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现代教育为保证充分发挥教师的能动性，以绩效考核来构筑教师评价体系。其中，战略性绩效管理作为学校人力资源管理的重要手段，其充分以教师为中心，以评价教师的个人能力，尊重教师的个人价值，融合教师发展目标与校园发展目标为重点，高效、精准、客观、科学的评估教师于校园发展中的重要价值，并给予可续的肯定。战略性绩效管理对构筑高质量教师队伍作用巨大，是现代校园管理的科学战略。只是，不可否认的是，如何有效开展战略性绩效管理仍是任重而道远之路。因此，本文将充分分析战略性绩效管理于校园管理中面临的障碍，并以解决阻碍为视角，探究校园管理科学应用战略性绩效管理的实效策略。
1．1绩效管理的人本化缺失
校园战略性绩效管理践行的根本目的在于调动教育者的能动性，确保其在教育岗位发挥自身价值。然而，从目前绩效管理发展来看，其战略性特征表现并不十分明显。战略性绩效管理过分区域表面化，未能发挥人本化特征，不能真正的站在教师的立场考虑教师的心理，也不能充分满足教师的需求。可以说，绩效考核于校园管理中的应用过于表面且流于形式，其注重物质奖励高于精神抚慰，从而使许多教育者身心俱疲，也令部分教育者急功近利，无法真正落实教育本质目的，也埋没了创新教育的可能性。
1．2绩效管理的重视度不足
提出校园战略性绩效管理的重视度不足可能会引发部分管理者的不认同，但是，从目前校园管理的实际情况来看，校园管理者普遍认为绩效考核的主要责任部门在人士部门。因此，无论是绩效的制定，考核的评估，普遍都由人事部门加以权衡。然而，再观人事部门如何评估教师的绩效，其无外乎看准教师的工作情况，业绩情况，对教师是否具备良好的职业素养，是否拥有科学的.教学手法，以及学生是否对老师的教育抱有认同态度都不能更全面的了解。即使偶尔有类似问卷调查来询问满意度，仍然无法真正的了解教师于教育中真正发挥的作用，更不能以教育影响度等指标作为战略性绩效考核的重要内容。
1．3绩效管理的功利性极重
由于绩效管理的人本化丧失，绩效管理重视度不足等问题，促成现阶段校园绩效管理呈现功利性现象。很多教育者为保证绩效考核成绩优异，针对学生教育极具功利性，对学习成绩优异学生倍加照顾，对学习成绩不佳学生漠不关心，从而使班级氛围十分尴尬，班级学习风气不佳。可以说，注重功利性的教育者在教育中无形的将优胜劣汰的非人本思想灌入学生心中，从而无视了每一个学生的未来可能性，抹杀了诸多具有能力者的未来，并与现代教育“一切为学生发展”理念背道而驰。
2．1注重战略绩效管理以人本为核心
面对战略绩效管理在人本方面的缺失，落实并导正战略绩效管理的关键在于融合人本思想入战略绩效管理之中，真正促使人本化成为战略绩效的核心内容。对此，本文认为，校园战略绩效管理真正落实人本核心的关键在于绩效考核人员的思想优化。因此，构筑科学的现代教育体系，针对绩效考核参与人员展开绩效考核相关讲座，真正渗透战略性绩效考核价值入考核人员思维体系之中，以此来保证考核人员拥有足够的思维意识，站在科学管理与优化发展的视域高度来审视与拟定战略性绩效管理方案，实现对教育人员物质、精神的多方位激励与抚慰，真正填充教育人员心理，保证教育人员于现代教育中发挥更大的作用，创造更大的价值。
2．2实现战略绩效管理以价值为尺度
在注重人本核心的战略性绩效管理融合基础上，绩效考核在考核因素判定上也需进行科学化的改革，即考核手段应注重价值尺度的应用。对此，本文认为，传统的人事部门考核教师能力实在过于片面，教师价值考核的核心重点在于其创造性与引导性发挥的效果。因此，不仅注重教育者获得的教育成就，同时应考察其在教育中做出的贡献。在此，人事部门需联合校领导、校园其他组织部门，针对教育者进行综合性评估，了解教育者在教育中发挥的作用，同时明晰其对校园发展起到的作用。在此基础上，深入了解班级学生对教育者的认同情况，明确其于教育中的真正所得，以此来确立教师在校园教育工作中的真正价值，才能建立绩效管理科学的评价标尺，客观且精准的评价教育者价值。
2．3确保战略绩效管理以应需为目标
人本核心得以确立的基础上，价值尺度精确把握的同时，战略性绩效考核若想真正导正教育者的教育思维，提高教育者的正向引导作用，需注重教育者的真正需求，从物质激励与精神抚慰两方面齐头并进，从而实现战略性绩效管理的应用价值。对此，本文认为，当前校园绩效管理中物质激励体系已经初具规模，可保证满足教育者的物质需求。因此，相较于物质奖励的进一步优化，校园管理应从精神抚慰上更多的下功夫。注重教育者的精神需求，为教育者开辟全新的发展思路，借助不断的学习、精进、思想优化来促使教育者明晰师德的重要新，并真正认识到教育本质的价值与目的。以此来保证教育者在教育中注重挖掘每一个可能性，真正成为人类发展中的精神导师。综合而论，现代绩效管理中若想真正践行战略性绩效管理，需克服人本丧失，绩效重视不足及教育急功近利等问题，从人本核心确立，价值尺度优化及应用目标践行等三个维度出发，为现代绩效管理打造科学的战略性绩效管理体系，可保证绩效管理作用凸显，科学评估教师价值，确保教师教学效果优化。
参考文献:
［1］蒙逸云．基于“卓越绩效准则”的高校教师管理绩效评价体系研究［J］．教育理论与实践，(09):161～164．
［2］孙少博．战略性人力资源管理对教育组织效能的影响研究———基于竞值架构视角［J］．国家教育行政学院学报，(01):115～123．
［3］林健，陈希．现代职业技术学院教师绩效评价管理信息系统的设计与实现［J］．高等工程教育研究，2015(03):7～23．
浅析高校体育教师绩效管理研究的论文
论文关键词:高校体育 教师绩效 绩效管理
论文摘要:本文针对目前的高校体育教师评价中存在的忽视价值导向、缺乏科学定位、教师评价方法单一、忽视年龄区别、缺乏完整性连续性等常见问题,本文从企业绩效管理理论的角度进行了探讨并提出了相应的对策。
1绩效以及绩效管理的概念
1.1什么是绩效(performance)
绩效是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。其表现形式多种多样,主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面。
1.2绩效管理以及教师绩效管理
安德烈・a・德瓦尔认为,绩效管理是一套程序,它使公司能够成为持续创造价值做出可见的贡献。绩效管理程序包括战略开发、制定预算、确定目标、绩效计测、绩效评价以及激励性报酬等子程序。xx学者李汉雄认为,绩效管理就是通过人力资源管理将组织策略目标转换成员工个别绩效项目的制度与方法。南京大学教授赵曙明认为绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效考核。
1.3教师绩效
教师绩效是指教师在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。其表现形式多种多样,主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益三个方面。
2目前高校体育教师的绩效考核方法
“德、能、勤、绩”评价,目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式,高校体育教师也是采取这种考核,高校体育教师的工作绩效一般包括:德、能、勤、绩四个方面,重点是工作业绩。
“德”是人的精神境界、政治、思想和道德品质的综合体现。一般而言,德包括遵纪守法
爱岗敬业、使命感、责任心和进取心。“能”是指业务知识和工作能力。能力不是静态和孤立存在的,因此对能力的评价应在素质考察的基础上,结合其在实际工作中的种种具体表现来判断。“勤”是指工作态度和勤奋敬业的表现。主要体现在组织活动过程中的工作表现,对工作积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率等方面。“绩”是指教师工作的数量、质量、效益和贡献。在评价教师工作业绩时,不仅要考核教师的工作数量、质量,更要考核其工作为组织所带来的效益,这是对教师绩效考核的重点内容。组织中,对不同岗位、不同工作者,衡量其绩的重点也有所侧重。
3高校体育教师绩效评价体系的问题
3.1.目前的高校体育教师评价忽视价值导向
在当前的教师评价内,最为凸现的是功利性、实用性的价值取向。学校通过这种机制实行优胜劣汰,实现教师队伍的优化组合。但是,当这种功利性、实用性价值取向成为教师评价的价值导向时,它就会形成对教师个体价值观的冲击。
3.2目前的高校体育教师评价缺乏科学定位
目前高校开展的教师评价中有两种常见的定位。一种定位是自觉或不自觉地把关于教师的评价主要当做一种对教师的测量和鉴定。另一种定位是把关于教师的评价主要当做一种对
教师的管理手段。这两种的定位都是不全面的,它忽视绩效考核中的激励和导向功能,难以调动全体教师的工作积极性,更难以促进全体教师的发展。
3.3目前的高校体育教师评价忽视年龄区别
目前的教师评价在区别对待方面存在以下几个弊端:
(1)管理者们认为比起有经验的教师(指35岁以上的教师),青年教师(指35岁以下的教师)需要更多的管理、引导和帮助,并接受更全面的评价,因此,评价者把更多的注意力集中于年青教师,而很少关注对有经验教授,副教授的评价。
(2)评价很少给教学效果较好的有经验的'教授,副教授以新的有启发意义或具有挑战意义的反馈信息。
(3) 评价给予的反馈信息不明确,使中青年教师不明白怎样去改进。
4基于企业绩效管理理论的解决对策
4.1.树立高校体育教师评价的价值导向
在高校体育教师评价体系的建立中,高校体育教师评价工作者的首要任务是根据各高校自身特点建立自己的教师评价价值观,明白自己学校的价值在哪里,它将给学校的长远发展起到什么作用。一个优秀的教师不仅在知识水平丰富、教育技巧高超,更在于自己的教育观念,特别是教育活动的价值取向。
4.2对高校体育教师评价进行科学定位
教师评价的定位是指教师评价工作在高校整体工作中地位与作用的看法。依据企业绩效管理理论,教师评价应定位于教师和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,管理者与员工在沟通的基础上,帮助员工订立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。
4.3根据教学年龄对高校体育教师进行分类评价
国家教育部的统计数据显示,高等学校教师队伍呈现出进一步年轻化的趋势。英国教育与科学部发布的题为《教学质量》的白皮书一书中指出:“教师的个人品质是其工作富有成效的决定性因素”,应此,我们应该把青年教师的成长分为适应、发展、成熟三个阶段。特别是在青年教师的适应阶段,要给他们一定的时间和“空间”熟悉业务和适应教学情况,减少他们的压力。青年时期是教师人格健康成长和发挥创造性的重要时期,其创造性只有在适当的压力下才能更好地发挥。教师评价体系应通过实施有区别的教师评价体系,即对有经验的教师和新教师两类不同群体实行不同的评价来改善目前评价的不足。
参考文献:
[1]赵曙明,《绩效管理与评估》,第5页,高等教育出版社版
[2安德烈・a・德瓦尔,江开虎译,《绩效管理魔力》,第5页,上海交通大学出版社,版
战略性组织绩效管理实践探讨论文
摘要：一个组织的生存与发展能力高度依赖于它能否选择和实施一个好的战略，这一点已成为普遍的共识。本文就如何帮助组织实现战略落地，介绍运用平衡计分卡的理论和方法开展具体实践的过程。
关键词：平衡计分卡；战略性组织绩效管理；实践
一、战略管理是组织长期发展的必然命题
随着非公有制经济在80年代后期的快速崛起和针对国有企业建立现代企业制度的推进，中国企业的经营开始进入战略管理时代。在这一进程中，尽管对于大部分企业来说，生存仍是战略的核心问题，但战略的重点正逐步从如何维持生存过渡到如何培育持续竞争优势上[1]。特别是在中国加入WTO组织后，中国企业面临的商业环境俨然已经扩充为整个世界。垄断优势被瓦解，成本优势被稀释，客户要求在提高，跨界对手不断出现，这些情势的变化不断成为企业战略管理的命题。
二、战略性组织绩效是企业竞争优势培育的仪表盘
在企业战略实施的过程中，不管是对战略目标的达成情况进行监控，还是调整，都需要一个良好的管理控制机制。国内外的研究及实践表明，不论采用何种形式，以战略为导向的绩效管理体系都不可避免地要包含以下内容：三个目的、四个环节和五项关键决策（见图1）。具体展开来说，战略性绩效管理体系的目的包括支撑战略落地、实现管理目标达成以及人力资源开发，并由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合循环[2]。通过以战略为导向的绩效管理工作，将组织的战略转化为绩效指标体系和行动方案，并按组织架构逐层分解和协同；并在科学的绩效评价方式和标准基础上，实现定期监控，并为战略的迭代更新和激励提供必要的反馈，由此可实现战略的衡量与管理。
三、基于平衡计分卡的战略性组织绩效管理方案
自上世纪50年代以来，国内外学者和企业家先后提出和实践了目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）、卓越绩效管理等绩效管理的理念、方法和工具。纵观绩效管理工具的演变历程，已经从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。自美国学者卡普兰和诺顿于1992年平衡计分卡作为战略落地和绩效管理工具以来，广大企业家纷纷将平衡计分卡作为绩效衡量系统应用于企业管理实践。不断的应用、改良和丰富，使其成为了一个普遍采用的战略性组织绩效管理方案。
四、基于平衡计分卡的战略性组织绩效管理实践步骤
（一）绘制战略地图
以战略为导向的'组织绩效指标体系需建立在对组织战略衡量的基础上。组织战略的制定需采用内外部环境分析、SWOT综合分析等方法进行制定，通过评估和选择之后就可以利用战略地图这一方法实现战略的显性化描述。在实践时，需将组织战略参照战略地图提出的四个维度进行描述。这一阶段的成果是有明确内涵和清晰因果连结关系的战略目标群。
（二）设定绩效指标体系
在描述战略目标之后，需要对目标进行衡量，以便为后续的管理奠定基础。在这一阶段，需要采用度量手段对战略目标进行衡量，并设定阶段性目标值。具体实施时，一般采用时间、数量、货币、质量等量纲对目标进行定量衡量。
（三）制定行动计划
由于定量衡量往往受制于组织内部基础和外部环境，也存在难以衡量的情况，这时候需要采用行动方案和标准的方式进行定性衡量。具体实施时，根据需要可以采用工作计划和工作/行为标准的组合方式确定。
（四）设定权重
权重设定一般采取三种方式：主观经验法、专家评分法和权值因子法。确定权重时，一般采取两种或以上的方法交叉验证，坚持主观和客观相结合、定性和定量相结合的原则，以确保权重分配尽可能合理。
（五）绩效监控
在绩效评价周期内或结束后，组织应召开绩效回顾分析会议。通过收集绩效数据和信息的收集在、整理和分析，有效监控组织绩效达成状况，及时发现问题和不足，协调解决问题并开展改进工作，以促进绩效目标达成。
（六）绩效评价和反馈
这一阶段，为保证效率，特别是信息的流转和存储，可以搭建绩效管理信息系统，在系统中实现包含绩效评价和反馈的诸多功能。基于这个平台，在每个绩效周期结束后，组织相关评价者收集、统计和分析绩效数据，完成绩效评价并向被评价单位反馈；同时绩效结果应在薪酬管理、职位任免、选先评优以及培训等工作中应用。
五、小结
在社会和商业环境中，技术、文化等因素持续不断地发生着变化，也若隐若现地与企业发展成败的命运相联。对于任何一个努力成为百年基业的企业，不仅需要审时度势，在洞悉趋势中选择有利于自身的发展战略，更需要有掌控航向的“船长”、“大副”以及仪表盘。战略性组织绩效管理能为企业的永续发展提供标定方向和判定方位的功能，帮助企业在商海中不迷失，按着既定战略前进的积极作用。
参考文献
[1]杰伊巴尼，威廉赫斯特里著.李新春，张书军译．战略管理．北京，机械工业出版社，：22—23．
[2]方振邦，罗海元．战略性绩效管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2010，27-29．
作者：邵永军 刘佳晨 周晓菲 单位：中航工业沈阳发动机设计研究所
绩效管理问题剖析
摘要：本文着重探讨企业在绩效管理系统中出现的问题，以期找到绩效管理工作与企业以及员工之间的关键连接点，最大程度的确保企业以及员工在绩效工作中达到双赢。
关键词：企业;人力资源;绩效管理
绩效管理被认为是企业“十大管理问题”之首，长期以来是理论与实践领域共同关注的焦点。企业生产力研究院和HR.corn有一项调查表明，8%的被调查者认为绩效管理过程显著提高了个人绩效，47%的员工不能确定绩效管理对提高个人绩效的效果，只有约40%的员工接受了较为合理的绩效评估。从这个调查数据，绩效管理的难度可见一般。作为人力资源从业者，以下结合本人的实际工作经验及专业知识，对企业绩效管理中可能出现的问题进行剖析探讨。
一、绩效管理的目标设定及其问题
首先，绩效管理是执行战略的学问。一方面，很多企业缺乏清晰的战略计划;另一方面，即使有一些企业拥有完美的战略，但也只有那些彻底执行战略的企业才能获得成功。事实上，这句话毫不夸张的指出了战略与绩效管理之问的关联性。因为企业战略最终能否落地并且实现就是体现在战略目标能否层层分解落实到每位员工身上;绩效管理就是促使每位员工都为企业战略目标的实现承担相应责任。因此，一个清晰、可行的战略目标是企业实施绩效管理的前提条件。
其次是绩效管理体系要科学、合理。一方面，绩效管理方案不能生搬硬套。因为绩效考核指标应当能支持企业独特的经营战略。换句话说，绩效管理是非常个性化的。一个有效的绩效管理方案和激励目标是取决于企业本身的特定因素，如经营战略、动态环境、发展阶段、市场定位、管理方式、产品服务等等。另一方面，绩效指标体系要科学合理。在设计时应注意遵循SMART原则，即目标必须是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、双方同意的(Attainable)、可实现的(Realistic)和有时间限制的(Time-bound)。只有符合这个原则的绩效指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。
二、绩效管理的准备工作一前期绩效管理培训不到位
绩效管理，培训先行。在建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训。而绩效管理培训的深度、广度以及质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。企业可以通过编制组织的绩效管理指南，详细说明组织引进绩效管理系统的原因以及意义，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。
三、绩效管理过程没有得到合理的管控
为了保证绩效考核过程公正、有效，企业应进行如下的操作：
1.定期检查――建立每周、每月绩效进度和会议质询系统。
2.信息纰漏――建立有效的传播渠道，及时、准确公布信息。尤其是建立绩效管理沟通和绩效反馈机制。
3.分享感受――推广好的实践经验并用备忘录总结沉淀到流程中。
4.及时奖惩―迅速的表明立场并且复制推广积极的行为。
四、考核结果运用不当
很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意!具体来说，绩效考核具有如下作用：人员招聘以及储备的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
这里我要特别提到：在绩效管理的工作中，最可能被忽略的是员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。通过绩效评价的环节，同时在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样可以提高员工对企业的归属感，从而激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。同时，值得一提的另外一点是职位升降。随着当前的组织结构越来越扁平化，那些为企业创造高价值的员工并不一定能获得晋升。从这个角度看，管理者需引导员工将注意力集中到员工自身能力的拓展上，以因人而异的方式提升人力资本――包括为员工定制培训项目以及个性化的发展机会等。
五、绩效管理过程缺乏客观性
传统的绩效管理，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。所以在整个绩效管理的全程，要进行360度的收集信息，比如来自员工本人、同级、下级、上级、客户等等更全面的信息。绩效管理全程都要坚持以事实为依据，以指标为准绳，具体包括绩效关键事件记录，绩效面谈的事实与数据引用等等。只有这样做，绩效管理工作才能取得员工的信服，赢得员工的理解和支持，从而达成各级绩效目标。
六、忽略了绩效管理全程的沟通工作
绩效管理就是沟通。它提倡以员工为中心，以员工的参与与自我承诺为基础，在此之上力图实现员工利益与公司利益一致。甚至可以说，绩效管理本身就是企业管理者与员工之间的沟通桥梁。
沟通应该贯穿于绩效考核的始终。这里讲的沟通表现在：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺;评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道;考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多企业采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
总之，沟通顺畅了，绩效管理系统中的所有问题都会迎刃而解。
七、将绩效考核当做绩效管理
一些企业忽略了绩效管理工作的系统性，代表性现象在于将绩效考核当成绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。Ainsworth &Smith认为绩效管理系统可分为：(1)绩效计划，确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺;(2)绩效评估，对实际期望的业绩进行客观衡量(若可能)或主观评估;(3)通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动。因此，不难看出，两者之间的区别在于.首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门(集体)及员工个人绩效得以提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节，只有经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
八、绩效管理没有全民的参与
绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按企业要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。在这种思想的支配下，绩效管理工作必然会在部门合作上出现摩擦。
九、忽略了绩效管理的动态性
一个绩效管理周期是由绩效定位和体系设计、绩效监督、考核、绩效反馈与改进等阶段构成的绩效管理循环，绩效管理是一个伴随组织发展而向前推进的管理过程。由于组织情境是动态变化的'，绩效不能完全计划，具体的绩效管理方法的有效性也不是一成不变的，因此，整个绩效管理系统必须基于变化的主题随时进行动态调整。
十、结束语
总之，绩效管理系统是一个分步实施、逐渐完善的过程。同时，绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会整体“崩-盘”。所以，绩效管理要收到绩效，关键在乎一个“适”字;现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整。在这一过程中，我们必须不断尝试、及时总结经验和不足，使各级绩效参与者保持对绩考系统、个人进步以及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业绩效管理中，积极的献计献策，以期组织战略的实现。
绩效管理相关问题研究
摘要：企业高层和下属为了达到企业的目标，全体参加绩效、计划、辅导、考核等过程，绩效管理的作用在于持续提升企业的绩效，认清绩效、落实绩效，将对组织目标起到积极作用。
关键词：绩效管理;绩效
绩效管理是领导和员工之间就目标如何实现上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现企业目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的工作能力和素质，以改善企业绩效。绩效是指对应职位的工作职责多到达的阶段性结果及其过程中可评价的行为。
一、实现基础
1.目标透明。对员工实施绩效管理就是为了提高员工技能，让员工了解企业的发展方向和目标，让员工自己清楚自己的目标在哪里，如何去实现，才能给企业带来利益。
2量化标准。对员工的考核必须是客观的，量化考核是最好方式。多数企业的绩效都无法落到实处，而是走走过场，原因是对量化管理的标准认识模糊。不客观的考核只能是企业承受巨大的损害，人才不能合理利用，企业不能达到利益的最大化。
3.钱权关联。绩效管理是必须和工资挂钩，这样才能引起企业高层的重视，高层才能认真对待。利益是企业追求的目标，一旦有损害利益的因素，企业高层便会重视起来，认真处理，使企业走向正轨，走向利益最大化。
4.一把手原则。绩效管理是企业的管理方式，是企业的命脉所在，是企业实现可持续发展的关键，更是企业实现利益最大化的主要方式，所以绩效考核的所有权应由企业一手掌握。
5.常规化模式原则。绩效考核渗透到平时工作的每个细节和环节中，才会体现出它的效用，因此，应遵循相关的原则。日常工作的点滴，都是作为考核的基础，当业绩取得了各种各样的成果时，员工们看到了进步，才能更加有激情去工作，才能为实现企业的利益。绩效考核不仅关乎到了企业的利益，也关乎到了员工的利益，一个公平公正的考核才能找出优秀的员工，提升他们的职位，使他们更好的发挥自己的才能，为企业奉献自己的才华。
二、管理机制
在绩效管理过程中要对企业和员工制定合理的目标，员工看到目标的可实现性，能激起心中的热情，使他们向着企业和自己的目标前进。从而提升企业的绩效;定期的有效考核，对达到目标的员工给予肯定，没有达到目标的我们要及时指出，通过这样的激励机制使员工之间进行比拼，员工便会主动学习技能，激发出员工对工作的激情，这样员工的整体素质和水平的提示，所导致的是企业的整体提升，如此企业的绩效水平便会提高。企业目标、部门目标和个人目标的一致性是企业绩效和组织绩效能够同步前进的前提。企业中拥有公平公正的评估系统是绩效管理的重要环节。倘若没有评估系统，那么整个绩效管理方式在企业中根本没有起到任何作用。影响绩效管理的因素有很多，我认为以下四点是最重要的，企业的内在文化，员工技能外部条件和激励效应。员工技能是员工为企业取得利益最大化的利器，是企业的内在因素，经过培训和开发可以提高员工的技能。企业的内在文化对于员工的感染力是很强的，好的文化可以使员工有着积极向上的心态，这样实现企业利益最大化的可能就提升了许多。外部环境是客观从在的不是认为可以控制的。激励效应是企业和员工为达成目标而工作的积极性和主动性，这是主观因素。
三、同步发展
大多数的企业采用的管理方式是绩效管理全体参与的管理理念，这些企业有着明显的推崇团队合作精神。集体管理理念有以下特征：一考核范围、指标很广泛，很难确定一些定量的质保;二是崇尚全面考核，企业和组织从上到下都要进行自我评价，而自我评价通常是不客观的;三是绩效考核，考核的结果若是不公正不公平，奖罚不分明，那么考核工作必定不能得到全体员工的支持。绩效管理中的集体参与理念对提升企业的团结精神有着积极作用，集体参与这样凝结了企业的力量，从高层到员工一条心，这样使企业或者组织达到预期的目的可能行大大提高。在业绩的提升过程中，团队协作在一些特殊的条件下是适用的。而不是任何条件，若在不适应的条件下适用必将有负面作用。很多企业的的考核没有做到客观原则，很多的人情味和拜金主义导致很多的出现考核不标准、不公平、不公正;在对自己的评价部分，出现了偏差，导致在自我评价占有太大的份量;对员工的评价一般与薪酬的联系度不够，这是对有能力员工的不肯定，是对创新能力的扼杀。导致的结果是有潜力的员工离开了企业。 使企业失去了鲜活的血液和动力，企业的利益受到了损害，无法实现利益最大化。
四、企业自管
一流企业经常推崇的是自我管理理念，管理理念的基础建立在Y理论的基础上，是对人性的假设认为人在工作中消耗体力和与智力，乃是极其自然的事，就像游戏和休息一样的自然。一般人并非天生厌恶工作，工作究竟是一种满足的来源，视人为的情况而定。员工通过对自己的指导完成企业的目标。正常人都是有独立思考、做出判断的能力，并不是只有企业的高层人员有这样的能力。企业往往是给予员工权利，而不干涉下属的工作，也很少进行控制，高层只注重结果。考核的结果能够关乎到员工职位的提升，从而调动了员工的积极性，肯定了员工的努力成果，使员工更加努力的为企业工作，从而对企业带来利益。要用这种模式应注意适用条件，若在不适用的条件下适用，会给企业带来无法预想的损失，无法保证企业的利益最大化。自我管理式绩效管理：在中国社会发展水平情况下，想要期望员工实现企业的利益最大化基本不太可能。其中因为员工的能力参差不齐，有的员工不能约束自己，专业知识不到位所导致的。实行严格的自我管理模式才能使企业利益最大化，自我管理是企业的管理方式，是员工的自我约束，自我控制，自我发现问题，自我分析问题，将被动管理变为主动管理，达到提高自我创新，自我超越，推动企业的发展和前进为目的，实现企业的利益最大化;绩效管理在实施过程中若不能及时发现问题，会损害企业的利益;企业的高层要经常给予员工辅导，帮助他们提升专业知识，资源方面大力支持，但是大多企业在这个环节是非常薄弱的，考察者只能站在自己的角度认识问题，不能站在公司的角度从全局出发，从而不能保障公司的可持续发展战略的实施，达不到企业管理者的目标和期望。
中层管理人员绩效管理研究论文
一、中层管理人员绩效管理存在的问题
没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。
二、实施科学的绩效管理的对策
（一）建立科学系统的绩效管理机制
1。构建系统化的体系。绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。
2。建立科学的绩效管理制度。绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。
3。综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。建立中层管理人员绩效指标体系，综合运用绩效考核方法和工具，以MBO为管理基础，以KPI为量化工具，以BSC四个纬度为基本框架，以360度考核为素质评价方法，建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。
（1）以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节，其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中，无论是在绩效指标的设计，评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程，都要以公司战略目标为导向，充分运用目标管理的思想与方法，分解和落实战略目标，为部门工作提供指引和导向，使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。
（2）借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开，形成具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中，财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门的不断学习与创新，提高部门工作质量，改善部门管理，进而为内部客户提供满意的服务，最终完成上级设置的部门工作目标，提升部门绩效，为公司整体目标的实现做出贡献。因此，中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。
（3）运用KPI法设计中层管理人员绩效指标。KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。KPI的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此，在对中层管理人员绩效指标设计时，要运用KPI的方法，以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象，按照定量化或行为化的要求，有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系，即中层管理人员KPI。
（4）从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程，也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系，即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务，那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此，在对中层管理人员绩效管理体系设计时，引入内部客户的概念，并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核，引导中层管理人员能力和素质的不断提高，更好地为内部客户提供服务与支持、配合。
（二）建立业绩导向的企业文化
建立以绩效为导向的高绩效企业文化，在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的'文化氛围，必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用，向中层管理人员表明，高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩，才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇，形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓，使高绩效文化深入人心。
（三）建立畅通的绩效沟通渠道
绩效管理中最重要的是沟通，离开了沟通，绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视，同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时，绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行，只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通，才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效，达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。
（四）建设完善的信息系统
建立和完善信息系统，确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉，提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实，但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后，事实认定程序的烦琐复杂，就可能出现“人情数据”或“权力数据”，部门之间利用数据以相互利用或相互制衡，达到各自部门的目的，与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此，从长远来讲，企业应该建立完善的信息系统，以保证所有数据的真实可靠。
基层财政预算绩效管理研究论文
预算绩效管理是建立现代预算管理制度的重要内容，对强化财政资金使用透明度、提高财政资金使用效益，打造高效、负责、透明的政府具有重大意义。近年来，山东省寿光市积极健全和完善预算绩效评价管理运行体系，在财政项目资金绩效评价工作上取得了一定成效，但同时也面临一些困难和问题。本文分析了寿光市推进预算绩效管理工作的情况及存在的主要问题，并提出了一些具体措施和建议。
一、推进预算绩效管理的主要做法
(一)营造舆论氛围,夯实制度基础。一是强化宣传推广普及预算绩效管理理念。通过多种新闻媒体和渠道，广泛宣传预算绩效管理政策，大力倡导“花钱必问效、无效必问责”的预算绩效管理理念，营造“讲绩效、重绩效、用绩效”的良好氛围，使社会公众了解和支持预算绩效管理工作。二是加强制度建设。寿光市先后出台了《关于开展财政支出绩效评价工作的意见》、《市级财政支出绩效评价管理暂行办法》、《深化预算绩效管理加快建立“花钱必问效、无效必问责”机制实施方案》，编印了《寿光市预算绩效管理文件制度汇编》，发至市内所有部门、单位，使其掌握预算绩效管理的内容、流程和方法，为更好地推进预算绩效管理工作提供参考，“要钱不随意，花钱讲效益”的绩效管理意识逐渐深入到部门、单位和个人。
(二)建立预算绩效目标管理机制。财政部印发《关于推进预算绩效管理的指导意见》后，寿光市把开展预算绩效目标管理作为推进预算绩效管理工作的重点，在不同范围内开展了预算绩效目标管理试点，选取了农业、建设、教育三个部门纳入财政专项资金绩效目标管理试点。，在市直部门、单位全面推开预算绩效目标管理工作，规定凡是100万元以上的项目支出全部申报项目支出绩效目标，进行绩效目标审核。凡是未申报绩效目标的项目，财政部门不予安排资金。各部门、单位在预算年度结束后即报送绩效自评，对3月底前未报送自评结果的下年度预算规模一律压减10%，对未达到绩效目标的按规定核减相应项目预算。
(三)按照先易后难的原则稳步推进。聘请社会第三方中介机构，每年选取部分社会关注度高的项目开展财政支出绩效评价，并逐步扩大范围，探索和积累预算绩效管理经验。目前，评价领域已涉及农业、建设、社会保障、医疗卫生等领域。20，抽取病死畜禽无害化处理、沃土工程、美丽乡村建设等重点项目开展绩效评价试点。—，对高标准基本农田治理建设、乡村连片治理工程、农村幸福院建设等十几个项目开展了绩效评价；对市农业局开展了部门整体支出绩效评价，实现了绩效评价由项目向部门整体支出和政策的拓展。(四)注重发挥绩效评价结果导向作用。建立了绩效评价结果反馈和应用机制，绩效评价结果报市级领导，并在一定范围内公开通报，作为下年度安排财政预算的重要参考依据。对绩效评价优良的项目单位，在安排预算时优先考虑；对绩效评价意见未认真实施整改的项目单位，安排预算时从紧安排或不予考虑。通过强化评价结果应用，倒逼预算单位加强资金管理，提高了财政资金使用效益。
二、预算绩效管理存在的主要问题
(一)预算绩效管理理念尚未全面树立。一些部门、单位对绩效管理中“效”的理解不深刻，工作缺乏主动性，思想还停留在是否按计划完成任务上，认为只要财政资金使用合法合规就行，还没有将工作重点放在实现项目效益最大化上，甚至有的部门、单位认为目前实施预算绩效管理和评价的物质基础不具备，技术也不成熟，有畏难情绪，对预算绩效管理工作拖延或被动应付。
(二)绩效评价结果应用水平不高。目前，寿光市绩效评价结果的运用主要是反映情况、找出问题、完善工作机制，还没有很好地和经济社会的发展目标相衔接，没有把结果运用到促进经济社会发展目标的完成上来，没有把结果运用到政府目标考核上来。绩效评价结果对于支出分配和项目管理的制约作用和导向作用尚未得到充分体现，一定程度上影响了预算绩效管理工作的权威性和深入开展。
(三)缺少专业的预算绩效管理队伍。预算绩效管理工作涉及项目建设管理、财务会计、绩效评价业务、研究分析等多方面的.能力和知识，但综合掌握这些知识的人员较少。目前，寿光市通过公开招标确定了4家预算绩效评价中介机构，这些中介机构虽然熟悉相关财务业务，但掌握相关财政政策、项目管理等其他方面知识的专家比较欠缺，导致预算绩效评价结果往往偏重于财务管理方面，不能很好地反映财政资金的支出绩效情况。因此，面对预算绩效管理工作的综合性和考评项目的差异性，需要建立一支专业性强、综合能力突出的队伍，以提高预算绩效管理工作的质量。
三、加快推进预算绩效管理工作的措施和建议
(一)加强队伍建设和先进经验的运用。按照中央、省、市的要求，加快形成“政府主导，财政主抓，部门执行，社会参与”的预算绩效管理工作机制。一是充分整合多方力量，集中业务骨干充实预算绩效管理队伍。二是制订中介机构管理办法，进一步规范中介机构参与绩效评价行为，提高评价质量。三是加大预算绩效管理理论和实务操作的培训力度，通过聘请专家讲解等方法对各部门、单位和中介机构等进行多层次的辅导和培训。四是进一步加强理论研究，对绩效评价的范围、方法、技术手段进行探索和研究，形成理论和实践互为促进的良好局面。五是积极学习和运用外地先进经验，通过走出去与请进来相结合，以学习交流、座谈讨论、调查研究等形式，不断吸取各地先进做法，积累预算绩效管理工作的经验。
(二)加快推进部门整体评价。按照财政部“逐步扩大绩效管理覆盖范围，将绩效评价范围重点由项目支出拓展到部门整体支出和政策、制度、管理等方面”的要求，在实施市农业局部门整体支出试点工作的基础上，继续扩大试点单位数量，研究建立符合寿光市实际的部门整体支出指标体系，注重从预算编制与执行、会计基础管理、经费支出管理、财经纪律执行、国有资产和政府采购管理等多个方面进行评价，不断强化部门、单位支出责任和效率意识。
(三)进一步强化绩效评价结果应用。一是按照政府信息公开的有关要求，逐步公开财政项目支出预算及绩效评价结果，加强社会公众对财政资金使用效益的监督。二是研究建立项目绩效评价结果全面通报制度，将预算绩效管理纳入政府绩效评估范围，作为行政问责的重要依据。三是根据评价结果，针对评价过程中发现的问题，结合评价报告提出的建议，督促部门、单位制定可行的整改方案，抓好方案落实情况的监督检查，切实将整改落到实处。四是完善绩效评价结果与预算安排的有机结合机制，减少评价结果较差项目的资金安排，取消无绩效或低绩效项目。
医院绩效管理现状研究论文
摘要：随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水平均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将DRGs引入并成功应用于绩效管理之中，本文就DRGs应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。
关键词：DRGs；公立医院；绩效管理；医院管理
一、DRGs的内涵
DRGs（疾病诊断相关组）是根据国际疾病分类（ICD10），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。DRGs将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初DRGs主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。
二、DRGs在国内应用情况
北京市是我国第一个成功开发并系统应用DRGs的地区，早在20世纪80年代末，北京市医院管理研究所就组织10所医院发起了DRGs研究，为DRGs发展奠定了工作基础；21世纪初，我国全民社会医疗保障制度建立，急需配套科学的付费管理方法，因此北京市再次启动DRGs研究工作，并成功地将科研成果--BJ-DRGs应用到医院评价和医疗保险支付方式改革之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了DRGs的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展DRGs的探索与应用，不同程度将DRGs引入绩效管理之中，积极作用明显。
三、DRGs的应用背景
（一）DRGs是医保支付方式改革的要求
我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药改革联动，鼓励推行按DRGs（疾病诊断相关组）的医保支付方式改革，“三医联动”政策导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将DRGs引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付改革。
（二）DRGs可扭转公立医院趋利性导向
我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，DRGs可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效控制病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水平的同时扭转公立医院趋利性导向。
（三）DRGs是医院精细化管理改革的重要手段
首先，DRGs可助力精细化成本管理，随着医保支付方式改革的深入，DRGs支付方式会将患者的费用压力转换为医院的`成本压力，将传统的实报实销后付制度变更为依据病种的预付拨款制度，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入DRGs有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水平。其次，DRGs是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机；此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核，将DRGs核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。
四、DRGs在绩效管理中的主要应用
公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展PDCA，形成闭环管理模式。将DRGs应用于绩效管理，是将DRGs合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。
（一）将DRGs应用于绩效分配方案
目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改政策要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理控制成本的科学方法。DRGs融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水平。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。DRGs指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括DRGs组数、DRGs权重、CMI；服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数；医疗指标主要包含低风险死亡率和中低风险死亡率，结合平均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。
（二）将DRGs应用于绩效评价与分析
目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于DRGs的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水平、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向；可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，DRGs评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高CMI值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，DRGs还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室/诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。
（三）将DRGs应用于绩效反馈与沟通
全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展DRGs绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室DRGs数据变化，定期为临床科室提供DRGs分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环PDCA。
五、DRGs应用于医院绩效管理的思考
（一）基于北京版DRGs的本土化因素
根据DRGs各项指标的计算公式可以看出，DRGs与当地医疗服务定价（各省医疗服务定价差异较大）、均次费用、平均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观政策性调控，因此，在开展DRGs研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对北京版DRGs进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。
（二）建立病案首页信息监管制度
DRGs所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行监督与审查，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。
（三）避免DRGs过于依赖临床路径
医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用DRGs的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、控制成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。
六、总结
DRGs与医改政策高度吻合，是政府深化医保支付方式改革的方向；可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展；与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水平，助力精细化运营管理改革；可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，DRGs还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将DRGs应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。
参考文献：
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[3]郭永瑾.上海公立医院实施病种绩效评价的初步探索[J]．中华医院管理杂志，2017，31（8）：574-578
[4]刘颜，彭伟彬，肖平，等．诊断相关组在我国医疗服务绩效评价中的应用现状[J]．现代医院，，16（9）：1351-1356
[摘要]目的研究信息化平台对于加强医院绩效管理的作用。方法以医院绩效管理为对象，总结信息化平台应用的必要性，分析信息化平台用于医院绩效管理的方法。结果医院绩效管理中应用信息化平台有助于提高绩效管理的科学性、公平性，提高绩效管理效率和质量。结论信息化平台用于加强医院绩效管理价值确切，医院还应结合本院的实际情况加强信息化平台的建设以及绩效管理的创新。
[关键词]信息化；绩效管理；医院
随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。
计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HIS系统）以及医院影像存档与通讯系统（PACS系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RIS）、医院放射信息管理系统（LIS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。
2医院绩效管理应用信息化平台的必要性
在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。
2.1是顺应时代发展形势的必要选择
从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平台完善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时代发展形势的必要选择。
2.2是医院现代化管理的方向
利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的.制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。
2.3强化医院运营管理的需要
医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。
医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。
3.1医疗信息的精细化
第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做CT增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。
3.2建立信息联动机制
利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人事变动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。
3.3逐一对应考核单元与内容
在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。
3.4建立科室考核指标体系
第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。
3.5建立信息化平台维护机制
基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平台完成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立KPI指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善KPI指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。
4结语
信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。
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[8]胡融冰.M县级公立医院绩效管理信息化平台的构建及实施[D].南昌：南昌大学,2013.
医院成本核算和绩效管理研究论文
引言
随着经济的发展，医疗技术也在飞速发展，医院也无形中以一种特殊的企业形式参与竞争，为了提升竞争力，财务上的成本核算与绩效管理工作就显得格外重要。所以从医院的成本核算与绩效管理工作角度出发，研究其所存在的问题也是必要的。
一、医院成本的核算和绩效管理
1.医院成本的核算
医院成本核算是医院财务的一项基本内容，成本核算管理在医院经营管理中占有极其重要的地位。医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，在合理的成本费用开支范围内，对医疗服务过程中的各项消费进行分类、记录、归集、分配和分析，并且提供相关成本信息的一项经济管理活动。为了真实的反映出医疗活动的财务状况和经营成果，由专业人员对医疗资源、销售药品、生产药剂过程中所发生费用进行核算。但是医院成本核算中的“成本”跟企业财务会计中的成本又有所不同。医院成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，其概念具有更丰富的内涵，对医院成本核算更主要的目的是为了在有限的医疗资源中节省出更多，使医疗资源为人们创造出更大的利益，为更多的人解决他们的医疗问题。
2.绩效管理的内容
医院绩效评估是采用科学的方法，按照统一的评估标准，通过数理统计和运筹学的方法，对医院的经营效益作出客观和相对准确的综合评价。医院绩效管理主要目的是为了提升医院管理水平，在实行绩效工资制的条件下，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分调动员工的积极性，使医院内部活力得到激发。但是医院绩效管理评估跟企业的管理评估有所不同，科室的真实工作量和承担的风险跟各科室医务人员的收入不成正比。因为用财务业绩指标衡量医疗工作，会打消医务人员工作的积极性，所以医院不会完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，一般会根据不同科室的具体情况，制定一套统一的绩效评估标准，使成本核算做到最大化的公平。
二、医院成本核算绩效管理中存在的问题
实行医院成本核算不仅是适应社会对医疗成本核算的需要，更是医院自身发展的需要，但在现行的医疗服务中，人们不能正确的认识医院成本核算以及绩效管理跟企业该管理的不同，一般的企业财务管理之类一直是管理者的工作，这就使得医务人员不能从主观上认识到成本核算的重要性，不能积极参与进来，忽视了医院成本核算的重要性，只是站在绩效工资的角度，使得成本核算只体现在结果而不顾过程。在核算体系不健全的影响下，没能制定出一套完整的制度，使得医院成本核算效率低，并且让医院成本管理水平和质量得不到提升，这就造成了医院成本核算绩效管理中一系列问题。
三、医院核算和绩效管理的有效措施
1.正确的认识医院核算和绩效管理的关系
站在医院的角度来说，对成本核算和管理不仅能加大医院内部管理力度，还能调动医务人员的工作积极性，使得医院内人力、财产的潜力都能充分被挖掘利用。成本直接决定了医院的收费标准，随着医疗体制改革，医院之间也无形中形成竞争模式，所以医院要靠高质量的服务以及现代化管理水平增强竞争力，由此提高自身利益。每个医务人员都应该参与进来，充分认识成本核算和管理必要性，明白它不仅是管理者的'工作，更是涉及到自身利益，自觉培养节约意识，减少不必要的支出。
2.建立健全的核算体系
医院成本核算制度不健全会造成医院在成本核算上遇到困难却无法解决。根据实际情况，医院一般有以下三种核算对象：医院，科室，医疗项目。医院完整的核算体系一般就是分别核算这三种核算对象的总成本，建立健全的核算体系能让医院管理者更好的掌握全院、各科室以及医疗项目的成本水平，在遇到问题时能及时采取正确的管理决策，形成良好的医院管理制度。在该体系下，医院能更好的控制预算和费用支出，例如控制工资、福利等人经费用支出，减少不必要的浪费，将责任落实到相关人员身上，激发员工主动性。
3.利用现代化技术
合理运用现代化技术，建立健全的计算机网络系统。看过病的人都知道，医疗服务的分工是非常精细的，由于医学的专业性非常强，涉及面又十分广泛，所以造成了成本核算十分繁琐，尤其是市级以上的大型医院，在计算统计方面工作量过大，使信息的准确性受到影响从而导致数据分析结果不可靠。利用计算机进行成本核算、分析，大大提高核算效率及准确度，而且计算机能长时间保存数据，能让管理者更好的了解医院的经营情况。
4.加强职工责任感
由于医院成本核算的重要性和专业性，努力提高医务人员的相关水平也是必要的。要对每个职工进行考核，将工作落实到个人，使他们明确自身的责任，将目标具体化，主管领导为第一责任人，实行绩效考核，让职工积极学习医学、计算机等当面知识，最大程度的调动全员的积极参与性，让他们明白集体利益和自身利益是密切相关的。
四、总结
医院成本核算在医院财务中算是一个涉及面较广的工作，它不仅关系到医院的经济效益，还关系到职工以及患者的利益。对成本核算进行绩效评价，可以监督和考核管理者决策的执行情况，体现成本管理体系的有效性，从发现的问题中提出相关措施以改进成本核算的不足之处。对成本核算进行绩效管理，不仅充分调动了医务人员工作的积极性，还优化了医务人员的收入结构，实现了多劳多得。这有助于职工有支出应与收入相适应的意识，从而增强职工成本意识。
前言
随着经济社会的高速发展和我国土地整理事业的发展，土地资源问题不断涌现。 土地资源绩效审计作为一种有效的土地资源管理工具，在加强自然资源管理、推动可持续发展方面已开始发挥明显作用。土地资源绩效评价作为衡量土地整理工作成功与否的重要手段被日益重视。
当前，土地资源绩效审计的重点和难点在于如何实现科学的审计评价。与其它领域相比，土地资源审计起步较晚，没有现成的经验和模式，到目前为止，尚没有一套完善的关于土地资源绩效审计的一套评价指标体系，研究这一问题具有理论和实践的双重意义。
在具体对土地资源绩效审计指标的选择运用上，国内外存在一些差异， 如国际上逐渐开展的土地资源绩效审计指标在不同的国家，称谓，方法选择有所不同。 在澳大利亚称为“污染土地审计”,在美国为“房地产交易评估”（PTA）中的一部分内容，在加拿大为“环境现场评估”（ESA）中的一部分[1]. 西方发达资本主义国家目前已逐渐形成两大流派，即以美国为主的PTA三阶段说和以澳大利亚为代表的SCA四阶段说。 英国学者Black（布莱克）认为[2],传统的土地绩效审计关注法律规章的遵循，但当土地绩效审计发展到一定阶段以后，它应更多地关注环境管理系统的有效性。
杜冰清[3]主要从如何审计土地出让金（现称土地出让收入）的角度提出了如何对土地资源开展审计，以及为避免缺审漏项，审计应关注的主要内容和采取的方式。 王秀华在研究了国际自然资产审计的方式、内容等相关理论与实践的基础上，构建了政府自然资源资产审计的理论框架，包括审计的主体与对象，审计的依据、方法，以及自然资源资产审计与自然资产会计的衔接等重要问题，文章提出审计可以再利用会计信息的的基础上，发挥资金审计和绩效评价与环境影响评价的优势，对自然资源管理情况及效益情况进行审计。
王建刚[4]在 2002 年介绍了国外的一些发达国家关于土地污染如何实施审计的程序及其发展的历程，在分析的基础上，对我国当时针对土地污染开展的审计的现状进行了分析，提炼了当时存在的问题，并且有针对性地提出了解决问题的对策和建议。
王瑷玲、赵庚星[5-6]等人从反映土地资源项目审批、决策、实施、验收至后期维护全过程的`角度，建立包含技术、经济效益、社会效益和景观生态环境效益。
★ 绩效管理论文
★ 绩效管理的论文
★ 薪酬管理研究论文
