下面是小编整理的怎样才能培养员工的成就感（共含6篇），欢迎您阅读分享借鉴，希望对您有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“栀子风喻”一样，积极向本站投稿分享好文章。
1.要增强下属的自信心
人有了自信未必能够成功，但若没有自信就一定不会取得成功，自信心可以说是获得成就感的基础。我们不能去奢望一个终日唉声叹气、缩头缩脑、缺乏自信的员工会有成就感。通用电气CEO韦尔奇曾告诫他的员工：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”同样的道理，如果经理人员能够经常通过言行向下属灌输“你很行!你是最棒的!”这样一种意识。他们就可以重新认识自我，树立自信，发挥潜能，就能做得很好。对于下属的失败，尽量不要打击，要给他们改过自新的机会，应该让下属在失败中学习，在不断的成长中树立信心。只有树立了真正的自信，才能为取得相应的成就打下心理基础。
2.为下属提供一个良好的工作环境
首先，下属的成就感来自于良好的工作环境，如拥有私人办公室(包括可远眺美景的大窗户，最好还有舒适的沙发)、专属的秘书以及专门的泊车位。在这方面，Google(谷歌)堪称一个典范，Google在办公室里为员工提供免费的美食、瑜伽课程、健身房、游戏机以及各种各样丰富多彩的娱乐活动，办公场地非常宽敞，每个人都可以去根据自己的喜好去装点自己的个性办公空间，工作氛围也十分轻松。在公司内部，员工从不穿正装，人性化的管理使员工可以穿便装上班，甚至可以穿短裤上班。Google总部内还拥有11家不同风格的自助餐厅，一日三餐，餐餐免费，荤素兼备，世界各地区、各族群来的员工无不称好。咖啡时间由员工自选，各角落的迷你厨房里，点心、水果、饮料样样俱全，同样免费随便吃。Google的员工甚至可以带着宠物来上班。绝大多数员工都不必担心上班会感到沉闷以及隔阂。其次，经理要为下属打造一种有助于满足其成就感的良好人际环境。对大多数人而言，能够与同事融洽相处，也是获得成就感的一个源泉。
最后，还要为下属提供相应的职业培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位。当员工沿着生涯规划的路径一步一步实现既定目标时，那种成就感是不言而喻的。
3.给员工提供适度挑战性的工作
朗讯(上海)公司总经理陈宜认为，应该让员工觉得每天都可以学到很多新东西，都可以实现个人的事业目标。所以在公司里，朗讯的员工每天都会感受到工作具有一定的挑战。而这个挑战是经过员工自己的努力和上级的帮助来克服困难的，是可以完成的，这样使员工获得非常大的满足感。要充分信任员工并给予员工独立的空间。作为经理，也应该在这一方面对自己的工作予以加强，尽己所能地为下属提供一些具备相应挑战性的工作，以此来磨炼下属的工作能力，并让他们在逐渐的成功中获得成就感。
4.对员工的待遇要公正
金钱和地位在某种意义上是对个人成就和价值的肯定。研究表明，金钱与工作成就感的关系，主要在于薪资和升迁制度的公平性。拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工的不同能力和价值，并在部门内部建立能力优先机制。建立一套稳定、完整的薪资制度来保证激励的良性发展，这是通过薪资培养下属成就感的另一个要点。
在培养员工成就感的过程中，要避免三个误区：
其一，不要对所有人采取一刀切的方式。要根据自身情况设计培养员工成就感的方法，分析各种方法对个体员工的作用。
其二，切忌单独强调成就感。成就感是下属自我激励的源泉，比精神激励的作用更持久。但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工积极性，反而让成就感失去所依存的基础。
其三，不要过分监督。过度严密的督导将使下属成为一种机器，会磨灭下属的创造性与想象力。当将权力下放给下属后，经理就无须再去事无巨细一一过问，只需按照制度进行定期检查即可。
美国著名橄榄球教练保罗 贝尔，对于他的球队为何能够取得一个又一个的胜利，是这样解释的：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的;如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的;如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
保罗 贝尔的话，让人们能够轻易看出他是一个充满大智慧的人，他具有极高的个人风范。他的这种“出了责任自己承担，而将荣誉全部给予下属”的精神深深震撼、鼓励了球队的每一个成员，所谓“士为知己者死”，那么，他们球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
在部门中，经理如果也能具备像保罗 贝尔那种“勇于承担全部责任并将全部荣誉都给予下属”的精神与高风亮节，那又何愁部门成员不团结一致、共创辉煌业绩呢?
对一个部门经理来说，也应该倾力去为下属创造这样一种平台，即要想方设法让下属从工作中获得成就感，并在必要的时候主动将成就感拿出与下属分享，而非一人独占所有成就，
员工对成就感的渴望可以说是与生俱来的，这甚至可以看做是一项基本“生理需求”，作为经理，一定要懂得如何去满足下属的这种需求，要懂得如何给予下属以成就感。
那么，怎样才能培养员工的成就感呢？
1.要增强下属的自信心
人有了自信未必能够成功，但若没有自信就一定不会取得成功，自信心可以说是获得成就感的基础。我们不能去奢望一个终日唉声叹气、缩头缩脑、缺乏自信的员工会有成就感。通用电气CEO韦尔奇曾告诫他的员工：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”同样的道理，如果经理人员能够经常通过言行向下属灌输“你很行！你是最棒的！”这样一种意识。他们就可以重新认识自我，树立自信，发挥潜能，就能做得很好。对于下属的失败，尽量不要打击，要给他们改过自新的机会，应该让下属在失败中学习，在不断的成长中树立信心。只有树立了真正的自信，才能为取得相应的成就打下心理基础。
2.为下属提供一个良好的工作环境
首先，下属的成就感来自于良好的工作环境，如拥有私人办公室（包括可远眺美景的大窗户，最好还有舒适的沙发）、专属的秘书以及专门的泊车位。在这方面，Google（谷歌）堪称一个典范，Google在办公室里为员工提供免费的美食、瑜伽课程、健身房、游戏机以及各种各样丰富多彩的娱乐活动，办公场地非常宽敞，每个人都可以去根据自己的喜好去装点自己的个性办公空间，工作氛围也十分轻松。在公司内部，员工从不穿正装，人性化的管理使员工可以穿便装上班，甚至可以穿短裤上班。Google总部内还拥有11家不同风格的自助餐厅，一日三餐，餐餐免费，荤素兼备，世界各地区、各族群来的员工无不称好。咖啡时间由员工自选，各角落的迷你厨房里，点心、水果、饮料样样俱全，同样免费随便吃。Google的员工甚至可以带着宠物来上班。绝大多数员工都不必担心上班会感到沉闷以及隔阂。其次，经理要为下属打造一种有助于满足其成就感的良好人际环境。对大多数人而言，能够与同事融洽相处，也是获得成就感的一个源泉。
最后，还要为下属提供相应的职业培训，使员工的视野由本职工作拓展到多个岗位或更高的岗位。当员工沿着生涯规划的路径一步一步实现既定目标时，那种成就感是不言而喻的，
3.给员工提供适度挑战性的工作
朗讯（上海）公司总经理陈宜认为，应该让员工觉得每天都可以学到很多新东西，都可以实现个人的事业目标。所以在公司里，朗讯的员工每天都会感受到工作具有一定的挑战。而这个挑战是经过员工自己的努力和上级的帮助来克服困难的，是可以完成的，这样使员工获得非常大的满足感。要充分信任员工并给予员工独立的空间。作为经理，也应该在这一方面对自己的工作予以加强，尽己所能地为下属提供一些具备相应挑战性的工作，以此来磨炼下属的工作能力，并让他们在逐渐的成功中获得成就感。
4.对员工的待遇要公正
金钱和地位在某种意义上是对个人成就和价值的肯定。研究表明，金钱与工作成就感的关系，主要在于薪资和升迁制度的公平性。拉开收入档次，用量化的经济指标来衡量员工的不同能力和价值，并在部门内部建立能力优先机制。建立一套稳定、完整的薪资制度来保证激励的良性发展，这是通过薪资培养下属成就感的另一个要点。
在培养员工成就感的过程中，要避免三个误区：
其一，不要对所有人采取一刀切的方式。要根据自身情况设计培养员工成就感的方法，分析各种方法对个体员工的作用。
其二，切忌单独强调成就感。成就感是下属自我激励的源泉，比精神激励的作用更持久。但是，我们也不能因此否认物质激励的作用，一味强调从精神上调动员工积极性，反而让成就感失去所依存的基础。
其三，不要过分监督。过度严密的督导将使下属成为一种机器，会磨灭下属的创造性与想象力。当将权力下放给下属后，经理就无须再去事无巨细一一过问，只需按照制度进行定期检查即可。
美国著名橄榄球教练保罗?贝尔，对于他的球队为何能够取得一个又一个的胜利，是这样解释的：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
保罗?贝尔的话，让人们能够轻易看出他是一个充满大智慧的人，他具有极高的个人风范。他的这种“出了责任自己承担，而将荣誉全部给予下属”的精神深深震撼、鼓励了球队的每一个成员，所谓“士为知己者死”，那么，他们球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
在部门中，经理如果也能具备像保罗?贝尔那种“勇于承担全部责任并将全部荣誉都给予下属”的精神与高风亮节，那又何愁部门成员不团结一致、共创辉煌业绩呢？
摘自《给新晋经理的10个忠告》。
有人曾对一家酒店员工心理进行调查，不喜欢工作的员工竞达83%，造成这种结果的确令人吃惊，当然是多方面的，但其主要原因是很多员工对工作没有兴趣。兴趣，就是对某种事物积极的情绪。兴趣的产生，往往源于成功。因此，提高员工兴趣的首要任务是要让员工拥有一种成就感。那么，怎样让员工拥有一种成就感呢？
第一、转变对员工的评价观。
长期以来，在工作评价中，存在着上司对员工尊重、理解不够的倾向：一是对员工的情感理解、尊重不够。我们喜欢用挑剔的眼光来审视员工在工作中表达的思想和感情，总认为员工抒写的思想感情不够成熟，不够深刻；二是对员工的实际生活理解、尊重不够。员工真实地书写自己的工作，常常被判为幼稚、琐碎、不典型。这样一来，员工面对工作常常怀疑自己的情感和生活的价值，不敢写自己的普通的生活和抒发自己的真情实感，只好撇开自己真实的工作体验而编造生工作，装腔作势，糊弄上司。因此，上司首先要学会理解和尊重员工对工作的认识和情感体验。
其次，不要求全责备。在工作评估时，我们喜欢用酒店的标准来衡量员工的工作，把评估的着力点放在挑毛病上，有一点毛病就意味着工作的失败。事实上，任何工作都能挑出毛病，即使经典之作。对于员工工作的评估，当然应该指出问题所在，并指出问题之后帮助他们找出原因，但是，最重要的最主要的应是发现、发掘员工在工作中所表现的语言表达、思维发展的优势和特长，并帮助其进一步发展。
第二，要学会欣赏员工。
在以往的工作评价中，上司缺乏欣赏的意识和心情，即使员工干出了在上司看来是“优秀”的工作，上司给予的往往是“表扬”而不是欣赏，更不是激赏，
表扬是馈赠，是“我”与“他”的关系，而欣赏才是平等的交流，是“我们”的情感共鸣；表扬诉诸价值判断，而欣赏诉诸审美价值。欣赏更易于通达员工的心灵，让员工享受到尊重、理解的快乐。因而，对于员工中的优秀表现或工作中的某一闪光点，最重要的不是堂而皇之的表扬，而是发自内心的激赏。一次对员工工作发自内心的激赏，往往会影响员工的工作态度。
对待员工评语不要千篇 一律。每一项工作都注入员工的心血，如果千辛万苦干出来的工作，得到的是千篇 一律、浮光掠影的评语，员工就会觉得劳而无功、无所适从，员工对工作的亲近感、热情心就在一次次上司的空洞指导下逐渐消失，甚至产生逆反心理。
第三、给员工一个创新的广阔空间。
上司要积极组织员工各种工作竞赛活动，并且力争获奖，利用竞赛的权威性、竞赛活动的高等级性、竞赛舆论的社会性刺激员工工作的热情。第一个创新的员工要成为上司树立的典型，要不吝啬给他（她）的赞美，并要时时提起。
如果一个员工多次做出创新的工作，可以提名为“有创造力的员工”，培训课上请他（她）交流自己工作的经过、感受，介绍自己的“经验”和下一步的工作目标，员工的创新性工作要复印给全体员工，甚至在酒店的橱窗里展览，在会议上点名表扬，一定要让其家人知道这件事，让家人也享受到儿女成功的快乐。试想，仅仅靠一次创造性工作的成功就能成为酒店的典型人物，享受到如此之多的乐趣和快感，哪个员工不想试一试呢？在此基础上上司再及时进行工作技巧指导，员工的工作水平何愁提不高呢？
IT职场高级员工缺乏成就感
在一个调查中，有一点出乎人意料，那就是，高级员工倦怠感明显高于高级管理人员和普通员工，其中，42.5%的高级员工个人成就感很低。
大赵：北京某IT公司资深业务骨干，工作。
这几年，我换了好几个it公司，曾参与过创业，现在是基本上哪儿给钱多就去哪儿。
我这人有时候会为了诺言和感情留下来，虽然明知道继续下去，发展空间不大。以前我去一朋友的公司答应他做满一年，刚过去就有一家德国公司找我，年薪20多万，但我为了诺言放弃了。有时候在一个公司做久了，会有感情，即使它在走下坡路。
久而久之，也会烦躁，不满，比如觉得自己付出很多，但没得到认可和回报。不过现在岁数大了，换工作不如以前容易了，所以也要好好考虑了。
分析：
高级管理者处于支配地位，工作动机强，而且薪水和公司提供的支持都比较好，所以比较稳定；普通员工一般都没什么很大的业绩，所以公司对他们的要求也不是很多，
而老员工的责任更重，公司要求更高。而且，老员工可能和公司一起奋斗过，但没有被一起提升，所以会有很多不满意的地方。IT业发展速度快，研发人员要夜以继日地工作才能跟上行业的发展，时间长了，如果不能获得提升和加薪，很容易对自己的'执著产生动摇，消极怠工。倦怠实际上是对现实不满的一种宣泄。
有一些像大赵一样的老员工为了感情留下来。在他们的价值观中，忠诚、友情占重要地位。但如果待遇一直上不去，难免产生倦怠，其实是对老板不满。
也有老员工并不想做出多大的成就，既然升不上去，跳槽也有风险，也就呆下来了。久之，出现倦怠感。所以，资深员工可以通过调整自己的动力系统，通过树立更高的目标，激发成就动机，来消除职业倦怠感。
案例：辞退员工，如何委婉有效并能避免麻烦?
我新到一家公司做HR，有一个比我早来一个月的同事平时工作懈怠、眼高手低，领导非常不满意，要辞退他。让我处理这件事，要求在一周内辞退该员工。在经过初次的沟通后，该员工表示非常想做这份工作，有什么过错愿意改正，希望能给他个机会，还不断的给领导打电话。但是领导还是不想留他。
所以想请教一下大家，在辞退员工的时候，如何开口既能清楚传达领导意思，并且给人留有面子?同时解决后续的纠缠?
明确被辞退员工在公司的现状
首先，看背景，要开的是你的同事，一样是做HR的人;其次，看领导，你们领导态度这么坚决，如此看来，在招楼主你来的时候，估计你们领导就抱着这个“你代替他”的心思了，所以说，让你同事看清楚以上两点就行了。其他都是话术问题。
接着，对于如何解决后续问题，还在于需要考虑你们公司此次解除与那名员工的劳动合同的程序是否合法。比如，他是否处在试用期?他工作期间是否有重大违纪现象?他是否不能胜任工作?若不能胜任工作，公司可有对他进行二次培训?等等之类的……同时还需要考虑补偿金的问题……所以当你把这些都理清楚了，那后续也就没问题了……
做好辞退员工的前期准备工作
1.完整、及时地更新员工的内部档案
辞退的前期工作中的第一个工作就是要拿来员工档案，考察这位员工在以前的工作中有没有受过相关的处分、表扬，他的业绩来源，以便完整、及时地更新员工的档案。
2.熟悉员工的情况
要熟悉员工的情况，特别是处于复杂关系中的情况。企业在做内部或外部的招聘时很可能形成老乡关系或亲缘关系，因此，了解员工情况非常必要，要确定一下是否会出现牵一发而动全身的情况。
3.做好清晰的工作评估记录
清晰的工作评估记录在辞退员工的过程中起着十分重要和必要的作用。因为员工对于自己被辞退是否心服口服的关键因素就是他的工作评估记录。
要尽量避免出现员工评估样样都好而无辜被辞的情况发生。这就要求人力资源部的经理要尽量与部门经理在绩效考核方面作好沟通，同时要了解部门和管理层的需求。
4.了解部门和管理层的需求
部门和管理层随着市场的发展，需求是不一样的，在这种情况下，究竟需要哪种员工一定要了解清楚。
最好不要在经营业绩的周期处于低谷时把员工辞掉，而是采取劳务工的方式予以保留，这样才能保证一些难以招聘的部门有优秀的人才应聘。
5.熟悉劳动政策、法规
一定要熟悉劳动法律法规、政策，只有掌握了大政方针，才能在具体工作中保证大方向不会发生错误，也才能为许多具体的工作奠定坚实可靠的基础。
选择正确有效的沟通技巧
委婉，是话术技巧问题，根据当前形势分析个人处境，侧面点到让其明白，并做好引导。有效，是你的辞退程序有效，如果是此员工本人的工作原因不胜任，找不胜任的证据，如果是强制的辞退，一定要注意第一步沟通的时候引导其个人写出离职申请，这样的话会避免很多麻烦。第一步的沟通，和第二步的“依法办事”会都会帮你避免麻烦。当然，有些公司也不介意自己的补偿金，那就直接谈清楚走人就行了。
这样的类似处理行为，前提是处理事件的人要有一颗公正的的态度。首先，要指出他的优秀方面，表现的足够令人信服的地方;其次，要带他分析工作过程中所需要改进的或需要提高的方面;再次，予以说明公司目前所需要的人员任用要求;最后，如果公司有绩效考核的话，可以用绩效考核的结果来评估他的业绩。
小结：有据可依 才能完美的辞退员工
总的来说，HR在辞退员工的时候要做好一些准备工作，在和员工沟通的时候保证有理有据，这样就能有效解决员工辞退事件并且避免麻烦。
大江是个民营企业家，他最近遇到了烦心事，几位创业时的老师傅集体向他提出了辞呈，虽然他一再挽留，可这些平时很好说话的、一向以企业为“家”的老员工好似商量好了，谁也不收回辞呈。一晃20多天过去了，老师傅们放话说：“等法律规定的30天一过，咱和这里就两清了……”
听到这些令人心寒的话，大江有些纳闷：“是外边另有单位高薪聘请他们，还是他们自己要做老板？”困惑中的大江倚着沙发一个劲地抽烟，缭绕在屋中的余烟把大江带回创业时的回忆中。
那时，启动资金不足，是这几位老师傅主动提出：“创业初期，老板可以只管吃饭，不发工资，等企业进入良性循环时再补发。”就这样，整整一年的时间，老师傅们愣是没拿企业一分钱，坚持生产、积极开发新品种，迎来了企业的春天。
产品打开市场后，许多同行业的老板用多种关系和方法，想把这几位老师傅“挖走”。面对外面的诱惑，老师傅们谁也没动心，还开玩笑说：“只要老板不辞我们，我们绝不会辞老板……”
想到这，大江对自己说：“老师傅们不是见钱眼开，背信弃义的小人，肯定是自己什么地方得罪了师傅们，还是在自己身上找原因吧！”
在心理咨询师的建议下，他约老师傅们一起进行“沟通和调适”。心理咨询师说：“走与留，是你们劳资双方做决定的事，心理咨询师不替任何一方做决定，但心理咨询要让双方弄清‘为什么走’和‘为什么留’，让彼此不再存有遗憾和不满，以平常心看待走与留。”
心理疏导：
心理疏导前，大江和老师傅们的坐姿和空间距离，让心理咨询师看到了双方之间的心理距离。可能就是这双方都没说但实际存在的心理距离，让双方的心从默契走到了疏远，从疏远又引发了猜疑，从猜疑导致了辞职。
后来，还是大江打破了僵局说：“我反思了一下，我做得不好，
首先，在我的脑海里始终有个想法‘我是这个公司的老板，一切都是我努力奋斗的结果，忽视了老师傅的付出与贡献，特别是最近公司来了一批新员工，都是大学毕业，有的还是硕士。我在工资福利和奖金分配上的‘一刀切’做法，损害了老员工的利益，伤害了老员工的感情。请给我一次改正的机会。”
大江说完，站起身，恭恭敬敬地给这几位和他一起创业的老员工们鞠了一个90度的躬，并一一和他们握手。 织梦好，好织梦
听了大江的肺腑之言，老师傅们握着大江的手说：“说心里话，我们也不愿意走，可是不走，心里实在别扭，刚来的大学生没付出什么，只是学历比我们高，就和我们拿一样的钱，还可以外出学习。我们不在乎那点钱，我们在乎的是在你大江心里的位置，你心里还有我们吗？还有一起打天下的那份情谊吗？”
看到大江和老师傅们双方的空间距离在缩短，心理距离也似乎近了许多时，心理咨询师提出了一个问题：“这些话，你们以前说过吗？”大江说：“没有意识到，所以没说。”老师傅们说：“因为越看他的做法越生气，懒得说。”
心理咨询师说：“看来，除了你们刚才说的那些事，主要是你们之间没有沟通，在没有沟通、双方信息受阻或是信息不畅的情况下，彼此没有换位思考，造成了隔阂。在双方有了隔阂后，听彼此说的话、看彼此做的事，就会越加看不惯。”
以实用心理学的视角看这些老师傅们辞职的主要原因是：“在团体中，由于个体的成绩没有被单独加以评价，而是被看做一个总体时所引发的个体努力水平下降的现象。”这种现象就是“社会懈怠”。
社会懈怠现象一旦出现，不仅会影响团队工作绩效，也会使个体觉得在团队活动中自己的贡献被忽略，大江公司的老师傅们集体辞职就是这个原因。
建议大江的公司，要开展企业文化活动，如果有条件，聘请专业人员进驻企业担任专职的“员工心理状况观察员”，早期发现员工的异常心理现象，及时化解矛盾。树立“员工是第一财富”的理念，杜绝“社会懈怠”现象的发生。给员工提供舒心、快乐的工作环境，促进团队建设和企业效益的增长，员工自然就会留下不走。
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