以下是小编精心整理的企业文化大PK：表扬文化VS批评文化（共含12篇），希望对大家有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“每天都要开心”一样，积极向本站投稿分享好文章。
表扬文化和批评文化的概念
企业文化的概念表述有很多版本，其最基本的含意是指企业在经营过程中，逐步形成的企业价值观念，即企业的整个价值取向，包括企业对内对外处事的基本态度和行为习惯。其构成的内容包含价值观体系、规章制度、行为、物质四个层次（详见我们构建的企业文化结构 “雷达”模型）。
在我们的经营管理和咨询实践中，我们注意到形形式式的企业文化可以归类为两种基本类型，即表扬文化和批评文化。
所谓“表扬文化”，就是一种凡事以表扬为主，批评为辅，表扬多，批评少，重表扬，轻批评的对人对事的态度、习惯和作风。
所谓“批评文化”，就是一种凡事以批评为主，表扬为辅，批评多，表扬少，重批评，轻表扬的对人对事的态度、习惯和作风。
一个企业形成自己的某种企业文化，不论是表扬文化还是批评文化，都不能简单地说它是好还是不好。每种企业文化，都有它好的一面，也有其不好的一面。批评文化的缺失
近些年，表扬文化似乎已成为一种主流。理论界和越来越多的“好企业”都在强调以人为本、激励、和褒奖的重要性。这就是表扬文化的体现。因为越来越多的人意识到“你仅有的、真正可竞争的空间只是你与员工的关系”。而要维护好与员工的关系，必须尽量少批评，多表扬。事实上，企业里唯一不需要被其他人激励的人可能只有企业家自己。为自己的生意和为自己工作的自由职业者也不大需要外来激励。他们的努力是自觉的，他们的目标与整个组织的目标是联系在一起的。相反，企业里上至高层管理者、下到最基层员工所做的都是组织要求他们去做的、即使是不情愿也得做的事情（契约式岗位职责）。
在一个企业里，表扬文化成为强势，批评文化就成为弱势，极端的情况是批评文化明显缺失。事实上，在中庸之道和面子文化盛行的文化大背景下，大多数的中国企业或多或少表现为批评文化缺失，主要表现有：
1） 不敢直面问题，对问题视而不见、回避、漠视、轻视，大家都做老好人；
2） 不敢直面冲突，对问题不敢讨论、争论、辩论，维持一团和气；
3） 阳奉阴违，开会台上说的是一套，台下做的是另一套，甚至弄虚作假；
4） 对明显不好的、错误的东西缺乏鲜明的舆论导向，放任、放纵，积聚成疾；
5） 对犯错的人和事缺乏严厉的批评和惩戒措施，歪风邪气刹不住。
批评文化的缺失，其结果会导致企业内各种问题和矛盾得不到及时、有效的解决，这些问题和矛盾日积月累，形成痼疾，将会伤害广大员工的积极性，影响战斗力，最终危害着企业的决策和运作系统，
GE前CEO杰克?韦尔奇刚上任时，发现GE管理层存在的一个最突出问题就是阳奉阴违，其成因就是GE批评文化的缺失。杰克采取的措施就是“面对现实并采取行动”。他所谓的行动就是掀起一场革命，重新打造一支能够完成在全球“数一数二”使命的队伍。批评文化是企业生存和发展所必备的机制
企业作为一个有机体，必然会产生一些“异物”、“毒物”，而批评文化，就象人体里的免疫系统，是清除“毒物”、“异物”的有效手段，是一个企业生存和发展所必须具备的机制。
批评文化至少有三个好处：
1) 促进把每件事情尽量做得更好。每个人都有长处，因此要用其所长负责某件事，但每个人也有短处、“盲点”，或有时会“聪明一世，糊涂一时”。为了减少和避免出错，最好的办法就是叫多几个人就主办人提出的方案提出批评意见。
2) 有利减少工作中的差错，降低风险。当批评成为一种习惯，当事人不想多受批评，在工作中自然就要尽量多角度、深层次考虑问题，务求做到“面面俱到”，从而减少了各种差错的可能，降低了风险。
3) 有利于培养一种严肃的作风和遵纪守法的习惯。企业管理要靠各种扣罚的经济手段，但单靠这一手段还不行，人们爱面子，有时候批评比扣罚更有效，特别在形成企业严肃作风和遵纪守法方面。
批评文化的一种极端表现是企业的各种规章制度充满“罚“字，“罚”的名目繁多，“罚”的花样有创意，罚款、罚加班、罚对打、罚负重长跑、罚卧雪地、甚至体罚。有的企业员工上洗手间都规定时间，超时贴板批评和罚款；出点小错大骂特骂加罚款。结果是员工人人自危、处处小心、不求有功、但求无过，积极性和创造性受到极大的伤害。
为了更好地发挥批评文化的正面作用，批评者要讲究批评艺术，注意批评方式，掌握好批评的“量度”；而被批评者要加强心胸、眼界、事业心的调养。
批评要就事论事，有依有据，有情有理，使受批评者心服口服；批评要“保密”，尽量不要在大庭广众之下批评人；批评一次能接受并改进者就不要再多次进行批评，不要老病重提；尊重人格，避免使用伤人格自尊的言词批评人；当下属情绪低落或正遇到其它困难时，不要批评他；要批评，也要表扬，有激励才会有进步。
受批评者要树立对事业的信心，认识到别人（特别是领导）的批评是为了工作，为了企业，不是针对个人，应以豁达胸怀去接纳，去改进，“吃一堑、长一智”，在今后的工作中汲取教训，减少不必要的差错，把工作做得更好，创出更多成绩；当受到领导批评时，要尊重领导，先静听、接受，不要去解释，去反驳，有则改之，无则加勉。对个别细节批评得不准确，可以待今后其它场合，或让其它人去解释。
企业的文化管理可以有很多方面，它不仅是一种软性的不可捉摸的东西，而且是实实在在的管理行为，有时还是一种改革，
企业文化被热炒过，但人们似乎一直不太明白企业文化到底是什么。许多非文化的策划、宣传被贴上了文化的标签，更强化了对文化只能锦上添花的观念。而文化理论的奠基人和管理大师埃德加。沙因一贯强调：一个企业应当致力于鼓励人人全力以赴，以赞美和金钱奖励员工的成就，创造一个充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。
从某种角度说，企业是一个经济组织，更是一个文化组织，
企业中的人们如何互相作用以及他们的基本信条都是企业文化的一部分。于是人们频繁地以拥有强大而广为认可的企业文化来解释通用电气、强生、宝洁等公司成功的原因。反之，人们也经常指出强大而一成不变的文化是通用汽车等企业陷入麻烦的原因。
企业的文化管理可以有很多方面，它不仅是一种软性的不可捉摸的东西，而且是实实在在的管理行为，有时还是一种改革。例如企业组织结构的改善、官僚式组织的破除等。另外，企业的文化管理还包括对员工的培训和对公司价值观念的认可。
战略管理管的是企业短期利益，文化管理管的是企业长期利益，它们的关注点不一样，战略管理关注的是收入和利润，文化管理关注的是税收和员工健康，或者就业。文化管理更长期、更隐性、更根本，实际上，文化管理是企业的长期战略管理。
成功企业最明显的特质就是：旺盛的斗志，拼搏的勇气，必胜的信念，强烈的使命感和成功欲望，并将每次挑战都当成获胜的机会，尽一切可能去争取胜利，
正如诺基亚董事长兼首席执行官约玛・奥利拉所说：“我们不仅要扩大作为领导者的优势，而且能够应对复杂的经济环境中每天出现的挑战。”
正是这种对未来充满信心又不肯服输的品格，使成功企业节节胜利，而那些失败企业之所以经常吃败仗，最主要是未能满怀信心地憧憬胜利，未让全体员工看到胜利的图景和希望，未在公司内部倡导一种“致胜文化”。
失败企业总是死气沉沉，公司没有活力，员工没有斗志，他们看不到获胜的希望，不知道未来的前景如何，人人都惧怕竞争，回避竞争的话题，工作消极倦怠，缺乏积极性和进取心。他们长期被失败的阴影包围、笼罩着，“灰心丧气，毫无自信”――成了他们头上顶着的两块牌子。
毫无疑问，一支看不到胜利的团队，根本不可能获胜！
海军陆战队深谙此道，因而总是引导官兵一心一意只想着胜利，而不是失败，并在每一种场合以各种方式重复相同的信息：海军陆战队、美国民众、全世界都预期他们会胜利，就连敌方不少人也预计他们会获胜。
在新兵训练营，每一天教官不只一次地讲述海军陆战队的成功史，每一个障碍训练课的场景里都张贴着已经发黄的陆战队英雄照片，每一条街道都以成功战役命名，即使是日常生活使用的词语中，几乎也包含着胜利的寓意。譬如，陆军称掩闭壕为“散兵坑”，陆战队员却称其为“战壕”；陆战队员从不说“撤退”，而是说“攻击后方”……
海军陆战队就是这样在军中倡导“致胜文化”，营造致胜氛围，树立致胜意识的，从而使每个陆战队官兵在胜利的鼓舞和感召下，一心想着胜利，一心向着胜利，奋不顾身地穿越在枪林弹雨和生死线上。
难以想象，有什么会比看到己方的登陆艇被击中，完全暴露在海滩上，任由敌人用机关枪扫射更令人沮丧、灰心的？然而，海军陆战队员却抱着必胜的信念，一无反顾地从登陆艇上跑下来，冲向艾渥吉马岛、冲绳岛、帛琉岛、塔拉瓦岛海滩……最终，取得了一个个辉煌的战绩。
企业经营之道与军事作战之道有许多类同之处，取胜的关键在于士气，特别是每个冲杀在一线作战人员的士气。倘若他们个个英姿勃发，斗志昂扬，信心高涨，并抱着“我绝对不能失败！”的信念上阵，一定会让对手心惊胆战，魂飞魄散。有了高昂的士气，就有了横扫千军，以一当十的威力。
高昂的士气来自于必胜的信心，而必胜的信心缘于企业一贯倡导的“致胜文化”。如果企业里到处迷漫着致胜的空气，人们走到哪里都在谈论如何打败竞争对手，随处可听到胜利的消息，每个人都在积极为获胜做准备，每个人都跃跃欲试准备投入到战斗中，每个人都把团队获胜看成至高无尚的荣耀，每个人都为企业成功欢欣鼓舞，英雄事迹受到大力表彰和嘉奖，反过来，又激励和鞭策人们更加努力，更加奋进，以至于在全公司上下形成“人人争做先进，人人争当英雄，团结向上，勇夺胜利”的势头，
在海军陆战队新兵训练营的最后一周，所有新兵都必须通过五十四小时的严酷考验，在每一道险关之后都设立了一个“勇士站”。“勇士站”代表了另一个挑战在前头，其独特之处在于，每一站均被设计成海军陆战队在美国历史上一次真实的英雄事迹。譬如，一个名叫“贾西亚”的勇士站，是用以纪念这位海军陆战队员在18的一场海上战役中，从一个索具荡跃向另一个索具杀敌的过程。
在整个新兵训练营期间，新兵经常听到海军陆战队是美国军力精英的英雄事迹，并从海军陆战队的手册中读到详细的光荣历史，训练教官也会把自身的作战故事讲述给他们听。在不断的熏陶和感染下，结训时，所有新兵均感觉自己隶属于非常特别、非常优秀的组织，肩负着光荣而崇高的使命，他们绝不想使这个组织的辉煌历史失去光泽，更不允许自己或其他人因为过失而玷污这个组织。
海尔公司的成功与科学规范、严谨的管理是分不开的，海尔6S大脚印是海尔管理中的一大特色。在海尔，每一个车间都可以看到6S大脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚还要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。
每日下班前，工作上出错，当天表现不佳的员工要站在6S大脚印上，自我反省，勇于承认错误，并接受同事的批评和教育，同时，也鼓励当天工作表现好，做出成绩的员工站在上面，介绍个人的先进事迹和工作经验。
这种独特的管理文化，旨在不断培养员工良好的工作习惯和获胜意识，剔除失败观，树立致胜观，使每个海尔员工克尽职守去完成每天的工作和每一项任务，尽可能减少出错和失误的几率，并把为企业做奉献和个人的价值实现紧密相连，营造后进赶先进，先进鞭策和激励后进，直至共同成长和进步的良好氛围。
一位GE（通用电气公司）的管理者在介绍公司管理哲学时说：“如果目标是10，而你只做到了2，我们会在你做到4时，为你开个庆功会，发奖金，然后去城里喝一杯什么的；当你做到6时，我们会再次为你庆贺……”
聆听GE前首席执行官杰克・韦尔奇讲话，同样会发现他在谈到员工取得的成绩时，是如此欣喜和骄傲，总是提到管理者的任务就是竭尽所能为员工获胜提供支持和帮助，并在员工获胜时满怀真诚地给予大力表彰和庆祝。
此举无疑在向员工暗示：公司不仅盼望员工获胜，也会支持员工获胜，还会庆祝每一个员工的胜利。胜利是公司极为看重、极为推崇的事，也是一件最令人兴奋、自豪和喜悦的事，获胜的人是最受欢迎的。
在这种致胜文化的熏陶下，每个员工怎会不群情激昂？怎会不斗志高涨？又怎会不自动自发地去努力工作，争取胜利？
企业在倡导致胜文化时，危机意识也是个不容忽视和回避的问题。在日趋激烈的市场竞争中，生存的危机时刻侵扰着每一个企业，不前进，就意味着落后；不胜出，就意味着死亡。无论企业多大多强，都要为生存而战。如果员工在他们个别执行的任务上稍有疏忽、懈怠、闪失而遭致失败，企业将陷入险象环生、无以自拔的境地，甚至横遭灭顶之灾而从市场上彻底消失。
因此，每一个管理者和员工都必须感受到自己肩负着维系企业存亡的重责，只有时刻保持高度警惕，以及旺盛的斗志和强烈的成功欲，企业才能远离危机，并从竞争的桎梏中逃生出来，向胜利迈进。
来源：中国管理传播网
企业的行为不可避免地体现着“一把手”的意志，在企业文化中也或多或少渗透着“一把手”的性格特点和人格魅力，甚至有时候“一把手”的性格特点完全决定着企业的外在特点及发展方向，在这种情况下，企业文化或等同于“一把手”文化。
那么，“一把手”文化真能代替企业文化吗？在现实中的情况又是怎样的？今天，我们请来了业内的几位嘉宾就这个话题进行讨论。讨论并不一定要有一个结论，“各抒己见”也许更有助于大家对此问题进行深入思考。
“一把手”直接影响着企业文化
主持人：“一把手”对企业的影响是毋庸置疑的。那么，从各自不同的角度来看，“一把手”会对企业产生哪些影响，又会在哪些方面直接影响企业文化？
梁永强：在企业建立的前几年，“一把手”的个性特点会对企业产生直接的影响。可以这么说，那个时候企业是否能够成功、企业到底往哪个方向走以至于企业的特色都与“一把手”直接相关。在这个基础上形成的企业文化，肯定就具有“一把手”鲜明的个性特征。就拿“开心人”来说，从它创办开始就一直遭受到来自各方面的打压，但经过了三年，它不但没有“倒”，反而一直处于稳步发展的状态中，它的这种发展状态以及留给外界比较“强硬”的印象，应该说在某种程度上是与我本人的个性特点有关。
王春雷：中国几千年来都是“人治”，在这种社会背景下，“人”对于企业的影响是不言而喻的，尤其是对于中小企业。但是我不认为对企业影响最大的是“一把手”的个性特点或者是能力。有的人可能很有能力，一开始做得很好，但是赚的钱够花，就想休息了，这样的企业肯定是不长久的，企业文化也就无从谈起。真正对企业文化产生影响的，应该是“一把手”的价值取向。这种价值取向得到团队的认同后，就形成了企业的价值观，决定了企业文化的发展走向。国外企业往往把“企业必须带着什么样的使命”设定为“企业规范”的第一条，就是向员工明确企业的价值观是什么，帮助员工快速融入到企业文化当中去。
张美华：“一把手”的个性特点、生活阅历、思维方式可以构成企业文化的核心内容，但绝对不是全部。“一把手”可以对企业产生影响，但是不能让一个人的个性特征来左右企业的发展。我觉得企业文化的形成必须根据企业在行业中的地位、市场情况、这个行业的国际发展历史以及具体的国情，来对“一把手”文化进行整合。不仅如此，“一把手”还需要有和他匹配的班子来帮助他、修正他，逐步完善企业文化。如果这个“一把手”的想法不太符合行业发展的潮流，甚至与行业发展的方向相悖，那么企业在发展的过程中就会遇到很多阻力和障碍，这肯定是不行的。
华杉：在我看来，企业文化就是企业家文化，就是“一把手”文化。“一把手”的个性特点及价值取向就决定了企业的取向。特别是在今天的“创业中国”，很多“一把手”同时就是企业的创办者，是他对经营的理解决定了企业的诞生和成败。他们思想的先进与落后，决定了企业文化的先进与落后，决定了企业的发展空间。
“一把手”文化并不等于企业文化
主持人：尽管“一把手”对于企业文化有较大的影响，但事实上，企业文化毕竟是一种群体效应，应该如何界定“一把手”文化和企业文化之间的区别？
梁永强：“一把手”文化可能更多强调的是个人，企业文化强调的是一个群体，是全体员工共同形成的一种氛围。员工穿上统一的工装、佩带好各自的胸卡、遵守哪些礼仪规范，这些都是企业文化非常外在的、浅层次的体现，真正的企业文化是得到整个企业员工认可的，并能够构成员工的内在意识和外在行为的东西，伴随着企业文化往往有比较完备的管理制度。当然，企业文化也不是一成不变的，它会变化。一方面可能是随着“一把手”的更迭会有所变化，另一方面也会随着“一把手”自身对事物的理解而发生变化。“让更多的人用得起更多的好药”一直是“开心人”的核心目标，这几年来我们在队伍建设、企业作风等方面还是不断调整的，企业文化也在这一过程中不断地修正和完善。但是，不管企业文化如何修正，我觉得一个企业发展的核心目标和行为方式不能发生根本的变化。
王春雷：“一把手”文化具有辐射功能。在一个企业中，“一把手”的价值取向、言谈举止会直接影响到副手，又会通过副手影响到管理团队，由管理团队影响到整个中层，由整个中层影响到全体员工。但企业文化是一个综合概念，应该比“一把手”文化要宽泛。什么是企业文化？不仅是“我们要做什么”，其中也包含着“我们到底要怎么做”，也就是企业运行的商业模式和具体规范。当然，在这些综合因素中，被员工认同的价值观是企业文化的核心。对于一个企业来说，具有稳定持续的企业文化是比较理想的，但并不是说企业文化不可以发生变化。企业的老总可以更迭，老总对企业的定位和终极目标的设定也可以有所不同，但是新的观念、新的目标一定要明确，一定要告诉员工企业的发展方向在哪里，尤其是一定要得到员工们的认同，
否则的话，对企业的伤害很大。
张美华：中国国有企业有一个特点，新的“一把手”上来后，往往要推翻前任的做法，这一点其实并不利于企业的成长。我觉得，不管谁当“一把手”，有一点必须明确的是：企业文化最好是保持其稳定性和延续性。任何一种企业文化，都是企业通过多年的教育、维护来形成的，在某种意义上说，文化可以算是企业最核心的竞争力之一，是企业用以凝聚员工，承担社会责任的利器。如果企业文化频繁发生变化，毫无疑问会导致企业社会诚信度的降低。换句话说，如果一个企业频频对自己的企业文化进行修订，这也说明这个企业还没有形成自己独特的企业文化。沃尔玛换了若干个老总，但是“天天平价”这个宗旨，始终没有发生变化。当然，企业可以根据市场环境的不同改变自己的经营策略，但不要轻易改变自己的企业文化。
企业文化是一种生产力
主持人：我们谈了很多关于企业文化的话题，企业文化到底对企业来说有什么作用？在我们身边，有没有因为有良好的企业文化而使企业持续发展的例子？
梁永强：中国企业往往爆发力很强，但是耐力不够，主要是没有形成良好的企业文化。一个企业的长期发展一定要有企业宗旨、使命、共同愿景以及具体实施的措施。我个人看来，良好的企业文化其实是一种生产力。
在业内我很欣赏两个企业：一个是国外的默克公司，一个是国内的同仁堂。前者强调的“做药并不是为了利润，而是为了人类健康”。所以当大的流行疾病到来的时候，默克公司就能够把自己的专利产品无偿奉献出来，让所有的药厂进行生产，用于治病救人。这样具有强烈的人文主义关怀色彩的企业，不仅会获得良好的社会形象，而且员工会以在这样的企业工作为骄傲。这种企业文化可以说是默克公司强大的后盾。而后者历时300多年，不管“当家的”到底是谁，一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训和“修合无人见，存心有天知”的自律意识，使同仁堂金字招牌长盛不衰。说到“开心人”，它毕竟只有三年历史，企业文化的建设目前还处在比较初级的阶段，但我们已经意识到企业文化的重要性，也希望逐步形成自己的企业文化。
王春雷：在“贵州一树”，我们的店面都挂着这样一个牌子“一树百获”。这句话是来自管子的“一树一获者，谷也；一树十获者，木也；一树百获者，人也。”这里强调的是对人的尊重。在“贵州一树”，我们希望给员工带来的不仅有较好的收入，而且能够使他们在工作中获得乐趣。因为对企业家来说，你怎么对待你的员工，你的员工就怎样对待你的顾客。对中国药品零售企业来说，因为长期以来都是国有企业下属公司，管理者人员更迭比较频繁，企业很难建立起属于自己的文化。但事实上，企业文化直接和企业的管理水平相联系。
张美华：产品可以仿制，模式可以克隆，但是企业文化是别人学不去的。企业如果没有自己的文化，将无法凝聚人心，就没有战斗力。
华杉：企业文化是超越制度的，它可以渗透到制度所无法渗透的地方，发挥制度所不能发挥的作用，去影响人的判断和行为。企业文化的本质，是企业的“认识论”和价值判断标准，深入到企业经营的每一个环节和每一个角色。迪斯尼对售票员的认识―――“你不是在卖票，你是在代表迪斯尼与顾客进行第一次沟通”，这个认识的提出比一百条所谓的“行为规范”，更能影响售票员的行为，并激发他的创造力。上海波特曼酒店被评为“亚洲最佳雇主”，他的企业文化是“视员工为绅士淑女”，因为“我们服务于绅士淑女”。这种对员工的要求，显然和那些悬挂着“说一千，道一万，两横一竖―――干！干！干！”标语的企业，就有很大的区别。
如何让企业文化得到认同
主持人：在几位嘉宾的讨论中，我们反复听到一个词，那就是“认同”。作为一种文化，无论是“一把手”文化还是通过制度建立起来的企业文化，怎样才能得到“认同”？
梁永强：培养员工的使命感。“开心人”的创立不是为了办药店，而是希望以此令中国的医药产业模式发生一些变革，让好药一定要卖过不好的药，让便宜的药卖得更便宜。在这种理念下，员工会觉得在你这里工作很荣耀。因为这也直接关系到他们自身的利益。
王春雷：沟通。任何企业文化的设定不可能是一个人想出来的。要想得到认同，一定要和团队多沟通，然后再对员工进行培训教育，转变思想。
张美华：首先要保证企业文化制定的科学化，也就是要充分考虑股东、员工和社会的需求，再结合“一把手”的个性特征、人生阅历，形成企业的管理模式、规章制度；其次是进行广泛的宣传教育，让员工和社会都对企业定位、愿景等有一个充分的了解；第三就是一定要切实为股东、员工和社会谋求利益的最大化。如果做不到这一点，这种企业文化肯定就没有凝聚力，最终也得不到员工和社会的认同。
华杉：企业在进行企业文化的建设过程中，除了考虑“经营”之外，还必须将顾客的价值、企业的战略以及个人的未来放在同一个平台上考虑。（胡芳）
来源：中国医药报
文化批评：理论与方法
[内容提要]文化批评作为重新回到文学外部研究的批评，它的可能性如何证明？当年形式主义批评对于外部批评的指责是这样脱离了文学本身，那么文化批评有多少为自己加以辩护的理由呢？本文从文化批评的理论、方法以及它的言说的有效空间这样三个方面，对于文化批评的基本状况作了一些分析和说明。并且认为，文化批评作为当代文学研究的一种方式，不是追求一劳永逸、包治百病的对待文学现象，而是更这重于对于文学研究提供思想的解剖刀和反思。[关键词]文化批评 理论 方法 话语权力
“文化批评”已经成为当前文学研究中的一种普遍共识，即文学研究除了应该深入到对于文学自身的剖析，尤其是语言分析之外，还应该有着一种文化层面的`眼光。那么这里的文化可以是文化人类学意义的范畴，探讨植根于民族文化心理和民俗中的基本样态，也可以是着眼于当代生活中或隐或显地起着引导、支配或者影响人们生活的事体。如果我们把眼光聚焦到后者，就有可能面对各种生活事实，这些事实是刚才发生或者正在发生的，缺乏成系统的言说渠道，也没有可以依靠的理论范式和话语规则，因此有必要对于其中的理论与方法进行研讨。
一、 批评的根基：为何理论与如何理论
事实上，人们看待事物都是内含理论或依靠理论的。看到太阳从东方升起，人们有“早晨”的观念，而“早晨”除了是一个特定时段，同时还是一种循环的、多次重复的时辰。古代人们更多地从周而复始的意义理解它，今天人们主要从矢量发展的角度看待它，这里分别就有不同理论作为内在依据。除了日常生活有着理论的背后的依托，就是在学科研讨中，也同样有着理论的先行。在实验室里，科学家用显微镜观察微小的对象，这是非常客观的了，可是这种客观中也有发现的预期，而预期就有某种假设，它是依据理论的。诸如现代高能物理在探测新粒子时，要预先建立大型设备，投资巨大，探测的结果实际上是有着理论预期成分的。正如爱因斯坦指出的：
科学不能仅仅在经验的基础上成长起来，在建立科学时，我们免不了要自由地创造概念，而这些概念的适用性可以后验地用经验方法来检验。这种状况被前几代人疏忽了，他们认为，理论应该用纯粹归纳的方法来建立，而避免自由地创造性地创造概念。科学的状况愈原始，研究者要保留这种幻想愈容易，因为他似乎是个经验论者。直到19世纪，许多人还相信牛顿的原则――“我不作假说”――应当是任何健全的自然科学的基础。[1]
通过这种回顾可以见出，仅仅依靠经验的基础面对事物，这既是不可能的，也不是科学所推崇的态度。
为何理论是回答理论支撑的必要性，在此之后就有采用什么理论即如何理论的问题。这里当然应该包含经典的文艺学教材和专著的理论，也应该包含从文化学角度看待文艺的有关理论，此外还应该吸纳从日常生活经验中引发的理论思考。
马克・波斯特在结合电脑写作问题时，联系德里达关于说与写即语言与文字对立的观点展开了讨论。他指出，纸笔的书写方式使显现的文字有物质性质，难以抹去；这些纸面的文字脱离了作者，它的意思是在相应语境确定而不是听命于作者，因此也可以说这些文字成为作者的敌人，对抗作者。可是电脑写作中，屏幕显示的亮点能够轻易消除，它还没有成为物质存在，这样书写与说话就有了同一性。[2]它颠覆了笛卡尔以来主体与客体、精神与物质之间二元对立的关系；电脑是一种物质存在，可是它是模拟人脑的，在电脑的工作中，我们面对的不是主体与客体的关系，而是一种镜映效果（mirror effect），在这里我们又一次遭遇拉康那种
[1] [2] [3]
文化学的文化批评模式探讨
文化批评并不仅限于文化批判.文化学的文化批评着眼于人类文化,坚持文化主义的理论立场,是与政治诗学的文化批评不同的一种文化批评模式.探讨文化学文化批评的'批评立场、问题域、批评特征等问题,有助于澄清对文化批评的模糊认识.
作 者：黄刚涛 谢龙新 HUANG Gang-tao XIE long-xin 作者单位：华中师范大学,文学院,湖北,武汉,430079 刊 名：长江大学学报（社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF YANGTZE UNIVERSITY(SOCIAL SCIENCES) 年，卷(期)： 28(6) 分类号：G04 关键词：文化学 文化批评 文化主义 文化研究一、生态文化源于环境绿色理念
当今时代，全球环境资源面临巨大压力，如何应对？大力推进循环经济，实现可持续发展，打造节能型社会，是世界潮流，也是我国国情的需要，绿色经济是可持续发展的经济，目的是在环境资源与经济发展之间建立起良性循环机制，为绿色发展奠定物质基础。这种良性循环机制的主体是企业，发展绿色经济，企业是关键。用绿色经济学指导企业行为，就是推动企业形成清洁集约的生产方式，创造绿色产品，节约资源成本，提高综合效益。绿色经济学使企业将绿色营销作为一种全新的理念和模式应用到自身的发展中，并在实践中探讨其内涵及实现途径。
绿色经济注重经济发展与环境保护的协调性，它要求企业在日常生活经营活动中始终贯彻绿色宗旨，并在这种绿色竞争机制下，通过实施绿色发展战略，有效满足市场需求，节约资源，保持环境，从而在市场竞争中处于优势地位，并通过持续的生产能力来发展绿色技术，积累绿色资本，承担绿色成本，促进经济、社会与生态的协调发展。
绿色经济要求企业文化与生态文化有机结合。企业文化主要研究人与人的关系，体现的是人与人的和谐发展；生态文化是研究解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，体现的是人与自然的和谐发展。企业要实现可持续发展，人与人的和谐发展和人与自然的和谐发展同样重要。因此，企业要把生态文化融入企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。
二、人本文化源于员工成长理念
恩格斯曾经说过，生存、享受和发展是人类的三大需求。能否满足这三大需求直接关系到人类的幸福。著名的马斯洛理论把人的需求划分为三个层次：生存需求、关系需求和成长需求。为了控制团队力量的流失，这就要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求，
企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业在追求自身可持续发展的同时，也要兼顾员工的可持续发展。企业的培训应该联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，从做人点滴到做事精要，从理论到实践，全方位多角度的展开，培养员工的归宿感、使命感。而员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。
建设企业人本文化，可以根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立“企荣我荣，企兴我兴”的主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文化约束自己的言行，用优异成绩维护团队形象，实现公司的良性管理。提升管理的科学性，推动企业可持续发展。
企业文化是企业的灵魂所在，是企业最重要的无形资源，它与学习型企业的创建是相辅相成、一脉相承的。为员工创造可持续发展的成长环境，关键在于建设学习型企业。学习型企业源于学习型组织理论，是由美国麻省理工学院教授彼得•圣吉经十年对4000家企业跟踪研究后提出来的，是企业管理理念和模式的创新。它是以人的全面发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过确立团队学习、自我超越的理念，建立完善的学习教育体系，营造勃勃向上和充满生机活力的环境氛围，帮助企业实现具有人力资源挖掘和再造功能的可持续发展。
创建学习型企业，核心是提高人的素质，手段是营造人人学习、学习工作化、工作学习化的新环境，目标是把员工才智、企业文化转化为创造力、创新能力，全面提升企业的软实力，帮助员工实现个人价值，帮助企业实现科学持续发展，使企业走上以创新求效益、求生存、求发展的现代化管理之路。（邓正红）
来源：HR管理世界
从前有一位楚人乐善好施，见路有行乞者，便在家门口支起一口大铁锅，向行乞者施舍粥饭，第一天熬了一升米的粥，没够大家吃；第二天熬了一斗米的粥，引来了更多的人；第三天熬了一石米的粥，结果门口排起了长队……后来，眼看粮仓里的米就要见底了，楚人忙到田间收米，却发现田地已经荒芜，农夫们都在树阴下乘凉。楚人问他们为何不耕种，农夫们说，城里有个善人天天给我们粥吃，不用劳动就有饭吃，傻瓜才下地干活呢。
这个楚人做的是帮手是保姆，而结果是让所有的农夫都变成了懒汉。在民营企业管理中这种“保姆式”的老板比比皆是，员工干不好的帮他干，员工不会的他来做。这就会造成管理者越来越忙，员工越来越闲。最后管理者成了保姆，员工成了懒汉。
一天去一家鞋厂辅导生产计划流程，看到现场忙的非常混乱，包括生产经理、品检员、跟单员在内的所有生产干部都在现场象无头苍蝇一样地转来转去，原来是有两张单的或今晚必须出完清货，否则客户将取消订单，而且，两家客户均已派人在公司催货，而有些货却不知流到了那道工序，至今没法找到。而这张单拖延货期已达两月，现在重新下单也根本来不及了。
于是我找来PMC主管了解货期进度，问他怎么处理，想不到主管说：这个不用急的，我们老板跟客户关系好，他会有办法处理的。
其实，类似这种情况已经不是第一次，老板确实与客户关系“搞”的不错，所以几乎每次在货期上的延误几乎都能化险为夷。也正因为这样，导致了两个月前就应该完成的订单拖到如今，而且连进度到了哪里都没人知晓，
客户真的会一再给他们机会吗？
这是一家典型的拥有“保姆式”管理文化的公司，老板们扮演的是“楚人式保姆”的角色。公司本来有生产经理、品管经理、PMC主管和跟单员、计划员等各种职能岗位，但是，两个老板却天天在生产现场泡到12点，天天在代理各主管、各班组长指挥生产，替各现场干部管理下属、替生管追踪生产进度、疏通产品流程，一个小小的数据都要自己去收集、分析和处理，任何一张报表都要自己去设计、制作，任何一个流程都要自己去设计、任何一个细节都要自己去把握，在一边作裁判一边自己还要去打球，任何一个改善方案都要自己去规划、还要自己去实施。我曾开玩笑说公司仅目前仅拥有一个发达的大脑，缺乏实施行动计划的健康的四肢。
于是在这里，没有任何一个部门能领会并承担自己部门的正确职能，没有任何一个主管能理解自己的职责含义或把自己部门的工作有效进行规划，也没有发现任何一个管理会按公司要求主动实施改善，甚至没有任何一个管理人员能把自己的工作做好做到位，更没有发现任何一个制度能在公司内部不折不扣地执行和落实，就当面对数不胜数的工作延误或失职时，我甚至从来就没听到过任何一个干部或员工说上一句对不起！
在这里，所有的管理分工都是徒劳，所有的管理责任都是倒挂。主管经理忙开会、现场干部在修鞋、产线员工在聊天、文员助理在休闲、质量只靠QC去把关，高层反而忙得团团转；各部门主管、经理不用管人、不用理事，全方位的保姆式管理服务让你想管都难。导致所有员工只知老板不知上司，所有问题不找主管只找总办。
“保姆式管理文化”的弊端由此可见一斑，在此奉劝各位老板，保姆式管理可能暂时让你放心，但却永远不能让你放手！你的企业要壮大，首先你的下属要成长，下属要成长，老板必须先放手，为此，建立科学的管理机制是你安然放手的唯一手段，否则最后你连“煮粥”的米都有可能没有了！
销售团队文化是企业文化的一部分。企业文化很难用一句话来概括，我认为其核心应该是企业精神和员工的价值观、是非观、做人做事职业观的具体体现。
八十年代讲“团结、奋进”，九十年代讲“开拓、创新”，于是，很多企业就搞类似的口号，作为企业文化，千篇 一律，这些只能叫口号，不能称之为企业文化。二十一世纪讲个人奋斗、讲企业愿景、讲感恩......企业文化更是五花八门、形式多样，文化上墙、口号很多。有些企业每天开晨会时首先要先学习企业文化，平时还要求员工背诵，定期或不定期进行考试，考不过关，就要受惩罚，令人啼笑皆非,流于形式；还有一些企业则是“罚款文化”，什么问题都用罚款来解决；还有一些企业是为了文化而文化，搞一些看上去很有哲理的句子，甚至找一些名人名言作为企业文化，其实就是企业的伪文化，没有什么实用价值。
企业文化应该是员工自觉的、发自内心的去接受并相互传递、感染，不管是传统的、现代的，还是外来的。文化不是一朝一夕创造出来的，而是日积月累沉淀出来。企业年代越久，文化底蕴越浓厚，比如正大集团有着近百年的历史，他要求员工“全心全意,忠诚可靠,积极勤奋,吃苦耐劳,知恩达理,不断创新”，这一理念时时刻刻都在激励着每一位“正大人”。而每一位“正大人”也正是这么在努力、在拼搏。所以，企业文化不是喊口号，更不是华丽的辞藻和名人名言。
一个优秀的企业文化，能够让企业健康的、稳步的向前发展，企业文化一旦被私欲和自由散漫的思想占据主导，企业的管理是无力的，它会把企业带到危险的边缘。所以，企业文化的建设及其重要，作为销售团队来说，更应该去打造优秀的团队文化。因为销售人员大部分时间是在市场上，他的一言一行代表的是公司，不仅要和客户合作，更重要是需要与竞争对手进行拼杀，因此，优秀的销售团队文化就是企业的“军魂”——亮剑精神！
管理者常说“企业好了，大家都好”，可是，到底怎样才叫“好”呢?当我们真的“好”的时候，我们又给过员工们什么?又给过员工们多少呢?
管理者常说“加加班，辛苦一下”，可是，除了几句期许的话，除了拍拍员工们的肩膀以示激励和倚重之外，我们还表示过什么呢?我们又考虑过自己于远方亲朋相聚的时间吗?
说到这里，有些管理者或许已经忍不住嗤之以鼻，会想到，他们不过是我的下属，不过是一群打工的而已，干吗还要费劲心思去“讨好”他们?对了，你从未将员工们当作自己事业上的真正同盟，他们和你的关系还仅仅停留在老板与雇员、管理者和被管理者的层面上，你要做的就仅仅是想用一些权谋之术和画下一张张馅饼，让自己和员工们之间构筑起一道虚幻的朋友和家人的关系网，以让他们忠诚、忠诚再忠诚，付出、付出再付出而已，
既然如此，员工们又有何理由要受你所谓的讲究集体利益、忠诚、吃苦和奉献之类的企业文化的蛊惑与驱使呢?你只不过是给了他们就业的岗位，给了他们锻炼的平台，给了他们聊以养家糊口的机会!这并不是什么好的理由，因为，在现实的政经及讲究双向择业的环境下，“东家不打，打西家”和“此处不留爷，自有留爷处”，也早已被你们这群老板及经理人逼成了员工们的口头禅。如果我们仅仅抱着前述思想的话，我们也难以留住那些高素质、高技能的人才。
或许，你现在已经开始思考：建设优秀的企业文化难道需要考虑员工们的意志和兼顾员工们的利益?是的，当你准备构筑讲究学习和积极主动及其创新的文化时，就应该考虑自己是否给了员工们接受培养和提升素养的平台，自己在组织培训时，是否都得占据员工们的工作外时间?就应该考虑自己是否应该容允员工们犯错，并找到保持住笑脸鼓励和支持他们继续发挥主观能动性的办法?
当你准备构筑精诚合作的团队文化时，就应该考虑如何让自己改掉总把自己凌驾在团队之上，不去遵守自己所推导的团队规则的“恶习”?就应该考虑如何找到放权和约束的尺度，让自己表现得更尊重和更信任员工一些?
当你准备构筑讲究奉献的文化时，就应该考虑自己是否应该和员工们分享成功的经验，是否应该将员工们的所得和企业发展所带来的利益联系得更紧密一些?就应该考虑自己是否应该修订那些惩罚总大于奖励的制度，是否应该更守信诺、更及时地拿出一些实际行动来犒赏员工们的“好好干”?
也许，你会说有些员工就是扶不上墙的烂泥，对一堆烂泥，有必要这么在乎他们、这么对他们好吗?你如果抱着这种思想，那就应该想到当你建设人力资源部门及管理团队时，你的眼光也太差了，那就有必要提醒你的是：你可能并不是仅仅把一些员工当着一堆烂泥，而是把所有的员工都当着时时准备负己的叛徒、充满惰性的懒鬼、贪婪的盗贼和不值一提的“下等人”，
这可能有些上纲上线，但我可以肯定的一点是：一个不具备“舍”的思想的管理者是无法享有“得”的，一个没有改进自己经营管理思想的管理者，是无法让自己的企业(部门)构筑起优秀的文化的。
也许，你还会说：在我们的身边，不是有许多大企业的文化就是老板及其经理人等管理者的文化吗?你说的没错。但我们应该看到的是：在这些所谓“大企业”的前面，不知已有多少的类似企业“树倒猢狲散”，在他们处境困难的时候，又曾经有过多少的员工患难与共?当我们把这些所谓“大企业”放逐于国际的大视野时，它们相对于那些优秀的企业，又还能称为大吗?讲到这里，我可以肯定地说，泱泱大中国，世界性的企业及品牌起不来，其中一个重大的原因就是我们的企业文化相对人家的企业文化还存在不少的差距。
是的，现在是到了我们应该做一些改变的时候了。否则的话，将员工的意志与利益抛在一边的企业文化，仅仅是老板及其经理人等管理者的文化，它注定是得不到员工们打心眼里接受，得不到员工们源自心智的重视和始终如一的推行的，它也是成不了员工们的价值理念和行为操守的。说得严重点，企业文化不只是管理者的文化，不过是管理者的梦魇而已。
中国当代美学与文化批评回顾
[提要] 考察“超越说”、“冲撞说”和“皈依说”，回顾美学探索与文化批评的行程，指出文化不执泥于理性积淀，感性对理性的超越以及个体对繁体的冲撞总会遭遇存在的界线，文化批评又不可能终止于“超验的神性”。最后暗示美学与文化批评需要一个语言学转向和文字学策略。关键词 积淀说 超越说 冲撞说 皈依说 美学 文化批评
从五十年代到九十年代，在汉语文化中相继活跃过四种美学理论，他们是：肯定理性结构和社会主体优位性的“历史积淀学说”；弘杨感性动力与自我主体自由的“超越学说”；突显本能欲望，表现个体反叛的“冲撞学说”；以及最后杨弃了美学代之以宗教，执着于存在的终极关怀与生命的启示真理的“皈依学说”。他们之间戏剧性的冲突，继起关系以及学理的自我削解，隐隐显显地标出了当代汉语文化语境变迁的路线和文化批评精神的动力谱系，而且，美学探索逐步逐层推进，激起了汉语文化批评的'极度高潮，美学表演了精神先锋角色，充当了文化转型的动力。
一、 历史理性：美学及文化批评的前提
“积演学说”在五十年代美学讨论中仅仅是一种隐约闪现的思想灵感，在理论上得以系统的表达是在八十年代中期。“积淀学说”酝酿于对“美的社会客观性”的论证，发展于对中国古代审美历程的描述。“积淀学说”有三个二元对立范畴（理性/感性、整体/个体、内容/形式）。积淀说认为。经过漫长的历史实践，主体与个体互渗互融、双方进展，即自然向人生成、自然向人回归，其过程的全部成果是理性积淀在感性中、社会积淀在个人中、内容积淀在形式中，于是便有了美的形式即有意味的形式。“积淀学说”奠基于“实践本体论”并旁求现代人类学和现代心理学，探索二元对立范畴勾连的中介，提出客观工具本体以及情感心理本体及二元本体的矛盾运动，而作为历史积淀的文化心理结构之核心的情感心理本体，就是涵盖人类精神全部基元、统括一切意义世界的“历史理性结构”。最后，历史理性超脱生息变易的生命活动与文化语境，作为板结僵化的结构，超越时空的价值实在和思想范式，先天地预设了生命活动与精神活动的视野与期待。
“积淀学说 ”有两个时显的理论取向。第一是预设理性、结构的优位性，彰显文化抑制。感性中的理性、个体中的社会，形式中的内容，这种表述并不意味着二元对立范畴平等对待，而是以历史理性之合法性与绝对性的名义赋予前者对后者的优先性，前者对于后者一种等级制的统治，后者对于前者是一种归属性的服从，其深层则是对个体自由的压抑，对个体真实权力的剥夺。不独如此，即使是活跃在生命基元层次，不为语言和逻辑所界定的“原始无意识”、“集体无意识”都被收纳入板块化的理性结构而尽矢自由动作的天赋权力。理性积淀板块，构成了超稳定而又非本真的价值体系的基础，挤兑、惩处、剥夺血肉生命。
第二，它赋予过去的时间以恒固性，其文化策略是保守主义的。保守是指其无视差
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文化创新下的企业文化论文参考
一、管理创新的价值及意义
1.企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分
优秀的企业文化可以增强企业的核心竞争力。核心竞争力是指具有企业特色，其他企业无法模仿的能够获得经济效益的能力。在激烈的市场竞争中，拥有较强核心竞争力的企业不仅可以获得较高的顾客和职工忠诚度，还能提高企业在市场上的影响力。顾客和职工的忠诚度以及市场影响力是企业发展建设的关键因素，缺一不可。由此可见，企业文化在企业管理中具有不可代替的作用，是增强企业核心竞争力的重要手段。
2.提升企业凝聚力，增强职工信心
作为优秀的企业文化关键作用是有利于提高现代企业的凝聚力。现代企业文化融入职工日常生活管理中，让每个职工相信企业的经营理念，这也是职工树立正确人生目标的依据，每个职工都树立了为企业创造价值，能够实现人生的自我价值目标后，就能够全心全意为现代企业的科学发展建言献策。当然，企业将自己的奋斗目标与企业发展相融合后，职工会从企业文化中获得极大的满足感，从而增强职工的自信心，促使企业形成巨大的凝聚力。
3.有利于企业提高核心竞争力
企业管理的最终目的是为了提高自身的市场竞争力，获得最大的利益，在当前市场竞争如此激烈的背景形势下，必须进行企业管理创新。目前，很多企业已经开始反思应该如何在激烈的市场竞争中求得生存和发展，提高企业的核心竞争力是最直接，也是最有效的方法。比如海尔、联想等知名企业之所以能够在市场中站稳脚跟，具有良好的发展前景，主要是由于这些企业拥有和其他企业特别之处，核心竞争力不一样。究其原因是由于这些企业领导者清楚的认识到企业的发展和进步不仅仅是需要一些有形、物质的激励手段，同时也需要借助一些无形的手段作为新时期企业发展的坚实基础。
4.企业文化是企业发展源源不断的动力
对于现代企业发展来说，创新是其核心动力，那么创新的主体就是所有的职工。如何发挥每一名职工的潜能，使员工努力创新应该是我们一直研究探讨的关键问题，相反，如果现代企业不注重创新，不去吸收管理、技术创新因素，那企业怎样发展只会停滞不前，最后走向衰落。因此，作为当代企业想要发展，就必须要源源不断地注入创新活力，大力发展现代企业文化，充分调动员工的积极性。
二、企业文化不断创新，促进企业管理创新
1.建立完善的企业保障制度
企业制度是企业运行的保障，因此要建立完善的企业制度。首先要根据企业的实际具体情况，健全行之有效的`规章制度，建立良好的领导体制，形成策略型领导风格。其次要完善企业组织架构，使之与企业文化相匹配。再次要完善企业的管理制度，管理制度要以人为本，尊重员工、理解员工、关心员工、最大限度地调动广大员工工作积极性，引导员工自觉把个人理想与企业发展目标融为一体，更好地激发每一名职工强烈的责任感和事业心，更好地促进当代企业的全面发展，使广大员工能自觉地执行这些规章制度，为企业发展贡献自己的力量。
2.企业文化创新与人力资源开发相结合
企业文化的建立在企业中除了领导者的参与，更多地应该是人力资源部门的参与，这需要人力资源部制定相关的企业文化制度，同时也是培训企业员工企业文化的主导部门，人力资源部门通过对企业全体员工培训企业文化，同时根据学习情况进行最终考核，对于成绩优异的员工要有鲜明的奖惩制度，这不仅能激励员工的积极性，还可以在员工思想观念上进行转变，加强培训工作的开展，使企业文化创新知识深入员工群体之中。
3.企业文化创新应与企业营销有机结合
企业文化创新主要是为了提高员工的行为准则以及价值观，这些仅仅是企业内部文化建设，并没有体会出市场化、社会化。然而企业作为社会的重要组成结构，其主要宗旨也是为社会服务，促进社会经济的发展，因此企业文化建设过程中，也应该加强对外营销宣传，能够向社会传播自己的企业文化，不仅可以达到一种宣传效果，也可以在社会上树立一种良好的企业形象，提高企业的知名度。因此在企业文化建设过程中，应与企业营销相结合。
三、结束语
综上所述，企业文化创新对于企业管理创新有着积极的影响，当前市场经济环境背景下，企业亟需创新。现代企业应高度重视企业文化建设和创新工作，明确企业文化创新和企业管理创新之间的作用关系，正确对待企业文化创新，提高企业管理水平，促进企业的健康、稳定发展。
作者：刘军魁 单位：西安铁路高级技工学校
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