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如何建设高绩效的中层管理队伍
出处：《总裁》
打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。
通过管理培训来提高中层经理的能力，进而推进企业管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了《高绩效的中层管理》的作者，著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。
中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”
《总裁》：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。您认为中层经理在企业中到底是一种什么角色，他们的`核心能力到底是什么？
章哲：这个问题我们可以反过来考虑，老板为什么要聘请中层经理？
中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但老板为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，老板一个人已经管不过来了，为了使企业仍然能够运行有序，老板就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。
如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤
企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对企业至关重要。
美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。
每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。
《总裁》：海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的
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建设高绩效中层队伍的C5培训法
第二步，找出要改变之处培训是干什么的？大家都知道，培训就是补短板的，就是要协助解决企业发展中的一些管理方面的、或者是能力方面的一些问题。也就是说，培训必须找出一些有缺陷的方面，并且设计出改变的方法。
这个改变之处，我认为要符合以下四个特点：
1、问题要小，而且容易控制。培训时首先弄清楚，是制度层面的问题还是管理层面的问题。培训不可能解决制度层面的问题，这样的问题必须先要剥离出去。其次，即使是培训可以解决的问题，我们也要划小。
比如说，时间管理是经理人普遍需要提高的问题，但这个问题太大，把问题划小一点，如对每天的重要事项制定待办单，就是比较小的问题，容易控制，容易达到改变的目的。
2、大家对于改变有共识。如果只有企业的高层认为管理水平需要提高，而大部分经理完全没感觉，总觉得现在这样挺好，那么这种没有共识的状况就不太可能促成大家真正愿意改变。
3、改变的周期不要长。企业在第一次做的时候，所设定的行为关键点应当在1至3个月内就能看到改变的效果，如果这样行为要操练一年之后才能见效果，经理们是很难保持这个信心的。
4、效果可观察。培训的效果应当是可观察的，可以评估的，否则培训有没有效果说不清楚，那就很难继续开展工作了。
很多企业对培训涉足很少，一旦要真正开展培训工作，就要调用大量人力、财力，因此，企业第一次搞培训，一定要做到首战必胜，如果第一次的培训符合上述四个特征，成功的可能性就很大了。如果第一次培训就让大家觉得有所改变，那经理们就有参与的热情和改变的意愿，进一步的工作就要推动了。
下一步就是找出可改变的关键点。
A、清单法。就是大家围绕企业的某一方面，例如时间管理、角色认知、团队建设、目标管理等，罗列出企业现在存在着的一些问题。那问题如何来呢？
我们现在推出的《高绩效的`中层管理》，它其实就是一个靶子，企业可以对照这样的教材，结合他实际中的工作，找差距，找问题。然后把问题列成清单，交人力资源部统一汇总，把大家普遍最关心的、排行第一的问题，来作为我们培训的方向和重点。
B、座谈会的方法。通过座谈会，让经理们把大家的问题都集中起来，这种方法，只要主持人得法，把气氛搞活了，是会很有收获的。
C、问卷法。问卷的形式对企业来讲应该是最普通的，它可以将大家的问题最直接地集中起来。
第三步，确定培训的行动计划既然问题找着了，接下来就应该确定一个小的行动计划了。
会面的时间管理：
1、约定时间。约定时间看起来很简单，实际上很难。有很多人在跟别人约时间时总是说:“材料我正在准备，下午给你送过去”，企业当中的同级经理，经常是一推门就进来了，一说一个小时，下属也经常推门就进来了，哎，经理，这个事请示一下您……
要解决这个问题，第一步就是要约定时间。包括自己的下属要请示、汇报，也集中到一个相对固定的时间点，比如下午四点以后。
2、约定时限。就是在约定时间的时候，确定在哪一个时间段，30分钟、一个小时，或是一下午。
3、事前充分沟通信息。一个公司的人员到另一个公司拜访的时候，先要介绍自己的公司，然后对方要介绍他的公司情况，再到具体事项，如果没有事先沟通、准备的话，这个时间成本太高了。这些前期的信息沟通，完全可以通过电子邮件或传真就能够解决，没有必要全部等到面对面时再作沟通。
4、确定目标。大家约见时经常是光说要谈事，但不说要谈什么，要达成一个什么目标。如果不确定目标，不确定主题，讨论时就容易延伸到其他方面去，时间上就完全无法控制。
5、守时。
在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识，下面有三个类型的人群：
(1)、公交车里面上下的人群;
(2)、一群组织去看南非世界杯的旅行团;
(3)、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。
哪个属于团队?
在人群(1)中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体;在人群(2)中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体;在人群(3)中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
《亮剑》是一部智者见智仁者见仁的电视剧和小说。很多企业都认为《亮剑》是一部带队伍的好教材，带领员工一起观摩《亮剑》，并学习其中带领销售队伍的方法。有的学到了张大彪的执行力，有的学到了李云龙的领导力，有的学到了赵刚做搭档的艺术，有的学到了旅长的授权艺术，有的学到了孙德胜不怕死的勇敢精神，有的学到了魏大勇的亮剑精神，有的学到了段鹏的机智创新的精神。企业培训讲师谭小芳则从中看到了销售团队的建设和管理。
《亮剑》里的李云龙很会带队伍。他的队伍有战斗力，象狼一样，所向披靡。拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。而李云龙是一头狮子带领的一群狼，你说厉害不厉害?
企业培训讲师谭小芳表示，军队和销售队伍有很多共性，根本的共性就是争，军队面对的是战争，而销售队伍面对的是竞争，军队要实现的是消灭敌人占领阵地，争夺阵地。销售队伍要实现的把产品换成现金，争夺的是客户。士兵，国之大事;销售员，企业之大事。都关系到组织的存亡，不得不察也。治兵先选将，将源兵魂。企业主们要重视销售经理的选拔和培养。
事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，
英雄往往以集体的形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。例如，第二次世界大战时，苏联空军第16航空团-P39飞蛇战斗机大队就产生了20名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员，与此同时，苏联空军某部，施罗德飞行中队产生了21名获得“苏联英雄”称号的模范飞行员。
下面再来看一个谭小芳老师培训的时候常讲的故事：有一位神父天天传教布道，教人一心向善。有一天，一个人向神父唱反调：“神父，你天天说天堂地狱一念间，你去过吗?你说天堂好过地狱，我认为地狱好过天堂。你说呢?反正你没有去过!”神父确实没有去过天堂地狱，不知道怎么回答。只好向上帝祈祷：“上帝，请您告诉我天堂和地狱有什么不同，不然弟子没有办法帮您传教啊!”上帝看到自己的业务员(神父)遇到困难，竟然显灵说：“天堂和地狱的区别是天机不能泄露的，这样吧，我带你去看看，你自己去感悟吧。” 哗的一声到了地狱，只见个个面黄肌瘦，愁眉苦脸，原来他们围着一口大锅要喝汤，但是勺子太长了，自己怎么喝也喝不到。又哗的一声到了天堂，只见个个红光满面，有说有笑，原来他们也围着一口大锅喝汤，虽然同样是长勺，但是你勺给我喝，我勺给你喝，不亦乐乎。
神父恍然大悟：原来天堂和地狱的区别就在于能不能、会不会、愿不愿意去付出，去帮助别人，形成一个团队。
当然，这是一个寓言故事。事实上在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的!在国内，IT巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”。这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。
其实，人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理之首。
营销团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。请看以下案例：
高绩效销售团队建设
1、了解团队建设的重要性2、了解销售团队中存在的主要问题
3、了解高绩效团队的特征
4、掌握团队建设的.原则、程序和方法
5、掌握提高销售经理领导能力的方法
6、掌握团队激励的方法和技巧
7、在营销实践中，掌握对销售人员过程控制的方法与技巧
初步接洽
背景介绍:H君,某科技公司区域经理,该公司主要与中国网通合作,为区域内企业用户提供结合了固话、宽带、及PBX等产品的整体通信解决方案.H君在公司的3年多中,先后历任3个不同区域的经理,其带领每个团队的业绩（话费增长，以下类同），一直在公司中处于领先地位.最近一次,他的团队更是破天荒地保持公司中第一业绩长达13个月(截止到10月份).而此人甚称怪人，内部也没有制定什么规章制度，据他所言：销售团队内部的制度乃逃避问题的最好办法，以下为他的一次经验分享（整理稿）：
H君：大家好，非常感谢公司这次给我这个机会跟大家分享我的心得体会,同时也感谢公司在三年前给我这个机会,使我有机会由一位普通的销售代表做到经理这个职位.下面,我将就我个人的一点管理经验与大家一起探讨,欢迎大家批评指正.
首先，可以用一句话来总结我的经验：集中抓业绩的关键点，看时机抓其他铺助手段。
这个团队的业绩好，并不代表着我花了比其他团队经理更多的精力，而相反，我平时做的却很少，因为我只抓关键的地方。
第一个关键点：单子。因为业绩最基本的体现在于单子。我只“抓单”，而不“抓人”，通过“抓单”来实现“抓人”。
什么叫“抓单”，“抓单”就是关注销售代表目前手里的单子的具体情况；“抓人”就是关注销售代表本身的具体情况。举个例子来说一下吧。你有个销售代表这个月业绩不理想，你会怎么办？“抓人”的做法就是找销售代表聊天，与其沟通。了解销售代表的具体情况对症下药采取各种办法，看看能不能把其积极性提高起来。而“抓单”，更多地只询问该销售代表手里有几个单？几个意向客户？单子的具体情况？通过客户情况分析来帮助销售代表分析原因，提升能力，帮其提高业绩。
“抓单”的好处在于：
⑴ 单子与最终业绩挂钩，通过销售代表手里单子的了解，就基本上能预期和控制到业绩。
⑵ “抓单”通过对单子的分析与跟进，比较客观，能直接有效地提高销售代表的水平。而在“抓人”的过程中，容易受主观思想影响，也容易被销售代表某些言不由衷的话所蒙蔽。
⑶ “抓单”的工作花费时间不多，却能直接有效又能让经理们心中有数。而“抓人”的工作需要大量时间与手段，
人不好抓，人会伪装、隐藏、误导。单子就好抓了，明明白白在那里。
“抓单”怎么抓呢？这里我也想说一下我的个人做法。
1， 部门早会。早会我并不是每天都开，一般隔一两天开一次。但是早会的内容却是我关注的。早会我专门备了一本“会议记录本”。让每个销售代表轮流汇报单子情况。
早会流程如下：
① 销售代表汇报两个情况：近期手里有哪个客户最有可能签下来？有什么事实可以证明？
第一个问题销售代表容易报，但是第二个问题才是关键。以前常常有销售代表报了某个客户，我接着问他们凭什么说这客户能签下来。他们往往回答是“感觉意向很大”，“老总对我态度很好”“见了几次面啦”这些带有主观感情与空虚的话。现在要他们必须用事实证明来回答后，他们的回答明确多了。都是“老总问我能不能价格优惠点，优惠点就没问题”“某负责人叫我留了号码”等等这类客观事实类的细节，与比较容易判断客户意向程度的描述了。
这个环节能了解到各个销售代表近期的大概业绩情况。而且也能及时发现哪些销售代表工作不出力，即那些不能很清晰地回答这两个问题的人。
② 针对表现不理想的销售代表询问：目前手里有几个新客户？几个老客户？如果需要，还会接着询问两个问题：以往你出的单，新客户出的多还是老客户出的多？老客户出的单子中，最长哪个你跟了多久？
一般这里我不会直接做出回答，而是等该代表回答完了以后，再接着问业绩一直较好的销售代表同样问题。这过程一般通过相互对比都能找出问题。这里关键在于1，经理不要急着给出自己的指导意见，只需要问业绩好的业务员同样的问题。2，问题之间有个逻辑性。其实大家试过以后会发现比自己直接去指导还有效。
③ 报期望值。主要针对以上那个业绩较差的销售代表的回答，让其报出相关的具体数据计划。比如，通过以上的比较分析得知，他问题在于新客户太少，就让其报下周共拜访几个新客户？出几个单？
④ 经理做记录。在《会议记录本》中记下所有人刚才所报上来的那些单子、以及业绩较差代表的相关计划数据。这些记录的单子只要没有个明确的签单或拒绝的结果，会在以后的早会中重复提起与询问。而数据为了以后的监督。
⑤ 长期重复这个过程，然后通过不断地改进其中某些不够具体与有效的做法。
如果说早会这个关键点在我的业绩表现里面占多少重要比例的话，我觉得是80%。是抓业绩与贯彻“抓单”思想最重要的一环。但是要关注内容。“抓单”的一个很重要的原则就是“抓而不紧，等于不抓”。
笔者因为项目接触到国内成功的商业企业――**医药股份有限公司（以下简称“**股份”），一个销售不足20亿，流动资金仅万元的国有企业，成功实现现代化企业体制改革，九年后的今天的已发展成为年销售规模近100亿，利润超亿元，职工接近5千人，销售额进入全国医药商业前七的医药商业旗舰，创造了复合增长率达到20%的销售奇迹，
该公司董事长陈**在一篇文章中写道的：刚成立的**股份什么都没有，但是我们在“换脑优于换人”的思想指导下，打造了一支高绩效的管理团队，通过九年，创造了资源。正如陈**董事长所说，“现代医药物流，信息化等其它企业都能实现复制，但是北医股份的管理团队是企业的核心竞争力，是北医独有不能被复制的。”
过去的九年，**股份所处的医药商业是一个竞争异常激烈的行业，自20来，经过发改委调控下的20多次连续药品降价，医药商业出现大面积亏损（30%以上的企业亏损），**股份的成功很大程度上应归功于拥有一只令竞争对手胆寒的高绩效管理团队，以及最终成就了这支高绩效团队的高效、专业、执行能力极强的团队文化。
**股份的团队文化，源于年完成的现代化企业体制改革，改革初的**股份是单一国有股份，2001年企业改制后，形成国有、社会以及经营者持股的多元化的股权结构，经营者持股把物质激励和精神激励结合起来，是形成“新北医”团队文化的源动力，
成功的整合，把来自于21个分公司的不同层次、文化、级别的员工凝聚起来，确实非常困难，但是北医股份就是完成了。
**股份倡导“换脑优于换人”，保留党的先进思想教育组织体系，把党组织建设到班组上，保持员工思想教育的长期性，实现员工思想的高度统一；策略性应用信息化的手段，打造了“学习型”团队，实现行动统一。
提炼团队价值观
**股份团队价值观是从“新北医”企业文化中提炼和升华出来的价值观：
维新：“先一步胜百步”的理念指导下，适应变革，不断学习，努力创新，实现了数个第一：
它洞察商业业态变化规律，敏锐把握了现代医药商业变化趋势，第一个把分销从商业批发中细分出来，第一家建立国内现代医药物流系统，第一家升级信息系统和物流配送系统，进行现代物流延伸服务探索等；
创造：企业坚持利润中心化的企业内部市场运作管理模式，每一个部门都是企业利润的创造者，同时把三级成本管理引入该企业，把成本核算核算到每个部门、每个岗位，形成了全员的成本和利润意识；
利益：公司建立了很好股东利益、员工和客户三者利益充分协调的机制，员工的对于薪酬的满意度达到98%，同时也满足了企业的发展；
卓越：追求卓越；
诚实与正直：在工作中信守正直与诚实的原则；
后勤保育工作杂而散，虽不起眼但很重要。本学期我们后勤三大员在园领导的重视、关心和支持下，继续本着全身心服务幼儿、服务一线教师的思想，以大局为重，认真工作，努力进取，保障了幼儿园各方面工作的顺利进行，在12月10日创一级园验收工作中，获得了专家的好评。现对本学期工作简单总结如下：
一、 条块结合，管理责任到人
我园目前有32位保育员、13位营养员、6位保健与行政老师，三大员队伍总计达51人。其中12位为中级保育员，2位为中级营养员，同时本学期由于扩班与人员分流，保育员队伍有5位为新进人员，保健与营养员岗位各有1位新进人员。由于园所大，人员分布较散，同时也因不断扩班，队伍显年轻缺少经验。在大型幼儿园的队伍管理方面，我们力求做到条线清晰，责任到人。
1，条线管理
作为三大员条线负责主要老师，需要在保健部与教学部起到沟通协调与工作指导作用；保健部长在主管食堂工作的同时，需要协调好保健、保育与食堂方方面面的工作；各年龄段的保健组长则需全面检查指导本部门保育员的具体工作，并负责考核反馈。
本学期每两周保育分管领导召开本部门会议一次，相互沟通，上传下达，尽可能使各类活动开展通畅，同时及时解决刚显露的问题。
2，块状管理
条线管理虽然使各部门管理条线清晰，但这种管理将各部门割裂，而卫生保健多方面的内容在管理中需要整合思考。因此在保健部门各人有主要的工作重头，在保育员营养员操作工作方面，每一幢楼有各自楼组长，对操作细节，由楼组长与楼组成员协商，形成一致操作意见。这种条块结合的管理模式，使各部门各层面环环相扣，使上层管理思路能层层落实。这也是我们这样一所大型幼儿园必须思考的。
二、 机制保障，奖惩措施到位
1，楼组评比：由幼儿园工会负责的文明楼组评比工作，我园三大员也积极参与其中，特别是总园食堂部作为一个独立小组与其他楼组共同参与。每月楼组长例会交流楼组内的好人好事时，我们的三大员队伍总能为各自的楼组增彩加分。
2，考核机制：表现在两大块：月考核与学期考核。每月由保健老师主持对保育员个人月考核工作，同时保育员工作也渗透在班级月考核中，每月的考核是期末一系列评选工作的依据。保健老师在具体操作中，注重考核反馈，让大家明了工作的不足，及时跟进，让所有员工清晰月考核内容就是我们日常工作的操作指南。
3，奖励机制——幼儿园设立了文明员工、优秀员工、保育标兵等一系列激励机智，有清晰的评定标准，每学期评选。同时保育员还参与到了优秀班级的学年度评选中，这些荣誉是对大家工作的肯定，三大员都很珍惜，也积极争创。
文明员工：xxxxx
优秀员工：xxxxx
保育标兵：xxxx
4，惩处制度——幼儿园鼓励优秀，但是对违反规章制度方面同样也有相关惩处操作制度。幼儿园设立了《xxxx幼儿园关于非编人员违反规章制度的惩处说明》，严格规定了11条惩处的具体内容，操作流程，真正做到奖优罚劣。
三、研训一体，促队伍专业成长
1，培训工作
保健老师参与了由区儿保所组织的保健老师上岗证培训活动，经过整整为期近一周的学习，5位保健老师均获得了上岗培训合格证书。
本学期利用假期，全体保育员参与了卫生消毒常规培训以及纸艺、建构技能培训。通过小组式研讨逐项梳理了各自工作中的卫生消毒常识，并以辩论答题的形式进行测试，提升了各自工作的理论与实践操作水平；同时保育员的纸艺作品丰富多样，而建构作品更夺人眼球，“海宝”“中国馆”等与上海世博紧密关联的作品展示在大厅，得到了家长、孩子与老师的认可；
营养员则聘请了区工商信息学校烹饪部的点心制作师进行为期一周的点心制作培训。在点心师的带领下学会了制作多种中点、西点，有棉花包、寿桃包、花式蒸饺、香蕉蛋糕、蝴蝶酥、小白肠卷等，对幼儿点心在色相形味与科学制作方面有了更多的尝试；
另外三大员共同听取市儿保所马士薇科长关于“幼儿心理气质”讲座，通过讲座，对孩子的特质有了全新的认识，引发思考在实际工作中如何与不同个性的孩子沟通......
在学期工作中，常规性的培训与评比活动也有序进行。保育员进行了自制运动器械展示，营养员继续进行点心的自制展示，三大员均参与了卫生消毒知识测试活动，这些已经融合日常工作的评比展示活动在进一步树立服务育人思想的同时，提升了三大员专业素养。
2，保研活动
◆二周一次小保研，由保健组长组织，时间在每双周五的中午，内容既有本组日常事务性工作：如操作检查反馈，保教工作的协调等，又有与保育大组相匹配的专题研讨；
◆一月一次保育大保研：主要解决来自于实际调研工作产生的问题以及保育员的一些直接反映的困惑。上学期针对保育员对自身卫生消毒工作操作流程不清晰这一现象，在小保研讨论，大保研统一形成一致后，本学期制作文本《xxxx卫生消毒宣传手册》，并以文字与照片的形式张贴在保育员操作场所。本学期在日常保育调研工作中，发现保育员对拖把、抹布的使用、归类摆放还有困惑，因此共同商议制订了《保育员日常操作用品详单》，由保健组长与楼组长统一做好标识，归类摆放。
◆一月一次三大员会议：期初，重新修订了《xxxx幼儿园保育工作管理制度》，细分为《幼儿一日生活管理制度》《幼儿园保健工作制度》《幼儿保育工作制度》与《幼儿饮食工作管理制度》，在三大员会议上，我们主要学习幼儿园规章制度，进行相关工作精神的传达，努力塑造服务育人的师德品质。
3，保研课题
对已开展实践有一段时间的保育课题《生活活动中三位一体有效合作的实践研究》本学期不断深入：在大保研活动中统一梳理文本《规范操作细节 提升保育质量——保育员操作标准》，在此基础上，整理《一日作息中，保教分工合作要点》，在班长会议上宣传的同时，更以网络信使的信使做到让全体员工清晰领会。我们将大课题的生活活动内容细化，转化为可以操作实施的一个个小点，为《午睡活动三位一体的有效合作》《午餐活动中的有效合作》以及反映保育员自身主要工作的《一日卫生消毒规范》，我们每个保健组长分别承担一个小点的研究。对这个点的研究的推进，要求保健老师首先梳理保育员的日常操作规范，而后再延伸到保教三位一体的有效配合中，同时不仅仅梳理操作文本，更以形象的视频资料解读规范要求，这也成为今后保育员的培训课程，为缩短保育员的成长期做好充分准备。
今后的工作中，我们将尝试保育与教育在课程中的进一步融合，使保教工作更为和谐。
★ 队伍口号
