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“口水扶贫”时代会终结吗
非洲发展问题是6月在加拿大卡纳纳斯基斯召开的八国集团首脑会议的重要议题。在两天的会议中，与会八国首脑专门抽出一天时间与来自5个非洲国家的代表和联合国秘书长安南讨论如何加强对非洲的发展援助，从而最终帮助非洲摆脱贫困。会议还批准了《非洲行动计划》，决定与非洲国家建立“新伙伴关系”。《非洲行动计划》是在《非洲发展新伙伴计划》的基础上形成的。该计划估计，为实现贫困人口减半和其他发展目标，非洲国家必须在未来内每年得到640亿美元的援助。(注：胡晓明、袁炳忠、王星桥：《“新伙伴关系”与非洲的发展》，新浪网206月29日。)可以说《非洲行动计划》得到了八国集团的高度重视，作为本年度八国集团首脑会议的东道主，加拿大为推动八国集团援助非洲做了大量工作。对此，许多人会问，加拿大为什么对援助非洲如此感兴趣?援非问题为什么会成为这次八国集团首脑会议的一个主题?八国集团以前也讨论过援非计划，都是雷声大，雨点小，这次八国集团首脑会议对非洲援助的高度重视，是否意味着八国集团对非洲国家“口水扶贫”时代的终结?针对这些问题，本文将进行具体分析。八国集团援助非洲的原因
1.反对恐怖主义的需要。发生的九一一事件，给美国造成的震撼不亚于珍珠港事件。其他西方国家也从中感到一种危机感，因为谁也难以预料恐怖主义事件什么时候会降临到它们那里。美国虽然取得了对阿富汗军事上的胜利，但至今尚未发现本・拉登的踪影。只要他还活着，西方国家的'担心就不会停止。更令它们不安的是，世界上像本・拉登这样的恐怖分子，不只他一个，仅靠军事打击解决不了问题。因此，它们认识到，要彻底地对付恐怖主义，既要治标，更要治本。对于恐怖主义的根源，有诸多说法，其中贫穷被公认为是恐怖主义的根本原因。目前世界上有3位巨富：比尔・盖茨(610亿美元)、投资业巨头沃伦・巴菲特(280亿美元)和有线电视业巨头特德・特纳(91亿美元)，他们3位的财产总和超过48个最不发达国家经济规模的总和。(注： WorldDevelopment Indicators,The World Bank,pp.10-12.)正是因为贫穷，加上全球化，致使许多国家和地区被边缘化。在得不到西方发达国家帮助的情况下，许多国家的国民因贫穷而绝望，因绝望而对西方发达国家进行报复。从这个意义上讲，贫穷确实是恐怖主义的最大根源。反恐以后，西方国家知道恐怖主义的来源究竟是谁，反对恐怖主义，既要治标，更要治本，本就是贫穷，而现在非洲是最贫穷的地区，迫切需要得到发达国家的援助。因此，八国集团要从根本上解决世界有关国家的贫穷问题，就要对不发达国家和地区进行扶贫。而非洲是全球最贫穷的地区，所以这次八国集团首脑会议才决定加大援助非洲的力度。
2.全球化发展的客观需要。尽管20以来，特别是九一一事件以来，世界经济不景气，但全球化仍是发展趋势，八国集团也有此共识。不容否认的是，西方国家是全球化进程的主要推动者和受益者，它们对消除全球化造成的南北差距拉大、环境恶化乃至非洲一些国家政局不稳等严重后果理应承担更多责任。正如加拿大总理克雷斯蒂安所言，“西方富国在道德上有责任帮助非洲贫困国家。如果没有非洲的发展，全球的可持续发展将沦为一句空话。”(注：胡晓明等：《“新伙伴关系”与非洲的发展》，新浪网2002年6月29日。)
非洲长期受到疾病、战乱和贫困三大问题的困扰，其经济基础薄弱，教育水平低，对发展形成严重的制约。目前，非洲是世界上最贫困的地区，也是贫困人口仍在不断增加的惟一地区。统计显示，在撒哈拉以南地区的6.59亿人口中，40%的人生活在每天一美元的贫困线以下。到，非洲处于贫困线以下的人口将再增加2.19亿。非洲15岁以上的人口中，41%的人是文盲。非洲有2亿多人得不到医疗，有1/5的人受到武装冲突或内战的影响。另外，非洲虽然占世界人口的13%，但其贸易出口还不到全球贸易的1.6%，每年获得的投资不到全球投资的1%。(注：胡晓明等：《“新伙伴关系”与非洲的发展》，新浪网2002年6月29日。)在经济全球化进程中，许多非洲国家在被边缘化。在过去里，西方发达国家向贫困国家提供的官方援助不但没有增加，反而大幅减少。这种状况如果继续下去，不仅会影响社会安定，而且不利于富国本身的经济发展。当前南北差距日益拉大，发达国家人口只占世界人口的13%，发达国家国内生产总值占全球的77.8%，而低收入国家人口占世界的近半数，低收入国家国内生产总值却只占世界的5.6%。目前非洲的外债总额高达3500亿美元，
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人的大脑神经能够影响到唾液分泌，比如说一个人看到美食的时候就会不断的分泌出唾液，这个时候就会老是咽口水。当然这种情况属于正常的生理反应。但是，由于各种各样的原因，如果承受了过于重的精神压力，在这种情况下人的唾液腺就会对这种压力进行反应，表现出来的特征就是唾液不断分泌，从而引起老是咽口水这种现象。
精神压力大时会口水多或流口水或不停地吞口水，紧张时也会口水多或流口水或不停地吞口水，无聊时也会口水多或流口水或不停地吞咽口水，几分钟甚至几秒钟嘴里就会有满口的唾液，不得不老是咽口水，相当难受。
老是咽口水的直接原因是支配唾液腺的植物神经活动相对兴奋，由于过量口水的不适刺激，造成主观上过度关注自己的唾液情况，久而久之有些人还会患上轻微强迫症，会不自主地关注自己和别人的唾液分泌情况，长时间的吞咽造成脸部肌肉或口腔或颌关节等不舒服，自己在人多容易紧张的场合讲话会口水多。
老是咽口水还有一种原因就是患有胃肠方面的疾病，因为人的唾液腺与胃肠都是由神经节支配调节的，并且会互相反馈，不管是唾液腺还是胃肠道，只要有一方出现了病变，则可以反馈给另一方。比如说人的胃肠消化功能低下的时候，消化功能就不强，在这种情况先就会反馈给唾液腺，于是唾液腺就会分泌出更多的唾液来帮助身体消化食物，这样就导致了老是咽口水这种现象。
一个时代的终结散文
一直使用同一个手机号码，是我的情结。也许是懒，或许是已经习惯……旧日并没有让我讨厌的人，不怕哪一个淡出视野的人想到或是找出我。
最高记录是五年。仍是会换号的，因为一些客观的原因。
每次更换手机或卡，总是要删掉一部分不常用的号码。这很象是一次出发，整理物品，总有一些可有可无的东西会被放下。而不通音讯的人，那排数字还是保存在那里，仿佛一切仍是有迹可寻。就象有的人，已经在彼此世界之外，仍在意念之中。
也许有一天，那个已经终止的号码，会被哪一个人拔响，会收到没有人可以知道内容的短信。有的.人，平时不打电话，不想让你知道，怕思念是一种打扰。可当它停机时，却偶尔会打通它，在平淡的一天，平淡的一刻，听一个女声说：对不起，您拔打的号码是空号……
从某种角度来说，这不是现实主义的行为。而手机又是最现实的通迅工具。自由到底是什么呢。为了它，放弃了一些东西，离开那些想要束缚和改变自己的人。游离于一部分秩序之外，仍旧不能好好尝试它赋予的权利。
事实上，无处可逃，纵使逃也逃得生硬笨拙。
人总是容易背离初衷。第一次用手机时，号码尾数是729，铃声是《昨日重现》，背景字幕是：莫愁。最希望接到那个生日是0729的人的电话。事实上，大部分时间，都事与愿违，找自己的都是同事、家人、朋友，或是不同阶段的过客。
印象特别深刻的人渐渐散落天涯。在同一个城市，也似天涯。没有什么现实的联系，不会去找对方，这是默认的规则。
也不再对手机有那样的情怀。不会设分组铃声，觉得哪一个人打来的都无甚分别。
“千年日月落，雪尽已成河，心与君伴人相隔……此生无缘阴阳错，抚琴把酒对谁歌？曲虽错，谁能说？弱水三千唯君难再得。”
尽管信息化是中小企业所必需的、亟需的，但是，企业“为了信息化而信息化”肯定是做不好的。企业需要结合自身的发展阶段，在业务驱动下的进行信息化。而不是在概念炒作中迷失，盲目跟风。为了市场炒作而制造所谓的“概念”、“理念”，肯定是经不起推敲和时间的考验而持久的。
在企业信息化概念炒作中迷失的中小企业
在今年年初召开的《全国中小企业信息化调查报告》发布会上，国务院信息化工作办公室推广应用组赵小凡司长公布了最新的数据：52.3%的企业具有不同程度的信息化应用，但是核心业务应用低于10%，只有9%的中小企业开展了电子商务应用，而在移动商务领域，应用率则更低。
可见，对于当前的中国中小企业来说，其信息化发展仍处于被动无序状态。
近年来，“移动实名”、“移动网站”、“移动搜索”等这些单一信息化产品不断地推出。与此同时，某些软件厂商过分宣传系统解决方案或产品功能，在与企业的实际需求结合方面存在较大差距;此外，媒体对新技术、新热点的追逐，也让用户有些眼花缭乱。
事实上，绝大多数中小企业都不知道在概念炒作中如何购买信息化产品，也不明确买了之后对公司有什么实际的益处。
在现阶段新经济形势下，中小企业面临着市场拐点，同时也面临着信息化拐点，
抛开表面形式，实实在在的效果将是考量企业信息化成功与否的唯一标准，这也将是对所有中小企业及其信息化服务提供商的严峻考验。
终结概念炒作，企业信息化当以应用为王
中小企业信息化单靠“造势”是不够的，而单靠花钱买某一个单一信息化产品也是不行的!
有业内人士分析，移动信息化经多年发展之后，我们发现中小企业真正需要的不是“移动实名”、“移动网站”、“移动搜索”等一款单一的移动营销产品，而是一个集成的网络营销产品，这个产品必须是打包这些特色产品，承载大量应用，既可以实现内部管理，又可实现营销和电子商务，进而实现降低成本、提升效率、实现营销、挖掘客户等诉求，并且，考虑到中小企业的IT应用现状，这一产品必须是中小企业能够用得起、用的方便、用到实处。
据了解，传统的网络营销产品由于市场门槛低，服务商水平参差不齐，产品难以集中管理，造成企业网络营销效果差，错失市场良机。而锋众作为移动商务领先服务商，如旗下拳头产品 “移站通”能够顺利推向全国中小企业，中小企业信息化实际需求将会得到解决。其灵活的“一站式”移动商务解决方案，也将满足客户的个性化需求。值得关注的是，相较于单一的产品，“移站通”的性价比优势也显露无遗。
企业信息化发展至今，炒作概念的时代已经过去，现在提供信息化服务的企业所推出的产品也都不是严格意义上的技术革命，与以往不同的是，这些企业推出的产品经过了不断的提炼和积淀，有了更加深厚的用户基础。随着类似于“移站通”产品的问世，会让越来越多的中小企业突破应用瓶颈早日实现信息化，让中小企业在任何时候、任何地方，都能轻易地开展电子商务、实现企业信息化管理。
今年以来，家电企业的多元化扩张再度提速，并呈现风生水起的新态势，
康佳、TCL纷纷涉足地产开发领域，而海尔、海信、美的、长虹、格力等企业的房地产早已步入正轨。同时，格力空调造冰箱、创维彩电全面进军半导体设计制造领域，就连比亚迪也要从新能源电池、汽车领域杀入家电业。而春兰的新能源业务终于在今年熬出头，澳柯玛在新能源电动自行车、太阳能热水器项目成长迅速。海信科龙也从白电向小家电扩张，格兰仕则从小家电强势切入大家电。
与此前两轮的多元化扩张相比，今年家电企业的扩张呈“混合交融”的新走势。一边是向地产、金融、新能源等热门行业的跨界横向扩张，另一边是围绕产业链一体化，向上游关键核心零部件、下游的网购、专营店等销售渠道的界内纵向扩张。
《中国企业报》记者通过对家电企业公开资料的整理汇总，将对家电业三次多元化扩张进行梳理和总结。
第一轮：产品多元化
源起上世纪90年代的家电企业多元化扩张，原因颇为复杂。有的是为了寻求做大做强的增长动力，有的是要追求品牌、营销网络、售后服务等共享资源边际成本的最大化，有的是想什么赚钱做什么。
这一时期，企业主要集中于家电产品上的多元化，从最初某一个产品向关联的多类产品扩张。像海尔从最早的冰箱，向空调、洗衣机、彩电，最终又向热水器等厨卫家电，产品涵盖到几乎所有的大小家电产品。春兰当年，也是从一家空调厂做大之后，向冰箱、洗衣机等产品发展。而澳柯玛当年只是一家冰箱冰柜生产企业，后来也开始生产空调、电饭锅等产品。而科龙的发展，也是从空调起家，在收购了国内最早的空调企业华宝后，又以容声的品牌进军属于制冷家电的冰箱市场。
类似的还包括长虹、TCL、海信等企业，最初只是一家彩电生产厂，后来通过产品的多元化又向空调、冰箱等领域发展。美的当初只是一家生产电风扇、电饭锅的小家电企业，后来选择空调作为其多元化扩张的第一步，集中资源在空调和小家电两类产品上发力，
当年，以小天鹅、小鸭为代表的洗衣机企业，在获得自身发展的第一桶金后，也快速拉开了向冰箱、空调、洗碗机等多个产品领域的扩张发展。
正是通过这一轮的产品多元化，在国内市场上快速涌现了以海尔、春兰、长虹为代表的家电品牌。一些企业除了在产业上实现了快速发展，还依托品牌、队伍、网络等资源的共享在新进入的领域获得了不错的成长。
总体来说，众多家电企业在首次多元化产品扩张上，取得了阶段性成功，这不仅提升了企业的整体实力，也让中国家电企业开始逐步掌握与外资企业同台较量的实力和手段。在扩张手段上，基本上以自主发展为主。
第二轮：产业多元化
进入20世纪90年代末期，一些家电企业在产品多元化上取得成功，树立了企业进行多元化扩张的信心。与此同时，整个社会经济也处于快速发展期，与家电存在一定联系的领域，譬如电脑、手机通讯、金融证券、新能源等行业的井喷式发展，吸引了众多家电企业的眼球。
在这一阶段，最热门的扩张当属家电企业的跨界发展，首当其冲的正是在3C融合趋势下，家电企业向手机通讯、电脑IT领域的扩张，TCL、海尔、海信、康佳、厦华、长虹等一大批企业，纷纷推出了各自的电脑、手机、数码摄像机等产品，甚至还发布了未来信息家电的新战略。而海尔、澳柯玛等企业，还将企业的触角伸向了生物医药、金融保险、餐饮等多个领域。
与此同时，这一阶段最热闹的当属家电企业集体造车冲动，春兰、美的、奥克斯、波导等企业纷纷通过收购的方式进军汽车领域。而夏新、清华同方、新科等企业，也挡不住市场的诱惑，从各自所属的外部产业向彩电市场发起了新一轮的冲击。虽然最终这些企业几乎全身而退，但这一轮跨界扩张，喜忧参半。家电企业虽然还继续维持着一定的产业架构和产品布局，但却敌不过那些专业化的品牌和企业。
这一时期的多元化，主要源自家电企业抵不住来自外部其它市场的诱惑，一些企业甚至还抱着“赚一笔就走”的侥幸心理，最终却是“赔了本钱又伤了品牌声誉”。在扩张手段上，或是自主发展，或是通过收购原有企业等方式。
凡对市场营销略通皮毛的人都知道，定位很重要，可是为什么真正懂得定位的人并不多呢？因为定位本质上是一种新的营销哲学，它是竞争导向而非顾客（需求）导向的。――什么？现在还有人讲竞争导向？这不是科特勒所批判的吗？传统营销的信徒们觉得这是不可思议的事。难怪他们始终不得定位三昧呢！
让我们先听听定位大师阿尔•里斯（Al Ries）和杰克•特劳特（Jack Trout）是怎么说的：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对消费者要做的事，是你要在消费者的头脑里为你的产品占据一个位置。”
听起来似乎很容易，要做到可就难了。你得明白，定位首先是消费者头脑中的定位，其次才是公司的定位。定位成功不成功，全在消费者给你的定位是不是与你的定位相一致。如果不一致，你的定位就错误或失败了。
是消费者阻止你了吗？
不是。消费者永远不是你的敌人。
阻止你的是你的竞争对手，他们也正在向那里进攻。
充满危险的战场
定位本质上是对抗性的。企业竞争是一场争夺位置的定位战争，战场就在消费者的大脑。
这是一个充满玄机、比原始雨林还要高深莫测的战场。那里随处都可能是阵地，有对手在严阵以待，或正在发生着一场惨烈的绞杀，也有沉睡着等待你去占据的处女之地。
向那里进发将是一场冒险。不过别担心，你的大部分竞争对手未必知道自己真正的敌人是谁，他们甚至还不知道战场在哪儿呢。
这是两种必成手下败将的对手
他们要么待在自己的营地，围着自己的产品和销售计划打转，幻想还处在产品时代，只要有广告和推销，产品就能卖出。
更多的是围着消费者的嘴巴打转，把那当成一片温情脉脉的乐园，称之为“顾客导向”、“顾客至上”或“以顾客需求为中心”。
当然他们也并非没有看到竞争，但是他们认为商业的本质不是竞争，而是满足顾客需求，只要顾客需求得到满足，竞争还重要吗？因此企业的营销活动应该是顾客(需求)导向的，而非竞争导向。
结果是，大家都在满足同样的顾客需求，这在需求旺盛的年代，彼此还可相安无事，皆大欢喜，然而现在是供过于求、经济进入高度过剩的战国时代，你有多大的实力能血拼到底呢？
中国彩电业的发展历程是最生动的写照。大家都认为价格是消费者最关心的要素，曾几何时，价格大战杀得刀光剑影，血肉横飞，导致中国彩电业几乎全行业崩溃，与此对照的是，定位在高端的索尼(Sony)挣的利润竟比中国所有彩电品牌加起来还要多。
会捉弄人的顾客需求
顾客导向观念难以奏效，还在于要完全、准确地了解顾客需求并非易事，
特别是信息爆炸时代，消费者每天被纷纷扰扰的大量信息围攻，自己都难以把握自身的真实需求，或难以完整、清晰地表述出来，更不要说对自身未来需求的分析了。
另一方面，顾客导向在现实中实际表现为一种追踪、防御战略。在成熟的市场，由于扩大市场份额只能从对手那里争夺，迎合用户需求、防止对手侵袭、保住现有用户不流失对企业而言就很重要。但是由于顾客往往缺乏先见，如果企业跟着顾客需求跑，常常会没有前瞻性，丧失在未来市场上领先的机会。
而顾客的欲望常是在自身见闻之后才会产生，于是他们往往成为具有远见和想象力的企业的自愿追随者。下面这个案例可谓典型。
案例：柯达、3M和IBM怎样使施乐成大器？
1928年，切斯特•卡尔森(Chester Carlson)发明了普通纸复印技术，并将之称为“静电复印术”(xerography)，这一词汇是从希腊语“干”和“书写”两个词衍生出来的。
当时的复印技术是采用3M发明的热敏法(thermography)，需要在一种薄薄的透明涂膜纸上复制，既不清晰，又容易褪色，不能保存多久。但是复印的价格很便宜。
这足以让卡尔森花了整整去为他的发明找买主。他徘徊在一家又一家公司门前，柯达(Kodak)和3M这两家在涂膜纸复印机上领先的公司都曾拒绝了他，谁会花这么贵的钱去复印啊？(后来施乐也曾做过市场调研，证实在当时用热敏纸复印每张只需一分五厘钱的情况下，没有人愿意花5分钱得到一张普通纸复制品。)
直到1947年，位于纽约的一家卖影印纸的小公司哈罗伊德(Haloid)遇到卡尔森并买下了他的专利，随后将之发展成复印机。
1958年，该公司改名为哈罗伊德施乐(Haloid Xerox)，为推出他们的第一台自动普通纸复印机做准备。
1959年，施乐914推出。在此之前，施乐曾迫于资金压力，想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请ADL咨询公司做了市场调研。结论是：即使热敏纸复印的市场全部被这种新复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利，这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。
施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。仅仅几个月后，《财富》杂志就称赞Xerox 914为“美国有史以来销售最成功的产品”。
人们争相购买这种神奇的机器，很快,它就成为办公室的必备品。它不是依靠现有的市场生存，而是创造了原先不存在的需求。
公司也于1961年重新命名为施乐公司(Xerox)，而把创立于19的“哈罗伊德”这个名字彻底抛弃[想想，你会这样做吗？]。
那个曾经的小公司的规模一度变得比柯达和3M都大许多。虽然因后来多元化遭遇重挫，施乐在《财富》全球500强中仍排在第304位，年收入158亿美元，3M反超在第291位，年收入163亿美元，柯达则排在394位，年收入128亿美元。
施乐成为复印机的代名词，美国人至今还把复印叫“xerox”，其品牌价值在20《商业周刊》全球100顶级品牌榜中名列第51位，估价为57亿美元，柯达屈居53位，估价为52亿美元。3M呢？榜上无名。
当格兰仕微波炉十几年走不出“高销量、低赢利”的尴尬处境，且其空调产业同样难以对企业形成利润支持的时候，人们开始反思“格兰仕模式”到底是成功还是失败，
我一直把格兰仕作为观察和研究中国企业营销模式的一个样本。选择它做样本，不是因为它多么成功，而是在于它具有典型性。但是，随着研究的深入，我越来越觉得，“格兰仕模式”是不折不扣的失败模式，今天格兰仕面临的困难，均和其营销模式及企业战略有关。
“格兰仕模式”可以概括为六个字：“销量大，利润低”。巨大的销量是怎么实现的呢？当然是超低价。超低价给企业带来了巨大销量，同时也带来了严重的赢利不足，使企业发展失去后劲。为什么这么多年我们一直指责中国企业缺乏自主创新能力，而状况始终没有实质性突破？原因很简单：“非不为也，实不能为也”。企业没钱怎么搞开发？哪来的发展后劲？现在，几乎所有走出去的中国企业都感到和国际品牌竞争十分吃力，觉得二者不在一个层面上。根本原因在于中国企业始终不具备核心技术开发能力，从而导致产品缺乏国际竞争力。这一切不都和中国企业过度价格战有关吗？
有人一度只看到格兰仕的“高销量”，而没有看到它的“低利润”，认为格兰仕为中国企业探索出了一条走向世界市场的道路。但是，仔细研究格兰仕的“成功之道”，我们就会发现，“高销量”和“低利润”其实是一个尴尬悖论，与企业追逐利润的本性背道而驰。我们上中学的时候就明白了一个浅显的道理：垄断市场，必然带来垄断利润。当一个企业处于市场垄断地位的时候，这个企业就具备了市场话语权（主要指市场定价权），这种定价的自由，给企业带来的最大好处就是超额利润，即垄断利润。但是，我们看格兰仕得到了什么？格兰仕微波炉市场占有率一度超过70%，即使今天仍然保持在50%左右，就是这样一个处于绝对垄断地位的企业，每台微波炉只有区区5毛钱的赢利（俞尧昌本人亲口所讲），这哪里是利润啊，分明就是替人打白工了。一面是高得令人咋舌的市场占有率，一面是低得令人咋舌的利润，这样的高市场占有率到底有什么意义？
这，正是“格兰仕模式”遭遇越来越多质疑的原因。
“格兰仕模式”脱胎于俞尧昌“价值摧毁理论”
“格兰仕模式”可谓害人不浅。而这一模式的理论基础，恰恰就是俞尧昌发明的“价值摧毁理论”。
俞尧昌认为：中国企业的安全系数比较低，只有反复使用价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。在这一理论指导下，格兰仕频出杀手，屡屡发起价格战，甚至因此而赢得了“价格屠夫”的称号。也确实有效，我们看到不断有企业声明退出微波炉产业，或者把这一产业转移到海外，比如松下、LG等。但是，聪明的格兰仕没有想到，当它摧毁别人价值的时候，实际上已经断了自己的财路。微波炉成了中国家电产品的“鸡肋”，老百姓普遍认为，微波炉就该便宜卖，你不便宜我就不买。结果，格兰仕微波炉占有率是上去了，利润却坐上了过山车，一个劲地往下滑。这恰恰应了长虹前老总倪润峰那句话：自己种的苦果自己吃。格兰仕不得不为自己的短视买单。
遗憾的是，格兰仕并非中国企业的唯一。在许多人眼里，奥克斯身上同样拥有太多的格兰仕痕迹，在市场营销手段的应用中，过度依赖价格的作用，而不是培养企业的系统竞争力，尤其是产品及品牌竞争力，结果导致企业越往前走越吃力，有一种“拉不动”的感觉，
“格兰仕模式”应当被中国企业唾弃
值得欣慰的是，如今格兰仕终于认识到问题的结症，自称“格兰仕一张嘴”的俞尧昌也即将淡出人们的视野，对于格兰仕来说，这无疑是值得祝贺的事情。在我看来，俞尧昌早就该退出格兰仕了，否则也不至于让格兰仕染上如此之多的“俞氏风格”。
但是，必须警醒的是，“格兰仕模式”所代表的价格战作风，不会因为俞尧昌的离去而自动烟消云散，中国企业在市场战略的调整上，还有很长的路要走。
事实上，我们看到，既缺乏产业链优势又缺乏技术及产品优势的中国电视企业，仍然在忙不迭地重复表演着老俞那一招，结果同样也是“惊人地相似”：国产液晶电视底市场占有率超过74%，但是，所有企业无一例外亏损。想想也不难理解：中国企业的制造与营销成本普遍比国际品牌高30%，而价格却普遍比国际品牌低30%，这怎么可能呢？以32英寸液晶电视为例，国产品牌普遍在8000元左右，而国际品牌普遍在1元以上；37英寸液晶电视国产品牌普遍在10000元左右，而国际品牌则在14000元以上。这就是悖论：成本比别人高很多，价格却比别人低很多，因为中国企业普遍走的是以牺牲利润换市场的道路，这就是为什么国产液晶电视企业普遍亏损的原因。所以，有国产液晶电视企业老总哀叹：中国企业一开始就陷入了价格战之中！斯言诚信。
成也萧何，败也萧何。中国企业早期的发展可以说得益于价格战的运用，但是，当全球主流企业纷纷转向价值战的时候，中国企业继续抱持价格战的“老皇历”不放，显然已经不能适应社会发展的要求。
我们期待俞尧昌的离去能成为格兰仕走向新生的开始，也希望俞尧昌的离去能结束中国企业价格战的时代。但是，我只能说这不过是一个美好的愿望，因为，至今依然未能完成“营销主导型企业”向“技术主导型企业”转型的中国企业们，除了继续打价格战并没有更好的选择。
原文发表于10月期《新营销》
作者系著名家电产业观察家、企业新闻传播专家。夸父企业管理咨询机构首席顾问，联系电话：037169352860、13523033066，电子邮件：liubc@vip.sina.com
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刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家查看刘步尘详细介绍 浏览刘步尘所有文章 进入刘步尘的博客
广告轰炸成了惯性,品牌也就变成了猪
前段时间到乡村游玩，曾经与一位乡民聊到养猪的问题，我注意到，一谈到这个问题，乡民的脸上就呈现出一片苦恼之色。他抱怨说：“现在饲料这么贵，那家伙吃得又多，辛辛苦苦喂养一年下来，卖了算算账才发现连本都没收够！你说现在养猪还有什么意思？！”
听着乡民的抱怨，我竟然突然想到了品牌塑造上。今天许多意欲快速塑造强势品牌的企业，不是也在做着同样的事情，把品牌当作一头肥猪饲养，到末了却连本钱都收不回来吗？
“做品牌肯定是昂贵的，需要通过长期的积累才能成功！”“要想快速做大要么必须投央视，要么塞满全国各大电视台的时段”。我想，今天已经有不计其数的企业家和品牌经营者听到过一些所谓的知名广告公司和名家大儒说过这样的话。这在某种意义上概括了这些年中国市场行销传播的现状。
从看到秦池、爱多等“标王”的炙手可热，又陆续看到一些企业采用铺天盖地的广告轰炸“一夜成名”后，绝大多数中国企业仿佛突然找到了一个“真理”――只有铺天盖地的强制灌输才是塑造强势品牌的必由之路。
虽然大部分企业也曾经听过约翰•华纳梅克的感叹：“我知道我的广告费有一半是浪费掉的，但是我不知道是哪一半”。但是明知如此，大多数企业还是抱着 般的侥幸心态，不断的将大部分预算投入到广告轰炸中去。
“万一我前面的那些投入已经把水烧到了99度，还差一度就要沸腾了，如果一停岂不是前功尽弃？”可以说这种想法在企业群体中是较为普遍的。这种畸形的心态使得为数不少的企业经营者由于思维固化的原因抱着“自古华山一条路”的偏执观点：“只有大规模轰炸才能成为强势品牌”。
于是，在昨天和今天的中国市场，已经和正在发生了太多至今令人不忍卒睹的悲壮故事，使得一批昔日豪气干云的企业老板们今天只落得抱着残受着缺，发出无奈的悲叹。
绿色秦池力夺“标王”的后果就是先后在央视投入了三亿八千六百六十六万之后，换来的就是企业倒闭，所谓强劲的广告力最后竟然无法抵挡一篇普通的文章。
孔府宴酒1995年在央视花了三千零七十九万，在短暂的热销之后今天还红火吗？
爱多电器继秦池之后，在央视投入了2.1亿元，但是铺天盖地的广告并没有为爱多带来太阳般的辉煌！
北极绒在耗费了巨额广告费后，留在许多消费者脑子里的记忆却是“南极人”；
投入一亿多的真金白银后，消费者对于奥妮所传播的“不腻不燥，爽洁自然”依然模糊不清，“奥妮带你去看瀑布”也终于草草收场，销售回款只有可怜的八千万，
在轰轰烈烈的广告运动后，海王集团的宏图大志黯然谢幕，直至今天落得只得在垃圾时段叫卖产品，每当看到昔日气势恢宏的海王广告标版在垃圾时段出现时，我们是否会油然而生“一曲楚歌吹散八千江东子弟”之感？
我们应该看到和应该引发思索的是，为何从1995年到2003年陆续夺得“标王”的企业，今天只有两家还活得好一点，而且其中一家也变得谨小慎微了？为何不计其数的悲剧性故事的结尾以企业耗尽精血黯然退场而告终？
疯狂的代价是，养肥了一些自诩为大师的公司和人，他们在赚足了策划费和媒介代理费之后，在企业经营者的无奈悲鸣声中，惬意的命人监看播出并心满意足的数着一沓沓钞票。
实话实说，其实这些企业的产品基本上都是不错的，只不过他们将 错误的压在了广告轰炸上，而不是与顾客的紧密沟通上。
导致这些悲剧的罪魁祸首就是因为这些企业自我假定了一个传播环境。即大众其实是漫不经心，不用大脑的。只要按照某种既定公式制定行销传播策略，然后将这些讯息想方设法塞满消费者的视听，就能达到使他们亲睐产品的目的了。
这种品牌塑造的思维定式留给众多企业的沉重负累是，使得所谓的品牌已经沦为了一头只知成天要吃喝的猪猡，随时随地都在向你叫喊着“I’m Hunger”
诸位，今天的消费者真的还是这样的吗？铺天盖地的强制累积真的还能俘获顾客的心智吗？
毫无疑问，这种通过强制累积传播塑造品牌的结果，最后只能是使所谓的品牌成为一个当“过路财神”的机器。在打广告的时候仿佛销售额在增长。广告一停就立即现出原形，不但是销售额下滑，而且可能诸多历史遗留问题也会接踵而至。在中国市场，这样的例子还算少吗？
诸位，品牌使用来赚钱的，不是用来花钱的。消费者的情感付出也不见得一定是要用很多钱才能买来的。相反我们看到，其实许多世界级的强势品牌也不是通过铺天盖地的广告轰炸打造出来的。
面对大批盲目进行品牌营销的企业。唐•舒尔茨(Don E•Schultz)教授在他的新书《唐•舒尔茨论品牌》中振聋发聩的说道：“你真的需要花一大笔钱才能创立品牌吗？你能够不花巨额的媒体广告费就创立一个强势品牌吗？为这些所谓的“打造品牌而承担的代价”依我们看来，这更像是“为一所破房子而付出的代价”。
诸位企业家，你还有多少钱没有投完？看看今天的传播环境又多残酷吧！
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