以下是小编帮大家整理的绩效管理，从设计考核表格开始（共含9篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到您。同时，但愿您也能像本文投稿人“赵钱孙”一样，积极向本站投稿分享好文章。
时下，实体商场内书架上，绩效管理书籍林林总总;网上购书商场，亦是精彩纷呈，关于绩效管理的研究可谓是硕果累累，翻读着每一本书的目录，感到雷同的东西多，属于作者自己的观点不多，如果说天下文字一大抄体系已经形成，笔者还真一定会被批得一无是处。
“专家”就是有“专业”的“大家”，什么是“专业”?什么是“大家”?专业自好理解，从字面上应是具有主攻方向而非四面开花，若从实践上来讲，理解为以此为谋生的一技之长较宜;大家不是指人多，而是指拥有的东西(此处指知识为宜)多且有深度，如彼得q德鲁克是管理“大家”，是指其在管理学方面的造诣之深之广，著书等身高，理论之述精辟不说，单影响面已是无人能及，均望其项背。
在企业，一谈到绩效管理，企业主自动发起得为多。这是何因呢?我们知道开办企业的第一个首要目的：要利益最大化。如何才能利益最大化呢?第一向人要，第二向物要。向人要，即要管理好人，向物要，即要管理好物;此处最大的关键是，如何管理?这是人们在现实中愈越不过去的一个坎，公说公的理，婆论婆的道，一时间，两眼发黑两腿发软，似懂非懂，正是由于研究得不彻底，才造成了今天步履艰难的局面。
将人与物进行最佳组合将是管理研究者的首要任务，在中国的词汇中“适量、最佳、可以、还行等”，何为适量?何为最佳?何为可以?这些词语会让人望而生畏，还何来研究课题的可行性?于是“向管理要效益”，“向科学问话”等宏愿、高语便出炉了。
任何新的语言的出炉，本都无可厚非，这仅是代表着一种总结，没对没错，笔者认为，若是将新的论调作为了风向标就要极其小心了，有这样一个故事。
某企业老板正苦于挣钱少，在财务报表上跳舞完毕，在无计可施下，便决定向管理要效益，其理解为向管理要效益就是将人要管好，恰好在惠州宾馆有一个绩效管理讲座，此位仁兄便欣喜若狂地上路了，在课堂上与老师深度切磋，数次打断老师的正常授课，令其他学员白眼翻来翻去，在老师的短暂的解释中，这位好学的仁兄似乎理解了不少，而且做了笔记，在满足中很惬意地离开了课堂，坐在宽大的办公室里，深思苦想了约40分钟，一拍大腿，于是一跃而起，打电话通知各部门主管5 分钟内到达会议室开会，3分钟后，这位仁兄到达了会议室，坐在高靠背的黑皮大椅里，他胖胖的身子整个都陷了进去，但宏亮的嗓音却是浑厚，明显底气很好，望着展开笔记本等待着记录最高指示的下属，很是开心，便开口道：“各位兄弟，咱们在一起共事都有七年了，一起在刀尖上走过，谢谢你们了，接下来，对不起啦，为了公司的后续发展，我决定要进行绩效管理，向管理要效益嘛，大家的工资要进行拆分，分为基本工资和绩效工资，每月进行ABCDE评级，我这里有张考核表，这是一个大学的教授设计的，很不错，很适合我们公司，我认为，接下来，大家一定要认真填表，这个月先进行试，下个月正工实行，大家有否意见?若有意见可以提出来，我们认真改，过了约一分钟，没人出声，便宣布散会，
就这样，这家公司的绩效管理在老板吹的号角中登台了，实施了两个月，有6名主要管理人员相继提出了离职，问什么原因，反正没人说，这时，该仁兄慌啦，搞绩效管理有错吗?为什么大家要走?原来好好的啊，在不安中，当初开会的自信早就飞得无影无踪了。
从这个案例中，不难发现，错就错在这个绩效考核表上，纯拿来主义是不对的，公司真实情况如何?大家对绩效管理这个“外来品”理解的程度如何?该公司老板推行绩效管理也没错，错就错在盲目，而且在对绩效管理一知半解和没有征求任何人意见的情况下，就仓促推行，也没有培训绩效考核表格使用方法及注意事项，将现有工资拆分，意味着什么?就是有80%以上的人要降工资，这是绩效管理的目的吗?笔者认为，在推行绩效管理初期，企业最好另预算一笔资金进行考核，比如原来某员工月工资4000元，月度奖金比率为A%，则奖金实额为40000*A%，这样可避免在原工资上做文章，给员工一种错觉，搞绩效管理就是降工资，不但起不到激励作用，反而造成人才流失。
作为HR，在公司开发绩效考核表格是最基本的技巧了，表格与制度分不开的，若一味拿来即用，一定会在企业内部造成伤害，设计出符公司管理现状的绩效考核表格才是最重要的。
考核表是必须要用的，与企业文化相关，企业文化是在绩效制度中体现的，你要考什么是关键，考的是职责?考的是工作任务?还是考的是工作结果?侧重点不一样，设计表格的侧重自不一样。
企业文化是指企业全体员工必须要遵守的价值取向，也就是大家共同认同的事情，在设计考核表时，一定要融进这一元素。在设计过程中，了解涉及考核表格可能出现的问题点显得就十分重要了，总结起来，涉及考核表格出现的问题点往往有：
(1) 不假思索，纯拿来主义。
(2) 人力资源部仅是派发表格而已。
(3) 人力资源部收回完成的表格后，将其束之高阁。
(4) 表格从来都不会被完全填满。
(5) 表格后面有评估人的上司写的评语，如果评估人不同这些评语也会是不同的。
(6) 填好后的表格与会谈评估毫无关系。
(7) 培训仅仅是表格内一句“你需要时间改进”。
(8) 没有对培训进行深入地分析就很快将人力资源部发放的表格填完。
(9) 几个月后，表格丢失了
(10)15%以上的完成表格中出现这种情况：会谈后，被评估人和经理的意见是相互矛盾的。
因此，作为HR，要真正成为绩效管理体系的设计者，还有不少路要走，先从绩效考核表格的设计走出第一步，才是至关重要的。
为进一步推行政府绩效管理制度，推动政府绩效管理工作上新水平，根据县政府的部署要求，结合我镇实际，制定高唐镇20XX年度政府绩效管理工作实施方案。
一、指导思想
政府绩效管理工作要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，围绕深化行政管理体制改革目标，积极推进政府及其部门绩效管理，牢固树立绩效意识，运用绩效评估机制，促进管理方式转变，努力提升工作实效，不断提高政府履职力、执行力和公信力，推动高唐在海西建设中实现又好又快发展。
二、工作范围
12个村，与县对镇绩效考评指标密切相关的镇直部门单位，镇直其他部门单位参照执行。
三、工作内容
20XX年，政府绩效管理继续以贯彻落实中央、省、市、县、镇党委政府重大决策部署的情况、本年度工作任务完成情况、维护群众切身利益情况、政府及其部门自身建设情况为主要内容，从政府绩效目标设定、分解和责任落实、实施与推进、监控与分析、实现程度评估、改进与提升等方面，着力构建科学、规范、可行的政府绩效管理机制和制度框架。绩效管理考核指标共设置：可持续发展、和谐社会构建、勤政廉政等3个一级指标和23个二级指标。
四、工作步骤
(一)制定评估方案。制定本年度绩效管理工作方案。突出体现各项指标的预期实现目标、任务分解后的责任职能单位和细化落实各项管理制度的具体措施。
(二)抓好工作落实。各村、各有关单位要根据工作方案，按照工作程序和基本要求，明确工作目标，确定责任部门和责任人，切实把绩效管理工作的本质要求贯穿于发挥职能、履行职责、推动工作、促进发展的全过程，认真抓好各项指标任务的落实，推动各项工作有效开展。
(三)开展公众评议。主要采取入户与电话调查相结合的方式进行。
(四)组织察访核验。由镇效能办牵头，组织对服务窗口办事效率、机关作风等开展明查暗访，同时对各项指标任务运行情况及有关指标数据进行抽查和现场核实，确保数据真实有效、工作扎实推进。
(五)进行绩效分析。各村、镇直有关单位要加强绩效管理工作，组织绩效分析点评活动，推动工作落实。对照镇里组织的评估评议反馈情况，进行深度分析，查找薄弱环节，制定整改措施，进一步提升本部门单位及各村绩效工作水平。
五、工作制度
(一)信息报送制度。信息报送主要内容：绩效管理和评估工作的部署、推进和落实情况，绩效管理和评估指标落实情况等，各村每年报送信息不少于5条，镇直部门单位每年报送信息不少于6条。
(二)分析通报制度。绩效管理和评估分析通报工作由镇效能办负责。分析通报内容：主要包括镇政府当年绩效指标完成情况，指标数据在全县所处的位置，县对镇政府绩效公众评议情况、明察暗访情况，下一步完成镇政府绩效指标的具体措施等。
(三)公众评议制度。根据绩效评估公众评议的总体要求，针对不同调查对象，要加大对政府工作成效和政策的宣传力度，增强政策的透明度，增强调查对象对本级政府绩效工作的满意度。
(四)绩效督查制度。镇效能办负责年初对纳入绩效管理和评估单位报送绩效评估方案情况进行督查，每季度对绩效管理信息报送、情况分析、制度落实情况进行督查，每半年进行一次绩效评估察访核验和明察暗访工作，年终对各单位指标落实情况进行核对督查。
(五)责任分工制度。绩效考评实行“统一组织、分别实施”的方式，全镇绩效管理和评估工作由党政办牵头，镇效能办负责镇政府绩效指标运行的组织协调、汇总、上报绩效管理考核结果等日常工作和绩效管理察访核验工作。
六、考核奖惩办法
(一)考核办法
20XX年的绩效管理考评采取指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。
1.指标考核，根据镇效能办采集的指标结合年终核查确定。
2.公众评议，采取入户与电话调查相结合的方式进行，抽取样本涵盖人大代表、企业经营者、城镇居民、农村居民等。内容主要是当地开展“四百活动”和落实科学发展观的情况，具体包括海西建设和经济发展、新农村建设、文化教育、医疗卫生、社会保障、促进就业、环境保护、社会治安、安全生产、廉洁从政、行政效率，以及领导班子整体形象等内容。
3.察访核验，采取不定期的方式进行，实行倒扣分制。
(二)奖惩办法
1.实行指标考核奖励。在镇对镇直各单位及各村绩效管理单项一级指标考核位居全镇前三位的，对责任单位予以奖励。
2.实行责任追究。对镇直各单位及各村绩效考评单项一级指标考核结果位居倒三位的，追究责任单位主要领导责任。
七、几点要求
(一)进一步发挥绩效评估指标体系的导向作用。各村、镇直有关单位要把绩效管理作为推动经济社会发展，改善民生，构建和谐社会和加强自身建设的有效抓手，以绩效评估指标体系作为工作目标导向，注重全面持续协调发展，推动发展和工作绩效上新水平，以优异的发展成果和工作成效为绩效评估奠定扎实基础。
(二)进一步完善绩效管理工作机制。各村、镇直有关单位要进一步强化绩效管理的主体意识和责任意识,主要领导作为落实绩效管理、开展绩效评估的第一责任人，对本部门绩效管理工作和评估结果负总责，并指定绩效管理责任单位和责任人，明确责任分工，确保工作落实。
(三)进一步加强绩效管理宣传教育工作。各村、镇直有关单位要采取各种形式，广泛宣传政府绩效管理、政府绩效评估的重要意义，宣传我镇经济社会发展成就和政府绩效状况，宣传公众评议的主要内容，提高各级领导干部着力推行政府绩效管理的自觉性、主动性和积极性，确保提高公众参与面和评议满意度。
(四)进一步强化绩效评估结果运用。各村、镇直有关单位不仅要把绩效评估的结果作为检验政府绩效优劣的依据和评价工作的尺度，更要把它作为检验发展水平、发展质量的标准，作为推动工作的动力。
(五)进一步加强机关作风建设。各村、镇直有关单位要以开展“四百活动”和深入学习实践科学发展观活动为契机，进一步加强机关作风建设，营造文明、优质、高效、廉洁的服务氛围，为提高政府绩效水平、促进经济社会发展提供坚强有力的保障。要加强机关作风明查暗访力度，对不遵守机关工作纪律、作风涣散、影响经济发展的单位和个人，要按有关规定，严肃处理，决不能姑息迁就。
Word 2007规范填写从表格设计开始(1)
人事处最近准备建立单位员工的培训情况电子档案，要共享一份Word表格，以方便员工下载后在自己的计算机上录入相关信息，不过，依照人事处以往的经验，如果共享一份普通的Word文档，由于各员工的计算机操作水平并不一致，所输入的信息格式也会不一致。
怎样才能使表格录入既方便又快速，还能做到规范呢？在Word2007中如果我们借助于控件，从表格的设计开始注意这个问题，那么难题还是容易解决的。
人事处准备的表格如图1所示。先在Word2007中建立一份图示的空表格。然后点击左上角的“Office按钮”，在弹出的菜单中点击“Word选项”按钮，打开“Word选项”对话框。在左侧的列表中点击“常用”项目，然后选中右侧的“在功能区显示“开发工具”选项卡”复选项，
确定后在Word的功能区会新增加“开发工具”选项卡。
现在我们还是先研究一下表格。如“姓名”单元格后面的空单元格，只要输入相应文字就可以了，需要规范一下格式。而类似于“出生年月”后面的单元格，需要填写日期，而这是最容易出现问题的，应该想办法使员工在录入时能够做到规范方便。还有“政治面貌”、“学位”等后面的空单元格，由于要填写的内容有很多的简称，所以应该规范录入的内容。最后还有“照片”单元格，需要想办法让员工很很方便地插入准备好的图片。咱们一个一个地来处理。
一、格式文本控件
先说这个“姓名”类。将鼠标定位于“姓名”后的空白单元格，然后点击功能区“开发工具”选项卡“控件”功能组“格式文本”按钮，就可以插入格式文本控件，如图2所示，在空白单元格中出现“单击此处输入文字”提示。以后填写此项目时只要在此外单击鼠标，输入文字就可以了。输入文字的字体、字号自动与当前段落保持一致。
从管理这个词语的字面我们开始讨论，那就是我们管理什么?如果一切都正常，那我们就是维持，改进就好，就不能叫做管理，所以管理是在一定的问题基础上，才让管理有了意义，
以问题开始，从问题入手，是我们在生产管理过程中的日常事务。这样我们就不怕问题，每天我们在发现问题，解决问题德过程中，提高了工厂的运营效率，那么如何应对问题呢?
1 建立问题记录
问题记录的格式大家根据不同的情况进行设计，但内容应该包括问题描述，原因分析，采取的措施和结果的跟踪，如果第一轮结果没有达到我们所要求的效果，可以再循环反复，再一次进行问题的原因分析，进一步措施，和结果的跟踪，
在这里需要说明的是问题描述至少要交待清楚4H ，即什么人，在什么地方，什么时间，发生了什么事情。原因分析我们可以从表面入手，找到直接原因，根据工艺的复杂程度决定我们用几个WHY，一般来说，从人机料法环这5个方面进行分析，至少需要2个WHY。
问题记录的关键是纠正措施的采取与结果的跟踪，这才是解决问题的核心，这两个步骤是紧密关联的结果的跟踪是检验行动采取是否正确，是否有效
2 问题记录的管理
问题记录形成闭环，结束之后需要进行分析，整理，归档，对于已经解决的问题，对于再次出现就可以直接应用，对于未能解决的问题我们需要成立项目组
从问题入手可以形成PDCA的管理思路，以PDCA戴明环的思想理念为指导，问题就会越来越少，PDCA四个基本环节一个不能少，而我们在日常管理过程中往往目标与结果不能一致的原因主要是在D的这一环容易缺失。
下所有内容是管理的“实战”部分，介绍的目的是为了提高职业经理人的实战能力，从实战中修炼自己。我将分别从企业管理的六大职能讲起，即“决策、计划、组织、指挥、协调、控制”。
一、什么是决策
决策，简单地说就是作出决定或选择。从定义上讲，决策是人们为实现一定目标而制定行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题及解决问题的过程。管理就是决策，是由一系列决策组成的，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。所以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。
企业的成长过程是不断面临决策并做出决策的过程。企业每时每刻都处在十字路口的，走哪条路的最终结果是不一样的。每个企业在很多情况下会面临重大的抉择，成功企业的正确决策多一些，经常是一些大胆决策的结果，就能持续发展。失败的企业是在重大抉择面前作了错误的决策或者回避决策，或者把本来该自己做的决策推到上面去，以避免自己承担责任。做不大的企业是不敢做出决策。世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
其实决策的应用非常广泛，大到世界、国家，小到企业、班组，远可追朔到古代，近到家庭、个人，要干事就有决策这个过程。拿企业管理来说，按决策的作用有：战略决策――是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出;管理决策――为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出;业务决策――是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。
在决策心理中，思维贯穿于决策过程的始终，没有决策者的思维就没有对策，没有正确的思维就没有正确的决策。分析综合是决策思维过程的基础。正确的领导分析必须从实际出发，对所分析的对象进行实事求是的调查研究。
职业经理人的决策能力表现在：决策的科学化和民主化、遵循科学决策程序、使用定量决策方法和专家参与决策。在复杂的决策过程中，要注意理性的市场研究、理智地选择投资机会、充分的可行性研究、投资项目的评估，在多方案中选优。
二、决策的原则
(一)正确分析问题的根源。决策来源于对问题的分析，不经过详尽的分析考虑问题就会浮于表面和片面，所作的决策就会片面或者错误。
(二)独立思考。这个原则往往被忽略，在作出一项决策的时候，有时候会受到来自上面或下面的影响，要求在决策的时候独立思考，排除外来的干扰或影响，绝对不可盲从。
(三)多种选择和不同决策的比较。在决策的过程中，要有多种选择，然后对这些选择进行排队和比较，选出正确的和确实可行的方案。还有，要认真研究不同的决策，特别是对悲观决策的分析研究。
(四)决策要果断。决策应该尽快作出，不能磨磨蹭蹭、议而不决，因为情况在不断地变化，有些机遇一旦没有被抓住就稍逊即逝，决策就失去了意义。
(五)可实施性。决策一定要有可实施性，这一点往往比决策本身更重要。
三、决策的特征
(一)目标性。决策的根本目的就是要解决存在的问题;
(二)科学性。它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策;
(三)超前性。因为决策就是针对未来的行动;
(四)选择性。决策就是在众多可行方案中做选择，如果只有一个方案存在的话，也就不存在决策;
(五)过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，决非是简单的出谋划策和拍板定案;
(六)可行性。方案的可行性是指能解决预订问题实现预定目标;方案本身具有实行的条件;方案的影响因素及效果可以进行定性或定量分析。
四、决策的类型
决策的类型可以按照不同的情况来划分。
(一)按决策的重要程度划分
战略决策――指带有全局性、长远性的大政方针的决策，主要由企业最高层领导来行使决策权;
战术决策――指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策，主要由企业中层领导来行使决策权;
业务决策――指日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。
(二)根据决策的重复程度划分
程序化决策――指经常重复发生的，能按照原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化决策――指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循，并且具有大量不确定的决策活动，其方法和步骤也难以程序化、标准化，不能重复使用。
(三)根据决策的可靠程度划分：可以把决策分为确定型、风险型和不确定型。
确定型决策――指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。
风险型决策――指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。
不确定型决策――指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率时未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。
(四)按决策的方向性划分
定向性决策――具有一定指向的决策，选取最佳方法和最佳手段的方案。
非定向性决策――决策的时候还不明确该往哪里走，作为多项选择的备用，要经过分析来确定。比如投资方向的决策等。
(五)按决策的决策分析方法划分
乐观情绪决策――比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。
悲观情绪决策――比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。
决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，即最优方案。是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案。
我这里要着重谈一下“悲观情绪”，其实它并非不良的情绪，而是一种周密的分析态度。悲观情绪指的并不是认为什么决策都不行，而是在决策时全方位考虑和多方案准备。也就是说：“作最坏的打算，然后尽量做的最好”。悲观情绪有其适应性，对压力和危机更敏感，因而常常会在决策时做到未雨绸缪。同时，悲观情绪对决策的挫折有所预期，更易于积极应对。相对而言，盲目乐观者很容易在危机来临之前高枕无忧;而等到危机过后，盲目乐观者就难以从中吸取教训。与此相反，悲观情绪对过去的痛苦往往有着更深刻的记忆，也因此反易于从挫折中获得成长。但是，悲观必须要适度，过度悲观者的判断力会走向了盲目的另一端，他们觉得一切行动都于事无补，因而可能消极应付。而且持续的悲观，也会使得能量大量消耗。
五、科学决策的程序
科学决策是一个过程，由一整套决策程序构成的。一般需要经过以下几个步骤，即：发现问题――确定目标――确定价值准则――拟定方案――分析评估――方案选优。
科学决策程序有以下几个步骤：
(一)发现问题，分析问题。
发现问题是决策的起点。所谓问题，就是应有状况和现实状况之间的差距，就是矛盾。决策者应该利用自己站得高、看得远，能够统揽全局的有利条件，深入调查研究发现矛盾，确认问题，找出决策的起点。比如，在一个生产纺织品的企业中，就有企业如何在市场竞争中发展自己;企业目前资金不足如何筹措;企业新产品如何进行市场定位;已生产的产品如何进行策划、宣传和维护，还有销售等问题需要解决。
要在提出问题的基础上对众多的问题进行分析，以明确各个问题的性质，确定这些问题是涉及组织全局的战略性问题，还是只涉及局部的程序性问题。对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的有可能发生的问题，对事物的发展进行超前的、正确的预计是尤为重要的。
(二)明确目标
确立目标就是调查研究、预测技术等科学方法，确定在一定时间环境等条件下，所要达到数量、质量等指标。确立目标在决策中是非常重要的一步，目标错了就可能引起整个决策的失误。
决策的目标一般分为三类：1.必须达到的目标，这是绝对重要的决策目标;2.希望完成的目标，这是相对重要的决策目标;3.不予重视的目标，这是重要性程度最低的决策目标。决策目标既是制定决策方案的依据，又是执行决策和评价决策执行效果的标准，所以决策目标必须定得合理可行。一项决策目标定得合理可行的标准应该是使该目标既能够达到得到，但又必须要经过努力才能够达到。目标定得大高，根本不切合实际，会使人望而却步，失去为之奋斗的信心与勇气，决策就会随之化为泡影。目标定得太低，不经过任何努力即可实现，人们就可能认为很容易做到而感到无所作为，随之丧失应有的压力和积极性。管理的实践经验证明，保持一定的工作压力是必要的，主要途径就是决策的目标和计划指标。
(三)确定价值准则
确定价值准则是为落实目标，作为以后评价目标是否现实和选择方案的基本依据。各项指标的制定，要从实际出发，实事求是，留有余地，并尽量使之协调一致。
(四)拟制方案
拟制方案就是拟制多种可选择的、有原则区别的决策方案，以资比较和鉴别。实现同一个决策目标的方式或途径可能是多种多样的，不同的途径和方式实现目标的效率也就不一样。决策要求以费用最低，效率最高，收益最大的方式实现目标。要求对多种途径和方式进行比较和选择。制定备选方案既是组织的一项管理活动，同时又是一项技术性很强的管理活动。无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。方案中如能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观假设性。
(五)分析评估
分析评估主要是运用数学方法，进行科学预测和可行性分析，科学地表达多种方案的利弊，揭示和描述事物的变化趋势，从而确立各种方案的有效性和可靠程度，为决策提供依靠依据。这是决策过程中的基本步骤，是决策成功的重要保证，也是决策科学化程度的重要标志。
(六)方案优选
方案选优是决策者本人或集体智慧的过程，也是才智和经验充分发挥的阶段。决策智慧是指一个人必须能够在“成功完成任务”、“与他人合作以及借助他人完成工作”、“自我反省，并据此调整个人行为”的一套独特能力。
对决策的备选方案进行比较评价，确定最优方案，是抉择的关键环节。要确定方案选择标准，一般是以经济效益为最基本的指标。如企业评价方案多以利润、成本、投资回收期等指标作为最基本的指标。其次，评选方案工作一定要深入、认真、细致;评价方案不只是依据评价指标从中选择最高的，还必须详细审查方案的可行性程度。方案的可行性分析报告才是最重要的评选、确定依据。
决策的目的在于付诸实施。决策的正确与否和效果如何，都要根据具体的执行结果来验证。决策的执行结果，不仅取决于决策方案的选择，而且取决于执行过程中的工作质量。因此，制定相应的实施办法是至关重要的。同时，实施过程也是一个信息反馈过程，通过反馈，主动寻找问题，补充、修改决策，以争取满意的决策效果。
决策的科学性还要经过后面三个环节来进行和评判，即：“组织决策的实施”、“信息反馈收集与分析”、“决策的修订及补充”、“总结经验改进决策”。
A公司是我服务过的一家客户，当时，为了调动员工积极性，我们为客户设计了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。回访中发现，客户系统在实施过程中，遇到以下几个问题，严重影响了体系的运行效果：
1、管理者没有掌握绩效评估的方法和技巧，不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；
2、考核双方绩效考核沟通不到位，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正；
3、对考核的作用缺乏足够的、正确的认识，认为绩效评估就是繁琐的填表和交表，为了扣除工资；
4、管理者对评估结果的运用不足，加剧了部属对考核作用的质疑；
5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间，以至于考核成了走过场，
在实施辅导中，项目组和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。绩效评估培训从以下三个方面着手：
1、重新认识绩效评估的作用。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中，从而节省管理者的时间；对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，从而提高自身职业技能，同时可以得到更多的工作授权。
2、培养责任感。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。要使员工认识到：绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的的战略举措。
3、掌握绩效评估的技巧和方法。考核体系运行不足，主要是考核双方没有掌握绩效评估的方法和技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。
为认真贯彻落实市委、市政府各项重要工作部署，切实加强政府绩效管理,树立绩效意识,提升工作实效,提高政府及其部门履行力、执行力和公信力，现根据《长乐市20xx年度镇乡(街道)绩效管理实施方案》精神，结合我镇实际情况，特制定《潭头镇20xx年度绩效管理工作实施方案》。
一、指导思想
以正确政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高党委、政府管理能力和服务水平为目标，紧紧围绕发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，提高工作效能，降低行政成本，加快推进经济发展方式转变，建设服务型政府，为继续打好“五大战役”、大干“”之年，全面打造极具活力、侨乡特色、生态宜居的闽江口南岸中心城镇群提供有力保障。
二、组织领导
20xx年度我镇绩效管理工作在长乐市委、市政府领导下，具体由镇绩效管理工作领导小组负责，镇绩效管理工作办公室负责组织实施。市委督查室、市政府督查室、市发改局、市统计局等市直单位是绩效管理工作目标责任单位和数据采集单位。我镇也相应明确绩效管理工作目标责任领导和责任人，具体分工负责，切实加强对绩效评估工作的组织领导和具体实施。
三、工作内容
绩效管理工作的主要内容，包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。
(一)绩效目标设定。按照长乐市设定的绩效管理指标考核体系，根据长乐市委、市政府和市直部门分解下达的工作任务，以及镇党委、政府今年确定的工作部署，科学设定20xx年度绩效管理目标。
(二)绩效责任分解。根据年度确定的绩效管理目标，从提升工作绩效入手，分解和细化年度绩效工作任务，科学制定工作实施方案，提出具体的工作内容、工作质量⒐ぷ鞔胧⒐ぷ魇毕蕖⑹毙蚪鹊囊锏降脑て谀勘辏姑恳幌罴ㄐ勘甓悸涫档较喙氐脑鹑尾棵藕驮鹑稳耍纬稍鹑温涫堤逑怠＝⒃鹑巫肪恐贫龋魅吩鹑巫肪堪旆ê痛胧繁N艺蚋飨罴ㄐ勘甑穆涫怠
(三)绩效运行监控。由镇绩效管理工作目标责任部门负责，针对年度各项绩效指标和工作目标，进一步健全运行机制，制定具体的落实措施和考核办法，推进绩效目标的落实;掌握绩效指标运行情况，及时发现绩效运行中的问题，研究解决办法，确保镇党委、政府年度工作任务的完成。
(四)绩效考核评估。采用定性与定量相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对年度绩效实现情况实行一次年终综合考评。
(五)评估结果运用。为进一步加大绩效管理工作力度，充分调动各部门工作积极性，更好地贯彻落实市委、市政府各项工作部署，力争20xx年度我镇绩效管理“保良争优”等次目标的实现，镇党委、政府将根据市本级绩效考评取得的成绩，对绩效管理工作落实完成好的相关部门和相关人员给予相应的绩效奖励。
四、考核方法
1、指标考评(占绩效总分的80%)。由市统计局牵头，市直各工作目标牵头单位、数据采集单位配合完成。绩效考核指标由统一考核指标和特色考核指标两个部分组成，统一考核指标占80%，特色考核指标占20%，设定7个一级指标、32个二级指标和69个三级指标：⑴经济发展、⑵科技教育、⑶环境与绿化、⑷民生改善、⑸社会管理、⑹依法行政、⑺加减分指标，由目标牵头单位、数据采集责任单位和数据采集配合单位负责细化分解，并进行年终考评。(详见附件1、附件2)。
2、公众评议(占绩效总分的20%)。由市统计局负责，市效能办配合完成。参加公众评议的人员有镇人大代表、政协委员、企业经营者、城镇居民户或农村居民户。针对不同群体设置不同的公众测评表和问卷调查表，公众评议的抽样方法采取分层次、多阶段、等距随机抽样，同时兼顾地理分布的均衡性和经济有效的原则，以保证样本有较好的代表性。公众评议的主要内容是我镇贯彻落实市委、市政府重大决策部署情况，维护群众利益、依法稳妥处理侵害群众利益问题情况等，目的是为了全面了解和把握人大代表和政协委员、企业经营者代表、居民对当地政府围绕发展大局、关注民生、体察民情，促进经济发展和社会全面进步的实际成效的满意度，以促进我镇牢固树立和落实科学的发展观和正确的政绩观，提高行政效能和工作效率。
3、察访核验(倒扣不超过2分)。由市效能办牵头，主要采取暗访督查、查看资料、现场调查等方式进行，重点对建立健全绩效运行机制、加强机关作风、规范权力运行、行政办事效率、推行政务公开、办理效能投诉及“12345”诉求件等6个方面的内容进行监督检查，并根据察访核验情况进行累计扣分。具体工作根据市里制定的察访核验工作实施方案进行。
五、工作步骤
(一)工作部署和制定方案阶段(20xx年6-7月)。结合工作安排和要求，制定下发《潭头镇绩效管理责任分工实施方案》，及时组织传达，认真部署和落实。
(二)绩效管理评估阶段(20xx年7月-20xx年3月)。年终指标考核于20xx年3月前完成，由市绩效评估工作领导小组牵头，市统计局组织各目标责任和数据采集单位对20xx年度我镇工作绩效进行全面客观地考核;公众评议由市统计局组织实施评议调查;察访核验为不定时间不定次数进行。镇相关目标责任部门和责任人，要与上级相关目标牵头单位建立沟通与联系，要适时掌握各项指标的评估考核动态和指标运行情况，按序时要求落实完成好各项指标，以达到绩效管理目标。
(三)总结表彰阶段(20xx年4月后)。镇党委、政府将对市委、市政府对我镇绩效管理工作实施情况所作出的评估结果进行认真分析总结、查找不足，落实整改措施。并对在本年度我镇绩效管理工作中表现优秀、良好的相关部门和人员进行表彰并给予相应奖励。
六、工作要求
(一)统一思想，加强领导。全镇上下要充分认识开展政府绩效管理工作的重要性和必要性，加强组织领导，有关领导要亲自抓，切实把这项工作摆上重要议事日程。要认真学好绩效管理工作有关文件，准确把握其精神实质，研究制定落实的措施和办法，确保绩效管理工作扎实有效发展。
(二)明确责任，形成合力。绩效管理工作涉及面广、难度大、各相关部门和人员要知难而上，以高度的责任感，积极主动地做好各项工作，做到既各司其职，又通力合作，形成整体合力。要把绩效管理的每项具体任务都落实到实处、专人负责。认真做好资料采集、数据分析等工作，推动绩效管理工作协调运作、有序开展。
(三)求真务实，注重实效。要按照提速增效、服务发展的要求，以求真务实的作风抓好绩效管理工作，做到实事求是，防止和克服形式主义、走过场，认真落实数据质量领导责任制，各部门负责人是第一责任人，并将此项工作纳入个人的绩效考核档案。
(四)强化措施，真抓实干。紧紧围绕建设服务型、责任型、效能型政府的要求，加强机关作风整顿，认真做好政务公开和服务窗口规范化建设，督促检查机关效能建设制度贯彻执行情况，提高服务质量和执政水平。
每年10月
二、考核适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升 、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人，其中销售主管2人，销售业务员18人。
三、考核目的
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围
绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容
1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%）
迟到、早退、事假、加班等 考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神 非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
2、基础能力考评 （占绩效考评总成绩的15%）
3、业务熟练程度考评 （占绩效考评总成绩的20%）
4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%）
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总 考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评 （占绩效考评总成绩的25%）
六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
1、辨认出杰出的品行和杰出的`绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
5、公司的薪酬 决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
七、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终实施权归市场部。
3、本制度生效时间为xx年。
在企业当中，当某个特别的时间到来的时候，比如年末岁初，就会涌现一种奇异的现象，全部公司的人都在忙着填写表格，都在念叨考核的事情，表面看起来，大家干得热气腾腾，充斥豪情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，多少乎很少有管理者去主动关怀与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁，
在许多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理轨制后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业策略目标的对接，这些根本和中心的问题，则很少在他们的斟酌范畴之内。
笔者把这种景象叫做“表格依赖症”.在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全体，比方填写症结绩效指标管理卡、事迹档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改良打算表等等，当管理者被请求填这些表格的时候，他们就认为企业开端做绩效管理了，就开始繁忙起来，当表格填完交到人力资源部的时候，他们就以为风头从前了，可以临时不做绩效管理了，只有做好本人的手头工作，实现引导交代的义务就能够了。于是，在绩效管理工作中，管理者对表格构成了依赖，成为典范的“表格依赖症”.这种现象已经比拟广泛，而且短期内很难得到本质性的改良，值得警惕!
绩效管理沦为“典礼化”的填表表演
绩效管理是一个完全的系统，领有齐备的系统组成部件和工作流程，PDCA轮回是它的轨道，培训计划，也是保障绩效管理得到正确切施的根本准则，一个正确的绩效管理体系应该按照“制定绩效方案→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行，
如果企业没有这样设计，或者执行者(直线管理者)不按这样的流程执行，那么绩效管理必定在履行的过程中流于形式，浮于名义，最后沦为“鸡肋”.而实践中，管理者不按规矩出牌的现象十分重大。管理者眼中的绩效管理和人力资源部提倡的绩效管理简直完整是两个路线，两种货色。好比：人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管应当成自己一项重要职责看待，与员工坚持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确破绩效目标，并采用各种办法致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的才能，晋升员工的绩效水平的最终目标。
这些思惟和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒，计划在前期沟通的基本上，被企业老总认可并同意通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推进，绩效管理的思维能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而，提升企业整体绩效的假想是否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。而我们良多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额定的工作累赘，并不是自己的职责所在，也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是 OK了，从“三个跟尚”论什么是团队工作，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。于是系统化的绩效管理就逐步演化成了只有一个环节的绩效考核，成为管理者“典礼化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到事实中，把绩效管理置于一边。
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