以下文章小编为您整理的以史为鉴－中国管理没有新问题（共含7篇），供大家阅读。同时，但愿您也能像本文投稿人“SamarraFair”一样，积极向本站投稿分享好文章。
有人说过，中国的成功企业不仅需要了解西方的管理知识，更需要借鉴中国古代政府的职业化管理经验，学习中国共产党的优秀组织模式和战斗力，研究国内外成功企业的最佳实践，并结合自身的情况摸索实践出自己的管理模式才能在残酷的市场竞争中激流勇进，领先竞争对手保证可持续发展。
在人类历史上，只有中国很难得的记录了两千多年的管理历程，上下五千年，中国历朝历代都在不遗余力的总结经验教训，努力完善政府的职业化管理，虽然朝代更替，但中华历经五千年而不倒其国家必然有核心竞争力，古代中国地域广大，交通不发达，信息传播不便，要控制这个庞大的国家，没有有效的管理就不可能有核心竞争力。
管理的核心问题是如何统一组织目标和个人目标，调动个人的积极性，使组织目标通过个人的行为而实现，这个过程需要解决好如何把下面的声音传递到上层、如何产生决策、如何激励员工发挥活力、如何把上层的决策深入落实、如何防止权力的滥用、如何选拔和培养人才等问题。中国古代政府在这些方面都有类似于委员会制、三权分立和干部更换等完全不同于我们一般理解的封建专制独裁的很好的制度和经验。
下面我们就借鉴中国古代政府的管理经验和国内成功企业的最佳实践，并结合大多数公司的管理现状希望对工作有所启示和改进。
一、广开言路－保障沟通、鼓励参与以达成共识
中国古代政府除了一般的下级汇报的信息获取途径以外，还有下面的三种重要信息获取途径：
专业的声音：
郎官和贤良－古代制度规定各郡县必须推荐有学问或有经验的人到中央政府担任郎官或贤良，郎官在政府实习，实习一段时间后便有权利和有义务向政府提出意见和建议，最有名的就是例子就是西汉董仲舒作为贤良回答汉武帝的问题而提出的对策《天人三问》，董仲舒对这些问题的解释和答复就成为汉武帝时代改变很多制度的依据和起点。郎官和贤良的另一个好处就是可以让中央政府了解到各地的情况和声音，为决策提供更全面的信息。
（参考：华为的成功就是一个不断学习和不断超越自己的过程，华为非常重视专家的力量和善于借助外力来推行自己的管理工作。在华为各个业务领域都设立有内部专家参与的最高权力机构－委员会，听取专家意见让专家参与决策。华为投入1亿美元向IBM学习，和顾问公司合作，使管理和业务快速与国际接轨并培养了一大批员工，同时借助顾问公司的外力来推动达成共识，推动管理改进。）
廷议和策论－从汉以来，历朝历代都会在朝廷上召开由官员和郎官等专业人士共同参与的讨论会，叫廷议，针对问题的解决鼓励大家发言，言者不禁。重大的事务一定要廷议，全朝四品以上的官员都要参加并且任何人都可以发表意见。对问题充分沟通，吸取各方面意见以形成决策。自唐代以来，选拔人才的科举考进士不仅考八股文，还考策论，策是对现政的意见建议，论是对历史的事件加以讨论，策论要交各专业部门供参考，且大部分文章皇帝都会自己看，以发现人才和获取意见和建议。
（参考：华为的决策模式是老板先听取专家和各方面的意见，形成自己的观点，以每年管理十要点和不同时期针对不同部门不同业务发表讲话和文章的形式发布，全公司从上至下逐级开展充分的学习和讨论，每个人都要发表意见，意见从下至上收集和整理，在公开的管理优化报上公开澄清员工理解不清的地方和提炼员工意见丰富了老板讲话精神的地方，以达成方向和观念的一致和共识。华为在每年考评高级干部的时候老板都会出一道题目让大家回答，以收集决策参考和发现人才。）
民间的声音：
通政使和钦差大臣－历代皇朝都有通政使，是接受全国大小臣民意见的官员，还有临时巡按钦差大臣，钦差大臣的牌子在路上经过任何人都可以拦轿提意见。许多意见汇集到一起通常都会送到皇帝和宰相的手上，所以中央政府可以听到很多意见。明朝万历皇帝三十多年不上朝，但他的宰相张居正知道很多事情，很少有他不知道的事情。
（参考：华为的合理化建议通过电子流让员工和各部门各业务搭建起了一条畅通的沟通改进渠道，把员工的意见和建议收集和处理制度化和公开化，避免了员工私下发牢骚对工作产生消极影响。每年的员工意见调查使公司领导可以直接、准确的把握员工思想和意见。）
反对的声音：
谏官和史官－自秦汉以来，每次皇帝召开廷议，必有谏官和史官列席，谏官提出反对意见，史官列出历史成败得失和记录，在唐代，甚至皇帝的诏书没有谏官的签署就不能执行。
（参考：华为在研发部设置预研部，每个新项目立项，都会设置红军和蓝军，从正反面进行论证，而且往往蓝军的司令会最后担当红军的司令，因为他不仅要理解正方的观念还要找到风险所在并预防和解决。华为在市场部设置内部政策研究部和外部对策研究部，对行业、竞争对手信息和先进管理理念和人力资源策略进行收集、研究和组织实施，以市场来牵引整个公司运作。）
大多数公司管理现状和改进建议：
达成共识缺乏制度化的保障－从纵向来看，由于各部门制定年度计划和重大问题解决时缺乏与高层面对面的讨论和缺乏科学的方法，导致各部门和高层之间降低了做什么和为什么做的共识，导致计划变动性很大无法指导工作，计划变成了救火和应急工作，导致工作重短期效应，忽视长期基础建设。
从横向来看，由于部门工作和问题解决缺乏与其他部门面对面的讨论，以及缺乏保障工作执行的组织和资源保障分析（固定资产预算、人员预算和财务预算，对其他部门的需求），导致各部门之间降低了工作共识和资源保障，导致各部门在执行公司任务时得到相关部门的协助不够，跨部门工作开展困难阻力较大，互相争夺资源，缺乏协同共建。
改进建议
1、沟通形式：目前大多数公司各部门之间基本没有沟通，各部门与高层之间是逐级上报批示的沟通，这就是典型的金字塔式沟通了，缺点是下级意见经过逐级批示修改失去了原有的声音，上级的指示经过逐级理解容易被异化执行，同级间没有沟通缺乏协同，沟通效率低，效果差，意见很难达成统一，信息异化严重，缺乏协同共识。其实早在亚瑟王时期，他和他的武士们就采用类似中国皇帝廷议的方式－圆桌会议的形式来进行沟通和讨论，建议在年度计划总结和重大问题讨论时采取有各部门、专家和高层共同参与的圆桌会议形式，在部门内部讨论也尽量采用面对面的圆桌沟通讨论，便于提高效率，收集意见，阐明观念，达成一致，促进协同。另外会议所采取的科学方法对提高会议效率和会议结果很重要。
2、沟通制度：目前大多数公司中非正式沟通渠道很多，也起到了一定的作用，但非正式沟通不能保障沟通的畅通和持续，应通过制度化沟通来保证沟通效果，如总裁年度报告和高层的重要讲话和文章应通过制度化的保证确保员工学习和讨论，达成共识；公司和各部门建立工作例会和工作简报机制，保证各部门例行进行沟通，对阶段性工作实施回顾反馈和调整；持续进行合理化建议活动和定期进行员工意见调查，给员工提供沟通和改进桥梁。
3、沟通媒介：应采用IT手段把制度化沟通渠道固化，IT系统可以有效对工作流进行监控、分权、记录和沟通，可以使员工逐渐建立起对事负责和对流程负责的习惯，所以IBM把公司管理概括为组织、流程和IT。IT把纵向的组织和横向的流程进行纵横互通，打破信息障碍，把管理流程固化。
缺乏专业力量的参与机制－打通言路后，就需要真正的真知灼见能够通过言路反馈上来，而只有充分发挥各类人员的积极性才能产生真知灼见，特别是高级专业技术专家的专业声音，而专家的思想来自于独立性思考，所以如何保证专家具备独立性思考和如何鼓励他们提出意见就是关键。目前大多数公司专家化培养不够，高级专业技术人员在思想上还未完全摆脱官位一条路的束缚，独立性思考较少，辅助性思考较多，在决策机制上专业力量也参与较少，发挥的作用有限。
大多数公司使用外力较少，管理基本上考经验和摸索实践，特别在与国际接轨方面受限很大，人员接触外界成熟管理经验机会较少，培养速度较慢，内部管理变革基本靠自身推动，自己的行为习惯难以改变，自己超越自己阻力重重。
改进建议
1、专家培养：高级专业技术人员是公司专家队伍的主体，其特点是一旦没有了后顾之忧和有能发挥他们能力、话语权和影响力的空间和平台，他们就会全力投入工作，所以需全面大力推进任职资格工作，打破官位一条路，激发高级专业技术人员活力，对他们建立对事负责而不是对人负责的机制－权力在信息最真实的地方最有效，给其提供相匹配的高固定薪酬，拉低与管理者的薪酬差距，增加适合的福利措施，纳入单独考评范围，保证其独立思想。在业务领域建立有专家参与的委员会机制，让专家参与决策，真正充分发挥他们的专家作用。
2、外力引入：在适当的领域，如管理变革和国际化方面引入外力和顾问公司，快速提升管理能力，推进管理变革，促进管理与国际接轨，并在此过程中培养人才。
二、执行监控－落实管理职能、加强考评以提升执行力
有了好的意见和共识，就是进行制度建设来保证执行了。中国古代政府经过几千年的制度演变和经验积累，十分重视执行中的制衡、监控和考评来保证帝国的统治，并且早就规定了超过200人就需要分权和监控，其实就是用制度化管理弱化人管人，通过制度和机制来管理人，通过制度来传递统一的价值观和行为准则，而非靠各级官员的个人理解和执行，另外还规定了管理层级不超过3级等制度，具体措施如下：
制衡：
尚书和侍郎－明清都设有六个大部，即六个一级执行单位，每个部都有一个领导，两个副领导，也就是一个尚书，两个侍郎，各部大小事务不是尚书一个人说了算，都是三个人共同讨论决定，且部下有司，不同司对应不同事务，尚书和左右侍郎都特别监管一些司。
（参考：华为每个部门都设置经理、副经理和经理助理，分管不同事务，在各自职责权限内各行其责，重大事务如奖金分配等一起讨论决定。）
监控：
给事中和御史大夫－秦朝就有监察制，明清设都察院为监察机构，给事中管大臣行为对不对，品行好不好，甚至管皇帝的行为品行，御史大夫管各省各部的政务效率高不高，政策合法不合法，御史大夫在各省和各部中都有编制。
（参考：华为在每个一级部门下设干部处（某些大的二级部门也设干部处），每个办事处设管理代表，部门副职兼任干部处处长，干部处有专职人力资源人员，干部处的编制和行政管理属于相应部门，业务指导属于公司人力资源部门，干部处的职责是公司人力资源政策和管理措施在各部门内的细化和落实，使各部门真正具备人力资源和管理职能。）
考评：
考成法和自白书－秦汉以来，非常重视官员的考评，汉代宰相府是国家大事的处理部门，宰相府有两个副宰相，一个管财务，另一个就管考评。明代张居正制定了考成法来考评官员，即任何公事要发三份，一份往上发，一份往下发，一份发给监察部门，发公事时就规定了日程，三个月做好什么事，六个月做好什么事等等，日程到了公事没做好，监察御史就可查问，上司也会查问。考成法一直延续用到民国，叫做行政三联单。清朝的京察，凡四品以上官员明年都要写自白书，自己检讨，自己送上去，上级评判，相关事务同级间还互相核对。
（参考：华为的人力资源部门总监是由公司常务副总裁兼任的，部门职能在所有其他的部门中是最高的，保证了对管理政策的推动力度和实施效果，是公司的管理政策研究，组织实施公司管理措施和人员考评管理部门。华为的管理工作用电子流代替工作流，任何事务都要走电子流，电子流可以方便的把事务送抵收件人，抄送和报送人，电子流可以同时完成审批、监控和数据库的功能，还可以提醒和催促，管理部门也可通过管理电子流来管理事务和流程。华为的中高层干部述职采用IBM和微软的做法，述职向高层和相关部门述职，不仅要陈述成绩和不足，还要能用数据指标和事实解释为什么能取得这些业绩和分析问题改进，从正反两方面对结果和过程同时进行评价。）
大多数公司管理现状和改进建议：
公司对部门的管理职能没有落实－各部门之间相对独立，容易形成一个个利益群体，导致部门强而公司不强，部门内部顺畅但影响了跨部门的流程通畅，各部门力量互相抵消，整个公司难以形成统一的合力。只有让各部门具备了人力资源职能，才能使各部门真正参与人力资源和管理优化改进工作，有利于公司人力资源部门整体统筹协调，更好的推进各项工作和在各部门的细化落实，更好的起到辅助决策和落实政策的作用。
改进建议－公司各部门经理为部门人力资源管理第一责任人，并将部门人力资源管理及配套措施落实情况纳入对部门经理的业绩评价要素。各部门应具备人力资源职能，设立人力资源处，各部门副职应分管或专门负责人力资源处工作，人力资源处应有至少一名的专职人力资源人员负责本部门的人力资源管理与开发细化工作,人力资源资源处人员行政管理属于所属部门，公司人力资源部门负责对其业务指导。
中层管理者没有纳入考评－目前大多数公司的考评最大问题是中层管理者没有真正的纳入考评，导致市场压力无法从高层向下分解，反而问题的解决逐级向上汇集，导致高层承受越来越大的压力，忙于救火，而高层的意图始终无法得到有效落实，且容易导致员工关心自己多于关心做事，公司没有统一的共识，执行力度强但执行效果差。
改进建议－推行中层管理者述职，述职不仅要陈述成绩和不足，还要能用数据指标和事实解释为什么能取得这些业绩和分析问题改进，从正反两方面对结果和过程同时进行评价，明白原因，允许没做好，但不能说不清楚。取得成绩又能说得清楚的为A，没做好但也能说得清楚原因的为B，取得成绩但说不清楚为什么取得成绩为C，没做好又说不清楚原因的为D。
基层考评流于形式－考评结果的应用对相关人不透明，难以实现考评改进和提升绩效的作用。同时由于管理粗放和缺乏考评辅导沟通，对员工考评缺乏明确的标准，难以做到明确的奖优罚劣。
改进建议－强化考评的改进提升绩效作用，年度考评的结果和对员工的奖惩激励部门经理要与部门员工进行单独面对面沟通，达成工作结果和改进的共识，双方签字认可上报人力资源部门备案。
基础管理薄弱－目前各部门只重结果，不重过程，忙于救火和应急工作，导致工作重短期效应，忽视长期基础建设，治标不治本，不利于公司健康和可持续发展。不重视制度对事情的例行化和规范化处理，制度形同虚设，导致被动应付变化，没有主动进行计划，导致有时间把一件事情一做再做，没有时间把事情一次做好。
改进建议－各部门应重点进行基础工作和制度流程的建设，实施管理精细化，把基础工作尽量例行化，即制度化、模板化和IT化，日常例行事务的IT化能保证日常工作80％的工作质量和效果，且不会过分依赖操作者，这样各级管理者才能从救火中脱出身来处理例外事件和项目工作。
三、干部培养－轮岗培养、新老更换以锻炼和激活干部
毛泽东曾经说过：方针路线制度制定以后，关键就是干部。能不能培养一批干部和能不能顺利完成干部的新老更换同样重要。人才总量有限，等待千里马出现不如自己培养千里马，没有内部培养和激活国家就永远面临人才匮乏的局面，中国古代政府在人才培养和干部的新陈代谢方面有如下举措：
专才和通才：
翰林－清朝的翰林制度其实是培养高级人才的办法。翰林是从进士中优选出来的，先在翰林院做事，翰林院理论上是皇帝的随从秘书，并无固定的事务，有一定的自由可以读书、思考问题、实习旁听廷议和学习处理问题的细节，从翰林院出来经过几次调任，逐渐选择历练了他的专业化道路，另外一些翰林被选入内书房在皇帝身边，作为秘书班子帮着处理很多公事，外调的时候，被有意的放到不同的部进行职位历练栽培，使得他懂得各部的事务，这些人是留着做宰相用的。
（参考：华为的培训营就是把应届毕业生先不分专业，在各营学习淘汰，最后根据兴趣和能力选择合适的部门和岗位，优异的应届生会先在研发培养做事，了解产品，再派去市场培养做人，熟悉客户，最后经过历练培养成为管理者、人力资源部门和管理部门领导。中高层干部定期进行轮岗，内部激活和培养锻炼，没有在二个以上部门工作过的干部不能晋升，公司对中高层干部普遍实行EMBA教育，拓展视野，提升能力，从中培养高级干部。甚至对中高层干部进行军事思想和老庄等哲学思想的培训以提高干部的思维高度。）
干部的新陈代谢：
贻误和提举宫观－古代的干部新陈代谢，留出空缺的制度有二：一种是通过考评，明代张居正使用考成法后考评非常严格，通过相互之间的日程承诺进行约束，中国古代不是考成果，是考效率，因为事情往往是集体完成的，考察某一个人的成果意义不大，一个人慢了就会影响集体，所以贻误是很重的罪，如果贻误经常出现而且没有合理的申诉，考评就扣分，三年一大考，升迁降落都按考试的等级，通常降职也会降薪。另一种出现在宋代，为了解决罢免大官官职后的出路问题，制定了提举宫观的制度，宋代以道教为国教，道观都是国家的财产，皇帝罢免官员官职后给他一个“提举上清观”的虚职，给他一份薪水，把位置留出来，王安石就做过类似的提举宫观，另外很有权势的老臣提举宫观后就避免了许多新旧之间的斗争。
（参考：华为对干部能上能下开创了制度化保证，规定没有培养出接班人的干部不能晋升，所有干部都有制度化的流动，通过严格规范的考评来淘汰低绩效干部，经常一纸任命干部就降职或流动了，虽然领导走了，但员工依赖强有力的共识和基础工作的例行化、模板化和IT化使得正常业务开展不会受到影响。华为还采取内部创业的方式分流老员工，方式是符合一定条件的老员工先离职后可以优先承包公司的后勤业务，如食堂，文印，小卖部和物业管理等。也可优先成为公司的经销商和代理商，或优先承包公司的配件服务和售后服务。公司给予一定时期的辅助，由于在辅助期内员工的创业已有了基础，后续不再依赖公司，所以过了辅助期后这些业务就可以放开给社会公开竞标，不会给公司带来影响。这样给予员工有退路的离职，员工能接受的同时公司也有了专业的服务，众多老员工组成的创业企业和华为形成众星捧月的局面，使得公司和员工双赢。）
一朝天子一朝臣：
政务官和常务官－中国自古就有政务官和常务官，以防止一朝天子一朝臣，人员变动过大，保证了日常工作的正常开展和持续不断，中华民国时期，各部有政务次长和常务次长，政务次长随着部长的调动一起走，而常务次长是不动的。
（参考：公司越大，就越需要常务人员，他们对事情熟悉，政务人员换政策，换方向，但不能停止日常的工作。华为对职能平台部门就采取这样的方法，人员给有竞争力的固定薪酬，保证人员长期服务，鼓励岗位深化和做精做细，使用IT手段把日常事务处理例行化和固化，避免了干部频繁流动对工作带来的变动。）
大多数公司管理现状和改进建议：
干部培养观念和能力不足－目前由于大多数公司缺乏对员工能力的培育，现有员工不能有效解决目前问题，只能寄希望于外部招聘，但高要求低职位低薪酬的招聘要求，导致招聘困难。
干部的人才培养观念，特别是高层干部的观念急需改变，干部的视野和知识结构需要更新和提升。干部的培养方式单一，对干部培养的投入不够。
改进建议
1、明确人员短缺的深层原因，解决人员短缺问题以内部培养员工为主，外部招聘为辅，内部培养以培养应届毕业生和内部流动为主，但在新业务和新技术人才方面需放开思路，改变以德为先的选人标准，改为以才为先，在规范的管理下量才为用，先以才为先再求以德为先。
2、研究表明，在人员培训每投入1元投资就能给企业带来12元的收益，所以现代观念把人力资源视为人力资本，并追求人力资本的不断增值，华为基本法中就明确指出“追求人力资本的增值大于财务资本的增值”。所以应加大对人员的培养力度，特别是针对现有干部的培训培养，转变观念提升能力，并且首先应从高级管理者开始。
3、开设干部培训班，并鼓励多选派管理干部和高级专业技术人员参加。
淘汰激活力度不够－干部的内部流动不够，老员工出现沉淀，干部的考评没有和公司及团队绩效挂钩，干部队伍急需内部激活和培养吸收新生力量。干部新陈代谢没有形成良性机制。
改进建议
1、考评的重点应遵循“二八原则”，重点突出，奖优罚劣，将资源倾斜于优异部门和员工，体现公司导向和牵引，同时鼓励大多数员工脚踏实地，做好岗位深化。开展优秀员工评选和低绩效员工评审工作。
2、控制人员编制，做好人力资源规划和预算。
3、对于各级管理者特别是中层管理者，纳入单独考评范围，薪酬与团队绩效捆绑，并和公司业绩挂钩，探索长期激励等新的激励方式。
4、开展制度化的轮岗，特别是管理干部和高级专业技术人员。
5、原则上没有基层工作经验的员工不能提升为干部，没有在二个以上部门工作过的干部不能提升到上一级岗位，没有培养出接班人的干部不能提升。
6、对于从事职能服务的专业技术人员，加大薪酬的固定部分，减少浮动部分，固定部分提升市场竞争力，部分鼓励岗位深化的岗位实行年底双薪制。这类人员主要是基层二线人员，是公司基础平台运作的主体，高固定低浮动薪酬可以在招聘中吸引优秀人员，并且可以使现有人员珍惜本职工作，加大岗位深化和职业化，促进工作精细化，为公司提供稳定运作的平台体系。（黄硕权）
来源：中人网
著名营销大师科特勒曾经说过，“中国有企业品牌，但无产品品牌”，如果没有产品品牌的存在，企业品牌就只是一个空壳。
品牌专家与品牌之乱
产品品牌与企业品牌的混淆，是中国品牌之乱的根源。中国是制造大国，制造企业如何在国际被认同？国家提倡的实际上是做产品品牌。而《中国品牌专家比品牌多》中所提到一些品牌专家，他们所说的品牌多数并不是产品品牌，某种程度上他们是这种概念混淆的始作俑者。
产品是有生命的，消费者首先接受的是产品的品牌，简单的企业认同没有意义，必须是产品被认同。比如国内很多企业的奥运赞助，不是产品行为赞助，而是企业行为赞助，这其实是形象广告，虽然认知度高，但花大价钱后却要付出大代价。
另外有一类企业本身则就是一个产品，国为企业就能直接给消费者带来利益，比如饭店、银行、学校等，他们的企业就是产品。所以，企业品牌和产品品牌是一致的。
我们做品牌，就必须要表现出这个品牌内在的素质，让消费者感受这个品牌的产品带给他们的感觉，并且让消费者喜欢他们所感觉到的，由此引导出对品牌的喜爱。这里不仅仅包括视觉的认同。还要求行为，语言等所有的企业行为符合事先设定好的品牌概念的认同。但我们看到很多专家只是独立的简单的做一些符号，甚至对这些符合的理解都有偏差。如：对企业的产品品牌在市场上的视觉识别系统根本不知道，很多人只是用企业的VI去替代产品的市场视觉表现，对于产品品牌在市场上的表现方式和途径，几乎都不知道，结果就是在用企业的视觉替代产品的市场没做起来，或者认同的概率还不如企业的认同概率高。
产品品牌缺失背后的企业心态
中国的很多企业现在已经非常擅长塑造企业的品牌了，找公关公司，做一些炒作，企业的品牌很快就能起来，相对于产品品牌而言，企业品牌要好做得多。
对于产品品牌的塑造来说，企业也存在着问题。因为，所有企业都想把产品的销量做大，看到整个市场金字塔最下层市场量很大，就忍不住了，一定要把自己的销量做得最大。这样，就会为了追求销量而放弃品牌的价值塑造。肯定也不可能做出高端品牌来。产品卖得多就能赚钱，这是企业的普遍心态，但实际上产品的价值就会降低。
这些企业完全没有认识到产品品牌的塑造对企业的最终成长意味着什么。中国曾经很长一段时间处于计划经济体制，企业被认同，依靠口碑就会产生产品认同，但在市场经济体制下，消费者认同的是产品价值，企业品牌只有在产品品牌成长的基础上才能成长，如果产品不成长了，只是因为卖得多去积累利润，它就不可能获取产品本身的价值利润，企业也就无法继续成长了，
中国企业过分推崇企业品牌，难以在短期利益与长期发展之间做出正确的决策，而很大一部分品牌专家不但不去引导中国企业向着正确的方向前进，相反却混淆概念，制造出许多误区，实在是为中国品牌乱上添乱。
“名牌”不可复制
海尔，联想，是名气很大的企业品牌，很多企业都希望成为这样的名牌。但是像海尔这样的企业名牌是在特殊市场环境下的特殊产物，99％的企业不具备这样的特殊性和时代性，还是要靠自己在今天的环境下去完成品牌的积累。
这种名利不可模仿与复制，决定了绝大多数的企业只能从市场营销的角度和方法去塑造品牌，营销过程的准确与否决定了品牌的成败。
中国品牌是“幼苗”
中国品牌的塑造才刚刚开始，中国品牌没有历程。
与国外品牌比较，外国品牌是大树，中国品牌是幼苗。国外品牌实际上已经长大，到中国来，是适应环境的问题，是如何移栽的问题，而中国品牌目前处于简单的认知阶段，依靠中国环境来养大成人，是如何让幼苗茁壮成长的问题，两个概念不能等同。
所以，不能如一部分“品牌专家”照搬国外品牌塑造的经验，因为国外与国内品牌是完全不同的成长环境与阶段，更重要的是，中国的品牌还是襁褓中的婴儿，需要被呵护，不能再破坏了。
作者结语
产品品牌是企业品牌成长的基础，而企业品牌则为产品品牌积累着价值，因此，把握好两者的互动关系，是中国企业经营者必需掌握的技巧。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：amy@fortune6821.com
关于作者：
刘永炬：北京方圆润智营销顾问公司首席顾问； 国家注册高级管理咨询顾问、多所著名大学、研究生院MBA、EMBA特聘教授；中国广告协会学术委员会委员。先后在国内企业及跨国公司担任市场及营销方面的高级领导职务，在市场运作和执行方面有着深厚的功力和实际操作经验。查看刘永炬详细介绍 浏览刘永炬所有文章 进入刘永炬的博客
中国的企业家已经在国际市场上取得了一定的战绩，已经走在了前面，作为企业家“教练”和“军师”的中国营销专家们也到了该走向世界的时侯了！
发表这篇文章之前我曾经犹豫了好长一段时间，因为，目前国内有影响的营销专家中有不少是我非常敬重的师长、曾经的同事或朋友，直至征求了几位营销专家朋友的意见并得到他们的热情支持后我才少了这份顾虑，但我仍然将标题加上了引号，因为，如果关起国门来说，目前中国有造诣的令我尊敬的营销专家其实有很多，然而，当我们放眼看世界时，中国却又没有营销专家，
我之所以产生了“中国没有营销专家”这个观点，主要是受海尔总裁张瑞敏先生“国门之内无品牌”的警醒。而我今天之所以将这个观点公开了出来，则主要是希望通过这篇小文在我们营销专家“更上一层楼”时当一回拉拉队员，进而使我们的企业家在我们营销专家的国际化进程中获得更多更有价值的咨询服务。
那么，为什么说“中国没有营销专家”呢？原因有四：
一、外国的一些世界级营销专家早就闯进了我们的国门，他们帮助外国企业大块地切分着中国市场中最肥的“蛋糕”，并且他们自己也通过出版他们的书籍、演讲、咨询服务等在中国营销咨询市场大块地切分着最肥的“蛋糕”，更有甚者，有人说，韩国电影《大长今》等营销“策划人”甚至把韩国整个国家都营销给了中国人，在中国掀起了一波又一波连续强劲的“韩流”，使韩国的餐饮、服装等在中国大行其道（笔者就曾参与过一家中国企业假以韩国餐饮名义所开的“韩国”餐饮加盟连锁店“策划”），而我们的电影在国际上的“营销”却不仅没有掀起“中国流”，相反，营销出去的却多是些贫穷、愚昧和野蛮等负面形象，中国的很多百年品牌更没有被中国的营销专家和营销人营销得象可口可乐、麦当劳那样在全世界各国各地“随处可见，随手可得”，
最近，有“世界营销之父”之称的美国大学的教授菲利普・科特勒先生还把他“事业的终点”放在了中国，他认为，在经济都是很平稳的欧洲和美国“已经不能去干从石头里挤牛奶的活儿了”，而中国是一个正在迅速发展的经济力量，中国的活力和生命力，使他觉得“中国是一个充满机会的海洋”。而我们的一些营销专家却不仅没有走出国门，相反，却仍在做着不是去粗取精而是全盘照搬地帮助洋营销专家用洋营销“圣经”换走中国企业客户真金白银的免费“帮办”工作。
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作为中国竞争最激烈的行业，也是中国最现代化的行业――中国家电业，最近却遭遇到专家学者、公众人物、乃至业内人士的一致诟病：中国家电业太不成熟了！
乍一看，中国家电业确实是这么回事：在国内，中国家电企业只会打广告战、价格战，缺少核心技术，管理不善，没有完善的体系和制度，营销手段落后，缺陷多多；在国外，国内企业纷纷采取低价“倾销”，侵犯别人的专利权，弄的一身骚――欧洲的彩电反倾销还没落幕，美国的反倾销又来了，加拿大的知识产权问题也摆上桌面，电池“337”更是早就“名闻遐迩”，
中国家电业真的是“名不副实”，真的只有“促销”、“销售”而没有“营销”吗？
答案是“否”！
科特勒先生的观点 美国西北大学洛格管理学院国际市场营销学教授、全球最知名的营销学权威――菲利普•科特勒先生有一段关于市场营销的精辟的观点：“市场营销最简单的解释就是：‘发现还没有被满足的需求并满足它。’这是一个整体思维体系，你的成功不是跟着干别人已经干成功的事，而是找到人们想买却只有你能卖的东西。”
这段话道出了营销的真谛，即“发现还没有被满足的需求并满足它”，而且这句话特别吻合实际，
因为今天商家的问题是世界上大多数行业生产的产品比消费者能购买的多，生产能力过剩导致超常竞争，超常竞争又导致价格战，而市场营销就是要让公司在别的方面进行竞争，而不是在价格方面。
另一营销学专家彼得•德鲁克在《经营权威》一书中也说道：“市场营销的目标就是让销售变成多余。即：如果你真能找到没有被满足的需求并做好满足需求的工作，你就不用在销售上下太多功夫。”换句话说，营销目的不是为了把已经生产出来的产品销售出去，相反，制造产品是为了支持市场营销。
从科特勒和德鲁克两位营销学权威的观点我们可以得出结论，即营销就是“发现还没有被满足的需求并满足它。”请记住：这里的“需求”不仅包括产品的质量、技术、工艺以及产品和它所代表的企业的品牌形象、知名度和美誉度，还包括消费者认可的心理价位（格兰仕低价打出微波炉王国，长虹降价成为中国彩电大王）、贪求小便宜的心理作用（渠道的重要性和促销活动的效果）、追求虚荣心（比如，产品广告宣传厉害，大家都说这个东西有名气，争相购买，实际效果谁也不清楚，典型的如脑白金一类产品）、服务质量和水平（海尔以独一无二的服务水准成为中国企业共同学习的榜样，也成为国人心目中卓越的服务型企业）等，这些都是消费者的未能满足的消费“需求”。企业只要抓住其中的任意一点，我们都不能否认它已经发现并满足了顾客的一点没有被满足的需求，这就是“营销”。
虽然在中国，真正全面做到“营销”层次的家电企业很少，甚至还没有；但不可否认，在家电业内，许多企业，尤其是一些优秀的知名企业，他们在许多方面是做到了“营销”层次，首先发现并满足了消费者以前未能满足的需求，完全否认这些企业在“营销”领域的成果，无疑是一种非常偏激和片面的观点。
身为一个十几亿人口中的一个中国人我感到自豪，可我又感到无比的无地自容、为什么呢？是因为我再想自己的国家为何没有美国发达，至今我们还是一个发展中国家。我们人口比较多，自然人才也多，我们国家的疆土也比美国的要广。可是为什么我们就没有美国那样的强大呢？原因就是如下几个。
第一美国一直在不断地进步，而我们曾有一段时间是败落的，从闭关锁国到抗日战争结束我们一直是在谷底的，那是我们没有看到一丝富强，大多都是民不聊生啊！
第二现在许许多多的人都爱看美国的大片，美国大片里的是未来的情景，中国，而我们还在反反复复的拍着以前的历史。可以毫不客气的说美国确实比我们强。因为就从拍电影就能看出美国比我们更有理想，更有抱负。这我们就落后于他们。
第三就是我们的礼仪方面，如果去过美国的朋友，在一些公共场合可以看到几个醒目的汉字，中国文字！上面写的是什么？“便后请冲厕所”“垃圾桶在此”等，你们以为这是那些美国人精心为我们设计的吗？对确实是给我们精心设计的。这是赤裸裸的讽刺！我们坐公车的时候总是争先恐后的怕自己没有位置。而国外确实另一种景象，只见一支队伍排的整整齐齐，井然有序。这就是我们和他们的差异。
第四这是最重要的一点，美国有大量的人才，而其中也有我们中国人。他们为什么要去美国呢？而不是在自己的国家呢？是因为美国比我们好，比我们强，那你有更多的东西可以供我们学习。如果我们国家强大，国外的人不来我们这里学习吗？不把他们国家的知识带到我们国家来吗？人都往高处走，所以这些国家的人才都聚集在美国各地。所以我们一定要强大起来！
第五这一点很可笑，因为中国的人自己害自己人，把一些垃圾加工就变成口中的食物，或者食物里面加了不干净的东西，试问一下这些人想过自己是中国人吗？他们没想过他们只知道钱。中国就是因为有了这样的人才不能成为发达国家。
我想表达的还有许多，我已经写不下去了，因为我已经为这些人而感到羞愧。振兴中华，中华富强。要强大必须要努力努力在努力！为了中国更美好的明天，努力吧！
四川南充顺庆区南充一中初一:zjk南充
奢侈品，来自于拉丁语“Luxury”，原意是“极度的繁殖”，从原意看，古代人对奢侈的概念，仅停留在“量”上，可理解成“东西多的用不完”，而现代奢侈品，更多包含“质”的概念，就是我们通常说的“档次”，体现在形式上，就是价格，以价格来昭示产品的档次，以档次来体现奢侈的概念，所以，奢侈包含质和量的概念，从量到质的演化，是奢侈品的发展过程，
中国传统观念的奢侈，多停留在“量”上，这源自于短缺时代，满足基本生活需求后的量化消费，这就是被我们父母称为“奢侈”，所以，中国人的“奢侈”带有贬义色彩，等同于“贪欲、挥霍、浪费”。
“奢侈品牌”和“奢侈”具有完全不同含义，“奢侈品牌”国际定义“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”，这个品牌具有炫耀性、个性化的特征，其价格远远高于同类别的其他品牌，是一种并非满足基本使用功能的品牌虚化需求，在营销学中，可称为“高溢价”，品牌理论称为“高附加值”。
中国目前仍然少有奢侈品牌，富豪选择的大多是国外品牌，西方国家特别是欧洲国家何以拥有那么多影响世界的奢侈品牌呢？
战略大师迈克尔•波特《国家竞争战略》的“钻石理论”提到一个产业在一个国家拥有的竞争优势，必须具备四大条件，由这个四大条件组成了“钻石”的四边：
钻石理论不能完全解释奢侈品牌的起源
要素条件。土地（包括自然资源），资本，劳力，劳力教育水平，国家基础设施质量等。总之，这个要素条件，是为一个产品的发展提供的基础；需求条件。国内市场是否足够大；相关及支撑产业。这里所指的是相关产业链所形成的国际竞争力；公司战略。国内的竞争环境造就了公司在国际上的竞争能力。
“需求条件”是奢侈品产生的动因，但波特所说的需求条件是指量化需求足以支撑这个产业的发展，但是，奢侈品并非追求量化市场。所以，“钻石理论”并不能够完全解释“钻石品牌”在西方国家形成的原因，我在研究西方国家奢侈品牌的形成历史后发现，其形成大多拥有共性：
奢侈品品牌形成于西方17-19世纪之间；奢侈品的产生是因为宫廷贵族的不间断需求；资本主义的快速发展，有产阶级的壮大；城市化的迅速扩大；贸易和交流促进了奢侈品牌的国际化和发展。
奢侈品牌的大本营――欧洲，其宫廷的历史就是国家的历史，15、16世纪，罗马教皇是历史最为辉煌的宫廷，随后，法国在宫廷上的发展举世无双，中世纪的财富从地产中产生（犹如今天的中国），金银等矿产要素条件通过战争等手段得以集中在欧洲，贸易的商人通过各种手段形成了庞大的“新贵族”，法国大革命时候的26000个贵族，仅有一半是传统的贵族，另一半大多是被皇家赐予；从一张世界城市发展进程表上可以知晓，中世纪后期是人口增长和城市化发展都最为迅速的时期；这都为奢侈品的发展提供了土壤，我们无法想象，奢侈品竟然成为了宫廷的日常消费品，“太阳王”路易十四的出游服装就镶嵌了1400万法郎的钻石！
太阳王路易十四和他的钻石
需求是奢侈品牌的发展土壤，而文化的延续性和交融性为持续性的需求提供了可能，奢侈品牌得以在欧洲国家产生和发展，得益于中产阶级的不断壮大，最为关键的是：文化的延续性，即一种奢侈文化得以不断传承，并没有因为革命和改朝换代而消亡，所以，奢侈品牌都是传承了百年以上的家族企业，那是因为革命和斗争并没有在太大程度上影响他们的经营，或者说，并没有完全动摇到奢侈产业的根基，
要知晓中国为什么没有奢侈品牌，就必须从宏观角度分析，分析历史和社会环境，分析奢侈品牌可能发展和壮大的原因。仅停留在研究个别奢侈品牌的发展上是没有答案的，品牌是微观的存在，从某种程度上讲，历史的进程决定了社会的形态，而社会的形态决定了阶层，阶层的稳定性，决定了奢侈品牌的百年存在，了解欧洲奢侈品牌为何存在的历史，也就明白那么多欧洲的奢侈品牌能够百年传承的原因。
欧洲的历史并没有因为革命而割裂，阶层也没有因为战争而融合，看看欧洲仍然有那么多的君主立宪制国家就会明白，他们曾经是也仍然是奢侈品牌的消费者和引领者：英国、挪威、瑞典、丹麦、荷兰、比利时、卢森堡、西班牙、安道尔、摩纳哥、列支敦士登，皇室、王室是这些国家的精神象征，皇室的领导者就是国家的精神领袖，如果大众的精神都被领导了，又何况是消费的形态和价值观的趋向？所以，我们看到在介绍英国首富――维珍集团的总裁――布兰森的时候，总有一个后缀――“爵士”，他于，被英国伊莉萨白女王册封为爵士，没有封地，也没有领土，更不可能配发武器战士，这仅是个“精神的称号”，“爵士”并不是用钱能够买到的，可见君主立宪制国家皇室的精神领袖地位，是无法用物质来衡量的。
皇室历来就是奢侈品的消费者，奢侈品牌的历史，伴随着皇室贵族的兴衰，历来与皇室贵族有密切的关系，卡地亚、蒂凡尼、伯爵、宝格丽都是专为皇家定制的珠宝品牌，创立于1847年法国巴黎的卡地亚，于19被委任为英国王室的皇家珠宝供应商，拿破仑三世、爱德华七世包括西班牙、葡萄牙、罗马尼亚、埃及、摩洛哥王子及阿尔巴尼亚的皇室亦委任卡地亚为皇家首饰商。卡地亚被世人誉为“皇帝的珠宝商，珠宝商的皇帝”。
奢侈品牌的发展源自历史、文化和阶层，再回头反观中国的奢侈品，我们就可以以历史辩证法的态度去进行分析：为什么中国难有奢侈品牌？
1、中国的奢侈品发展历史：没有品牌，也是一个断层的历史。
中国一样有皇家，有为皇家服务的奢侈品大师，可惜，中国历史的奢侈品传统概念停留在“艺术品”和“工艺品”层面，是“皇家独享”特权，难以大量复制，每一件作品都具有独一无二的创造性，如字画、陶瓷、玉器，不能够复制的，自然就不能够称得上是“品牌”。
中国的近代革命，彻底让皇家、王室、贵族从几千年的历史舞台中退出了，皇家的地位不仅没有了，连精神的领袖地位也被剥夺了，中国奢侈品的消费需求――庞大的皇亲国戚和贵族，彻底地消失了，从这个层次来说，中国奢侈品消费，是一个断代的历史。
没有需求，奢侈品牌自然难以为继，就别说发展的历史了。
另外，即使在相等于西方中世纪的时代，中国皇家的奢侈品与普通官员贵族的奢侈品，仍然具有本质的区别“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”，官员都只是皇帝的附庸，是不允许独自拥有与皇家一样的物件的，“是要被杀头的”，而西方奢侈品并非仅仅由一个皇帝阶层独享，庞大贵族阶层仍然有权利去享用，况且，资本主义的发展，资本家、商人等等阶层也为奢侈品牌的发展提供了支持后盾。
中国有句俗话：打江山容易坐江山难。这句话应用到品牌管理上，有着异曲同工之妙。可口可乐、丰田、花旗银行，这些世界大牌为何能在商界屹立几十年甚至上百年不倒?很大原因就是它们善于管理和经营自己的品牌。
任何一个企业，如果想要管理好品牌，让品牌成为企业经营的重要资产，科学、有效的管理方法是不可缺少的。品牌管理不是某个领导人的个人意愿，更不是某位高手的个人感觉，需要的是基于品牌建设的科学思想和一套完整的管理体系。
有目标才有可能
提到企业品牌管理的目标，我们可以先来看一个发人深省的故事，从中得到一些启发。
在长安城的一个磨坊里，有一匹马和一头驴子非常要好。有一天，马得知唐玄奘要去西天取经，就找到了唐玄奘，想要背着他同去西天取经，唐玄奘答应了。
十七年后，马凯旋而归，回来看望驴子，老朋友见面后聊起了各自的境况。当马说起自己陪唐玄奘一路上的所见所闻以及艰难险阻时，驴子非常羡慕。吃惊地说：“太神奇了，这么远的路，我想都不敢想。”马回答说：“其实我们走的距离都差不多，我向西域前进的时候，你行动你也一步没有停止。但不同的是，我有一个遥远而清晰的目标，而你却被蒙住了眼睛，一直围着一个磨盘打转。
都是走了同样多的路程，一个有清晰的目标从而功成名就，一个因为没有目标而永远是“原地踏步”。可见，目标其实就是指引行动的纲领，像人一样，人做什么事都要有目的，这个目的往小了说是私心，往远了说是愿景，往大了说是目标，往虚了说是梦想……总之，人做什么事，要有一个可以参照的，有了这个参照点之后，才会知道要到达这个目的需要有什么样的策略、什么样的计划和什么样的方法，我们才会知道如何去实现这个目的。
对于企业的品牌管理来讲，也是同样的道理。任何一个好品牌的管理都会有一个明确的目标。所谓目标，其实就是企业的品牌要达到一个什么样的状态，如企业的品牌对内部员工要有一个什么的影响，对外部消费者、经销商要有一个什么样的影响与形象等。只有这样，企业的品牌管理才会有一个明确的方向，企业才会知道当前需要做啊些事情，应该做哪些事情，简单地说就是什么时候知道自己该做什么样的事。如果品牌的管理漫无目的，只有顺其自然发展，与上面故事中的驴子一样，那最终的结果只会在原地踏步。
现在，国内有些企业在品牌管理过程中没有一个清晰明确的目标，就像驴子一样，在品牌管理付出不少成本，可是当盘点品牌管理的效果，与其他品牌进行比较时，结果多是大失所望，苦心经营了多年的品牌竟然是在原地踏步。
细节决定成败
在品牌的管理过程中，许多企业都只注重一些宏观、战略层面的问题，而一些细节问题常常会被忽视，最后结果是，虽然做了很多相关工作，但其效果却是微乎其微。其实，任何一个品牌的管理，都是有细节组成的，缺少了细节的落实，这个品牌管理就显得很空洞、毫无意义。许多人对于一个品牌的了解和认识，都是通过细节得到答案的。例如，有一个企业就非常注重细节的管理，看到许多员工的衣服挂在椅子上，企业就买一批衣帽架，专门供公司员工挂放衣服，此举赢得了公司员工的一致好评，客户来到公司时，看到的是井井有条、整洁有序的景象，就连盆栽的叶子都被擦洗的一尘不染，公司在第一感觉上就给顾客留下一个很好的印象。
品牌无小事，可以说，一个好的品牌管理，往往都会非常注重细节。在细节的管理方面，众所周知的星巴克咖啡可谓是个中翘楚。星巴克的品牌之所以能够名满全球，得到全世界消费者的认可，其中一个很大的原因就是他在品牌管理过程中非常注意对品牌细节的管理。
在星巴克的品牌管理理念中，其核心就是认认真真做好每件小事情，为了实践这个理念，星巴克制定了相应的规定与标准。例如，为了保证咖啡的口感，星巴克会要求把咖啡的制造时间精确到秒，多一秒少一秒都不行。蒸汽加压煮出咖啡制作时间应该是18到23秒，如果17秒或者超过23秒完成制作，咖啡就会被倒掉。再如对搅拌棒的要求同样严格，不少咖啡搅拌棒是塑料制品，在高温下会产生异味，从而影响口味和健康。为了使客人品尝到更加纯正美味的咖啡，星巴克的研究人员用了18个月的时间，对这个小小的搅拌棒进行了多次的研究和改进，最终使得这个小小的搅拌棒达到了最佳的标准。另外，在门店的咖啡豆，星巴克规定，如果7天内没有用光，就必须倒掉，这样做的目的，就是为让细节落实到品牌管理当中。可以说，在星巴克的生产过程中，有上千件诸如此类的小事情，正如对细节管理的严格要求，才使星巴克赢得了许多消费者的信任和青睐。
从星巴克对品牌的管理中我们可以看出，一个好的品牌在塑造与管理的过程中，需要的是从细节入手，以标准为主，许多的细节是消费者或者合作者、内部员工最容易感知的东西，也是最能体现品牌管理效果的东西。细节都做到位了，人们才能真正感觉到这个品牌的存在和魅力。
与时俱进适时而变
韩国原三星集团领导人李健熙曾说过这样一句话：除了老婆和孩子不能变，一切都可以改变。
在品牌管理过程中，随时都会出现这样或那样的新问题、新情况，这就要求企业在进行品牌管理过程中针对新的问题和变化对管理思维与管理方式作相应的调整，并采取适当的措施，积极应对变化、利用变化，实现企业与品牌的提升。从某种角度上将，企业和品牌提升的本身就是变化的产物。
事实也的确如此。一个好品牌的管理只有在不断变化的环境中去寻找新的管理手段和解决问题的方式，才能真正适应品牌在给管理过程中出现的各种新问题和新情况。关于这一点，我们其实可以借鉴许多世界品牌的管理之道。
世界快餐巨头麦当劳是在不断变化中调整自己。例如，从2005年开始，围绕“便利性”，麦当劳首先在南方城市启动“24小时店”。随着人们生活习惯的改变，麦当劳“24小时店”的推出确保了许多消费者能在任何时间吃到麦当劳的美味。
与此同时，麦当劳在“24小时店”的平台上，对“天天超值套餐”的广告加大宣传，同时还增加甜品站，并尝试在一些大城市试行24小时送餐服务，从而把“便利形”的概念真正落实到“随时、随地享用麦当劳”的品牌理念中。
无论是世界级的大品牌也好，国内的小品牌也好，任何一个好品牌的管理都是建立在系统的规划之上，都需要依据企业的实际状况进行有针对性的管理，任何漫无目的的管理，都不会对品牌的建立起到有利的推动作用。
中国的企业一旦遵循品牌管理的方法，让品牌永葆青春，相信在不久的将来，你也会看到中国的百年品牌。
★ 没有明天
