下面是小编给大家带来的“革命”诉求缩短品牌寿命---品牌管理20大误区之十一(共含8篇），以供大家参考，我们一起来看看吧!同时，但愿您也能像本文投稿人“鸦青”一样，积极向本站投稿分享好文章。
产品是革命的，品牌是保守的，一般情况下，企业必须不断利用最新科技，改造旧产品，推出新产品，使企业持续地经营。而品牌正好相反，似乎越传统越好，越老越好，所谓百年老字号，魅力就在于此。但在实际经营中，企业往往分不清产品和品牌的差别，品牌与产品之间没有适度的保护，结果产品的“革命”诉求直接变成品牌的诉求，最终缩短了品牌寿命。
还是以保健品为例。脑白金是一个品牌，名下的产品叫退黑素，史玉柱的聪明之处，就是将产品“品牌化”，将退黑素说成脑白金。在此之前，他有过成功的经验，将一种保健产品“品牌化”成脑黄金，曾经风靡全国。如今在市面上，你再也找不到脑黄金了——巨人的破产当然是原因之一，但脑黄金的“革命”诉求，早已埋下必然失败的种子。
我收集过一幅脑黄金的平面广告，做成幻灯用作反面教材。这个广告的广告语是：“让一亿人先聪明起来!”显然是模仿“让一部分人先富起来”的句型，也没有什么错，问题是这个广告用了一个疯狂的青年形象。疯狂青年歪着脑袋张大嘴巴，声嘶力竭地呐喊：“让一亿人先聪明起来!”
我经常问在职MBA学员：“这个青年聪明吗?”学员们大笑。
“让一亿中国人变成他那样，你们敢上街吗?”笑声更大。
这个广告是一个经典的反面教材。失败的原因主要还不是那位疯狂青年的形象，而是过度的功能诉求。广告向任何一个“愚蠢的人”承诺，只要你吃五盒巨人脑黄金，就能变得聪明起来——“五盒见分晓!”世上是否真有吃了立即让人聪明东西吗?人们肯定心存疑问。现在脑黄金信誓旦旦说“五盒见分晓”，似乎出现了一种革命性的产品。消费者自然疑心，但广告做了保证，说：“连续食用智力无明显提高，退回购买费用，
”这是一个包你聪明的承诺，对于那些想考出好成绩的学生或他们的家长来说，不啻是灵丹妙药。
这个广告敢承诺“无效退款”，是因为聪明是一件光荣的事情，没有人愿意承认自己愚蠢，所以一般情况下是不可能来退款的。如果一个笨蛋吃了10盒脑黄金，发现自己仍然很笨，拿着购买发票去退款，广告主还可以说：其他人都不敢来退款，只有你敢来，你真聪明，可见吃了有效。
像上面说的这种强功能诉求，对产品的短期销售是非常有帮助的。但只要有人吃了无效，口碑就会很差，需求就会迅速消失，产品很快就会退出市场。如果你的品牌与产品结合得过度紧密，产品退出市场的同时，品牌也就同时退出市场。事实上，史玉柱当年是将脑黄金当作产品而不是当作品牌来推广的。脑黄金不行了，他还有肝黄金、还有吃饭香、还有补钙等等。但是，如果你想长期经营一个品牌，绝不能做脑黄金那样短命的“革命者”。
史玉柱后来推广脑白金，起初并没有做什么广告，采用试服的方式，靠口碑传播。因为脑白金是退黑素，是一种激素，效果开始是比较明显的。后来因为有钱了，史玉柱希望东山再起，大做特做广告。广告开始也没有什么革命性，只是用情感诉求，诉求一个“礼”字。之后广告越做越多，在电视上诉求“孝”字的同时，在平面媒体大量介绍脑白金的功能，将“年轻态”吹得神乎其神。结果当然是提高了销量，但脑白金的品牌寿命开始缩短，并且很可能与退黑素一起，从市场上消失。
从产品营销看，史玉柱是个大师;从品牌营销看，史玉柱是个失败者。做品牌与做产品显然是不同的。产品常常是革命的，品牌永远是保守的。产品越新越好，品牌越老越好。产品是市场的推动者，品牌是市场的“反动派”。过度革命的功能诉求，必然危及品牌寿命。
如果史玉柱在脑白金最火时，带出一个相对保守的品牌，并且作为企业名称，当脑白金退出市场时，这个品牌则可以成为新产品的推广平台。可惜史玉柱没有这么做，他只能又从产品营销开始。
人们常说“创品牌、树形象”，一到具体的操作中，往往无从下手，比如说广告的诉求，其主体是企业形象、品牌形象还是产品形象?许多人分不清，广告的诉求自然会造成混乱，令品牌管理陷入误区。
经过多年的研究，我发现企业的所有形象可分为三种层次，构成下面的形象金字塔：
整体形象用公益诉求，专业形象用权威诉求，产品或服务形象用促销诉求。如果违反了这些诉求原则，品牌管理就会造成混乱，企业资源就可能浪费。
还是举“人类失去联想，世界将会怎样”这句著名的广告语为例。它要表现的，是企业的整体形象还是专业形象?抑或产品形象?许多人分不清。因为企业名称叫联想，品牌也叫联想，便以为这是一句表现企业整体形象的广告语，实在是大错特错。
如果联想给SARS最流行的社区200万元，然后做一条广告说：“人类失去联想，世界将会怎么”。这合适吗?肯定不合适。捐赠区区200万元，就以为全世界都离不开你，实在是太狂妄了。如果是飞利浦公司，捐赠100万元，然后在广告中说：“让我们做得更好!”钱出少了，但听起来却很舒服。可见企业整体形象的诉求，必须注意公益原则。而实际上，“人类失去联想，世界将会怎样”，是一条产品形象广告语，主要是表现早期的联想汉卡具有“联想”功能，
再以步步高与爱多的广告战为例。当年爱多的VCD产品广告请成龙做代言人，出现了一些电影中的惊险动作，广告诉求的是“好功夫”，一炮走红。步步高VCD针锋相对，请真正练武出身的李连杰出场，耍了一轮大刀后说：“真功夫!”意思是说成龙的“好功夫”，不如李连杰的“真功夫”，爱多VCD不如步步高VCD。接下来我以为会有一场广告大战，怎料爱多请张艺谋拍了一条广告应战，说：“我们一直在努力!”听起来像被人打败了，只好低头承认要“努力”。爱多的广告失败在于，别人用产品形象广告攻击你，你却用企业形象去回应，牛头不对马嘴。这样的广告当年爱多播了很长时间，直至企业的其它问题暴露。
至于企业的专业形象，我认为用权威诉求最合适。我看到许多企业这么做，比如联想、海尔、华帝等等，都会诉求自己在某个专业中排名第一。这就是权威诉求。公众对业界排名第一的品牌，总是最容易认同;而企业员工、营销网络、投资者也会感到自豪，并且信心十足。
其实，真正难处理的是采用单一品牌战略的企业。不管什么产品，什么行业，企业都用一个品牌。这时候要区分上述三个形象层次更为困难，但更为重要。什么时候做企业整体形象，什么做产品形象，什么时候做专业形象，品牌管理者必须把握好分寸。
以我的经验来看，企业整体形象居于金字塔最高端，最为重要，平时虽然广告输出量少，但只要是做企业整体形象的广告，就一定要大气，绝不能用小豆腐块板面做广告。产品形象广告主要是为了销售，位于金字塔低部，广告量最大，只要不违法，表现方式可以十分灵活。
最后补充说一点，在非公共危机中，企业形象的诉求也应以公益为主。
最近出一个轰动业界的新闻：长城计算机公司与神州数码公司正式签订协议，神州数码今后将成为长城PC的唯一总代理，长城公司今后的重点是PC的生产，“长城电脑”的销售则完全委托神州数码公司。从品牌战略角度看，我认为这是重大失误，因为双方都没有什么好前景。
长城公司曾经推出中国第一台个人电脑，第一台OEM的PC，长期处在中国PC行业的前列。“长城电脑”是中国知名的PC品牌。如今销售业绩严重下降，竟请过去的竞争对手神州数码公司(联想的关联企业)全权代理自己的品牌，实在是下下之策。
我们不妨分析一下两家公司的合作前景。
先往好里预测。如果“长城电脑”的销售业绩迅速回升，“长城电脑”的品牌形象得到巩固，那么，这对谁有利呢?长城公司可能认为对自己有利，因为销售业绩上去了，利润增加了，而形象得到巩固的“长城电脑”，仍然是长城公司的品牌，不是神州数码的品牌。
但不利之处长城公司可能没有看到。第一，由于“长城电脑”需要别人代理才能成功，企业形象受损。第二，因为只管PC的生产，不管PC的销售，长城公司的销量网络将全面收缩甚至崩溃，今后想重振销售网将非常困难;第三，由于品牌在别人手里，人家突然不帮你代理，你什么也没有，神州数码有一天可能以此要挟，收购“长城电脑”，长城公司将非常尴尬，企业的名称叫“长城”，而“长城电脑”却变成人家的品牌。
再往坏里预测。如果神州数码代理长城电脑失败，那么，第一，长城公司的企业形象将受到严重损害;第二，“长城电脑”的品牌形象将遭受灭顶之灾，甚至退出市场;第三，长城公司多年建立起来的销售网络可能完全消失，
因此，我认为长城公司这回真是懵懵懂懂，请别人代理自己的品牌。
那么，从神州数码公司的角度看，是不是捡了大便宜呢?
我看也不一定。如果代理成功了，那么表面看来，第一，神州数码的产品线将更加丰满齐全;第二，营销网络更加精细扎实;第三，企业规模将迅速增大。不过，我认为这算不上是真正的成功，因为长城品牌是人家的，做得再好也是为人作嫁衣裳。
也许神州数码不这样看。他们可能认为，联想过去也是代理别人的品牌起家的，有了市场网络和经验之后，再生产自有品牌。神州数码现在也是代理别人的品牌，虽然不是洋品牌，却是中国知名的PC品牌，模式是一样的。只等时机成熟，神州数码就会生产自己的PC品牌，或者，干脆将“长城电脑”品牌收购过来。这样的算盘看起来打得不错，但对整个联想集团来说，却不是一件好事。
因为联想做PC，总品牌用的是联想;神州数码也做PC，用的是“长城”品牌，两家关联公司互相竞争，自己打自己，或者说，是神州数码替长城打联想。如果神州数码将“长城电脑”收购过来，从长远看来，对整个联想集团也不合算。一个大企业，经营同一个行业，用两个品牌，是一种资源浪费。
现在问题得追问到联想集团的创始人柳传志身上。为了让自己和同仁们创下的事业持续经营下去，柳传志确实动了不少脑筋。他的基本思想现在看来是多点支撑，风险分担。他从联想集团中分出一个神州数码公司和品牌，让爱将杨元庆负责老联想，郭为负责神州数码，企图同时驱动两架高速运行的IT马车。这样的策略对吗?
如果联想和神州数码不是经营同一行业，我认为是明智的。但是神州数码的业务与联想日益趋同，显然是一种自相残杀和资源浪费。如果有一天神州数码收购了“长城电脑”，失误将更加明显。
中国第一个CI战略案例是太阳神，我曾经是太阳神集团CI战略的第一任负责人。当我离开太阳神时，企业的效绩仍然不错，但一年之后，我发现企业管理十分混乱，新出的一种洗发水，竟然用太阳神的品牌来推广，副业抢了主业的品牌，令品牌管理进入误区。
企业发展壮大了，企业家想多种经营，我认为是可以理解的，世界上成功的例子不少。问题是你用什么方法来多种经营，用什么品牌来区隔不同的行业。太阳神当年的主业是保健品，企业想经营化妆品等行业，我认为不宜用太阳神这个主业的品牌，因为化妆品与保健品不是紧密相关的行业。
不过，当年的总经理觉得太阳神的品牌形象很好，用在其它行业同样可行，而且可以用成熟品牌来带动新行业中的新产品。但我表示坚决反对。
当时我任CI战略部主任，负责新品牌的命名工作。我认为太阳神在化妆品行业经营，绝对不能用太阳神品牌，必须重新命名一个新品牌来经营。为此，我专门写了一篇报告说明自己的观点，同时还在企业管理层公开推广自己的观点。最后总经理作了妥协，勉强同意用一个新的品牌名称来经营化妆品。
太阳神计划第一批推出的是洁肤、护肤产品。用什么品牌呢？相关部门一起开会讨论，最后决定大家回去，开动脑筋，每人起三到五个名字，下一次开会之前汇总，以便再次讨论，看哪个名字好。
顺便插一句，因为化妆品主打女性市场，为了使品牌设计工作做得更好，企业专门从四川调来一位年轻的女设计师，负责品牌的美术设计，没想到她很快与负责化妆品项目的经理谈起恋爱来。
起名似乎很容易，一下子我们就收集到近50个名字，去掉一些明显跟别人雷同的，大家不喜欢的，再传真给远在香港总经理审批。但是总经理一个都不喜欢，希望我们重新创作一批新名字，
那时总经理下面有五个副总经理，负责企业各方面的工作，他们有监督之责，但没有最终决策权。凡碰到重大的事情，副总们都要发表看法，并传给老在香港办公的总经理审批。为新产品的品牌命名，也算是企业的重大事情，所以那些因故没参加品牌名字讨论的副总，需要在我们讨论的结果上签署意见，再传给香港的老总。一个好名字要经过很多关卡才送到老总手里。
好不容易有一批名字全体通过了，送到工商局去检索，却被全部“枪毙了”——别人已经注册了。
很快我们便接受了这样的事实：大家认为最好的名字往往是不能做品牌的。因为好名字你拿到工商局一检索，基本上都是已经被注册了，是人家的品牌。或者说，我们印象中的好名字，往往就是别人推广的结果，只是我们一时想不起来，自以为是独创。
在一年多的时间里，我们起了好几百个名字，最后通过并确认了一个：蓝韵。
于是设计、开模，一切按步就班地进行。喜剧终于出现：那位四川来的年轻女设计师结婚了，新郎就是化妆品项目经理，不久便有了孩子。但 “蓝韵” 很快就被人叫成“难孕”，不仅因为花的时间长，更重要的是“蓝韵”最后又被取消，所以大伙称为“难孕”。
在我离开企业不久，太阳神在保健品方面的广告迅速减少。但一种新产品问世了，高密度的电视上广告称：太阳神防脱发洗发水。这令我非常吃惊。在我们过去制定的CI战略中，洗发水是绝不能用太阳神的品牌来推广，为什么现在叫“太阳神防脱发洗发水”？
原来广告卖的是“沙金洗发水”，品牌叫“沙金”，不叫“太阳神”。因为企业请外面的能人来经营洗发水，经营者发现太阳神品牌形象很好，知名度很高，所以在广告中不用“沙金”品牌，直接叫“太阳神洗发水”。
我认为这是重大失误。因为你的主业广告不做或很少做了，现在到处都是“太阳神洗发水”，人家还以为企业转行，专门做洗发水呢。这种副业抢了主业品牌的行为，事实证明已经给企业带来不良的后果。
顾客忠诚的不是品牌，而是品类，不断创新产品，推出新品，同时，广告和促销也要走在对手前面，让顾客尽可能多地接受到自己的信息，从而引领消费者。
1、品牌知名度。
毫无疑问，要想让顾客购买你的产品，首先要听说过你才行。所以，打造品牌，建立知名度是第一步。这本身没有错，但如何才能建立品牌的知名度呢？多数企业通常的做法是，广告轰炸、媒体炒作，这样品牌的知名度就迅速建立起来了。
从内容上来说，你需要对品牌有一个准确的定位，这个定位能在第一时间进入顾客的认知，进入顾客的大脑，形成一个映象，这样，你的一次品牌传播就能建立起知名度。
从形式来说，依靠新闻公关，而非广告轰炸。新闻公关的基本规律就是，借助顾客对现有的品牌认知，迅速建立起自己的品牌认知。这样，你一次新闻公关活动就能建起品牌知名度，而依靠广告的话，或许需要一个月。
2、品牌美誉度。
美誉度的根本来自产品，而非服务。于是，一部分企业又以质量标榜自己，以期望过硬的质量获得顾客的满意度。
事实上，品牌美誉度与市场销量并没有直接关系，关键是在于品牌的定位是否牢固。如果品牌定位牢固，即使美誉度一般，品牌依然能拥有强劲的竞争力。当然，服务、产品质量在有能力的情况下，去提升它，是会给品牌锦上添花，给品牌加分的，但并不能从本质上给品牌提升竞争力。
3、品牌忠诚度，最大的谎言。
这是最大的谎言！顾客对品牌不会忠诚，只忠诚于品类。但是，现象表现出来的是，顾客对品牌是忠诚的。
我们看一些例子就显而易见：
喜欢喝茅台的人，却不会去买茅台干红；
买格力空调的人，大多数不会去买格力小家电；
买联想电脑的人，大多数不会去买联想手机；
买格兰仕微波炉的人，大多数不会去买格兰仕空调；
就不难发现，即使这些在业内响当当的品牌，甚至是第一品牌，顾客对其忠诚度是如此之低！
根本原因在于，顾客忠诚的不是品牌，而是品类，
当茅台干红放在顾客面前时，他会认为，这不是茅台，或者说不是正宗的茅台，正宗的茅台是酱香型白酒茅台；当格兰仕空调摆在顾客面前时，他会认为这不是好空调，好空调是格力，微波炉才是正宗的格兰仕。因此，当一个品牌跨越出原来的品类时，顾客就基本不认账，忠诚度不可能形成。
另外一个情形是，如何在原品类中形成自己的忠诚度。如，格力如何在空调品类中形成忠诚度。要做到这一点，你必须聚焦，让自己成为该品类的专家品牌。如格兰仕是微波炉的专家品牌，顾客更愿意相信专家。当然，不断创新产品，推出新品，引领顾客消费，把对手甩在身后。同时，广告和促销也要走在对手前面，让顾客尽可能多地接受到自己的信息，而较少接受到对手信息，对手进入不了顾客大脑，它是很难取得成功的。
另外的对策是，收购对手，或者开创一个新品牌，与对手一起竞争，以独立品牌抢占细分市场。因为客观上，自由竞争市场，一个品牌不可能统领全部，但如果自己细分出不同的市场，以不同的品牌去占领，那么，这家公司是有机会占领该品类市场的大多数，甚至绝大多数。
所以，格兰仕的真正的有效策略，不是进入空调行业，而是分化出高档的微波炉、普通的微波炉，当美的推出紫微光微波炉时，格兰仕完全可以立即推出一个紫微光微波炉的新品牌，直接与美的竞争，美的哪会有今天的微波炉市场？换言之，格兰仕微波炉的市场比今天应该大很多。
瑞士制表集团就是典型的例子，旗下有几十个手表品牌，分别定位于不同的人群和档次，将手表消费者尽收囊中。
因此，对于忠诚度问题，不要牢牢盯着自己的这一点领地，而要看到整个品类，同时，又不能跨越整个大品类，否则，得不偿失。
产品不是品牌，但产品特性与品牌命运紧密相关，并且左右了它的市场推广方式，有的产品很快退出市场，有的产品百年不变，这往往是产品的先天特性决定的，经营者为此必须采用不同的品牌策略，否则会进入管理误区。
典型的产品特性可分为两极，一极是个性鲜明的强功能产品，如药品；另一极是没什么个性的弱功能产品，如纯净水——天底下只要合格生产的纯净水都一样。没个性的弱功能产品要使人认同，必须品牌化，让品牌的风格去代替产品的风格，所以弱功能产品又称风格产品。
如果将产品的功能由强至弱作渐变的排列，我发现功能最强的是药品，其次是IT产品、保健品、功能饮料、风格饮料。
你若用同样的推广方法，强功能产品进入市场的速度必定较快，弱功能产品进入市场速度的则慢。但是，一旦市场接受之后，弱功能产品的优势就体现出来了——产品寿命长。像可口可乐这种弱功能产品，从美国卖到全世界，卖了一百多年，仍然没有退出市场的迹象。倒是中国土生土长的大量保健品，经营了十几年，差不多全都退出市场了，最后连保健品的说法都不能提。
有两个企业的例子十分典型，一个是太阳神，另一个娃哈哈，
开始大家都生产保健品，竞争十分激烈，太阳神一度全国领先；同时双方又生产儿童钙奶，娃哈哈略胜一筹；之后都生产纯净水，娃哈哈大获全胜。从保健口服液、儿童钙奶到纯净水，产品的功能逐渐减弱，毛利率逐渐降低，但娃哈哈越走越顺，太阳神却远不如初。娃哈哈今天的经营支柱，是纯净水、可乐、儿童钙奶，风格产品成了企业的生命线，而具有保健功能的娃哈哈儿童口服液早就不见了。暂不论两个企业经营方法的成败，仅产品特性而言，经营风格产品的娃哈哈业绩要好，产品的寿命较长。
功能产品的研发周期长、研发成本高，而且审批程序严格，仅“一有是处”——-进入市场的速度快以外，基本上没有什么优点。这对于品牌管理者来说，心中必须十分清楚。
由于功能产品进入市场速度快，且以理性诉求为主，当产品的销售速度开始减弱时，经营者往往加强产品的功能诉求，短期内可能增加了销售收入，实际上却是缩短了产品的寿命，令品牌与产品一起退出市场。
因此，我建议：如果你生产功能产品，一定要持续进行科技开发，不断用新产品去维持品牌形象，在新产品上市立足之前，决不能过度强力推广老产品，提防品牌与产品一起退出市场。如果你生产风格产品，就必须人为地制造一种品牌风格，强加在产品身上，让你的产品与品牌合二为一，并且想方设法维持品牌的强势风格。
当然，许多产品可能既是风格产品又是功能产品，如化妆品，这时必须综合上述两种特点经营，使企业品牌立于不败之地。
误区一:为品牌而品牌，不管如何运用品牌才能给企业带来效益，先按照一套市场调研、品牌定位、品牌概念、品牌形象、整合传播的流程把品牌从形式上建立起来再说，而品牌如何实现企业的效益增值却不得而知。
误区二:忘了品牌生存的基础。认为企业建立了品牌就等于建立了优势，从而将重点放在品牌的外在表现，而忽略了对品牌的内部管理（品质、组织、人员、客户等），最终造成品牌的萎缩。
误区三:品牌建设成为大企业的专利。在实践中似乎只有大企业才有实力开展品牌建设，其潜台词是品牌建设是项费钱的活，只有大企业才有资金投入，可事实是如果没有品牌建设，小企业永远成不了大企业。
误区四:品牌管理静态化。所谓静态化，是指企业将重点放在了品牌形象、个性、联想、描述等方面，也就是仅仅注重了品牌本身，而没有将品牌放在整个营销的过程中来考虑，同时品牌系统不具备操作性，对于品牌如何为企业创造价值没有有效的方法。
误区五:过度依赖传播的外在表现。正是因为目前的品牌建设基本都是建立在传播的基础上，因此才形成了品牌是需要大投入的印象，往往动辄就是上千万元的媒体宣传费用，其实只有正确的策略才是品牌建设的关键，忠诚度不是靠传播就能建立的，现实中并不缺乏在传播上大投入而失败的案例。误区六:品牌管理成为空架子。大多数企业只是在形式上建立了品牌管理，但是也就局限于具体负责的几个人了解品牌的状况，而品牌的建设是需要营销全过程关注的，缺乏了任何环节，品牌都将失去其生存的基础。
思考一:众多好品牌为何衰落？过分注重品牌的外在表现和传播炒作，但品牌的根基却很薄弱，没有长远理念，对品牌建设缺乏深刻的理解。思考二:为何菲利浦.考特勒说“没有降价2分钱不能抵消的品牌忠诚”？品牌价值存在不同层次;价格也是品牌价值的重要内容;品牌建设需要考虑竞争环境
思考三:为何跨国广告公司的品牌管理不能阻挡国内企业的衰落?重视了品牌管理的流程，但缺乏正确的品牌策略方向;过分注重外部表现形式而忽略了内部管理思考四:小企业能否建立品牌，
小企业不能建立品牌的说法是基于对品牌长期建设和大量资金投入的理解，品牌的长期建设不等于短期就没有效益，而品牌建设更不意味着一定要投入大量资金，小企业在发展过程中完全可以通过品牌建设来获取销售增值，而无须投入大量资金。思考五:农村市场能否建立品牌。农村市场往往意味着低端市场，其特点就是消费水平低、品牌意识薄弱，因此谈不上品牌建设，但是对于一个长期在农村市场销售的产品，能下定论说它没有品牌吗？对品牌建设的理解不要仅仅注重品牌形式上的表现，更要注重品牌赖以生存的基础。思考六:低价格能否建立品牌。是否一直采取低价策略的产品也谈不上品牌建设，是否品牌就意味着高质高价，其实品牌代表的是消费者满意，而价格本身也是满意的内容之一，即便是低价低质，也可以通过品牌建设使它成为被对它满意的消费者认同的品牌。
思考七:以营销的观点管理品牌。营销的观点就是不要从品牌本身来思考品牌，要跳出品牌看品牌，说到底品牌只是一系列营销过程的最终表现而已，要考虑品牌生存的基础和环境，使品牌真正具有长久的生命力。
思考八:营销全过程的品牌管理。不要将品牌的管理集中于传播表现上，那只会误导企业偏离正确的品牌发展方向，品牌的管理应该包含品牌全面成长的过程，它存在于营销的整个发展过程，要真正对品牌的内涵进行管理。
思考九:着力于以品牌提升销售和企业价值，而不仅仅是为品牌而品牌。不要再使品牌成为一个好看的空架子，品牌的价值就是提升销售，就是为企业增值，不要将品牌的长期建设与短期销售增长割裂开来，品牌建设是项见利见效的工作，而不是费时费钱的活。
作者为HERO品牌管理与形象传播机构总经理兼首席品牌策划师，“品牌增值服务运营商”首倡者，联系电话：013853199339，网址：www.21hero.net，Email：zhongguoceo@sina.com
我经常去珠江三角洲，每次经过番禺“飞龙世界”都有一番感慨，当年火爆的场面早就不见了，眼前的景象如《聊斋》中的废墟，里面虽没人把守，但大白天你也不敢进去，深怕“鬼”来骚扰你。“飞龙世界”的失败给了我们一个很好的反思课题：中国“娱乐园品牌”失误在哪里?
这是一个普遍现象。像东方乐园、南湖游乐园、世界大观等等，开业时都非常热闹，生意很好，但渐渐地就变得人迹罕见。而美国的迪斯尼乐园，持续经营了很多年，仍然长盛不衰。因为抢建迪斯尼乐园，世界许多国家和地区就像竞争申办奥运会那么激烈。为什么迪斯尼乐园成功了，我们的娱乐园却失败了呢?
这个问题令我深思。因为最近出版了品牌寓言《一只狗的品牌见解》，幻想着有投资者支持，以寓言中的沙皮狗波比为中心，在广东南海建一个狗乐园。但广州附近的许多娱乐园都失败了，你再建一个狗乐园会成功吗?所以必须先总结迪斯尼乐园的成功经验。
我没有去过迪斯尼乐园，不好意思，没有亲身经验。我只好向一个经常去迪斯尼的朋友请教。他曾经在日本留学，多次去当地的迪斯尼乐园。迪斯尼乐园为什么会成功?他说因大。太大了，每次去他都玩不完。人也太多，排队一个项目常常要花3小时。
他说，广州的娱乐园，你花一个上午就觉得没有好玩了，玩一次再也不想去第二次了。
难道迪斯尼乐园的成功仅仅是因大吗?他说娱乐园大了，里面的项目就多，一次玩不完，下次再来。再说，因为特别大，别人就不容易模仿。
看来迪斯尼乐园的大给了我这位朋友深刻的印象，
难道迪斯尼乐园没有别的成功之处吗?
他说当然有，比如游玩的项目丰富刺激，总是有意想不到的情景出现。更重要的是迪斯尼乐园的员工，微笑真诚动人，素质非常之高。他认为中国人是不可能有这种微笑，有这种素质的。
我对此表示怀疑。因为最近为中国大酒店写书，知道这家外国酒店管理集团管理的酒店，早年曾派人到美国迪斯尼学习，开展过“微笑运动”，评选了一批批“礼貌大使”，做得非常成功。有客人回到自己的国家，对服务员的微笑不能忘怀，专门寄来自己的拍摄照片表示感谢。可见只要经过良好的管理培训，中国人是可以胜任服务工作的。
那么，迪斯尼究竟成功在哪里?我那位朋友想了想，说可能是因为经营时间长了吧。我觉得不太对。因为迪斯尼也是从零开始创业的。我问他，迪斯尼的成功是不是与大批动画片中的卡通形象有关。他说当然有关，许多人见着卡通形象，比如米老鼠、唐老鸭，都争着去合影留念。
我想要真正搞清楚迪斯尼乐园的成功之道，必须进行专门的调查研究。但中国娱乐园品牌的失败，倒是可以总结出一些道道来。
1、游玩项目太少，规模太小;
2、游玩项目没有创新，长期不变;
3、没有持续不断地用动画节目配合推广，形成一种品牌、一种文化;
4、缺乏娱乐园的专业管理经验。
我认为第3条很重要。说白了，娱乐园品牌的推广，必须利用艺术形式不断地讲故事，不断用新的人物形象和故事情节去打动消费者。
回到前面说的“飞龙世界”，开始虽然也讲故事，讲白蛇传，讲雷峰塔，讲老板钱飞龙是钱王的后代，但只是一种传说，没有什么创新，没有持续不断地用现代艺术形式来推广品牌。我想这可能就是中国娱乐园品牌不能火爆下去的重要原因之一。
★ 大品牌创意广告词
