企业人员的原动力－－企业文化

2022-05-24 01:45:43| 收藏本文下载本文作者：三妹

下面小编给大家整理企业人员的原动力－－企业文化（共含8篇），希望大家喜欢！同时，但愿您也能像本文投稿人“三妹”一样，积极向本站投稿分享好文章。

企业人员的原动力－－企业文化

篇1：企业人员的原动力－－企业文化

企业文化作为企业经营管理方式，其体系构成具有丰富的内容和表现形式，有其独特的功能与价值，努力构建企业文化，目的在于把它转化为生产力，转化为经济和社会效益，这才是企业长久持续发展的最有力的保证。

企业家都认为企业文化很重要，但是又觉得说不清，道不明很难理清楚。于是在工作中，就不知不觉或者说很无奈地把企业文化的建设置于不那么紧要的位置，或者把其它企业的口号翻过了挂在自己的墙上，最后，又被企业文化所牵制，不能达成他所期望的业务目标。企业文化不只是几句口号，企业文化具有丰富的内容，也有丰富的表现形式，他影响企业员工的言行和对企业的忠诚度。企业文化同样需要管理，他是一种企业的无形资产。

记得有一次，我在超市去看我们的产品在该店的销售情况，这时另外一厂家的导购和我搭讪，问我是那一个公司的，也许是跑业务时间太长，总喜欢看看这家再看看那家，被导购一眼看破，我说是XXX厂的，你是那一家的，他告诉我是XXX厂家的导购，我说我也曾在这家企业做过，他说你咋不干了，在这家企业干应该觉得是很骄傲的和自豪的。我到时不知道咋样说，我从那时开始想，是什么给她带来的如此的信心，是什么让她在一线有这样的自信。我的结论是企业文化。一个企业的企业文化是一个企业在长期的运作和发展过程中形成的一种无形的固化资产，他能给企业的员工带来一种不可替代的理念。他在无形中影响这企业的每一个员工的言行。

说实话，导购是一个很不起眼的角色，很多的企业会把这部分人员划为编外人员，不作为企业的的在编人员，也许是由于公司管理和各个方面的原因，但是他们是企业很重要的一个角色，他们是企业的末梢神经，他们和消费者的距离最近，信息来源最真实和最快捷的一种途径，同时他们还在承接着公司产品的销售和口碑宣传的作用，在我们的实际的工作中把这部分忽略了，但是能把一个企业的企业文化传达到这一个层面，用自己的企业文化去感染这部分人，用她们去做企业的首批宣传者和消费者的教育者，这个企业会是如何的强大，企业的文化会在时刻感染着企业的每一个人，我们只要把这种企业文化能落实到每一个员工身上将会产生一股不可抗拒的力量，

我离开家乡进入了这个营销的行业，在我的一个“老师”的带领下我学会了如何在这个行业中做事。在工作近三年的时间里，我从一张白纸变成了一张被这个企业画满各种图案的纸。我离开这家企业后无论去哪都有一种说不出的滋味，不是说别的企业就不好，每一个企业都有自己的长处与不足，也有的企业比这家企业还好，但是自己就是不是很适合，老觉的在工作中有好多的不顺心，但是自己也说不出是那儿出了问题。我知道是我自己身上出了问题，看看这个企业的每一个员工都在努力、认真的做着自己的事而自己就是觉得不是很舒服。我知道作为一名业务人员或者是一名营销人员，适应能力要很强，因为我们这样的人每天要应对不同的事，但是内心的那种感受很难除去，人的心本来很大，但是由于装的东西多了就变的越来越小，因为人的心装进去的东西是拿不出来的，即使拿出来也会留下痕迹，这样人的心就会变得越来越狭隘。那个企业用他的企业文化影响和教育了我三年，我离开了那个企业但那种精神还是会在我的潜意识里不时的影响着我。企业文化会带动企业内部员工的所作所为，也会影响着一个人一生的言行，甚至可以影响这个人的性格。

记得前段时间各企业都在忙于属于自己的企业文化，好多的企业就原搬硬套，把别人的东西拿来应用到自己的企业中，让自己的员工去学习去运用，还有的企业干脆找几句好的话语或比较有寓意的故事悬挂在自己企业的墙上作为自己企业的理念和文化，他们不考虑自己企业本身的根源和根深蒂固的东西，也不把自己从一个小公司成长成为一个大企业那些美好的东西作一整理和使用，一味的仿制和跟随，一味的追求时尚，导致这些企业的结果是没有达到自己最初的目的。有的企业为了企业文化“家破人亡”，最终好多的企业家感慨的说企业文化谁也不要动，谁动谁就死。真是这样吗？不是的，企业文化是无形的，但是也需要管理和总结、完善。企业文化的最大特点，就是通过管人来管事务，通过提升人来提升技术，通过改变人的观念来改变人的行为，通过创建优秀的员工队伍来创建优秀的企业，实现企业效能的放大。企业文化具有多方面的功能，全面贯穿于企业运营的全过程。

篇2：企业绩效企业文化

企业绩效企业文化

1企业文化的文献综述

企业文化主要包括四个方面，一个是物质层，即表层的企业文化，包括企业的物质环境、厂容、厂貌、设备、企业标志、广告形象、企业家形象、产品造型包装等等；第二个是行为层文化，即企业与竞争对手、供应商、销售商等方面关系的行为；第三个方面是制度层文化，主要包括规章制度、管理模式等，这些制度约束员工的行为，保证员工的个人目标与组织目标顺利实现；最后一个层次是核心的企业文化，包括企业的哲学、企业价值观、企业使命、企业战略、企业精神、企业理念等。这四个层次的文化相互区别又相互联系，共同作用于一个整体。黄凤岗在《引领央企文化》中指出企业文化管理体系必须要健全；从企业发展的角度出发，企业文化建设纳入企业发展战略；企业价值理念切实融入企业管理；为了让企业内的政治工作、思想工作有机结合，还需要多开展企业文化主题活动，如果企业内的员工对企业文化认同度高，对企业的目标战略认知度高，企业的发展自然就好；企业要履行社会责任，这也是提升企业竞争力的有效途径。黄全花在《企业文化的构成要素与企业绩效关系的实证研究——基于我国企业文化建设的视角》中指出企业文化不是一个固定的概念，每个学者会从不同的角度赋予企业文化不同的含义，主要从文化的构成要素、价值观和行为角度、为了强调企业文化在企业竞争中的作用从经济性的`角度也给企业文化进行了定义，认为企业文化包括精神、制度和行为三个层次，它是由内而外形成的。何载福在《企业文化建设实践与绩效研究》中从企业实践的角度定义企业文化，主要是从企业的经营理念、员工的群众意识，商品的品牌意识、企业用人理念、商品营销理念等方面，认为重视企业文化能够不断培育市场观念，发挥企业自身的优势，充分满足市场的需求，同时倡导企业创造效益观念，舟求效益与价值最大化原则，提高企业核心竞争力，同时提高企业商品质量，重视技术创新观念，增强科技投入，注重人才观念，充分了解市场动态，树立信息的观念，不断提高服务意识，坚持用企业文化引领企业不断进步。企业文化是企业的软管理，指一个企业站在企业长远利益的基础上所制定的企业愿景，是一个企业的特有形象，企业内所有组织成员为了保持企业的核心竞争力，保持企业长期生存发展而树立形成为全体员工所遵守、认同的一种基本信念和认知，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的哲学思想和文化特征。

2企业文化与企业绩效的关系

绩效是指企业内所有员工为了实现企业既定目标而实现的一种价值观和业绩，企业绩效主要包括绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。企业文化与绩效存在正负相关的关系，企业要想百年常青靠的就是企业文化。企业文化指的是企业的管理，而企业最终管理是归结到人的管理上——人力资源管理，如果企业文化与企业的管理成正相关的关系可以使企业不断提高绩效。具体表现在：

（1）正确处理企业文化与人力资源管理的关系，提高企业管理水平。

文化是一种积淀，真正留住人才需要企业制定公平的奖励机制，运用公平的理论不断激发企业各个层次和各个部门的人才，让企业文化成为企业运转的一种导向，把有关“人”的各项事宜，如：岗位说明书的制定、奖励机制、个人劳务报酬、个人自我实现的需要等方面。为了让企业实现既定的目标，达到利润最大化，最终让企业文化成为无法比拟、具有独特性的被企业全员认可的一种的精神。要正确处理企业文化与人力资源管理的关系，加强对企业中高层企业管理知识的培训，提高管理者的市场经济素质，将企业的价值观念与用人标准结合起来，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，同时融入到员工的考核与制定企业文化时要进行企业的整体规划和布局，使人力资源管理规划清晰。企业不仅要设定短期目标，更要制定长期战略，长期目标一旦确定，需要企业的所有资源要与目标相匹配，而企业最重要的人力资源也需要围绕长期目标进行。所以，企业文化可以使企业提升管理人员的水平，使企业步上良性循环轨道，让员工有归属感、安全感愿意与企业付出，提高企业管理水平，提高企业绩效。绩效管理是人力资源管理的核心，成功的绩效管理首先是做好人力资源管理，帮助管理者提升管理水平。

（2）正确处理员工与企业关系，提高绩效水平。

企业绩效包括领导、员工、设备等诸多方面，员工的报酬通常比较具体，但是员工工作的努力程度不好量化，因而企业与员工之间的雇佣关系实际上并不完备。当其他条件不变，企业的绩效取决于员工的努力和奉献程度，企业为了遵利润最大化，需要运用企业文化不断激励员工，在管理上进行分层控制，通过奖励制度来改善激励员工。正确处理员工与企业的关系可以明显提高企业的绩效水平。正确处理员工与企业的关系包括要提高员工工作的满意度，以价值观和客户导向，提升员工的学习力和企业在既定的目标下不断的变革创新，提高领导的魅力，以企业绩效为因变量，改变企业财务状况，增加企业员工工作氛围，以顾客为导向，以员工为根本，提高员工工作激情，满足员工自我实现的需要。

3结束语

企业文化是当今企业的重点建设工作，要想企业实现利润最大化、销售额或产值最大化必须加强企业文化的建设，但是若使企业文化的形成使其成为核心竞争力提高企业绩效，做到企业文化更快更长久，是一项很难的工程，笔者还需进一步研究。

篇3：企业演讲稿,企业文化演讲稿

在管理界一股企业文化热浪席卷神州，其跟风逐流之势如星火燎原。

一夜之间，中国企业正在进行着一场轰轰烈烈的企业文化“大跃进”，仿佛在刹那之间中国的企业已经脱胎换骨般的成熟起来了。

当诸多的企业与企业文化人混迹于企业文化的浪潮之中，不免是鱼目混珠、泥沙俱下。

有的企业家拿着一些秀才们在闭门造车之后的“企业文化”杰作，便扬扬自得地宣称拥有自己的企业文化，然而真的就像这些企业所自诩的那样，企业真的“文化”起来了吗?

何谓企业文化?简单文字上面理解就是以文化之，文化必须被信仰，在普遍的接受和认同的基础上而逐步成为信仰，而这种信仰就是用企业之“道”，用来教育和感化员工。

实际上，绝大多数企业只是简单地停留到“文化”的层面上，而没有注意到“企业”对于企业的重要性。

大多数的企业只注重“文化”形式，而忽略了这样的“文化”到底还是不是企业的企业文化。

企业家不惜以重金聘请所谓的“企业文化”学者、专家，整出一套企业文化的东西，其实就是打着企业文化的幌子，有“文”而无“化”，甚至有的企业连起码的文化形式都没有，更何谈以“文”来教化、感化企业的员工。

于是乎，企业文化变成了一场屠戮企业文化的游戏和闹剧，企业所建设的企业文化已是面目全非，失去了企业的特色和企业文化的生命力。

那些秀才们只懂得一味按图索骥、生搬硬套提出一套“愿景”、“使命”、“价值观”之类的虚无的口号;整理出一本本《**企业文化大纲》、《**企业公约》空泛的册子;开展一系列“**企业公益活动”、“**企业文化周”、“**企业运动会”等等之类的做秀活动。

当一场企业文化的大浪过后，便无声无息成为企业的“历史文物”被尘封起来而束之高阁。

面对这样的企业文化热潮与冷寂，真可谓“一边是冰山，一边是火焰”，而作为企业文化人在这场“企业文化”运动喧嚣的背后，心中更是冷暖自知。

20，我们不禁要扪心自问一下：我们真的理解企业文化吗?我们真的就有自己的企业文化吗?未来的企业文化出路何在?

当我们有了理智而清醒的头脑，认真地反思和认识市场发展的客观规律，我们就会发现企业所拥有的一些深层次的事物——企业文化、品牌、企业哲学……这一切绝非一蹴而就，而必须经过历史的考验和时间的积累和沉淀。

不积硅步，无以千里，企业文化绝非一日之功，企业文化必须扎根于企业当中，一切从头做起。

企业文化作为企业管理界新兴管理学科之一，涉及到意识形态和精神范畴。

因此，企业文化特性决定了其必须从看似虚无的意识形态转化为实际行动。

而如何将意识形态转化执行力的关键一步，就是在于企业文化怎样才能准确无误地传播到员工当中，并在员工中能够引起强烈的反响和共鸣。

而向企业的员工讲述企业的故事便是达成这一目标的有效捷径。

企业文化是一个个的故事构成的。

企业的发展历史总是由事件构成的，而企业文化也有很多的载体，发生在企业中的故事仅仅是其中的一种，但是作为企业文化最重要的载体就是企业成长和发展历程中的一个个感动或触动人心故事构成的。

这样的故事不仅给每个人可以触摸的心灵触动与精神震撼，同时又能起到用故事传承文化的重要作用。

例如，我们提到了海尔的企业文化就会自然而然地想起“砸电冰箱”、“吃休克鱼”等等之类的故事。

而提到了松下企业文化时，就想起了“水库理论”等等诸如此类鲜明而生动的故事，这足以让我们对其企业文化有着深刻的了解和认识。

企业的历史都有限的，纵观企业发展史真正能够做到百年寿命的企业也是凤毛麟角，企业生命期最长也就是百余年的历史，因此企业要想超越自我，能够存活得更长久，就必须找到传承企业生命的基因——企业文化。

而企业在短短几十年中要创造出灿烂的企业文化，只能靠企业创造出来的一个个感动或触动人心的故事来完成。

来自于企业日常工作当中一个个故事并非杜撰出来，而是经过了长期的积累、挖掘出来，逐渐提升并形成了企业自成体系的理念，进而经过不断地传承与发展最终升华成为企业文化。

同时，当企业文化经过故事传播之后，深入到员工的心中，并由此产生出更多的故事，企业文化也在不断地传承和提升，更适应企业的不断变革与发展。

相对于那些刚成立不久的企业而言，没有历史的企业也不会有真正的企业文化。

当前很多企业没有几年的发展历程，就开始大肆宣扬自我的企业文化，只要看看这些企业所塑造的企业文化，几乎都是有舶来的洋血统。

他们把企业文化描绘得十全十美、用天衣无缝的文章或格言刻意地渲染。

但是，我们发现这些口号几乎都是一样模式，“追求卓越”、“以人为本”、“产业报国”之类的豪言壮语让我们感到似曾相识的感觉，就是不知道这是那个企业的企业文化，最终经历了现实考验之后，企业家才会明白原来优秀的企业文化理念只是别人的东西，并不能够真正为我所用。

因此，如果没有故事作为依托和根基，这样的文化显然是空洞而没有说服力的。

篇4：企业文化与企业凝聚力

企业文化与企业凝聚力

在当前改革发展的新形势下,如何利用企业文化的'魅力激发职工的向心力、战斗力,是需要我们不断探索的新课题. 建立刚性制度文化要加强企业文化制度层的建设,形成制度文化.在制度建设上应做好两点,一是建章立制.

作者：程建华作者单位：宝钢集团梅山钢铁股份公司刊名：冶金企业文化英文刊名：YEJIN QIYE WENHUA 年，卷(期)： “”(6) 分类号：关键词：

篇5：企业文化企业执行力学习心得

网络上，生活中，“执行力”一词不绝于耳，甚是流行!这似乎就是近几年之事，可是火热程度不亚于“超女快男”。无论是国内国外知名公司，还是大小企业，每每言出必有执行力一词，它似乎就是心中碎碎念过的佛祖，仿佛着重强调执行力，那些大小不济的任务就能迎刃而解，那些拖拉怠慢之事便会烟消云散，而这些也与企业的整体绩效挂钩，有了执行力，就看到不断攀升的企业绩效，看到企业灿烂的未来，看到企业辉煌的明天。

不错，执行力的高低直接影响着企业的良性发展方向，它可以直接改善发展的速度

也可以直接提升改革的品质。最后从量变中得到质的提升。可是细想，执行力的根本在人，而企业的核心也是人。所以提高企业执行力的基础就是从人出发，如何提升企业执行力，打造企业“执行力”文化，就需要结合企业的人才构建模式展开探讨!

一、打造企业执行力文化，基层员工是基础。

基层员工是企业重要的组成部分，也是企业的发展的基础，而提升员工执行力的根本是管理。员工的能力所在何处?员工间是否可以团结互助完美协作?员工遇事是否会积极主动解决问题?这些问题是每一企业在建制企业文化中都必要考虑的因素。这些也是企业执行力文化是否能长久的基础，以及是否能够有效落实的基石。职责的清晰，流程的通畅，信息的准确，以客户为中心、以事实为基础、以效果为目标的工作方式方法的建立，都直接影响着企业各层面的执行力效果的展现。而基层员工的执行力表现就是对企业执行力文体是否完善的最好检验。因此，对基层员工执行力文化的强调与升华便是企业领导必要的考虑因素。因为从根本从细节就可以直接反应出企业中层管理的水平以及高层管理的素质。只有基础牢固了，许多小事就会消除在基层、消除在萌芽状态，繁杂琐碎的小事也会相应减少，企业也将会在未来的发展道路上越走越远，越走越好。

简言之，基层员工的”执行力“文化的提升是企业发展的基础，也是企业前行不断开拓的有力保障。加强企业基层员工的执行力功力就是为企业创造更高价值的重要途径。

二、打造企业执行力文化，中层是关键。

企业执行力的高低，关键在于中层。中层是企业的中流砥柱，是连接高层与基层的桥梁，在企业中起着重要的纽带和协调的作用。但企业中常常出现中层干部形式主义盛行。他在企业中只是担当“传话筒”的角色，而在做上传下达的动作中有甚者连任务的背景、目的、要求都没有讲授清楚，在这个过程中，自身执行力本身就打了八折。更不要说给部属指导工作，协助解决问题了。

换个角度去考虑，管理者在自身的执行力上已经打了折扣，那么对于部属的进一步执行其工作真正的质量又是否会满分?这样的氛围中，执行力又会如何?部属意愿不高，士气低落，缺乏积极主动，工作敷衍了事。试想，这样的执行力对于一个企业的发展带来又将会是什么样的效果?

反言之，如果中层领导在教导部属的过程中起到模范带头作用，发现问题，积极行动带大家一同出主意、想办法，积极调动大家或部门间的参与性，在这样和谐的良好工作环境中，企业的发展道路又会成那种繁荣之景?

因此，中层的执行力是企业发展的关键，它不仅关系着自身的命运，同时连接企业的中高基层，对上，他是领导的左膀右臂，良好的执行力使高层有更多的时间与更好的经历做更好的决策。对下，他是部属标榜楷模，钢铁般的执行力必定带出一支胜利之师。

三、打造企业执行力文化，高层是核心，是方向指导。

企业中高层是决策层，他给予企业战略性的指导，给予部属方向性的指导，就像航船中的舵手，是企业的重中之重，是企业的核心关键。同时它不仅是中层的领导，同时是整个企业的领导。其关键地位毋庸置疑，而其中，高层也同样为企业中的每一个人树立榜样。所有员工与部属都在做“看”的动作，他在看领导做的好，我在做，领导不做我也不当出头鸟。而此时领导的模范带头作用将起到事半功倍的效果。假设，如果高层办事不易主动承担，所带部属一定效仿相互推诿。如果高层每日只是端茶看报讲电话，部属也一定善于溜须拍马，不谋正事。问起因，大可高呼“领导喜欢我们这么做!”。

反言之，如果领导是个行事正派，雷厉风行之人，部属在落实执行力上也一定遇事速战速决，同时保证高质量。高层如果对项目科学管控，实时跟进，部属在执行中也是干劲十足勇往直前。必定遇事知裁剪，步步为赢。那么可以看出，基层看中层，中层看高层。高层只有明确自身的职责的特性，将其优点扩大化，缺点缩小化。可是这里，作为决策层的高层领导，为了提升执行力，凡事均过问，凡事都参与，那么高层就做了中层的事情，那么中层不就形同虚设，如果这样，企业真正需要决策的关于战略发展方向的事情就不再有精力处理，那么企业的决策一旦断层，后果不可估量。

那么作为高层该如何关注自己的执行力呢?从细节上，多给予部属关心。在工作中，多给于方向性的指导，懂得时机的把控与实时对项目的管控。在精神与物质上给予部属一定支持，不要吝啬自己的嘴巴多将表扬与鼓励的话挂在嘴上，并树立一个良好的榜样。这样就是在无形中强化提升了有形的执行力技巧。

可见，在打造高层执行力方面，高层往往就是那些小而不言的细节，就可以创造出无穷大的力量。

执行力不是一句口号，它不能通过熟记于心使企业的本质问题得到改善，执行力是一种艺术，通过领悟它的精髓，把一种抽象的概念具体化。通过具体的行动，通过相互间的感染，积极发现问题，积极改正问题，加以执行落实，才是企业发展的王道!

一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑;并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设;没有信仰，就不会产生执行力。

执行力诞生于企业信仰。执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。 “企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗?这些都溶入了员工的血液了吗?我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗?答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有(IBM无所不在)的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。只有这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。那么，企业文化产生于何处?显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。而最关键就是身体力行的复制。

上司就是企业文化?我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢?

盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。铁杵磨成针也许是古人的看法，但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。执行力也是一种文化。执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。

执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐?”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的;欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗?收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。而不是其它。

一个企业，即使有宏伟博大的目标与构想，充实完美的操作方案，如果不能有效、真真切切的执行落实，最终也只能是纸上谈兵。企业的一切成效依靠执行来支撑。没有执行落实，再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正确的政策也不会发挥其应有的作用。对于一个企业来说，战略目标固然重要，战略目标一旦确定，关键的问题是执行、执行、在执行。

曾经看到这样的故事:东北有一家国有企业，因经营不善破产，被日本财团收购，正当大家翘首以待日本人带来耳目一新的管理方法来时，出人意外的，日本人来了以后，但是却什么都没有变。人没变，制度没变，机器没变，只是要求一个条件----坚定不移的执行原来的制度。结果不到一年，该国企扭亏为盈了。日本人就是用了一个绝招:执行，无条件地执行。

执行是如此的重要，任何员工事业的的成功必然是执行的成功，

任何员工事业的的失败必然是执行的失败。

计划落空，目标达不成，战略失败，任务完不成，原因何在?不痛不痒拖拖拉拉的低下的执行力，导致执行的失败，在于缺乏强烈的执行意识。具体表现有以下几个方面:

首先工作态度不端正。在企业，有些员工普遍感觉工作是为领导作的，作多作少，作好作坏与自己毫无关系，总有一些员工对工作拖拖拉拉，做一天和尚撞一天钟，得过且过，敷衍应事，领导来了，假装埋头苦干，领导一走，谈笑风生，几年甚至十几年来老书照读，不求有功但求无过，习惯了不痛不痒、马马虎虎，心里私找理由:毕竟，企业对我来说，又有什么呢?是他们领导的事。一旦认真起来，又是呆头呆脑，不懂变通，应付完上级的整顿检查后，懒惰尾巴又伸出来，依然我行我素。这样的基层执行力肯定是低下的。

其次在企业中存在本位主义现象，没有互帮互助。

一个人如果没有立足全局的观念和心胸，就会犯本位主义的错误，就可能会不执行，继而常常会罗列出很多理由来。银行里的本位主义，就是把局部利益看得太重。往往会抱怨本部门的人、事、物给其他部门占用或调借时的紧缺，该办的事情难办或不用办了，说出这样话的同时，其也已经忘记他只是组织的一部分，缺乏全局观念。常会出现“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的尴尬局面，现在单位的分工越发精细，绝大部分工作是不可能单凭一个人的力量去完成的，需要多部门的协作、配合才能够完成的，但我们发现有的员工只管做好流程中属于自己的那一部门工作，至于怎样上下衔接，如何保持整体的连贯、协调、怎样才能让整体工作在规定的时间内完成，统统不加考虑。

第三在企业同样存在官僚主义现象，没有同心同德。

有些人面子很大，官气十足，比职位，比行龄，比文凭，比资历，“凭什么我就要这样做”，成了口头禅，甚至会发展成思维定性，动辄对号上坐，严重的官僚主义的现象，影响工作的执行落实。

更有甚者，单位里活跃着这样一些人，他们高谈阔论，或牢骚满腹，将自己的“职责范围”看成“势力范围”，他们关心行里的每件事及人，最擅长在他人，特别是在高层领导面前搬弄是非，散布谣言，往往对高层决策的执行大打折扣，不但自己的执行力欠缺，还影响了他人的执行力不能正常发挥。

团队中的成员没有互相欣赏、互相信任，而是互相瞧不起、互相拆台。有的员工在工作中抓住个人恩怨和私人利益不放，在许多决策和计划中，由于内容涉及大家的利益，信任会成为关键因素，由于团队出现了信任危机，就会出现没有人真正负责的情况，最终任务在各部门和个员工的扯皮中不了了之。

第四，对工作斤斤计较，没有奉献精神。

有些员工由于受到比较散漫的环境的影响，不明白组织有序化的意义，面对管理者的命令，经常会讨价还价，斤斤计较，甚至没大没小，没有服从一刀切的快速反应，那么执行的力度就大打折扣。常常会听到这样的话“工作那么多，还让不让人休息”，“文件明天再写吧，又不给加班费”。乍一听是员工发出的牢骚话，实际上可以听出这些员工缺乏敬业精神。其实没必要为额外的工作任务而斤斤计较，银行的收益不也是个人的收益吗?银行是有大有小的，有组织伦理的。管理者就是通过他人的做事，就是要把人拧在一起，由于不服从管理者的判断，不执行其命令，导致在整个结构上不会保持一致。

在现今这个竞争激烈的社会中，如果我们不能跑快一些，再快一点的话，势必会被无情的边缘化，直至淘汰。那么如何才能跑快一些，再快一点呢?那就是执行，只有执行可以帮助我们加速的利器，拥有

超越对手的实力。那么该如何强化执行力文化建设彻底改变执行不力的弊端呢?

第一、强化执行力，必须进一步建立、建全组织内部有效的执行机制。

一个确实可行的机制对组织的正常运作十分重要。我行在运作中均不同程度上存在着“重部署、轻落实”、”“重结果、轻管理”的倾向，尤其对过程管理、跟踪问效重视不够。常常是工作任务下达后，领导者万事大吉，不管下属如何实施，怎样落实，执行的进度和质量如何，本来应该是月中完成的工作，因为缺乏有效的跟踪机制，有的员工会在工作中消极怠工磨蹭到月底，甚至更迟的时间才能完成既定的任务。

在部署好完成本月本年度的工作目标之后，应该按照一日、月初、月中、月末的时间间隔，对员工的工作进度进行全程跟踪，领导要清楚的了解每个员工每月甚至每天完成工作的质量及数量，也可以按照年初、年中、年末的时间跨度来跟踪监督。对工作中出现的问题，和没有依据规定时间完成工作的情况，要及时找出症结所在，并尽快改进，保证工作进度能够按既定目标向前推进。

第二，强化执行力，必须打造执行型的企业，培养执行能力。

打造一个成功的执行型的企业，最重要是培养团队成员的执行能力，使更多员工从思想、行动上进行更多的投入。

首先团队必须学会服务。企业的工作是靠所有团队的成员共同完成的，作为团队的成员，首先想到的是自己对这个团队的责任，因此必须立足于服务，为团队创造出一个良好的环境，领导班子尽可能的把自己有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼儿压下去，从工作、生活上为团队成员服务工作，把台子搭好，让团队成员把戏唱好。

其次必须坚持原则性，大事讲原则，小事讲风格。团队建设不可能总是和风细雨的，总会遇到一些非常情况，既要做好服务，也要坚持原则，克服好人主义思想，对危害企业的人与事，要敢于斗争，处理起来当机立断，毫不手软，以斗争求团结，最终实现团队的奋斗目标。

企业的执行能力，不仅取决于领导与员工的执行力，还取决于所打造的执行氛围和环境，拥有良好的执行环境，才能充分发挥个人的执行力。

第三，强化执行力，需要提倡“以人为本”。

“以人为本”的团队管理理念有助于打造执行型团队，有利于单位凝聚力的提升。“以人为本”能使团队成员具有较强的归属感，愿意参加集体活动，并承当工作中的相关责任，维护企业利益和荣誉。“以人为本”是一种平等理念，它提倡尊重每一个团队成员，每一个人都是平等的，只是工作的性质不一样，行使的权力不一样，不代表谁比谁能干。“以人为本”能提升团队的凝聚力，还要求团队领导要身先士卒来促进团队建设，一个团队的执行是否有效，是否具有凝聚力，领导带头是关键，员工参与是基础，领导不仅是管理团队、制定策略者，应带头执行，起表率作用，只有以身作则才能将自己优秀的管理思想在整个银行中落实到位，说话有人听，做事有人关注，才会取得在团队中的威信，才能促使每一位员工将自己的工作有效执行，从而促使整个企业的执行能力有效的提高。

执行是一种精神，这种精神是踏踏实实办实事，是认准目标就不放弃，是工作，生活中遇到困难就迎头赶上，是将工作、任务落到实处，负责到底。这种精神是我们工作所需要的，是我们提升自我所必须的，是银行作任何工作、完成任何任务所必需的，任何员工都应该本着一种踏踏实实办实事的精神，认准了自己的任务就抓紧不放，遇到任何困难不放弃，将本职工作落实到底。否则，任何美好的愿景都将成为泡沫一触即灭，远大的目标也只会是空中楼阁，任何宏伟的蓝图、任何理想的目标，都只能成为水中月，镜中花。最终不会成为现实。

篇6：企业文化与企业过冬

企业文化与企业过冬

文/杲占强

提要：对于企业过冬而言：中国民营企业一定要清楚中国市场经济还在进一步完善之中，民营企业还不能完全和国有企业在一个起跑线上同台竞争。因而宁愿选择稳健一点，也不要盲目冲动。同时此时要向管理要效益，真正把企业内部员工的价值挖掘出来。这本身是对组织负责任的，同时也有利于个人的提高，也即是对个人的负责。在业务不是太繁忙的时候，对骨干人员进行培训学习、邀请咨询公司对企业的人力资源、流程、企业文化等方面建设进行糍导，这些无疑为企业冲破冬天挺进春天做了最充分的准备。

张爱玲说过一句让人不大容易忘掉的话：人生就像一袭华丽的袍子，上面爬满了蚤子。事实上，中国很多企业的文化建设又何尝不是这袭华丽的袍子。企业文化成为了最时髦的词汇，就像万金油一样被四处涂抹。我认为：通过反思企业文化进而反思中国企业管理适逢其时。

企业文化是什么

明晰企业文化的一个重要前提：要知道企业到底是什么。企业是社会分工的产物，其出现是基于社会化大生产的需要，企业的出现极大的促进了生产效率的提升。从远古时代群落内成群结队捕杀大型动物到现代企业内部人员分工与合作，它们和企业从本质上讲都是一致的，当然企业概念要相对复杂一些：所谓企业，就是以共同的精神为核心，借助制度的纽带，使物质运转起来，通过与社会系统进行交换，创造价值的一种组织。企业诞生是生产力发展进步的重大标志之一。

回望企业组织发展的历史，我们发现一条主线，那就是人。企业的使命归根是服务于人，实现人的全面发展。人是企业的尺度，这是一条不可更改的前提。那么也就不难理解：企业文化建设就是要做到关心人、爱护人、激励人，让人在组织中获得快乐与进步，把“大我”植入“小我”，使一个个成员个体成为组织整体的化身。也就是所谓的耕心工程。企业文化建设实际上就是建设一种生活方式。这种生活方式较之功利化的绩效具有更深沉的价值。

在这样一个人被高度工具化的时代中，就像罗伯特克瑞里《我自己》指出的那样：

我，如果老了／还是想知道／为什么人类，男人／还有女人／被撕裂，输得这样惨／为什么希望不能／发现一个比这世界／更好的世界

企业文化建设本身实际上代表了人类的一种努力，经由这种努力去发现一个更好的世界。文化建设本身就是理想和现实的反复观照。

企业文化的功用价值何在？

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显着的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。

同样，科特通过的研究，在研究了200多家企业后，在《企业文化与经营业绩》中指出，具有高绩效的企业文化的公司在以下四个方面优于那些业绩平平的同行：

销售收入增长为后者的4倍

员工人数增长为后者的8倍

股票市值增长为后者的11倍

净收入增长为后者的750倍

优秀的.企业文化是战略的有效保障和执行媒介，是制度管理的补充和延伸，对组织成员能够起到有效的激励作用。业界企业文化研究学者论述颇多，在此不多赘言。

当经济危机到来的时候，很多专家开始大谈特谈企业文化的功用，不厌其烦的讲企业文化能帮助企业度过不景气的冬天。我认为这有误导的嫌疑。就仿佛义和团带了护身符就能刀枪不入一般。如果一个企业资金链断裂，那么企业文化叉怎能远水解此近渴？正如一个危重病人，人参鹿茸又有何益？

事实上，对企业文化的功用也来自于我们对管理尤其是绩效管理的反思：在很长一段时间里，我们主张打破大锅饭，主张通过调节收入来焕发组织活力。这种做法确实在相当长时间里效果非凡。但是作用确乎在一点点的减少。就像一个小故事讲的那样：一个商人掉到水里了，他对岸边的渔夫喊道：赶快救救我吧，把我救上来我给你一万块钱。渔夫正要去搭救的时候，这个商人又喊：救救我吧，我给你五十万块钱。渔夫随着商人出价越来越高，愈加期待下一个高回报。结果商人体力不支被水淹死了。这是现代物质社会典型的猫和老鼠的故事。在这种反复的博弈过程中，人的原始动机与诉求被更改。一个组织如果引导员工走向彻底的绩效主义与物质至上，那么这个组织将变得人心涣散欲望无穷。通过深入观察研究，我们发现：企业成长阶段从早期到后期，物质激励手段的有效性呈递减效应，精神激励手段的有效性呈递增效应。文化的功用价值就在于它较之企业物质方面的激励更长久更稳定，而其本身就是企业的核心竞争力之一。(企业文化论文 )这是企业文化功用之外的大功用。

记得任正非先生在《华为的冬天》开篇问道：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？这实际上是任何企业家都必须思考的问题。企业文化是对顾客、员工、社会等诸多利益共同体的庄严承诺。一个企业能否山高水长，其营商环境是决定性因素。但是因为功利主义、机会主义、惟我独尊思想等的泛滥，中国的一大批企业家纵论企业文化只能是痴人说梦。

企业文化功用价值的超越

在对企业文化功用价值做出肯定的同时，我必须提请大家注意企业文化的超越功利之价值。很多基业长青的企业之所以获得永续的尊敬，其主要原因在于企业组织超越了绩效、利润，对社会进步、正义公平产生至伟作用。

记得龙应台先生曾在《文化到底是什么？》一文中写道：

有一天，台北演出《四郎探母》，我特别带了85岁的父亲去听。当戏中演到杨四郎深夜潜回宋营探望老母，跪在地上对母亲痛哭失声： “千拜万拜，赎不过儿的罪来……”

我突然觉得身边的父亲有点儿异样，侧头看他，发现他已老泪纵横，泣不成声。

父亲16岁那年，在湖南衡山乡下，挑了两个空竹篓到市场去，准备帮母亲买菜，路上被国民党军队抓了壮丁。此后，在战争的炮火声中辗转流离，在两岸的斗争对峙中仓皇度日，70度岁月如江水漂月，一生不曾再见到那来不及道别的母亲。

谢幕以后，人们纷纷站起来，我才发现，啊，四周多的是中年儿女陪伴而来的老人，有的拄着拐杖，有的坐着轮椅。他们不说话，因为眼里还有泪光。

中年的儿女们彼此不识，但在眼光接触的时候，沉默中仿佛已经交换了一组密码。是曲终人散的时候，这些互不相识的人变成了一个关系紧密、温情脉脉的群体。

人本是散落的珠子，随地乱滚，文化就是那根柔弱而又强韧的细丝，将珠子串起来成为社会。因此文化便是公民社会最重要的黏合剂。

在龙应台眼中，文化是公民社会最重要的粘合剂，这自然是洞见之论。企业文化当然也是企业组织最重要的粘合剂。如果说企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务的话，那么企业文化则有效的帮助组织实现上下同欲。张承志先生也曾经豪迈的指出： “饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的——确实还存在这样的问题：在活下去的同时，怎样做才能保住生的尊严和意义；微渺的流水日子，怎样过才算有过生的高贵。……（这）依然是一个精神的，关于人的气质的话题。……是的，就是它，它比经济大势、比是非成败，更影响着我们的未来。”企业文化建设本身，就是通过理解、参与、营造或归属某种组织文化，寻找生命寄栖的价值支点、文化归属和精神家园。

这也就要求企业把自身的文化建设转化为地久天长的行动，转化为吃饭穿衣的日常凡俗。文化建设是滴水穿石水到渠成的事情。这个过程本身就是文化。企业文化与企业过冬

其实，企业过冬，并不意味着消极无为，反而应该是积极作为或者大有所为。如果粮草衣被充足，有些企业是应该纵马打猎的，这是一个实现超越的良机（企业在平时扩张只有发展意义，但是在困难时期则具有成长意义）。而对于大部分企业而言，积极从内部进行企业管理改善与提高，对外加强渠道和品牌建设，这些对企业长远发展具有深远价值。

据我所知，很多企业之所以会出现冬天困境，就在于此前的疯狂与不务正业。在股市和房地产泡沫汹涌的时候，企业家们都变成了投机者，从短期来看他们的收益是颇丰厚的，但是到来冬天，因为创新不足、主营业务竞争优势不明显，这些企业在产业竞争格局中惨遭淘汰，这是非常可悲的事情。中国的企业家群体如果不能从机会主义向自主创新品牌建设转变，那么企业家在产业社会中永远不会有话语权。投机或许可以带来短期的利益，但是为了芝麻扔掉西瓜还是得不偿失的。在别人疯狂时保持必要的审慎和冷静，这是小企业家和大企业家的分野所在。

对于企业过冬而言：中国民营企业一定要清楚中国市场经济还在进一步完善之中，民营企业还不能完全和国有企业在一个起跑线上同台竞争。因而宁愿选择稳健一点，也不要盲目冲动。同时此时要向管理要效益，真正把企业内部员工的价值挖掘出来。这本身是对组织负责任的，同时也有利于个人的提高，也即是对个人的负责。在业务不是太繁忙的时候，对骨干人员进行培训学习、邀请咨询公司对企业的人力资源、流程、企业文化等方面建设进行指导，这些无疑为企业冲破冬天挺进春天做了最充分的准备。

当然必须指出，如果企业已经入不敷出，那么裁人减产等都是立竿见影的措施。而企业文化建设则是面向未来的，所以我建议：如果有可能就不要在冬天给员工尤其是基层员工降薪，如果能一起过冬，就不要让一个战友掉队。在我看来，保障自己企业员工基本的生活水准是企业的伦理道德所在，也是企业上下同欲的基础。

我经常和一些企业家朋友讲：要进行制度完善与流程梳理包括人力资源的系统提升，但是也要进行企业文化建设，从点滴做起。前者具有当前意义，是企业获得发展的重要力量，而后者则具有未来意义。把当前努力和未来意义结合起来，这样的组织有辉煌的未来。

如果说战略是一段时间的承诺，企业文化则是一生甚至几代人的承诺。承诺背后是平淡如水的生活，大悲大喜中的坚守，磨血般的修炼，水滴石穿企业文化如同丰碑。那么如果你问我企业文化究竟有多大作用？我说无用之用乃为大用！

篇7：企业文化就是企业的个性

/5/8来源：中国管理传播网

企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式,是企业的灵魂，文化是企业的个性。有人批评戴尔（中国）企业文化缺失。严格来说，这是不准确的。对企业而言，没有文化就是一种文化，这就好比某个人没有性格就是他的性格一样。

近年来企业文化受到众多学者和企业的关注，在我国掀起了一股企业文化热，不仅国有大型企业喜欢企业文化，而且很多民营企业也很重视企业文化，纷纷开展企业文化建设。无论谁，在企业文化建设过程中，都会面临这样的问题：要做企业文化要不要弄个定位？企业文化并不是一成不变的，应随着内外环境的变化不断发展和完善。既然是定位，就争取定得更准一些，参照系更明确一些，这样利于理解，也利于操作。

在企业发展的三个时期--创业期、成长期、成熟期，企业文化应该准确把握不同时期的企业内外部环境的特点，针对不同的环境，发挥不同的作用。涉及了企业战略、人才、制度、规范、生产、营销、产品、品牌、公关宣传、形象设计等等。不同的专业人士和企业看法是不完全相同的，如共同目标、价值观、企业道德、企业精神、企业理念、企业氛围等，说法不一。

华为集团的企业文化是典型的“狼性”文化，华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”。华为认为狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉，反应敏捷；其二，不怕寒冷的冬天；其三，成群结队，发现猎物集体攻击，

“良好的嗅觉，反应敏捷”代表了华为人能够在纷繁复杂的市场发现商机；“不怕寒冷的冬天”代表了不怕市场的挑战；“成群结队”代表了富有团队精神。华为公司在抢占市场时，对员工进行了强大的“狼性”文化教育，最终培养了一支优秀的员工队伍，实现了市场份额的不断扩张。现在的深圳华为已经成为国内第一的电信设备企业，与华为的狼性文化密不可分。

威廉・达内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活。这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。”

这些观点有一个交汇点――企业价值观，这也正是企业文化的核心所在。简单地理解，我们可以说，一个企业推崇什么样的价值观，它就有一种什么样的文化。

企业文化的目的，就是要在企业内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围。做企业文化的各项工作都集中指向这核心一点，解决好这个问题，就会对企业的各方面的工作起到良好的推动作用，就体现了企业文化的价值。

依据这样一个定位，企业文化建设部门就要想出一些办法开展工作。所以企业文化在未来的企业之间的竞争，未来的品牌竞争中，未来的企业运营中以及企业最大化利润的引申中，当之无愧地将被看成是企业的管理精髓所在。考虑如何才能把企业员工的精神状态调整到一个比较好的情形，通过一些什么样的手段达到这个目的。正是这种精神在企业最困难的时候发挥了巨大的作用，超越了物质和金钱的力量，帮助企业重塑辉煌。