下面是小编整理的HR“压榨”离职员工的正确方式（共含11篇），欢迎您能喜欢，也请多多分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“未来会怎么样呐”一样，积极向本站投稿分享好文章。
离职员工价值几何?对于离职员工，如果细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。离职员工有哪些价值呢?
1、管理价值
员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于HR来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。
2、品牌价值
离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工一般深谙本企业文化及经营理念，自觉或不自觉受到企业文化和经营理念的熏陶。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气(GE)的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。
3、信息价值
大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。
4、商机价值
良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经hr369.com从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。
5、人才价值
离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右;同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。
知名企业离职员工关系管理方式：
麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。
惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。
面对去意已决的员工，HR可以借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。下面有三条建议，供HR们学习参考：
6、建章立制，形成规范
面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
7、保持联系，进行个性化沟通
在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。
8、不拘形式，鼓励回来
著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。” 跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。
3月份是传统的招聘旺季，人力资源部在这个时间经常忙得不亦乐乎，面对“ ”(在规定的时间内找到符合规定的人)的压力，不得不使出浑身解树：猎头、内部推荐、外部推荐一个都不能少，简历筛选、初试、复试层层把关，历经千辛万苦，终于找到和岗位要求相对匹配的人选，但新人可能不适应公司的企业文化，或担当不起重任，不得不继续招聘。找到各方面都满意并且能够融入公司文化的人选，但这时公司内又有老员工离职，职位空缺依然存在，招聘依然继续。以上是我接触到很多企业人力资源部在3月份的工作写照。
招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完美的应聘者基本没有，那么人力资源工作者如何结束或减少这种费力不讨好的循环呢?笔者认为应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展。
量化离职成本
员工离职产生的成本主要由四类成本组成：招聘成本(Recruit Cost)、培训成本(Training Cost)、机会成本(Opportunity Cost)、解约成本(Separation Cost)。因此员工离职成本可以表述为：
离职成本=R(招聘)+T(培训)+O(机会)+S(解约)
为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此招聘的范围也是有相关工作经验的社会人士，不包括校园招聘。
一、招聘成本主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目前猎头招聘费用在大概在年薪的25%左右，自行招聘的费用会低一些，但要再加上其他相关费用，估计招聘成本在招聘职位年薪的10%-40%之间。
二、培训成本主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个月的学习适用期，需要老员工进行至少1周左右的培训，合计约为该职位年薪的10-30%。老员工离职损失的培训成本主要看公司的培训定位，根据笔者掌握的相关信息，如果是一个重视培训的公司，那么一位老员工离职所损失的培训成本至少达到此职位年薪的50%，即使培训很少的公司，老员工离职所损失的成本在10%左右。综上计算，员工离职所到来的培训损失在20%--80%之间。
三、机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成本”，将因增加竞争难度增加的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职上。如：一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内部机会成本，
一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩;一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。
四、解约成本，是指用人单位主动解除劳动合同，或与劳动者合同日期终止不续签劳动合同所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工不发生解约成本。
为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。
根据正略钧策商业数据中心的调研统计，中国企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%(8.6%×200%+7.7%×110%)，即企业要支付年度薪酬总额的25.7%用于支付员工离职成本。
一年支付超过1/4薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势：越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。
事实证明：高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。蒙牛乳业火箭般的高速发展并不是靠外部职业经理人推动的，更多的是靠自己稳定的领导团队，笔者为蒙牛液耐事业部做咨询项目时，全部高管中只有一人是工作不满3年的，其他全部在6年以上，稳定的高官团队是其快速发展的基石。另据华尔街日报报道：上海外高桥第三发电有限公司拥有世界上同类电厂中最高的发电效率，去年外三实现了46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百分点，其负责人冯伟忠自1971年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作长期积累和努力。
改变发展方向
人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。
具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到：
一、争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职主要原因还是薪酬。
二、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。
三、减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，便于找到适合人才，并加强测评技术的应用，快速高效的识别人才。
四、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。
五、加强企业文化建设，了解员工需求，建立内部沟通机制，尽早发现问题，做好员工职业生涯规划，定期修正内部管理制度，在文化层面让员工产生归属感。
人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立HR数据纵向对比，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。
俗话说，“好马不吃回头草”，可是在现今人才竞争越来越激烈的大环境下，员工的流动在职场上已经变得很平常，员工即使离开也会有再复职的可能。 对于员工当初的离去，尤其是管理层员工的请辞，不少企业或许会尽力挽留，但最后还是尊重他们的决定。各位HR们，当初辞职的员工要求复职时，你会接受吗？企业会接受吗？你怎样看待自己反复的跳槽行为？曾经有过的跳槽行为会对自己的事业造成影响吗？HR怎样看待离职员工回头复职？
[HR怎么看待离职员工回头？]
诚然，对于员工当初的离去，尤其是管理层员工的请辞，不少企业或许会尽力挽留，但最后还是尊重他们的决定。可是当初辞职的员工要求复职时，企业会接受吗?企业怎样看待自己反复的跳槽行为?曾经有过的跳槽行为会对自己的事业造成影响吗?这些都成了职场人士的困惑。
人力经理观点：要重新考虑入职动机
部分人力资源经理认为，员工的跳槽难免会给企业一种浮躁的感觉，在考虑是否会重新接纳这些员工时，他们的动机和过往的经历也就成为重要的衡量因素。
你的动机能说服企业吗?
“既然当初他决定了离开，这必然有他离开的理由。而现在又选择回来，他回来的原因是什么。这些都是企业在衡量是否录用这些打算复职员工时不得不考虑的因素。”
你的经历能打动企业吗?
诚然，要让企业重新接受一个离开工作岗位一段时间的员工，该员工对企业的忠诚度也往往给打上了问号。员工在离开了企业的那段时间到底去了哪家企业?他们在新的企业里负责什么工作?在新的工作岗位上做出了什么业绩……
事实上，面对着员工的流动，特别是这些员工在外经历了另一段工作历程后，再次向企业提出重新回来的要求时，用人单位究竟是“接纳”?还是“拒绝”?对于“好马也吃回头草”的现象，不同的企业有不同的看法。
方法/步骤
1复职员工能减少磨合期
对于员工要求复职，企业可能会根据自身发展的需要而持支持的态度，只要是因正常原因离开岗位的员工，不是因违反公司的规定或者品行恶劣等因素而离岗的，企业一般会考虑他们重新回到企业的要求。因为如果公司再聘请一位新员工，通常在上岗前还要对其进行岗前培训，还需花费一段时间让新人接触和了解企业的情况;而这对于复职的员工而言，由于他们先前对企业的了解，令他们可以很快融入企业当中，工作业绩也明显比其他新人要提升得快，这样可以为公司节约一笔成本。
2对复职员工持审慎态度
不可否认，在处理员工复职问题上，也有一些单位对此持审慎态度。尤其是对很多以生产技术为主要生命力和竞争潜力的企业来说，员工的离去，对企业而言是一种损失，可是员工的复职就能够弥补上这一缺陷吗?某公司的人力资源经理在接受采访时表示，未必!因为企业通常在员工离职后会马上寻觅合适人选来填补职位的空缺，如果员工再次复职，很可能不会被安排在原本的岗位上，而是在衡量他能给企业带来多大价值的基础上，再重新考虑他的岗位问题。这无形中也会给企业的运作增加成本。
此外，员工的复职与否，与当时企业的需要是否吻合也是一个重要考虑因素。如果企业的发展对在营销领域有独到见解的人才比较渴求的话，除了通过外部招聘的形式“狩猎”对象外，复职员工也可能成为其中一个解决人才欠缺的途径。
3关键把握好衡量的“度”
在处理复职员工的问题时，不少企业强调，怎样把握好一个“度”是一个关键的因素。处理得当必然会推动企业发展，相反也可能让企业遭受损失，而这也是很多企业对于复职人员采取慎之又慎态度的原因之一。“一个离开了企业后再被接纳的员工，很大程度上是因为他们的重返能给企业发展带来帮助。从另一个层面来说，他们的复职也给企业员工带来了一个信息--外边的世界未必精彩。”在考虑是否接纳要求复职的员工时，其个人素质、品质、修养、诚信等方面是重要的考察指标，因为如果他们能带来正面影响，将很直接地向其他员工证明企业的优势，安心在岗位上工作。否则会被其他员工认为企业是可以随便进出的，这对于企业员工的管理会有负面影响。
[HR如何看待离职员工吃回头草？]
今天在人力资源管理群里和网友聊天。一个朋友谈到了他们公司发生地一件事:有一个文员,提入辞职,公司规定地是人员辞职需提前30天提入,30天之后料理离职手续。在该员工提入辞职地第29天,那个员工突然又没有想走了,找公司高层说了后,高层决定让她留下。做HR地朋友觉得没有留地好,因为怕这件事会对其他地人造败没有好地影响,也没有利于HR以后地工作开展。对于留或没有留他,我们群里地人在网上展开了讨论。
讨论地观点最后分败了两派:
一派,以我和竹子为代里,赞败留。所持观点:
1、老员工经过考虑又决定没有走了,正好是一个宣传地例子,可以此来告知其他员工,入去没有肯定就比在公司里好,大家应该恨护现在,努力地好好工作；
2、同意老员工留下,对老员工而言是恩,对于工作他是熟悉地,从公司地角度看比起招聘新人来说培养败原低,而老员工也会因此而知恩图报,在工作中做得更卖力更好；同时对其他地员工地稳定也有好地引导；
3、很多大公司也在乐意欢迎从公司离开地人回到公司,离开后又回来地人,至少他们对企业地文化是认同地,回来后也会有新地认识,而且工作地开展也会很快上手,这也是一个双赢地结果。
由此我们认为应该再给员工一次机会,留下他。
另一类,以gina和另一西危地人士为代里,赞败没有留。所持观点:
1、该员工已经提入离职了,后来自己又没有想走了,留下他,怕以后地人都没有好管了,人人都效仿,HR没有好再开展工作；
2、制度是大家都知道地,如果没有照着执行,那制度就没有起作用了。
3、做HR地当事人,自己喜恨此人也就没有愿意留下她。
由此他们觉得没有应该留。
此次讨论虽然没有确定到底哪一派地对哪一派地没有对,却让我想到了几点:
1、HR地做事原则:从公司地利益入发,为公司地发展谋求人才。而没有是从自己地意愿入发去看某人地好与没有好,好管与没有好管；
2、对于员工而言,要让员工对公司忠心,公司也需要做入让员工心怀感激地事,员工才会有留下来死心塌地地干地决心,企业文化和管理风格地建立与HR地工作息息相关；
3、做HR地要公私分明,对待人员地事肯定要站在中立地立场,没有能掺杂任何地个人意愿,否则可能会因此而损失一个公司地人才；
4、HR要做粘合剂,既要站在公司地立场管理员工,又要站在员工地立场为员工谋求好地福利和发展,通过HR把公司和员工很好地拧合在一起,偏向于任何一方都做没有好工作；但是HR没有能做两面人,否则两头都会失信,最后落得一场空；
5、HR肯定要多和员工沟通,亲和力很重要,要知道员工地真实想法和意愿,并且做好引导,否则员工地大量流失没有是公司地错,是HR地过错。
6、做HR地人肯定要是平和中庸地,才干宁静地看待问题和处理问题。个人素养非常重要；
7、HR也需要地有一点点地人情味,而没有是死搬制度。适当地人性化管理会让员工觉得是恩,也有利于以后地工作,有人支持你比人人都与你对立更利于工作地开展。
以上七点也算是做了这么几年地HR工作地一点经验总结吧。希望以后地工作能轻松地做得更好。
相关课程：
《管理者面试特训班》
《帮企业找到需要的人--员工甄选录用技巧》
《新法下的员工招聘入职、离职流程设计及风险控制》
[HR：员工离职，留还是不留]
员工离职，是每个企业都需面对，也是必然的，而不同的是，高低问题，多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能概括的给公司下一个结论：就说好与坏，但是，过高的人员流动，过高的离职率，必然会制约公司的持续发展，直接影响到公司管理经营中的各项活动，而作为公司HR，如果控制员工离职率呢?
员工离职，是每个企业都需面对，也是必然的，而不同的是，高低问题，多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能概括的给公司下一个结论：就说好与坏，但是，过高的人员流动，过高的离职率，必然会制约公司的持续发展，直接影响到公司管理经营中的各项活动，而作为公司HR，如果控制员工离职率呢?
HR要调查员工的离职原因，一般来讲是以下几项：
1、工作内容是否自己有兴趣、擅长的;
2、公司的情况如知名度、规模、管理模式等;
3、发展空间职位发展空间有无、平台大小等;
4、汇报对象的情况是否有助于自己职业提升及未来发展。
5、工作环境工作地点给个人可能带来的满足感，办公区域的舒适度等;
6、人际关系同事是否容易沟通等;
7、薪资福利是否超过自己的心里底线等等。
HR要反思究竟是什么导致公司离职率居高不下?
反思的问题如下：
1、公司发展至今，是什么支撑到了现在?需要总结回答
2、公司需要什么?竞争点在何处?优劣势在那?以及靠什么来留人?需要反思总结。
HR要重视公司的离职率在增长是谁的错?
1、八小时之外“时间慢慢被工作吞噬，逐步演化为离任导火索
2、企业缺失归属感难以拉拢人心
3、有失科学合理的鼓励制度或许会收到背道而驰的效果
4、管理的缺乏，必将成为制约公司发展的瓶颈
5、企业最基本的沟通都无法做到，那员工的真实想法将无法得到倾诉。
6、管理过分注重个人价值的最大化，缺乏凝聚力及团队精神，公司利益必然受损。
HR要学习从员工离职中得到的管理启示
1.关键不是改人之短，而是用人之长
每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。
2.不只是执行者，更是领导者
没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。
3.进步不是“匿名化”，而是“小团队”
人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。
4.选择正确的评价方式，而不是随意贴标签
中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。
HR要规范员工擅自离职
当员工擅自离职的问题发生、出现的时候，规范、严谨、细致的处理操作，很重要。而同时，在日常工作中，如何规范企业规章制度，完善内部管理，做到预防擅自离职的出现、发生，以及为日后一旦出现、发生的时候，操作有依有据，则是HR日常工作中的重中之重。在这方面，我们又应该怎么做呢?
首先，制定规范、严谨、完善的企业人力资源规章制度、《员工手册》，必不可少。
其次，在企业人力资源规章制度、《员工手册》中，应明确规定因员工擅自离职给用人单位造成损失的，员工应予赔偿并约定赔偿的范围
再次，在有必要的时候，企业应当在员工入职时，与员工签订《保密协议》，特别是针对一些特殊、敏感、容易接触到公司机密、技术的部门、岗位的员工。同时，应当在企业人力资源规章制度、《员工手册》等之中，或者制定相关的《保密制度》，明确员工的保密义务和责任，使其在离职后仍然负有对企业商业秘密等的保密义务。
HR要调查员工的离职原因，一般来讲是以下几项：
1、工作内容是否自己有兴趣、擅长的;
2、公司的情况如知名度、规模、管理模式等;
3、发展空间职位发展空间有无、平台大小等;
4、汇报对象的情况是否有助于自己职业提升及未来发展。
5、工作环境工作地点给个人可能带来的满足感，办公区域的舒适度等;
6、人际关系同事是否容易沟通等;
7、薪资福利是否超过自己的心里底线等等。
HR要反思究竟是什么导致公司离职率居高不下?
反思的问题如下：
1、公司发展至今，是什么支撑到了现在?需要总结回答
2、公司需要什么?竞争点在何处?优劣势在那?以及靠什么来留人?需要反思总结。
HR要重视公司的离职率在增长是谁的错?
1、八小时之外“时间慢慢被工作吞噬，逐步演化为离任导火索
2、企业缺失归属感难以拉拢人心
3、有失科学合理的鼓励制度或许会收到背道而驰的效果
4、管理的缺乏，必将成为制约公司发展的瓶颈
5、企业最基本的沟通都无法做到，那员工的真实想法将无法得到倾诉。
6、管理过分注重个人价值的最大化，缺乏凝聚力及团队精神，公司利益必然受损。
HR要学习从员工离职中得到的管理启示
1.关键不是改人之短，而是用人之长
每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。
2.不只是执行者，更是领导者
没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。
3.进步不是“匿名化”，而是“小团队”
人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。
4.选择正确的评价方式，而不是随意贴标签
中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。
HR要规范员工擅自离职
当员工擅自离职的问题发生、出现的时候，规范、严谨、细致的处理操作，很重要。而同时，在日常工作中，如何规范企业规章制度，完善内部管理，做到预防擅自离职的出现、发生，以及为日后一旦出现、发生的时候，操作有依有据，则是HR日常工作中的重中之重。在这方面，我们又应该怎么做呢?
首先，制定规范、严谨、完善的企业人力资源规章制度、《员工手册》，必不可少。
其次，在企业人力资源规章制度、《员工手册》中，应明确规定因员工擅自离职给用人单位造成损失的，员工应予赔偿并约定赔偿的范围
再次，在有必要的时候，企业应当在员工入职时，与员工签订《保密协议》，特别是针对一些特殊、敏感、容易接触到公司机密、技术的部门、岗位的员工。同时，应当在企业人力资源规章制度、《员工手册》等之中，或者制定相关的《保密制度》，明确员工的保密义务和责任，使其在离职后仍然负有对企业商业秘密等的保密义务。
[控制员工离职：做个合格的HR]
某公司的人力资源负责人近来发现，公司离职率呈上升趋势，离职人员包括高层、中层乃至普通员工，并且很多离职者此前并无任何离职征兆。公司虽然采取了相关挽留措施，比如给予职位提升或增加薪水等，但离职率仍居高不下，甚至某些员工在离职后还会出现一些不利于公司的行为和言论，使公司在工作中产生了一定程度的被动。
问诊员工“离职潮”
让我们将事物一分为二地分析，人力资源在不同企业间流动是一种正常现象，合理的人力资源配置有利于促进企业间的技术交流和发展，也有利于员工的职业生涯发展。但是，当企业出现离职高峰，出现不良情绪离职苗头时，企业就要引起足够警惕，并采取相关干预措施，否则这种情绪就如同传染病一样，加速爆发大规模“离职潮”，其破坏力不言而喻。
病理学意义上的传染病在人群中流行，必须同时具备三个基本环节：传染源、传播途径、易感人群。同理，在职场中，当离职率上升乃至达到峰值时，我们也能探寻到相同的演变轨迹。
当公司有员工离职时，会对其他员工造成内心波动。比如当员工A得知同样职位的员工B离职后，员工A自然会考虑自己是否也应该另谋高就，尤其是在受到职业发展瓶颈等综合因素影响时，更容易产生离职动机甚至离职行为。
从心理学角度分析，当一名员工离职后，由于其离职行为产生的“蝴蝶效应”往往会带动其他在职员工的情绪波动，如果员工是带有不良情绪的离职，其“污染程度”会更为严重，释放的负能量也会涣散其他员工的工作积极性，从而增加公司的人力资源成本，尤其是当公司面临重要发展机遇时，如果出现了中高层的频繁更换或者缺失断层的现象，不仅不利于“军心”稳定，也很容易延误“战机”。
控制离职“传染源”
借鉴医学中预防传染病的基本方法，在人力资源管理中，采取相关预防和干预措施，能够有效降低员工由于不良情绪而离职的发生概率。
员工提交离职信后，公司要在第一时间作出回应，做到“早诊断、早治疗、早隔离”，立即跟员工进行诚心的离职面谈，这是防止不良离职情绪蔓延的第一步。
一个供参考的可行做法是――控制离职信息传播范围，如将离职信息传播范围控制在离职员工、人力资源负责人和主要领导内。因为，部分离职者在经过离职面谈后是可以被留下的，如果让更多人了解该员工的离职事宜，有可能造成让该员工进退两难的尴尬局面。比如，在经过离职面谈后，打算辞职的员工决定继续在公司留任，如果其他同事在事先已经知道该员工的离职消息，无论出于什么原因，可能都会关心地问一下，“什么时候给你饯行啊?”“你什么时候办理离职啊?”“你不是递交完辞职信了吗，怎么还
在这里”等类似语言。上述情况一旦发生，在自尊心的驱使下，该员工很可能又会动摇，选择离职。
当员工离开公司时，必然会有不良情绪，或者没有达到“归属或爱的需要”，或者没有达到“自我实现的需要”，公司若处理不当，可能会滋生传染不良情绪的“职场细菌”，因此，消灭传播不良情绪的媒介是切断不良情绪传播途径的有效方法。公司首先要提供“离职负面情绪”释放空间，然后进行“情绪消毒”，则可在一定程度上使“病原体”丧失感染其他人的机会，从而有效缓冲离职负面情绪的杀伤力。
在这个环节中，真诚的离职面谈是非常有必要的，这里强调的真诚是指真正充满人情味的离职面谈，而不仅仅是流于形式的例行公事。离职面谈无外乎两个目的：挽留员工和了解员工离职动机。以心换心，如果人力资源工作者能开诚布公，形成一种愉悦无障碍的沟通氛围，让员工明白公司是需要他、重视他的，员工同样也会愿意倾诉自己内心的感受，甚至对公司觉得不满意的地方也会说出来，毕竟这是公司内的“家事”，采用大禹治水的疏导方式，公司管理层也能够从中得到有益的信息反馈，有则改之无则加勉，不但切断了不良情绪的传播途径，公司管理方式也能得到改善。
对于不能成功挽留的员工，尤其是关键性岗位人才，也要抱着“聚散皆是缘”、“再见亦是朋友”的心态，而不是给其贴上公司“背叛者”的标签。如果条件允许，抛开传统办公室或者会议室离职面谈的方式，换个地点、换个思维方式，或许效果会更好。
在办理离职手续时，人力资源工作者不以各种理由克扣员工绩效工资、竞业限制保密费等，或许会有意想不到的收获。如果离职者觉得自己受到了尊重，他们非但不会传播不利于公司的言论，反而会从内心感谢公司的人文关怀，提供丰富公司人力资源库建设的新方法。三国时期，徐庶离开刘备之时，为其举荐了诸葛亮，这就是一个生动案例。当然，这样的离职处理方式，需要公司高层具有宽广的胸怀、气魄和智慧。
2、面谈的过程安排
1)请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场;
2)自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的;
例如：您好，我是人力资源部XXX，今天约您过来主要是想与您谈一下关于您离职的情况，以便于我们做好以后的工作，今天面谈的结果我会为您保密，不会对您造成任何不良影响。
3)提出问题，范围尽量要广，给对方充分的空间表达;
例如：您方不方便谈一下都是哪几个方面促使您做出这个决定呢?而不是说：您觉得这里的工资让您满意吗?
4)深入了解情况，如果对方不拒绝的话;
例如：如果对方说公司管理制度不完善，那么不妨问一下：您觉得哪些方面需要改进呢?
5)面谈过程中要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的关怀;
6)尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题;
7)面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。
3、做好面谈记录
面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面谈情况。
4、整理面谈记录、总结规律、提出建议
1)面谈结束后，及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理审核并保存资料。
2)总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。
六、离职面谈的后续工作
HR在结束了离职面谈之后，并不意味着整个离职管理工作就告完毕。根据离职面谈反馈分析的结果采取相应行动才是至关重要的，因为将面谈反馈转化为改进企业管理工作的行动才是离职面谈的终极目的，同时也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。
1、检验离职面谈信息真伪
HR可以把员工在离职面谈中所反映出来的一些有价值的信息或企业在管理中存在的问题和漏洞，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以通过与其他在职员工的谈话来验证，比如，面谈中员工的离职原因是工作条件，那么就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。
2、提炼信息输出报表
人力资源部门应该以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，并综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，最终提交给分管领导参考决策。
3、采取相应改进措施
离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本，所以企业相应的改进措施才是离职面谈的真正价值之所在。比如，若通过离职面谈发现大多数员工对工作条件、环境等都非常满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平就成为企业留住员工的关键。又如，很多员工对绩效考核不满，致使员工离职，人力资源部门就得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训而导致离职，这时就要考虑做好培训需求分析等。
员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。
相关阅读：员工离职率居高不下的四个原因
根据调查，当一个企业的员工离职率居高不下时，通常是因为企业文化迷信以下四点，导致员工觉得自己与这的环境格格不入，所以选择离开。
第一：员工离职对企业来说是常事，没什么大惊小怪的。如果企业领导者这么想，那他就是在逃避问题，因为高离职率绝不是企业常态。
第二：有人在岗即可，至于他能否胜任另当别论。如果招聘经理逮着一个能满足最低入职要求的人就立即把他推上岗位，甚至聘用临时工，如何保障他们能正确地完成工作?
第三：主管只需保证日常运营即可。各层级领导者忙于应对日常运营的要求，对绩效差者睁一只眼闭一只眼，这会直接打击高绩效员工的士气，这些好员工不走才怪。
第四：员工离职这个问题是归人力资源部门管的，跟我无关。其实这个问题是需要所有管理者合力来解决的，而人力资源部门能为更快地解决员工离职问题提供行政支持。
而要将员工离职率控制在合理的范围里，企业需要：重新定义招聘流程，将最优秀的人员揽过来;鼓励各层级领导者行动起来，对绩效差者采取惩罚措施;保持高昂的士气。
面试问题
所有的面试都是在考察求职者的能力和匹配度，无非围绕以下三个方面展开。
1、你能不能做？
2、你愿不愿意做？
3、和你相处得来吗？
想明白了就能有针对性地围绕此三方面的内容，根据不同的岗位考虑需要提问的问题了。
面试必问
一般的面试必问以下几个问题，以考察以往的工作经历。
1、以往工作的职责描述，主要工作内容。（考察工作匹配度）
2、在上一份工作中，工作的业绩和达成方法。（考察工作能力）
3、离职原因。（可以得到很多深层次的信息）
以上问题在设计的时候最好让求职者以实际的案例作为描述的依据，而且给出具体的方法和步骤加以佐证。
离职原因
随着网络招聘的发展，现在工作转换的难度降低，很多人稍有不如意就想到离职，离职的原因也千奇百怪，但是大致可以概括为以下几个方面。
1、薪酬问题，认为自己的付出和薪酬不匹配。
2、人际关系，和老板或者同事相处不融洽。
3、追求发展，目前的工作已经到了瓶颈。
4、距离，工作距离比较远。
5、迁徙，离开所在城市或者区域。
6、其他，结婚、生子、家庭变故等。
如何询问离职原因
如果你是HR，你直接问求职者“你为什么离职？”那么得到的答案一定是求职者早就背的烂熟于胸的标准答案，此答案对于你来说毫无意义，所以询问离职原因需要运用一定的技巧。
从侧面打探，推测真实离职原因，是最好的选择，都询问有关人际关系、工作环境、团队合作等相关问题，多围绕以上内容来设计问题，然后将答案整理汇总就能判断出求职者真实的离职原因。
询问以下问题
小编设计了几个推测离职原因的问题，供大家参考。
1、评价一下你的上司，他的最大优点和缺点是什么？
2、工作环境如何，工作时候对你的生活产生哪些不便？
3、工作中与团队中成员合作的时候，经历过最糟糕的情况是什么？
4、你的工作中哪些内容让你觉得没有动力？
推荐几个经典问题
面试问题问的好就能获得比较全面的信息，从而更准确地判断求职者是否匹配岗位需要，小编推荐几个经典的问题给大家。
1、描述一下以往的工作职责是什么？
2、以往工作的主要业绩及取得方法？
3、工作中哪些知识和能力有待于提升？
4、对于新的工作您有什么设想？
5、您对薪资和福利有什么期望？
6、您离职的原因是什么？
7、您未来5年的职业规划是什么？
1.HR询问离职原因的技巧
2.hr如何面试应聘者
3.作为HR如何面试应聘者
4.HR面试应聘者技巧有哪些
5.企业HR如何面试应聘者
6.HR如何回绝应聘者
7.HR何应对高管离职
8.HR分清员工离职类型
9.hr如何拒绝应聘者
10.HR如何控制离职率
之前，曾经有专业机构向众多企业的HR经理人做过一个调查，内容是经理人能否接受离职的员工重返公司。在约1000个投票的经理人当中，绝大多数还是愿意接受离职的员工，占到了80%以上，不能接受的仅占20%以下。
为什么可以接受?
愿意接收离职员工的经理人认为，离职员工回来，这是一件好事，至少说明企业具有竞争力，返回员工的选择就充分说明这点。员工通过与外界的比较，感觉还是原公司好，作为经理人应该感到欣慰，而且应该放宽心胸表示欢迎。
“浪子回头金不换”。我们在管理上，特别是在价值创新的时候，不可能一次就成功。这和员工在选择辞职时一样，有谁能保证自己的每一次选择都是正确的呢?再说他们在选择回来的时候也是需要勇气的，所以我认为应该接受，还要给他们公平的晋升机会。
离职员工重返公司可以带来很多好处，综合部分经理人的意见，这些好处体现在以下这些方面。
一、减少了培训费用
大部分经理人认为，接受离职员工可以减少培训的费用。因为招聘只能说是在选“才”，为培养出一个合格员工或优秀员工打基础。但是事实上很难招到百分百适合本职位要求的员工，后续需要一段时间的磨合。甚至因为公司各种业务需求，还要进行人才再造工程，对员工进行技能培训等，其中的成本可想而知。
回来的员工能够在较短的时间内适应公司制度和经营理念，不需要再进行培训就能很快开展工作，大大减少了培训和管理的费用。
二、员工能力得到锻炼
离职以后的再就业经历对这部分员工来说，是一段宝贵的财富。不同的环境和工作内容，可以让他吸取到其它的知识，拓展他的眼界，进一步锻炼他的能力，提高自身综合素质。回到公司后，也可以更好地为公司效力。
三、忠诚度提高
常说“这山望着那山高”。有经理人认为，员工登过其他的山头，了解到外面的环境并没有理想中的那么优越，回来之后，更能安心眼前的工作。当然，首先公司必须表现出较高姿态。如果是中层以上员工，最好由老板亲自出面与其交心地谈话，加强沟通，相互理解，让他(她)真正地放下心来，免除后顾之忧。
另外，回来的员工还可以为公司其他的员工起表率作用，让他们看到公司的亲和性文化、公司的吸引力。
为什么不接受?
不能接受离职员工的经理人有一些顾虑，他们认为这部分人员给其他员工做了一个坏榜样，如果接受他们，将造成不好的影响。
一、忠诚度较差
有经理人认为，他们的忠诚度较差。这些员工，在职的时候觉着公司不如别的公司好，等去了别的公司后，又觉得还不如原来的公司。这种心态反映了这样的员工在岗时不热爱自己的岗位，不珍惜自己的工作，只想收获不愿付出。
二、导致企业人才流动
部分经理人担心，目前的社会整体责任感较低，很多员工都养成了为了拿高工资而发生的频繁跳槽，如果接受那些为了拿高工资重新返回公司的人的话，那对于整个企业的员工来讲会有这方面的误导，导致企业人才流失更加严重。
如果接受离职的员工回来，现有的员工会怎么看待呢?会不会觉得离职是无所谓的事情，大不了再回来呢?所以，一些经理人不希望因为容留离职人员而对现有的员工造成冲击，甚至形成错误的观念。
他们希望通过这种选择，帮助现有的员工树立职业心理和素质，让他们意识到做任何选择都要对自己和企业负责。
三、存在隐患
如果员工自愿离职，说明他对公司目前的运作、前景和他自身的一些因素、以及与公司的合作不满意。也就是说他与公司还不能达到融合的境界。那必定导致双方的合作不尽如人意。如果离职后，再要求回公司，可能一段时间表现会好，但随着时间的推移，所有的弊端又会显露，最终还是会导致离职或公司辞退。
四、行为习惯有改变
一位经理人认为，如果员工离职后，是在短期内回归，就会接受。如果超过三个月的话，肯定不会接受，因为他的行为习惯可能已经改变，不一定会再适应公司的环境和理念，即使接受也要比新进员工的要求更苛刻些。
接受还是不接受离职的员工，每位经理人都有自己的考量。但是有一位经理人说的话也许可以给我们更多的启示。他说：“说实话，对于离职的员工，我以前一直颇有微词，但是后来转回来想想，他离职的原因是什么?个人价值不能得到实现?职位过低?同事关系?其实说到底，还是公司的问题，是公司没有足够的魅力留住员工，所以，我们没有理由拒绝离职的员工。”
作为行业同职位的您，对“离职员工重返公司”又将持有怎样的态度呢?
[HR：你是否接受离职员工重返公司？]
职场上经常出现“回头马”的现象。“回头马”即是职场上主动离职的员工重新申请回到老东家任职。对于“回头马”的申请，HR是否会返聘呢?
事实上众多企业HR喜欢返聘主动离职的员工，理由有以下七点：
1、使用返聘人员，可以节约招聘费用、节省面试、笔试以及评价中心的考评，为企业节约成本。
2、返聘人员对由于对企业的制度和文化熟悉较为熟悉，对工作岗位也比较熟悉，能够很快上手，可以省去培训费用，减少新员工培训后不适合公司的风险。
3、返聘人员一般对企业有深的认可，一般不会再予以离职。另一方面，其他在职员工能通过返聘人员认识到本企业的优势，从而有利于降低人员离职率。
4、返聘人员如果在其他企业工作过，或在学业上有所提升，这些经验和知识都是企业的财富，可以为企业带来新鲜血液。
5、在人才难招与工作难找的不对称的今天，企业能够返聘以前员工重回公司，会解决人力资源招聘难的问题，在一定程度上降低了人才成本。
6、返聘人员会更珍惜企业给予的工作机会，忠诚度、工作积极性较之其他员工更高，可以促进企业的稳定性，也有利于建立人性化的文化氛围。
7、员工再次入职说明其认为企业有归属感，认可企业，对企业来说，再次录用的员工不论从培训、员工关系管理还是对企业文化的熟悉及认可方面都能很快融入企业，进入工作;使内部人员认为企业能吸引离职人员再次入职一定有其优势，减少人员流失，增强企业内部凝聚力。
HR返聘主动离职员工时，要注意以下要点：
1、该员工离职初衷 。如果不是因为个人与公司发展发生冲突或是价值观被离、职业道德有缺陷等，因家庭原因或是其他不得已的与公司不相悖的原因，均可以考虑。
2、该员工以往工作表现 。通过了解员工过往的工作表现，如果工作能力和工作表现都是良好的话，均可以考虑返聘。
3、该员工重返公司的个人动机 。 在员工返回公司上班前，一定要对员工的工作动机进行详细调研，防止员工进入同行工作后返回公司为其他公司获取商业机密。
4、现有工作岗位有无空缺 。这就要看公司的人才计划，如果公司的人才计划中有空缺岗位的，那么返聘回来的员工可以帮助公司减少招聘成本。
[HR返聘主动离职员工的七大理由]
★ 员工离职证明
★ 员工离职管理制度
★ 员工离职辞职信
★ 员工离职保证书
