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看点：由于深知“成功无法复制”的真理，脱胎于宏 系的明基公司并没有完全秉承母公司的“成功配方”，而是通过“学习”和“忘记”在管理方式和业务模式上都创立了自己的“公司密码”。
像极了台湾上世纪80年代的言情剧：白手起家多年奋斗后，拥有了一份不错的家业，但是随之而来的是兄弟争宠以及大家族无可避免的诸多矛盾，痛定思痛之后分家成了必然的选择。
这是宏系的写照。事实上，经过多年的再造和再再造之后，如今宏系企业集团已经从一艘超级航母变成了联合舰队，施振荣用兄弟爬山，各自努力来形容宏系各个公司之间的关系。
尽管外界今天更愿意用相互竞争的眼光来看待这几家企业之间的未来走向，但是不得不承认的是，脱胎于整个宏系的这几家企业无一例外都有着宏的基因，包括明基在内。这家1984年才成立的企业，最开始只是专门从事PC外设的代工业务，但是在与宏的竞合过程中，成就了业界新的传奇。
“学习”——找到成功规则
1984年的宏，业务规模已经有模有样，而且又接手了一个前所未有的大单子 — 美国国际电报电话公司的订单，但是客户要求代工工厂只能为他们一家公司生产，考虑到宏当时还有另外的代工客户，施振荣想那就再成立一家新公司吧，于是在当时的宏旗下又多了一个小小的明基。 那时的宏虽然也做代工，但属于ODM，已经有了研发，主要靠自有品牌为主。
而明基的发展模式从一开始就不一样。明基主要靠“合约制造”的订单，慢慢开始涉足PC的外设订单，它从成立到现在一直都在获利。但是在相当长的一段时间里，明基只是做代工，依靠自己的生产效率决胜负，几乎没有研发的成分在里面。特别是李耀上任后，这样的趋势更加明显，明基的重心已经转移到以量产为主的产品上。李耀的技术背景很强，加上在瑞士国际管理发展学院进修取得的企管硕士学位，拓展了他的国际视野。到了明基以后，他展现了很强的雄心。
在和宏不同领域的产品线上，明基的生产效率渐渐地比宏高，包括制造的专业和成本控制的专业，都优于宏。因此宏也开始把一些依靠量产的产品转移给明基，比如监视器等。此后，明基一直在扩充自己的产品线，甚至到今天，明基的产品线比专门从事代工的伟创还要长。
在这个过程中宏和施振荣本人也是大力支持，比如明基一开始涉足手机业务时，客户不是很信任，“出现这种棘手的情况，往往都是由我跟客户谈，像IBM、摩托罗拉、DELL这样的大客户都需要我出面。”到的时候，明基手机的产量已经占了全台湾的一半。
而在整个宏系的庇佑下，明基得以将这样的优势发挥到极致。连施振荣也承认，在制造国际化上，明基是整个业界的先锋。1990年，明基就在马来西亚成立了子公司，而明基的产品有很多零组件，又牵扯到很多供应商，所以明基每次对外投资时都会带着卫星工厂一块行动，产业链的集聚效应已经开始显现，等到明基投资苏州工厂时，这样的效应更加明显。 施振荣后来回忆说，明基的制造思考模式已经和台湾业界很不一样了，“而这是明基的核心竞争力。” 也是明基找到了自己的游戏规则。
“忘记”——建立明基之道
在过去二十多年的发展中，人事安排始终成为困扰宏系的一个问题。在公司架构上，宏系是通过在各子公司手中掌握少量股权而形成的集团式关系企业，而不是结构紧凑但单一化的模式。所以宏系的管理也与整个亚洲企业都盛行的中央集权的管理方式大相径庭。
这可能是一种相对混乱的发展模式，有分析师表示，宏系内部有很多诸侯国，每个高层人物就像是自己诸侯国的领主。虽然还没有发展到争霸的地步，但是高度自治的子公司与关系企业之间在业务的发展方向上很容易重合，这造成的是集团内部企业之间的直接竞争。
崇尚“性善论”的施振荣如今已经是无可争议的教父级人物，他喜欢给年轻人机会。“我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。” 事实上，李耀是最典型的例子。5月24日，施振荣将明基董事长的位置让给了李耀，并决定逐渐将宏所持有明基股票降至三成。当上明基董事长6天之后，李耀就出现在了纽约证券交易所，以友达董事长的身份敲响了友达光电在纽约证券交易所上市交易的钟。
许多在宏系任职过的人都表示，宏集团的工作环境是相当宽容的，年轻人做错事不会感到很大的压力。这或许是3岁丧父的施振荣一生坚守的理念。施振荣从不讳言人性本善是宏最重要的企业文化。“宏的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。”
像宏当年人才济济一样，明基也开始涌现出大量的新生代。包括以前在脱离母公司的过程中，明基也得到了大把的人才，比如原先在宏系里面负责明基产品的人员都划归明基，包括重要的营销和业务人员。
但是和施振荣的“性善论”不同的是，李耀的管理风格更为强势。他说自己是一个“没有灰色地带”的人，不同意的事情就要说出来。就像施振荣所评价的：“如果我下面的人稍微有一点儿打混，我通常不太理会，只希望他能自爱，慢慢改进。但是李耀就会不假辞色，在他下面的人很难有机会打混。”
李耀认为在宏系出现的“管理模糊地带”和“业务重叠”绝不能在明基再现，“我们绝对不可能有这样的事情存在，大家一定要事前讲清楚彼此的界限在哪里，不能形成模模糊糊的状况，然后大家都拼命去抢地盘。” 这是李耀的“明基”之道。当然，个性鲜明的李耀也逐渐学会在管理过程中给下属们更多的空间。“和下属意见不一致之时，假如对方一定要坚持，我会接受对方的观点和做法，但是一定要关注结果如何。”
明基现在也开始打品牌，正如施振荣的评价：“明基打品牌，有宏过去的经验可以参考，一开始就有很好的基础，资源也够，所以明基现在的表现都算是做得非常好。”事实上，无论是宏还是明基都是企业快速成长的典范，而在更新换代明显的IT行业中，它们更需要通过子公司和母公司的“竞合”互相壮大。
CEO看板:如果你正在负责新业务……
对于那些新业务的实际执行者、新节目的表演者而言，应该思考下面的做法：
第一条原则，关于对资源和人事的投资。通常情况下，你会发现自己没有从总部获得足够的资金，也没有得到最好的人手，那该怎么办？
你需要竭尽所能去战斗！你应该直接去找高层人士，向他们申诉自己的要求，并且亲手打造人员队伍。在公司内和公司外搜寻好的候选人，亲自去感召他们。为了得到最好的人才，要不惜挤破脑袋。
接下来是渲染。你要知道这是柄双刃剑，你需要它来争取上层人物的支持，但是当你得到支持之后，将必然引起同事们的嫉妒。特别是，当原来不起眼又没有利润的部门得到了大比例的公司资源和关注的时候，有着丰厚利润的老牌业务部门绝对会感到憎恨。他们相信，自己才需要更多的资源，并且这比花在你那点儿危险的小生意上更有价值。
他们的态度可能会让你不快，但是你绝对不能让公司里支持你的任何人遭受失败。要认识到，对新业务的敌视态度是自然的，即使他们让你不愉快，也要闭口不言。这种谦逊会帮助你处理好与同僚们的关系。也许很快，你就需要他们的支持。
最后，关于自由度。要想得到自由度，最好的途径就是用自己的表现去争取它。如果你做事尊重规则，你就可以很快得到自由。公司的焦点本来就集中在你身上，如果你感觉到原来对你的限制让人难受，也不要反应过激。（赵平）
来源：《商学院》
4、传统培训的培训控制和培训次序是由老师或培训机构决定和安排的，但是行动学习法培训的培训控制和培训次序是由学员自己决定，并根据学习情况而决定的。
5、传统培训的学习方法是强记形式,以依赖性为主;行动学习法培训是按照解决问题的形式，以独立性为主。
三、提倡行动学习法培训的原因
行动学习法培训以其自身的优势和先进性,与信息时代对人们学习能力的要求不谋而合。目前,行动学习法培训已经和正在为世界范围内的学校教育、培训机构所接受和应用。我国也积极引进、开展了这方面的研究和探索,并在人事培训领域的一些项目中有所应用。可以说,行动学习法培训是很值得提倡的学习方法。其理由可归纳为以下方面：
(一)行动学习法培训是学习知识、分享经验、创造性地研究解决问题和展开实际行动四位一体的方法
行动学习法培训包括专业知识的学习,但主要的目的不是获得这些指示,而是运用这些知识去分析和研究实际工作中的问题,提出解决的方案并付诸实施。它以行动为基础,以小组成员的经验和支持为依托,以问题为中心,以创造性思考为条件,是四位一体的学习方法。在行动学习实施过程中,专业知识的学习是必要的,如果缺乏这些专业知识,就无法认知要研究的问题。学习小组中每一个个体的相关经验和对现实问题的认知与理解,是小组研究中另一种非常宝贵的资源。理论知识可以通过阅读资料和请专家讲授获得,经验分享和对未知领域的探索必须通过小组成员之间相互交流和比较才能获得。
提出需要探索的实际问题是行动学习法的关键。第一步往往是小组成员提出一些在自己实际工作中遇到的需要解决的难题,之后在外部专家的引导下逐步发现问题,但最终找到问题都是小组成员在具有高度责任心和相互高度信任的气氛中创造性思考的结果。问题一旦获得阶段性的确认,就开始设计解决方案,设计出的方案要吸收小组成员的各种建议和思想。当方案在返回到各参与机构中进行实施时,研究和学习的过程就变成了一个思想与实际操作互动的过程。互动过程的结果就是不断获得经验,并在下一次小组活动中提出整体方案。
(二)行动学习法培训是使人不断成长的培训方法
行动学习被称为是一个不断循环的过程。学习是从学员自己工作中的实际问题开始的,经过学习和反复思考、研讨,逐步理解问题并制定解决问题的方案,最后付诸行动。这时的行动还只是第一阶段的结束而不是整个学习活动的结束,同时它也是第二阶段学习的开始。通过一段时间的行动后,再进行总结、反省,找出解决问题的对策,并付诸行动。如此不断反复,构成行动学习的全过程。
在行动学习法培训实施的过程中,培训小组中的每个成员都积极地参与到每个环节中并充分发挥个人的潜能。通过专业知识的学习,获得丰富的相关知识;通过对实际问题的研究,提高发现问题、分析问题的能力;最终通过解决问题获得经验。学习小组成员在学习过程中互动,促进了小组团队的建设,使成员之间增进相互理解,提高了沟通能力,也使他们在如何思考、如何感受、如何规划行动方面不断获得新的体验,进而促进个人的不断成长。
一、学习行动法培训培训的概念及其起源
所谓行动学习法培训,就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
学习行动法培训是由英国管理学思想家雷吉.雷文斯(Reg Revans)发明的,它实际是一种看似复杂实际简单的概念。它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。行动学习之于商业管理方面的基本概念就是,经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。正如雷文斯所说:行动学习就是驾驭团队的力量在学习的过程中完成有意义的任务目标。”
雷文斯是一位前奥运会运动员。他曾在卡文迪什实验室工作，并曾与《微小的即是美丽》一书作者E.F.舒梅切尔(E.F.Schumacher)一同供职于国家煤炭部。他于20世纪40年代创造了他的行动学习理论,但直到1970年才通过其著作《培养有能力的经理人》一书激起了国际上对这一理念的兴趣。
虽然雷文斯及其思想在英国本土很大程度上没有受重视，但在近至比利时，远至南非的广大其他国家却备受推崇。学习行动法培训的拥护者中包括著名的通用电气首席执行官杰克韦尔奇和美国南航空公司总裁赫布凯莱赫(Herb Kelleher)。前者推行的“成果论培训计划”实际就是一种行动学习法，而后者更是在公司实践商业动作中首先推行行动学习理论的先驱。
为了说明行动学习法，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：L=P+Q。他解释道：行动学习法中的学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与提出深刻问题能力(Q)相结合来完成的。究其本质，行动学习是建立在对团队成员所积累经验的激发和重新诠释的行为上。在商业活动中，行动学习体现为经理人们以团队合作的形式解决实际案例中的关键问题。这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。
行动学习法培训的兴起不是偶然的。随着信息时代的到来,技术变革日新月异,法律、政治、经济和其它社会现象愈加复杂和多样化,它要求管理者和组织不但要对变革作出迅速反应而且要能构想和驾驭变革。行动学习法培训正是在这种社会环境下产生的概念,它的贡献在于使学习者得到“渔”而不是“鱼”,使组织在充满未知因素的激烈变革中稳操胜券。
行动学习包含了一些新的学习理念，提出学会学习是个人发展中最为重要的因素;强调个体经验对学习的意义，不是简单地主张在做(行动)中获得新知识和新能力，而是更关注对以往经验的总结与反思,期望通过对过去事件的理解，强调在掌握知识技能的过程中不仅要能指导、会行动，而且要能从深刻的反思中获得经验提升，,使个人通过反思和体验过程获得专业发展。所以,行动学习法是“从做中学”“从反思中学”以及“在学习中学会学习”的有机结合。当前，行动学习法正在不断从理论和实践方面得到丰富和发展。
二、行动学习法培训的特点
(一)行动学习法培训强调个人主动学习
行动学习法培训强调个人主动学习，而并非依赖教师灌输知识。它同时也强调学习是一个社群活动过程,学习小组本身就是极有效的学习媒介。学习小组有数项功能,如学习交流、刺激思考、澄清问题、提供支持和批评意见,加深对问题的理解等。学习者能通过此类的学习经历,开发出彼此内在的潜力,掌握更有效的学习技巧。诚然,除了学习者的自我反思和相互反馈外,辅导者的指点迷津有时也是必要的。此外,行动学习法培训和一般的培训方法有共同之处,因此更易为成人所接受。在实施行动学习法培训过程中,不能因工作任务的重要性、挑战性和紧迫性而把学习置于次要地位。应记住,行动学习法与培训方法不能混为一谈,因为二者目的不同。
(二)行动学习法培训是对人力资源进行开发的创造性活动
行动学习法培训中,培训不是简单的知识与技能的单向传递,而是对人力资源进行开发的创造性活动。行动学习法的教学实践表明,它既不同于传统的讲授法,也不同于人们熟知的个案研究法。它最突出的特点在于带着学习的目的去面对活生生的现实问题,而不是模拟已经发生过的实际情形。行动学习法主张学习者是一个个独立的个体,要充分发挥其学习的主动性,行动学习法同时强调学习是一个团队合作的过程,学习者在研究解决某一个重要问题时,要能与其他伙伴互相交流经验,始终能得到启发,加深对问题的理解。团队各成员间的经验和理性的发散、碰撞、整合本身,是一个生动的创造性的过程,它对学习者个人的自我实现和改进组织行为方式起着重要的作用。
(三)行动学习法培训对培训者的要求更高
行动学习法对培训者提出了更高的要求。培训者不只是站在权威的讲台上,去传道授业解惑,而还应能创设和实现良好的学习气氛和环境,机智灵活地引导学习者去综合分析和解决问题。因为无论何种培训形式,学习最终是通过学习者内部自己完成的。在行动学习法中,培训者可以不是本行业的专家,但必须是培训方面的专家,他应通过对培训过程的设计,激发、促进和辅助学习者内部学习过程的发生和进行,使有效的学习发生在每个学习者身上。这是一项非常精细的工作,要求培训者懂得成人学习心理学、组织行为学等多方面知识并掌握一定的培训技能,才能适应此项工作。西方有的发达国家已对企业培训者实施资格证书制度,其资格考试内容就包括设计一次培训过程及现场实施培训。
行动学习法培训不仅是学习知识的方法,更是一种提高学习能力的方法。行动学习法与传统培训法的区别如下：
1、传统培训的培训内容是由培训组织机构确定的，但是行动学习法培训的培训内容是由学员自己决定的。
2、传统培训的培训速度是有限制和固定时间的，但是行动学习法培训没有固定的时间限制。
3、传统培训的培训地点一般固定在某大学或机构内进行，但是行动学习法培训可自由选择适当的地点进行。
看点：每个公司都希望不断得到成长和发展，但产品的生命周期和市场容量却常常限制了单项产品的上升空间。对此，很多公司的做法是在主业之外去开拓新业务和新项目。但美国的一项调查表明，只有50%的公司拥有有价值的项目，而能做到有效平衡项目间资源分配的公司只有30.8%。如何选择有发展潜力的新业务并对它们进行资源共享的有效管理呢？玛氏公司也许最有资格回答这个问题。
有“食品行业里的宝洁”之称的美国玛氏有限公司是世界上最大的巧克力和糖果公司，全球年销售额超过140亿美元。大家都很熟悉的“只溶在口，不溶在手”的M&M巧克力就是玛氏公司旗下品牌。而除了德芙巧克力、士力架巧克力、彩虹糖等糖果，玛氏还提供宠物食品，如宝路狗粮、伟嘉猫粮等，甚至还有自动售货机等电子行业。令人惊奇的是，玛氏所涉足的每个业务，在各自的领域里都是市场的领先者。
玛氏公司是怎样分配公司资源并进行管理的呢？玛氏中国研发部门的经理坚尼(Jan Aretz)为我们进行了详细的解释。根据坚尼先生的介绍，玛氏将不同的新业务当做动态的项目群来管理，不仅在新项目之间进行评估和选择，而且在已有项目之间进行资源配置和互相刺激。
任何一家公司的资源都是有限的，而且每个项目的技术难度不同，市场接受程度不同，竞争状况不同，因此它们所需的人员、资金、对供应链等等要求也不相同。该任何分配资源呢？对于玛氏来说，做好项目间资源的合理分配，并在项目实施中进行良好的过程控制是成功的关键。玛氏的原则很简单，即项目间资源的分配要符合公司的战略。举例来说，假设玛氏对各项目的战略规划如图1，即在所有的项目中，全新产品比重为30%，改进和保持的项目为35%。那么，当玛氏准备开发一种全新产品——Acme时，其对新平台型类别项目的投入也就照此比例，从原来的不到20%增加至约30%。同时相应减少了对拓展型和保留型的投入(图2)。
当各项目有了资源以后，工作的重点就转移到管理项目上来。据玛氏观察，很多公司对多项目的管理很不科学，不是手头有太多项目以致每个项目都得不到足够的资源，就是过高地估计了某项目的风险，使之得到过多资源而造成浪费。要不就是项目和公司战略不符，公司的资源和组织结构根本不能支持项目发展。
玛氏采用一种叫做过程筛除的方法避免上述的问题。玛氏把一个项目从出生到长大分成不同的阶段，在项目不断发展的不同阶段，使用不同的筛选标准，在过程中不断刨除有缺陷的项目，最终留下的项目则必定是成功几率最大的。同样，圆圈的大小表示可能的年销售额，颜色可以表示不同的目标群体、不同时间要求、不同的产品亲近度等(如图3)。
第一个阶段是概念筛选阶段：就是要对所有的新想法、好项目进行考察，之后，看他们是否能够转化为真正的商业机会，是否和公司大的战略方向一致。有一项不满足，就要被筛除。
其后是概念发展阶段：被留下的项目要看公司是否具备开发该项目所必需的资源，包括财力、人力和时间等，如具备，则进入商业模型发展阶段，如达不到，则被筛除。
在商业模型发展阶段：就要明确最终产品的样子了，而且还要考虑是否能得到消费者的喜爱？竞争对手是否会很快跟上等。
经过上述几次的筛选之后，就到了发布阶段，这是产品真正进入市场的标志。这时要观察消费者、整个市场对产品的反应、生产能否满足需要等。待新产品发布了一段时间以后，还要统计销售是否达到市场目标，以及我们吸取到了什么经验？等等。
通过这种过程筛选的方法，不符合企业要求和竞争力较弱的项目逐步被淘汰，留下的都是有把握的项目。 坚尼认为，无论使用什么方法，一些必要的条件是应该被满足的，如公司的战略和营运目标应该非常清楚，公司高级管理层应该介入到项目选择的过程中来。同时，公司高层和研发的管理人员必须保持密切的沟通，而且新业务的选择和管理应符合公司的一贯标准等。
当然，坚尼最后说，玛氏的方法并不是放之四海而皆准的，比如选择和筛选项目的指标和标准就要根据每个公司的具体情况进行调整。同时，建议不要完全以财务的方法来进行项目的选择和管理，因为，市场对新产品的接受程度以及竞争的状况很难用具体数字来考评，因此，也就无法精确计算未来的利润回报等数字。此外，不能忽略的一点是，项目的选择、筛选、管理不是也不可能一步到位，所以要根据项目的进展和环境的变化反复使用这些工具，使之成为一种经常性的行为。（马飞）
来源：《商学院》
原公司拖欠养老保险咋办?新公司不能上养老保险咋办?
我以前是瑞得一名员工，该公司以前叫瑞得恒昌计算机系统工程有限公司，现在改名为瑞得恒达医疗软件有限公司，地址在北京市西城区裕
民东路5号瑞得大厦3层和10层。总机电话号码是010-82031003，分机号有230的，0的等
该公司经常拖欠员工工资，员工走了一批又来一批，来了一批又走一批，后因该公司长期拖欠工资，我于辞职。经查询，我的医疗保
险该公司为我交了5个月，我在职期间，每月都从我工资里扣保险费了。此后，我多次找到该公司领导及社保经办人员，要求缴清所欠保费并办
理减少手续，公司均一再推脱。到现在，一年多了，该公司依然没有帮我缴清所欠保费。在这一年多时间里，我先后到过海淀的社保多次咨询
并投诉该事，投诉咨询处的答复是不受理此类事件。咨询的结果是，要公司还清保费才能开转移单，保费是对公不对私。近几个月，我到社保
拿了相关表单交给该公司，要求给办理该事，要么缴清所欠保费，要么想办法能让我在新单位能上保险，已经有一年多了，不能再耽误下去了
。此后，我到过公司多次，都是以“你回去等电话吧”，后来，我多次打电话到该公司，给我的回复就是：你等电话吧。到目前为止，还是没
有任何消息。
不管在企业，事业，还是机关；不管为谁，大部分人都在打工，挣一份钱也不容易，何这是养老保险，救命的钱。
说理没地方说，投诉没地方投。不知那位能为我指点迷津？
[原公司拖欠养老保险咋办?新公司不能上养老保险咋办?]
煤矿公司主辅分离新公司揭牌典礼主持词
各位领导、各位来宾、同志们：
经过矿的认真筹备，今天我们在这里隆重集会，举行公司揭牌典礼，这是集团公司主辅分离辅业改制工作中的一件大事，更是阳光实业公司、（来自fwsir.com）陶阳矿医院发展史上的重要里程碑，这标志着集团公司改革改制工作又取得了一个实质性的胜利。
出席今天揭牌典礼的有集团公司工会主席满慎刚，集团公司副总经理许灵，肥城市工商局张洪利局长、肥城市卫生局赵光华局长、肥城市民政局李光清局长、泰安市公安局陶山分局孙庆吉局长、肥城市药检局张钦富书记、肥城市环保局张连庭局长、肥城市技术监督局李波局长、肥城市建筑安装工程管理局徐辉锋局长、肥城市物价局张福泉所长、肥城市地税局孙立训主任、王瓜店技术监督分局王兵局长以及肥城市地税局湖屯分局、肥城市工商局湖屯工商所、肥城市工商银行陶阳分理处、肥城市公安局湖屯分局、陶山公安分局白庄派出所、集团公司改革改制办公室、陶阳煤矿和兄弟单位的有关领导，首先，让我们以热烈的掌声对各位领导和来宾的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢！
现在我宣布：肥城阳光实业有限责任公司、肥城陶阳矿医院揭牌典礼正式开始（鸣礼炮、放鞭炮、奏乐）
揭牌典礼进行第一项：请陶阳煤矿矿长吕龙海同志致辞；
揭牌典礼进行第二项：请肥城市工商局张洪利局长向肥城阳光实业有限责任公司颁发营业执照……
请肥城市卫生局赵光华局长向肥城陶阳矿医院颁发医疗机构执业证书……
请肥城市民政局李光清局长向肥城陶阳矿医院颁发企业法人登记证……
揭牌典礼进行第三项：请集团公司工会主席满慎刚同志和陶阳矿矿长吕龙海同志为肥城阳光实业有限责任公司揭牌；
请集团公司副总经理许灵同志和陶阳矿党委书记杜遵海同志为肥城陶阳矿医院揭牌；
（奏乐、鸣彩炮）……
揭牌典礼进行第四项：请肥城腾达实业有限责任公司董事长赵西增同志代表兄弟单位致贺辞；
揭牌典礼进行第五项：请集团公司工会主席满慎刚同志作重要讲话。
……
同志们，自去年7月份以来，我们按照省国资委的安排部署，在集团公司党政的正确领导和肥城市有关部门的大力支持下，本着统一领导、分步实施、平行作业、整体推进的原则，以改革的精神攻坚破难，用“三分改制，七分思想”统揽全局，利用五个多月的时间，圆满完成了省国资委交给的改制任务，没有出现任何越级上访以及群体上访事件，改革改制工作的主要做法形成了“肥矿模式”，（来自fwsir.com）成为省管企业改制工作的一大亮点。截止去年12月28日，列入省国资委考核范围的19家改制单位全部召开了新公司创立大会，大多数单位都完成了工商和税务登记工作，集团公司改革改制工作取得了阶段性胜利，得到了省国资委领导的高度评价，特别是省国资委常务副主任谭成义同志对我们的主辅分离辅业改制工作多次给予充分肯定，并把肥矿集团誉为改革改制工作中杀出的一匹“黑马”，谭主任在元月16日来公司调研指导改制工作时强调指出，“肥矿集团公司的主辅分离辅业改制工作，听一次有一次的收获，总的感觉肥矿集团在改制方面确实有很多值得总结的经验，在这么短的时间内从思想认识到工作实施，按主辅分离辅业改制的考核标准基本完成了改制任务，成绩是显著的，确实是不容易的。这项工作是一场硬仗，没有硬功夫打不了硬仗，反映了肥矿集团党政领导班子坚强有力，科学规范运作，深入细致的`思想政治工作，扎扎实实的博弈能力和水平，赢得了广大职工的拥护和支持，保证了改制工作的顺利进行……”同时，省国资委近期将在我公司召开省管企业主辅分离辅业改制工作现场会，在全省推广“肥矿模式”。
在主辅分离辅业改制工作的推进过程中，集团公司改革改制办公室以及所有基层单位的改革改制工作人员都付出了大量心血，做出了突出贡献。陶阳煤矿在生产条件困难、经济基础薄弱的情况下，党政领导班子特别是两位主要领导思想上重视、政策上倾斜、市场上支持，尽最大努力为改制企业和改制人员解除了后顾之忧，保证了改革改制工作的顺利开展；改革改制工作人员精心设计方案，认真研究政策，在较短的时间内取得了重大突破；阳光实业公司和陶阳矿医院的广大干部职工识大体、顾大局，争主动、往前赶，表现出了极大的主人翁责任感和改革热情，在最快的时间内召开了创立大会，并完成了工商和税务登记工作。今天揭牌典礼的举行，标志着阳光实业公司和陶阳矿医院已经全部完成了主辅分离辅业改制工作任务，正在逐步步入一个协调健康可持续的良性发展轨道。
同志们，刚才，肥城市卫生局、民政局和工商局的三位局长亲自为两个单位颁发了营业执照和执业证书，集团公司工会主席满慎刚、副总经理许灵、陶阳矿矿长吕龙海、党委书记杜遵海为
关于煤矿公司主辅分离新公司揭牌典礼主持词
各位领导、各位来宾、同志们：
经过矿的认真筹备，今天我们在这里隆重集会，举行公司揭牌典礼，这是集团公司主辅分离辅业改制工作中的一件大事，更是阳光实业公司、陶阳矿医院发展史上的重要里程碑，这标志着集团公司改革改制工作又取得了一个实质性的胜利。
出席今天揭牌典礼的有集团公司工会主席满慎刚，集团公司副总经理许灵，肥城市工商局张洪利局长、肥城市卫生局赵光华局长、肥城市民政局李光清局长、泰安市公安局陶山分局孙庆吉局长、肥城市药检局张钦富书记、肥城市环保局张连庭局长、肥城市技术监督局李波局长、肥城市建筑安装工程管理局徐辉锋局长、肥城市物价局张福泉所长、肥城市地税局孙立训主任、王瓜店技术监督分局王兵局长以及肥城市地税局湖屯分局、肥城市工商局湖屯工商所、肥城市工商银行陶阳分理处、肥城市公安局湖屯分局、陶山公安分局白庄派出所、集团公司改革改制办公室、陶阳煤矿和兄弟单位的有关领导，首先，让我们以热烈的掌声对各位领导和来宾的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢！
现在我宣布：肥城阳光实业有限责任公司、肥城陶阳矿医院揭牌典礼正式开始（鸣礼炮、放鞭炮、奏乐）
揭牌典礼进行第一项：请陶阳煤矿矿长吕龙海同志致辞；
揭牌典礼进行第二项：请肥城市工商局张洪利局长向肥城阳光实业有限责任公司颁发营业执照……
请肥城市卫生局赵光华局长向肥城陶阳矿医院颁发医疗机构执业证书……
请肥城市民政局李光清局长向肥城陶阳矿医院颁发企业法人登记证……
揭牌典礼进行第三项：请集团公司工会主席满慎刚同志和陶阳矿矿长吕龙海同志为肥城阳光实业有限责任公司揭牌；
请集团公司副总经理许灵同志和陶阳矿党委书记杜遵海同志为肥城陶阳矿医院揭牌；
（奏乐、鸣彩炮）……
揭牌典礼进行第四项：请肥城腾达实业有限责任公司董事长赵西增同志代表兄弟单位致贺辞；
揭牌典礼进行第五项：请集团公司工会主席满慎刚同志作重要讲话。
……
在主辅分离辅业改制工作的推进过程中，集团公司改革改制办公室以及所有基层单位的改革改制工作人员都付出了大量心血，做出了突出贡献。陶阳煤矿在生产条件困难、经济基础薄弱的.情况下，党政领导班子特别是两位主要领导思想上重视、政策上倾斜、市场上支持，尽最大努力为改制企业和改制人员解除了后顾之忧，保证了改革改制工作的顺利开展；改革改制工作人员精心设计方案，认真研究政策，在较短的时间内取得了重大突破；阳光实业公司和陶阳矿医院的广大干部职工识大体、顾大局，争主动、往前赶，表现出了极大的主人翁责任感和改革热情，在最快的时间内召开了创立大会，并完成了工商和税务登记工作。今天揭牌典礼的举行，标志着阳光实业公司和陶阳矿医院已经全部完成了主辅分离辅业改制工作任务，正在逐步步入一个协调健康可持续的良性发展轨道。
同志们，刚才，肥城市卫生局、民政局和工商局的三位局长亲自为两个单位颁发了营业执照和执业证书，集团公司工会主席满慎刚、副总经理许灵、陶阳矿矿长吕龙海、党委书记杜遵海为两 个单位进行了揭牌，满主席作了重要讲话，希望新企业全体干部职工要认真学习贯彻满主席的讲话精神，以今天的揭牌典礼为新的发展契机，充分利用国家优惠政策，紧紧抓住市场机遇，积极开拓矿区内外市场，为企业创造更多更好的经济效益和社会效益。同时，我们也相信，在肥城市有关政府部门的大力支持和关心帮助下，在广大干部职工的开拓进取、奋力拼搏下，阳光实业公司、陶阳矿医院一定会实现新跨越，再创新业绩。
下面，我宣布，肥城阳光实业有限责任公司、肥城陶阳矿医院揭牌典礼圆满结束。
新公司成立,所有员工工资在原单位(新公司的主管单位),新公司想发补贴,但不想让原单位(即新公司的主管单位)知道.如何帐务处理.,怎么从账面上不体现是补贴?如果走费用的话,走什么费用比较合适?有什么途径来找票?
[新公司想发补贴但不想让原公司知道要如何处理？]
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