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平衡计分卡在项目管理中的应用初探
一、平衡计分卡在项目管理中的作用
除了变化,没有任何事物是永恒的。技术的飞速发展，组织结构趋于扁平化，给职员授权 …，变革的步伐日益加快，要适应这种变革，提供更多的柔性，进而摆脱这种变革的'威胁，就要使工作围绕项目而展开。与传统的管理学理论研究的重点永续经营活动的管理相比较，项目管理面临的是完全不同的困难与挑战。未来的战略会是承担一个项目的组合，其中的一些项目会生存下来并导致能打败竞争对手的新产品和服务以及制造和营销过程的产生。成功的项目管理不仅包括对利益相关者的管理，还包括项目生命周期中所面临的项目的战略问题的管理。
平衡计分卡为经理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。由此可见，平衡计分卡的理念与项目的理念存在一致性。在项目管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确项目所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，进而进行项目的评价，使得在项目管理中对各种管理程序进行整合。
二、平衡计分卡在项目管理中的应用
卡普兰与诺顿首先提出一般性的平衡计分卡，主要从顾客、内部业务流程、创新和学习、财务四个不同角度进行综合绩效评价。根据实际情况，在项目
[1] [2] [3] [4] [5]
摘 要：绩效管理是战略人力资源的核心职能之一，是企业战略实施的有效工具，本论文采用理论联系实际的方法，把其与汽车制造企业绩效管理联系起来，从战略的角度对平衡计分卡进行论述，以便对把平衡计分卡这种战略性工具引入人力资源绩效管理中进行初步探索。
关键词：平衡计分卡 绩效管理 人力资源
一、平衡计分卡的基本内涵
平衡计分卡（Balanced Score Card）是罗伯特。S.卡普兰和大卫。P.诺顿经过为期一年，对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。《哈佛商业评论》将BSC评为75年来最伟大的管理理论。在世界著名的战略咨询公司Bain&Company针对大型公司所做的一个关于管理实践的大型调查中显示：，全球财富1000强的960家被调查企业中使用率为57％。另据有关专家介绍，目前中国大概有100多家企业在应用BSC技术，已经有一些企业获得了成功。平衡计分卡包括四个层面：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。
二、平衡计分卡应用于HRM中的优势
（1）更加有效地实现战略性执行。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。
（2）增强了绩效衡量的全面性。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。它改变了评价业绩主要依靠单一的财务指标的方式，使企业在考虑财务指标的同时，还要考虑其他非财务指标。
（3）切实提高激励的有效性。平衡计分卡体系通常将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，薪酬的任何变化都可以从平衡计分卡中找到根源。
三、运用平衡计分卡构建汽车制造企业绩效评价体系
根据汽车制造企业所固有的企业特征并结合平衡计分卡基本理论，文章按照如下的逻辑思路设计出一套绩效评价指标体系。
1.财务维度
平衡计分卡绩效评价财务维度指标主要分为三个方面：盈利能力、偿债能力以及营运能力。
盈利能力就是表征资金是否增值的能力，表现为企业收益数额的大小或者是收益水平的高低。总资产净利率、股东权益净利率以及成本费用利润率，这三个指标非常典型，是衡量盈利能力的代表性指标，
偿债能力是指企业运用其资产偿还短期债务和长期债务的能力。它反映了企业是否能够保证偿还到期的债务，决定着企业的健康发展。速动比率、资产负债率、现金流动负债比率，这三个指标能很好的评价汽车制造业公司的偿债能力。
营运能力用以评价汽车制造企业的经营运行能力，它表征着企业充分利用企业特长以增加企业价值的水平高低。反映汽车制造企业营运能力的指标有资产周转率、应收账款周转率以及存货周转率。
2.客户维度
汽车制造企业绩效评价的客户维度指标，主要从市场竞争、客户满意以及售后服务三个方面综合进行选取和设计。
产品市场方面表明企业产品在市场上的竞争能力以及所处地位。对于产品市场的评价，主要有三个指标，分别为市场占有率、销售增长率以及客户获得率。客户满意是客户对企业提供的产品或者服务的直接性评价。客户满意度、客户忠诚度以及客户投诉率是评价客户满意方面的三个主要指标。对于售后服务方面的评价，主要从服务内容全面性、故障判断以及技术支持三个方面进行衡量。
3. 内部流程维度
汽车制造企业内部流程主要由研发、生产以及物流三个阶段构成。
生产阶段绩效评价指标可以采用优质品率、生产自动化程度以及设备先进程度三个指标。优质品率反映出企业生产产品中质量优秀的产品所占的比率，优质品率是反映企业生产质量的重要指标。
研发阶段的绩效评价，可以采用新产品贡献率、研发经费占销售收入比率以及研发经费增长率三个指标。其中，新产品贡献率的值越高，反映汽车制造企业的技术创新能力越强，说明企业发展的后劲越大。
在物流能力评价方面，选取了配送完好率、发货准确率以及仓储缺货率三个指标来进行综合绩效评价。
4.学习与成长维度
对学习与成长的重视，就是对未来的一种战略性投资。这种投资应首先应是对员工满意的投资。其次，企业应该重视对员工能力的考核以增强员工创新能力、学习能力以及组织能力。再次，汽车制造企业要不断加强员工培训。
员工对企业的满意程度可以从三方面加以衡量：首先是员工对工作环境的满意度；其次是员工对薪酬的满意程度；第三是员工对管理者的满意度。对于汽车制造企业员工能力的评价主要包括三个指标，即专业员工拥有率、员工学习能力与员工创新能力。员工培训是指通过一定的教育训练手段，来提高员工工作能力，改进工作态度，提升专业技能，并实现员工的自我发展。评估员工培训方面的指标主要有员工培训率、培训投入以及员工培训周期三个指标。
平衡计分卡在公共部门绩效管理中的应用
“平衡计分卡”产生于上世纪90年代,是一个在企业中取得巨大成功的绩效评估方法.本文基于平衡计分卡在西方企业界和政府绩效管理应用的成功经验,结合平衡计分卡的特点及其应用原理,从我国公共部门绩效管理实践出发,探讨了将平衡计分卡引入公共部门绩效管理的.可行性,并对平衡计分卡按公共部门的使命逻辑进行修正和改造,构建合理、有效的评估指标体系,提出把平衡计分卡方法引入公共部门将有利于提高公共部门绩效管理质量.
作 者： 作者单位： 刊 名：内蒙古农业大学学报(社会科学版) 英文刊名：JOURNAL OF INNER MONGOLIA AGRICULTURAL UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCE EDITION) 年，卷(期)： 7(3) 分类号：F203.9 关键词：平衡计分卡 公共部门 绩效管理中国企业重视绩效评价是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这来看，绩效评价经历了四个发展阶段：
“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。
“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性(统一划齐)、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。
目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。
在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具，
”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。
而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：
第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI(关键业绩指标)体系。
第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(Balanced Scorecard)。
对KPI指标体系的述评
KPI 指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的 KPI指标。
KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。
但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
摘 要：本文结合S公司实施平衡计分卡进行战略管理的案例详细论述了平衡记分卡在企业战略管理中应用的各个步骤、具体指标体系的建立和应注意的问题，旨在帮助企业科学合理地运用平衡记分卡，促进企业战略目标的实现和自身的可持续发展，
关键词：平衡计分卡 业绩评估 企业战略管理
引言
基于Kaplan等专家在理论层面的不断开拓创新与平衡计分卡实践的不断进步完善的结合，平衡计分卡已经由最初的绩效测量工具发展成为企业战略协同工具，成为全球企业战略管理工具的主流。平衡计分卡历经四个演变过程：
1.平衡计分卡――绩效评价时代。1992年《哈佛商业评论》刊登的《平衡计分卡：测量绩效驱动因素的新方法》一文中指出传统的财务会计模式无法评估企业前瞻性的投资，须改用将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）――解决“我们能为股东做些什么？”；顾客（Customer）――解决“顾客如何看待我们？”；企业内部流程（Internal Business Processes）――解决“我们擅长什么？”；学习与成长（Learning and Growth）――解决“我们在进步吗？”。
2.平衡计分卡――战略中心组织时代。《利用平衡计分卡作为战略管理系统》一文将平衡计分卡作为企业战略管理的核心工具，提出战略中心组织和战略地图的概念与衔接组织衡量和管理系统和组织战略所需遵循的五项原则：（1）把战略转化为操作指令（2）变革组织以适用战略（3）使战略成为员工的日常工作（4）使战略成为一个连续的流程（5）通过管理层的领导艺术来动员变革。
3.平衡计分卡――战略地图时代。Kaplan与Norton在20《战略有麻烦？绘出你的战略未来》的文章中阐述了如何通过战略地图把战略转化为操作指令，如何通过平衡计分卡将流程、人员、技术与客户的价值定位以及客户和股东目标衔接在一起。
4.平衡计分卡――组织协同时代。，Kaplan与Norton出版了第四本关于平衡计分卡的著作――《组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力》。作者认为，企业拥有多个业务单位和职能部门，因此必须使用一套战略管理工具去整合组织内部资源与战略，使内部所有分散单位创造出新的价值来源，这种新的价值来源称之为源自企业内部协同的价值。
至此，平衡计分卡的内涵丰富发展成为“描述战略、衡量战略、管理战略、执行战略”四个层面的战略执行管理系统。
S公司在战略管理中导入平衡计分卡
初，S公司提出了新的公司愿景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌。”在战略管理研究过程中，S公司意识到公司原有的管理控制体系无法正确地预测技术和产品的发展，公司也没有把握确定成为市场上有力的竞争者。S公司需要一个灵活的、能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化作出快速反应的新型管理控制系统。
S公司开始引入平衡计分卡系统――公司一年至少准备四次长期和短期预测。随着新计划过程的采用，S公司把关注的焦点从细节开始转向战略目标，同时还强调决策的制定应该尽可能地靠近客户。S公司产生了这样一种内在要求，即建立一个能够提供早期预警信号的管理控制体系。首先，S公司注意所建立的目标是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标的，并能够应用于公司不同的部门。然后，S公司着手思考如何引导各机构和部门朝着理想情况及目标发展。S公司不仅按平衡计分卡涵盖的四个方面分离出决定成功的关键指标，而且将其转化为可测量的指标。与此同时，S公司为完成这些指标目标设定最后期限，且对目标实现的过程实行短期或长期的预测，并且长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段落在被关注的范围内。用这种方法，可以警告S公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。S公司的平衡计分卡系统导入顺次及具体步骤包括：
1.愿景导入：组织诊断；现在组织战略检视；现在指标分析；信息环境评估；愿景导入与制定。
2.战略及绩效衡量指标导入：战略分析；战略模式与地图建立；KPI形成，
3.BSCe化系统建设：系统培训与咨询；KPI资料汇总；制定绩效管理办法流程；管理平台建立。
4.系统维护与修正：每周一次维护会议；指标收敛、目标警戒值及权重检讨；战略执行困难度与解决方案提议。
S公司基于平衡计分卡所建立起来的企业战管管理控制及评估体系，其业绩报告含盖各个分支机构和部门提交的报告。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同总裁或者财务总监进行口头陈述。根据战略执行反馈报告，S公司的管理层把握公司多项战略指标的完成情况，包括资本增长率、新市场开发能力、经济增加值、客户赢利能力、公司形象、技术变化适应度、法律变化适应度，以实现企业战略管理的终极目标――企业价值最大化。S公司实施平衡计分卡对其他企业的借鉴与启示：
1.平衡计分卡要坚持战略导向，以组织战略目标作为评价的起点和终点，在明确组织的战略地图和关键成功因素的基础上，将战略目标转化为关键绩效指标，在组织各个层面进行分解，使各部门和员工能够通过任务的完成促进组织战略的实现。
2.平衡计分卡要关注价值创造能力，构建一种基于组织核心竞争力的、以提升客户管理和客户服务质量为核心的价值创造模式。
3.绩效考核要加强领导、组织和沟通，实施和调控平衡计分卡，应成立由S公司总裁亲自负责的绩效评价领导小组，贯彻“统一部署、循序渐进、多方保障、监控到位、兑现奖惩”的基本原则与要求。
总结
平衡计分卡除了作为绩效评价体系之外，更为管理者及专业人员提供了一个全面的战略管理框架。在企业战略管理中，平衡计分卡的使用者可从四个层面建立有效的交流与联系体系，明确企业所面临的战略问题，设定具体的考核指标，然后决定所要采取的行动，使得在企业战略管理中对各种管理程序进行整合。另外，平衡计分卡将创新能力纳入业绩评价体系，鼓励经营者充分考虑企业长远发展，不断提高企业的产品创新、服务创新、市场创新及管理创新能力，以更好地满足现实的与潜在的消费需求。
平衡计分卡系统的实施不能具有盲目性，企业高层应充分考虑多方面因素判断企业目前的状况是否适合推行平衡计分卡系统，企业一般需要考虑的因素包括：
1.高瞻远瞩的愿景。愿景绝对必须是高瞻远瞩的，既要有现实性，也要有未来性，并且是经过慎重考虑的。
2.众所聚焦的战略。企业战略管理的重点当然首重聚焦与取舍，不然就会“上有战略，下有想法”，一盘散沙而团队不能有效合作。如图1所示，企业的战略是指导其他四个维度运作的核心，是平衡计分卡的灵魂。
3.具体可量化的指标。财务业绩、顾客需求、内部流程、学习成长四个维度均是可以量化的指标，有的直接可以从财务报表中得到，有的通过对企业内部相关人员的调查或询求专家的意见，可以相应的进行指标量化。
4.弹性应变的能力。企业的应变能力要像变色龙一样，随时注意到外在环境的变化并进行调整。平衡计分卡的上马，是“结婚典礼”而不是“毕业典礼”，持续升级与改善才刚刚开始。
参考文献：
R.S.Kaplan， D. P. Norton. The Balance Scorecard： Measure That Drive Performance [J].Harvard Business Review （January-February 1992）。
吴安妮、周齐武、施能锭，探索实施平衡计分卡可能遭遇的问题[J]，会计研究月刊，第183期。
朱雪珍， ERP平衡计分卡模型[J]，经济管理，第9期。
赵琛徽、王妤扬，国有企业银行员工考核中平衡计分卡的应用研究[J]，中国人力资源开发，月。
于泳泓、陈依萍，《平衡计分卡――导入与实施》[M]，电子工业出版社20版。
叶兰娇，《实施平衡计分卡之关键成功因素探讨》，中央大学人力资源管理研究所硕士论文，2001.
1 我国科研单位项目绩效管理现状
目前，我国的科研项目绩效评价指标体系还处于探索阶段，加之科研项目种类的复杂性，要建立完善的项目绩效指标体系困难重重。财政部 年印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》及 年出台的《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效管理提出了指导性的意见，却没有更多地提到具体可行的评价指标。从山西省省直部门科研项目绩效管理现状来看，部分单位逐步进行了关于绩效指标的探索，但其应用范围还很小。另外，科研项目种类很多，往往不同的项目都有不同的资金管理办法，绩效管理实施起来较复杂。按照国家规定，科研项目分为基础类、公益类、市场导向类和重大项目类。各类项目都有自己的特点，如基础类项目突出创新导向，公益类项目突出重大需求，市场导向类项目突出企业主体，重点项目类突出目标导向。在绩效管理实际工作中还存在着“重结果、轻过程，重共性指标、轻个性指标”的问题，绩效管理可执行性差，而且在执行过程中也没有具体的、切实可行的执行方案，往往流于形式。绩效管理粗糙，容易造成大量资金沉淀。有内部人士曾提到：“很多项目设置随意，需要花多少钱也很随意。有些项目财政部门把钱砍掉一半，要钱的部门还是很高兴地认可了。”
2 绩效管理与平衡计分卡
绩效管理的方法大致有4 种，分别为平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理考评体系、360 度考评体系。绩效评价中目前应用较为广泛的评价技术是关键指标分析技术和平衡计分卡技术。平衡计分卡是指通过战略目标，利用财务状况、客户服务、学习与成长、内部业务运作这4 个维度之间的相互影响关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核及后期修正的目的。平衡计分卡赋予4 个层面一定的权重，以便更科学地分析绩效全过程。人们通常称平衡计分卡是加强单位战略执行力的最有效的`战略管理工具，它能为科研项目的绩效目标提供强有力的支持，提高项目的整体管理效率。
平衡计分卡4 个维度之间相互依存，相互作用。财务指标维度是科研项目所能带来的经济效益，客户关系维度是科研项目的研究客体，内部流程维度体现的是科研项目管理的质量与水平，学习成长维度体现的是科研项目的创新能力及发展能力。本文将平衡计分卡的4 个维度都纳入科研项目管理绩效评价的全过程。在指标体系的构建中，各项指标必须能够量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。同时，要兼顾共性指标与个性指标的结合。
3.1 财务指标维度财务指标维度重点针对资金投入和使用情况进行考量。从科研课题的来源来看，横向课题的绩效分析着重从市场化、社会化的角度进行考评，纵向课题绩效分析的重点则是考核项目在国家政策关于经费支出的硬性规定上是否合理合规。
3.2 客户关系维度在科研项目的绩效评价中，我们将客户关系理解为客体满意度，体现在科研项目的客体不一定是人群，有可能是物或者环境，该指标是反映服务对象或项目受益人对科研项目认可程度的指标。在评判时可采用专家评估、公众问卷及抽样调查等方法进行评判。目前，项目绩效评价大部分都是采取专家论证或者第三方评价的方法。客户关系指标的设置见表2。
3.3 内部流程维度内部流程维度包含了从绩效目标的设定到绩效目标的实现效果整个科研项目过程的考量。科研项目承担单位在项目资金结算方式方面，原则上采用非现金方式结算。会议费、差旅费、小额材料费和测试化验加工费等要按规定实行“公务卡”结算，对设备费、大宗材料费和测试化验加工费、劳务费、专家咨询费等支出，原则上应当通过银行转账方式结算。绩效评价过程中需要保证资料的完整性、正确性，防止隐匿瞒报，评价人员在评价时要深入实际，调查研究，决不能闭门造车，仅凭收集的资料就进行项目的评价。财务结算的及时性分析能有效避免项目结题后资金结余的长期挂账，提高资金使用效益。内部流程指标的设置见表3。
3.4 学习成长维度平衡计分卡的学习成长维度能调动科研人员参与学习、参加培训的积极性，形成良好的学习氛围，这对科研事业的发展具有深远的意义。学习成长指标的设置见表4。
4 各指标的权重分配
在具体的科研项目绩效评价过程中，涉及项目种类繁多，要找准目标，突出重点，根据具体项目进行评价指标的变动。一般来说，平衡计分卡应该有80%的指标是非财务性的。根据卡普兰先生的《战略地图》、Best Practices 公司.
5 使用平衡计分卡方法需注意的问题
其一，平衡计分卡作为一种战略性方法，不能单靠上层推动，还必须渗透到科研项目的每一位参与人员当中，通过沟通，建立共识，使所有参与者认识到肩负的责任，从而确保目标的实现。其二，综观国内外使用平衡计分卡的成功案例，无一不采取与奖金薪酬挂钩的做法。结合科研项目的绩效管理，在项目管理过程中应设置合理的奖惩制度，激发科研人员的工作积极性。
6 结语
我国行政事业单位科研项目缺乏成本核算，将正式实施的《政府财务报告制度》或许将对科研项目的绩效评价指标带来一定的借鉴作用。另外，由于我国科研项目种类繁杂，学者们对于将平衡计分卡方法用于绩效管理评价指标体系还没有进行系统而具体的研究，本文仅在这方面进行了初步思考，不足之处还请有关研究人员多加指教。
论平衡计分卡在我国城市商业银行绩效管理中的应用论文
摘要：
本文就我国城市商业银行引入平衡计分卡的必要性进行分析，从五个不同的角度讨论了如何构建城市商业银行的关键绩效指标体系，以台州市商业银行为例设计了战略地图和银行经营绩效评估表，促进城市商业银行加强经营管理和风险控制，切实提高经营效益和核心竞争力。
关键词：
城市商业银行平衡计分卡关键绩效指标
目前我国城市商业银行呈现资产规模扩张趋缓，资本补充显著加快，资产质量不断改善的趋势，但城市商业银行的盈利能力与资产规模关系不大，而且其经营状况，在地域上长三角地区要明显好于珠三角地区和内陆地区。大多数城商行没有明确的市场定位，客户规模过大，信贷相当集中，其中不乏地方政府的市政贷款和指定贷款。其实城商行在中小企业业务中，具有信息与服务本地化的比较优势，确立“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的市场定位十分重要。进一步发展中小金融企业，解决中小企业融资困难，是完善中国银行体系的关键。
平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略创始人大卫·诺顿发明的一整套用于企业经营绩效衡量与评价的财务及非财务指标体系。它将企业的主要绩效评估指标分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度，根据企业战略发展需要，设计各角度的绩效目标，涵盖决策所需要信息的绩效衡量指标，分析出其中的`关键成功因素，及评价项目的执行情况，并不断地审核这一过程，以保证企业内部策略及远景目标的达成。
实施平衡计分卡要求银行明确战略目标，并将其转化成可评价的绩效指标，同时要层层分解至各部门及员工予以贯彻落实。银行在运用平衡计分卡进行绩效评估时，有必要增加银行经营过程中特有的风险控制角度。平衡计分卡的基础是目标的衡量，根据每个角度设计恰当的衡量指标，制订出可量化的银行运营绩效评价指标，称为关键绩效指标。财务类指标直接反映银行资产经营状况，非财务指标则间接协助分析完成财务指标的关键因素及存在的问题，以便最终实现战略目标。
财务类指标主要考察银行的盈利能力、经营能力、资产质量等，体现了战略目标对财务绩效的要求，也是其他角度指标的出发点和归宿；客户类指标则关注客户需求，为目标客户提供满意的金融服务；内部流程类指标针对银行内部流程进行控制，强调导向财务成功和客户满意，是银行改善业绩的重点；风险管理类指标重点控制信贷风险的监测和预警等管理体系，规范信贷前后的操作、检查和报告的情况；学习与成长类指标表明银行获得持续提升并创造价值需要员工不断的成长。
台州市商业银行是一家地方性股份制商业银行，以“中小企业的伙伴银行”为市场定位，努力发挥地方商业银行的地缘优势、人缘优势、机制优势，与台州中小企业共生共荣，赢得了广泛认同。基于此，本文运用平衡计分卡为台州市商业银行设计了战略地图。首先，应该明确台州市商业银行的战略目标：巩固在本地区中小企业融资中的市场地位，防范经营风险，增加净利润。其次为了最终实现战略目标，从不同方面找出支撑目标达成的关键因素。财务方面，保障收益的持续增长，从优质核心目标客户中争取最大利益，同时降低信用成本和加强支出管理；客户方面，提供快捷的服务、量身定制的理财方案、区域性行业咨询和中小企业融资建议，成为客户可信赖的财务顾问；内部流程方面，认真执行管理规定，加强业务训练，建立有效监督，开展专家管理，保持协同合作与有序竞争机制；风险控制方面，充分利用地缘优势和人缘优势，加强项目资产真实性的调查，完善贷前审批环节的操作，强化贷后风险的追踪报告；学习与成长方面，为员工提供优质的业务培训，有激励性的薪酬和升迁制度，并与工作业绩挂钩，以及积极沟通企业战略的实现情况。
这样，通过对不同方面的关键影响因素详细分析，制定出可执行的保障制度和管理方案，由下至上，从加强员工的学习和银行的成长，注重银行的风险控制管理，规范化制度化内部流程，到提高客户的满意程度，争取更大的核心利益，完成既定的财务指标，最终实现战略目标。
而本文也设计了台州市商业银行经营绩效评估表，选择了相应的指标来科学评价银行的经营情况和绩效水平。财务指标中为了考察资产负债业务规模、中间业务收入水平、经营效益、优质客户贡献度等项目，选择了存款/贷款余额、中间业务收入、资本充足率、资本收益率、资产收益率等相关指标；客户指标中为了考察客户满意程度、客户开发/维护水平、服务专业水平、投诉处理水平等项目，选择了客户满意度、客户开发率、客户流失率、劳动技能测试达标率、客户投诉处理时限等相关指标；内部流程指标中为了考察业务分流、业务量水平、客户维护功效等项目，选择了自助机具使用率/金额、柜台平均业务量、业务查询差错率等相关指标；风险管理指标中为了考察信贷风险控制、不良贷款规模、利率和外汇风险等项目，选择了贷款风险分类、贷前调查、审批环节规范操作、贷后检查情况、重大风险事项报告制度执行、利率和外汇风险分析等相关指标；学习与成长指标为了考察员工素质、员工工作表现、员工满意程度以及内部管理情况，选择了员工培训时数、出勤率、流动率、员工提升／表彰次数、内部沟通次数、产品研发水平、内部档案管理信息化程度、专业金融软件工具使用情况等相关指标。
总之，运用平衡计分卡要切合银行的实际情况，有所侧重地设计指标，构建科学、合理、有效、可量化的绩效评价体系，对于如客户满意度这样的不易量化的指标要采用如市场调查一类的变通办法取得，此外还需要高效的信息化数据管理系统支持。由于城商行资产规模较小，开展业务较少，地域相对独立，所以运用平衡计分卡评估经营效益较容易，也便于开展内部测评，但也要考虑到如地方政府等非商业因素对城商行的发展的影响和约束，因此这项应用既有广阔的前景又面临现实的挑战。
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