构选择如何受到其制度情境影响的模型(如表1所示)。表1以企业这种组织为例，描述了部门组织结构是如何形成的，部门可以看作组织内子系统。企业所在的制度情境，也就是企业集群层次的制度影响到企业的战略制定，为了追求合法性的最大化，也就是在企业集群中获取资源的合理性，企业会制定一个合法性最大化的战略，同时形成一个以追求合法性为目标的价值观。
企业明确了战略目标之后，就可以根据达到这一战略目标的路径，明确一系列的业务优先事项，并明确可以实现这些详细事项目标的核心过程。例如施乐公司，是否完成他们的“质量领先战略”——以优异的质量成为市场领先者，是要以达到顾客满意、员工激励和满意、市场份额和资产回报这四个方面重要指标的优秀为必要前提的。与此“四大要事”相对应的是四个核心过程：投放市场的时间、供应链整合、营销到收款和顾客服务，由此战略的实施被分解到了流程，管理制度《组织结构制度论文》。再以施乐为例，施乐从流程切入，将“质量领先战略”转化成了实际的、易操作的流程目标，这一切的工作都是建立在施乐从1984年到1990年间对公司内部所有流程的界定、调查的基础上的。明确了流程目标，接下来是明确流程中的团队、个人的目标和关键的少数行动，这些个人的目标的分解是建立在价值创造的过程中的。职能相似的团队、个人以不同的方式(直线职能、矩阵或者网络)形成了部门，而流程就决定了部门与部门之间的相关关系。哪些部门是本部门的“供应商”(上游环节部门)，那些部门是本部门的“顾客”(下游环节部门)，哪些部门是支持者(支持性部门)，哪些是资源投资者(高层战略管理部门)，哪些是监督者(监督、审计部门)，这些部门之间的关系、信息沟通和相互作用都将在战略和流程的指引下一一明确，加上公司的价值观等因素，由此形成了部门层面的一个制度情境。
根据部门所受到的部门层面的制度压力，部门也要形成自己的战略”计划和目标，以实现自己的合法性最大化，保证能够在企业中获得资源获取的合理性得以更好的生存下去。部门通过对制度压力的反应，将企业的目标与部门的目标进行了结合和统一。然后，通过它的战略目标，可以计算出这些部门应当完成什么指标，这些部门内部的关键团队、个人应当完成什么指标，并给出相应的规范，即规定什么样的行为算完成指标，给出相应的奖惩措施和改进建议，这些可操作的规范形成了规范合法性的压力，使部门本身满足规范要求以达成目标，并且和相关部门的规范能够接口，形成协同作用;同时企业的战略以及由此形成的企业与各部门强制性规章文件等，形成了部门的规制合法性来源;企业的文化与价值观，形成了部门的文化-认知合法性的来源。在这三大压力的作用之下，形成了成形的部门组织结构。
由此可得，虽然有的时候部门甚至是以一种仪式性遵循的方式来选择某种结构作为自己的生存方式，但是来自于企业内部制度情境的压力导致此种结构的结果是必然的。也就是说，组织结构改变的原因是来自于制度的压力。当制度改变的时候，迫于在新的.制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度情境，其中部门组织结构改变的规制合法性压力来自于公司的规章、战略等;部门组织结构改变的规范合法性压力来自于公司的流程、规范等;部门组织结构改变的认知合法性压力来自于公司的文化、价值观等。
企业部门组织结构选择的具体实证分析
本文选择美的荣事达集团公司的洗衣机研发部门为研究对象，美的荣事达公司的洗衣机研发中心的前身是合肥荣事达集团洗衣机研究所。自2003年美的控股荣事达并成立新的美的荣事达集团以来，研究所就脱离了生产技术部门，单独成立了一个洗衣机研发中心，并与冰箱研发中心一起成为美的集团冰洗事业部的研发核心部门。该研发中心1992年开始研发全自动洗衣机，到1997年的搅拌式洗衣机的研发，以及2000年的滚筒洗衣机的研发，不同的阶段研发部门结构形式具有不同的特点，前后采用了直线职能制、矩阵式管理和不成熟的项目经理责任制等组织结构。本文重点研究以美的控股荣事达前后的两个阶段之间的组织结构的转变，因为这一阶段的制度改革更加地明显、剧烈，可以清楚地观察到由于战略、流程和文化的改变，影响到企业重组后部门的组织结构。
荣事达曾经一度采取的是职能制结构和不成熟的矩阵式管理。美的与荣事达合并前后，研发部门面临的公司战略、企业文化与部门流程都发生了改变;战略由原来的质量领先变成了现在的产品多样化的成本领先;企业文化从稳扎稳打的稳健文化变成了速度制胜、强调变革的激进文化。流程方面，在美的与荣事达合并之前，研发部门采用的是项目只负责企划部门已经决定的项目，它是从收到项目企划书开始，包括项目图纸设计、手板制作、模具制作跟进、试制;产品企划由企划部门完成，试产则由制造部组织实施。没有人对新产品的全过程、全生命周期负责，组织结构以直线职能制为主。而合并之后，美的荣事达的洗衣机研发中心采取了项目经理责任制，由项目经理对于新产品的全生命周期负责，并且项目团队里拥有了相对固定的各个部门的专业人员。根据上述模型，研发中心需要矩阵式的组织结构来与此战略、文化与流程的变化相适应。
这是因为：实现横向资源的优化整合，在纵向上采用流程管理模式，实现研发组织内的资源优化配置，可以尽可能提前发现研发过程中存在的问题并尽早解决;项目组织被加载到职能部门之上，项目有合理理由获取职能部门的全部技术和专业人员，同时项目的沟通渠道畅通;矩阵安排可以使转出工厂内部资源和专业人员得到灵活利用，提高沟通和合作的效率。
根据项目经理与职能经理对项目的责权划分的不同，人们把矩阵结构分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵三种。三种矩阵结构的比较见表1。按照美的荣事达的“各产品项目独立，快速响应市潮的战略和“用3-5年做到中国冰洗行业的第二强”的目标，强矩阵形式会是最高效率完成战略的选择，因为强矩阵形式中，项目经理的权力最高，会使项目反应时间最短。但是，美的荣事达洗衣机最终牺牲的一部分效率，采用的是弱矩阵的组织形式，项目经理权力低到中等，项目由产品与技术委员会下的产品企划模块进行企划，开发过程中由制造部、工程部设有专门的新产品接口人员，产品在项目组设立时，将相关部门包括在内，项目组在进行评审或试制时将召集他们参与并承担相关责任。以开发的某一个产品为例，如表2所示。
经历了合并与控股的洗衣机研发部门，最后并没有采取最适合完成战略的强矩阵形式，而是采取弱矩阵形式的项目经理责任制。实行强矩阵型组织模式确实有如下优点：具有一个指定的项目经理对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同职能部门的工作;使新产品项目管理权利明确、责任清晰、责权利对等。但同时，我们也要看到权力过大背后的“隐患”，这种关系到新产品生命的权力形成了一定范围的“独裁”，所受到的牵制更少，那么这样的部门在与其他部门的合作创新中，很可能为了部门自己的利益而一意孤行，降低合作的力度。同时，作为部门的投资者——掌握着资源分配的高层决策者，不愿意将所有资源都投入到一个项目之中而增大风险，相比之下他更愿意项目经理受到一定的牵制，增大各部门信息的交流，降低新产品研发失败的风险。
美的荣事达洗衣机事业部研发中心的弱矩阵形式，实际上是受到了弱意义下的强迫机制、模仿机制和规范机制的影响。由于2003年大量国际家电品牌进入中国，一些世界知名品牌惠而浦、LG、西门子等以其优异的质量与国内家电品牌进行竞争，同时国家出台了家用电器能效等级制度，用政策支持节能减排的型号研发，并且伴随着竞争的激烈和原材料价格上涨，这使得洗衣机这一行业的利润空间越来越校这一系列的制度情境因素的转变，要求洗衣机制造企业必须做到：第一，生产满足国家法定要求的排放、能耗规格的产品以获得规制合法性;第二，采用比较先进的研发模式，减短新产品上市周期，同时满足用户日益增长的人性化设计、节能减排、质量稳定、美观大方的要求，以获得认知合法性;第三，生产满足行业规范，并且与主要的供应商能够形成技术接口的产品，享受供应商规模经济所带来的成本减少，以获得规范合法性。
对于企业内部的重要部门研发中心来说，其规制合法性的来源主要是约束其为了满足战略目的而必须要做什么而不做什么的规章文件;其规范合法性的来源主要在为了能够与上游部门(市场部门)与下游部门(生产部门)在技术上接口而在流程、规范中体现的;而认知合法性的来源是部门内部那些技术人员、来自于公司内部各个部门的项目组成员以及所有与研发中心是否完成战略目标有直接利益关系的人(如高层管理者、股东等)的认可或承认，与公司的文化、价值观有直接关系。所以，美的荣事达洗衣机事业部研发中心在强迫机制下，采用频度模仿、特征模仿和结果模仿——模仿了那个时候国内家电行业、特别是行业领先企业在产品研发中经常采用、并取得了一定程度成功的矩阵式项目开发形式。
之所以选择不采用强矩阵形式而采用弱矩阵形式，是受到了部门所在的制度情境，也就是组织层面的制度的影响。当时，美的荣事达刚刚合并，各个主要的职能部门领导者全部换成了原美的集团的人员，实权集中于“美的派”的手中。虽然项目中的各部门专业人员多为荣事达原有职工，但是他们并没有权力选择项目，项目经理也没有权力决定让某人以全职的方式留在项目中，这是由于公司内部没有明确的对于项目经理职责和权利的划定文件，所以项目经理的管理活动缺少规制合法性。当时，项目流程虽然确定，但是却缺少中试环节，这使得环节接口与接口之间的一致性难以保证，同时也无法追溯究竟是哪个部门出了问题，这使得项目经理的管理活动缺少了规范合法性。而项目中的人员，有“美的派”和“荣事达派”，双方互相对对方的做事方式不能适应，使得项目经理在项目内部的另一派别的人员心目中的信服力较低，使得项目经理的管理活动缺少文化-认知合法性。由此，研发中心无法选择比较极端的强矩阵形式，而采用了弱矩阵形式，保留了直线职能制中职能经理的一定权力，这样与当时战略突变、文化碰撞且内部权力调整、人员关系复杂、职能部门相互磨合的制度情境是相符合的。公务员之家
制度改变情景下的组织结构选择分析
(一)组织结构的最终选择情况分析
从对美的荣事达洗衣机事业部研发中心在公司并购与控股带来的制度改变情境下的组织结构最终选择情况来看，本文得出以下几个命题：命题一，即部门组织结构形成的原因是来自于制度的压力。当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度环境;当效率最大化的结构与制度情境产生冲突的时候，部门会选择合法性最大的组织结构。命题二，即研发部门的组织结构改变的规制合法性压力，来自于公司的规章、战略以及政府的法律法规。命题三，即研发部门的组织结构改变的规范合法性压力来自于公司的流程、规范以及行业的标准、规范。命题四，即研发部门的组织结构改变的认知合法性压力来自于公司的文化、价值观以及公司所处更广泛情境中的文化、价值观因素。公务员之家
(二)制度转变后的结果分析
根据制度理论，一个组织的行为必定会受到其所在的制度情境的影响，不自觉地进入制度化的过程。当制度改变的时候，迫于在新的制度中取得合法性，组织的结构需要改变以适应新的制度情境。作为组织内制度情境中的成员即部门来说，其行为也受到制度中的三大支柱因素的影响。在制度情境改变的过程中，部门最后选择了某种组织结构而没有选择其它的组织结构，其中一定是受到制度合法性强意义或者弱意义的影响。作为在更下一层制度情境中的部门，它所面对不得不遵守的“法律规章”是公司的规章文件，其影响专业人员专业规范的要求是在公司的技术规范、流程文件中体现出的;而部门在模仿的时候，会首先选择同企业的相似部门(比如冰箱研发中心)进行学习，因为知识流通的渠道效率很高;然后就是同行业其它成功企业的相似部门，采用频度模仿、特征模仿和结果模仿进行学习。
本文从制度理论的角度论证了部门组织结构最终未必一定选择效率最大化结构的原因，尝试率先地将制度理论的思想引入到对企业内部情境的研究中，以期为企业的中高层管理者提供一个建立其所在组织结构的思路。本文以制度转变后的结果而进行定性研究，因为没有对所选择的行业、企业、部门的典型性进行定性的证明，这个会使提出的理论说服力下降。
结论
制度理论如今是组织理论一个热门方向，其作为基于古典经济学上的组织理论的一个对立和延伸理论而发展。本文抛砖引玉地为今后的学者研究提供了一个思路，可以从更加微观的角度来观察制度对于组织的影响。在研究组织内部子系统层面问题的时候，不仅要知道本身所在层次的制度情况，也要知道组织层次的制度情况;同时，也可以从另一个维度出发，分析三大支柱对于组织和组织内子系统行为的作用。
虽然制度理论经常使用常人方法学或现象学来进行研究，但是一旦制度理论建立起一个可以普遍适用的理论体系以后，未必不可以用逻辑推演的方法来进行研究，然后再通过现象来进行验证。这个含有普遍性的理论体系的建立，当然是需要广大的制度理论方面的学者和爱好者共同探讨努力的。
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