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对绩效预算实施步骤的设计论文
【摘要】绩效预算是政府公共支出管理的一项重要制度,其核心是强调公共支出管理中的预期和目标,以及目标与结果的结合,以提高财政资金使用的有效性和政府公共支出管理水平。实施好预算绩效管理有利于解决我国传统预算管理中责任不清、透明度低、效率低下等问题。因此,对绩效预算实施步骤的设计意义重大。
一、实施好绩效预算的重要性
(一)量化政府责任,改善政府与公众关系
绩效预算的显著功能在于,它要求部门将每年的支出与绩效挂钩,注重产出与投入比例。这种对结果负责的体制,使政府对人有了清楚的交待,纳税人也可以对政府提出异议或肯定政府的成绩,尤其有助于政府与公众建立“双向沟通机制”,从而建立起相互信任的良好关系。
(二)提高预算资金的使用效率
绩效预算的本质在于增强财政资源分配与政府各部门绩效之间的联系,从而提高财政支出的科学性、规范性。其结果是公共部门有了责任机制,各部门会将每年要实施的计划列出,并按其优先性做出排列,项目实施过程中和结束后都可以利用绩效评估来对其做出改变,从而实现资源的优化配置。
二、我国绩效预算实施的现状
(一)实施的现状
目前,在财政部预算司研究制定的《中央部门预算支出绩效考评管理办法》指引下,我国已有大部分的省、市、区正在稳步的.实施绩效预算的改革,其中有些已经取得了可喜的成果,为我国推行绩效预算总结了宝贵的,为绩效预算在我国的进一步推广留下了基础。
(二)存在的问题
1.预算的资源配置效率低下,缺乏资金追踪问效机制,缺乏有针对性的制度规范。
2.政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实和制度上的障碍,我国财政资金管理人员配置不足,知识结构的陈旧,难以满足绩效预算的要求。
3.把预算支出过程的管理等同于预算支出的绩效管理。预算支出管理进行了了多项改革,如实行国库集中支付制度、政府采购制度等等。这类改革对提高预算支出效率有一定的作用,但这属于政府对预算支出生产过程管理的改革而不是预算配置资源的范畴。
三、充分借鉴西方先进观点
(一)确保绩效信息和资料的可信性
美国的经验是,在绩效预算改革中,战略规划、绩效目标、评价指标和标准的制订都是以部门为主,并征求其他绩效管理者、技术专家的参与,OMB、财政部门等预算管理机构进行指导。
(二)注意培养绩效管理人员
实施绩效预算要求培养一批懂专业、懂管理的人员队伍,这是推行绩效预算的先决条件。美国政府一直比较注意对公共管理人才队伍的培养,OMB每年都要在培训绩效管理人员上花费大量的时间和经费。
(三)财政法体系不健全
目前我国预算管理还处于阶段,财政法体系不健全,各级政府的法律遵从度很低,合规性差,利机构和民众还不能对政府的预算活动加以有效监控,因此我国目前尚不具备全面推行绩效预算的条件和环境。我国可以借鉴美国的绩效预算经验,首先在预算管理引入绩效管理理念和某些做法,同时积极进行制度环境建设、相关技术的研发及绩效管理人员和文化的培养,为未来进行绩效预算改革准备必要的条件。
四、对我国实施绩效预算步骤的设计
我国的部门预算已经推行了近十年,各级政府已基本熟悉部门预算的编制程序,因此,可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革,按照“先进行试点,最后再全方位推行”的思路实施,逐步构建过程与结果相结合、效果与效率相结合的预算编制模式,这一过程的实施如下:
(一)选择部分项目支出较大的部门实行绩效预算的试点改革
在全面推行实施绩效预算之前,有必要对绩效预算的运行状况及具体作用进行试点探索,我们可以选择项目支出较大的农业、科技等部门进行试点,先从具体项目的绩效考核开始,运用绩效预算的原理来指导部门预算,引入政府项目绩效评价制度来优化部门预算。具体步骤如下:
1.财政部门要负责制定项目绩效预算编制方法,规定项目绩效预算的程序、目标、主体、内容和方法,建立项目绩效考评制度及其框架体系,构建部门绩效项目库,其主要内容应包括部门事业发展的总体计划、项目的内容、项目的滚动计划、项目所产生的社会或经济效益、达到目标所需的拨款。
2.各部门根据项目绩效预算编制方法和部门绩效项目库编制年度预算。
3.年度终了各部门根据年度预算执行情况向人大提交项目绩效报告。为充分体现项目支出的责任,报告内容应包括部门工作目标的战略计划执行情况及绩效目标的年度执行情况,要对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标进行比较;对没有达到绩效目标的项目说明原因,列出将来完成绩效目标的计划和时间表;如果某个绩效目标是不实际或不可行的,要说明改进或终止目标的计划。
4.政府委托财政与部门对政府各部门的支出项目进行绩效考评。
5.由政府根据内外部绩效考评结果做出奖惩,对于年度项目绩效或是事业发展的计划完成较好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门,根据情况消减直到取消该项目的预算。
(二)总结上一步的经验并在所有部门的内部实施绩效预算
部分项目绩效预算的实行,为绩效预算的全面实施打好了基础,提供了可供参考的模式和经验,在部分项目绩效预算取得一定成绩和效果的前提下,逐步在各个部门全面推开项目绩效预算,针对各部门的重点项目计划开展项目绩效预算,真正将项目成果和效果联系起来。
(三)在项目绩效预算的框架下由政府部门全面推行绩效预算
不断地学习与借鉴国际先进经验,在项目绩效预算基础上进行改良,引入权责发生制进行多年滚动预算,全面推行绩效部门预算。
1.编制部门长期战略计划。部门工作计划应将战略目标详细分解成年度目标,这些目标应当尽量量化或指标化,以便编制预算并考核效果。
2.根据部门长期的工作目标同步构建绩效预算框架,形成部门绩效目标。绩效预算以部门长期战略计划为依据进行编制,全面考虑项目的成本、效益,充分保证绩效目标的效率性,实现部门绩效目标与部门工作一体化,达到资金有效配置的效果,致使绩效的观念贯穿与整个预算编制与执行过程的始终。
3.考核年终项目执行情况。随着绩效预算改革的深入,对绩效评价的要求越来越高,应引入科学的绩效评估方法,采取定性分析与定量分析相结合,逐步建立评估模型。同时随着考评范围的扩大绩效评估可以委托中介机构进行,这样考评部门可以把主要精力放在评估结果的应用和监管决策上,而且因为社会中介机构有丰富的专业经验可以提高评价的工作效率、质量和公正性。
4.根据考核结果做出奖惩与预算调整。一是由政府根据内外部考评结果对于绩效好的部门给与奖励,对于指标完成不好的部门则予以公告削减直到取消这项预算。二是根据绩效预算按效果拨款的原则,财政部门按照各机构的计划制定情况以及工作绩效的考核结果调整下一年度财政预算,并提交人大审议。
高职院校内部绩效预算指标体系的设计论文
【摘要】 本文运用平衡计分卡的基本理念和精髓，参考《高职高专院校人才培养水平评估方案》中相关指标，对高职院校内部绩效预算指标体系进行了模拟设计与探讨。
【关键词】 绩效预算；指标体系；设计研究
我国的高职教育经过近十年的大力推进和快速发展，已成为高等教育的“半壁江山”。但是职业教育迅速发展的过程中，教育经费的供求矛盾日益突显。要解决这一问题，作为非营利组织的高职院校除了从外部“开源”，争取更多的资金来源外，更重要的是从自身内部入手，提高资金使用效率。因而在高职院校内部建立绩效预算管理系统，成为解决当前高职院校资金供求矛盾的客观要求。
高职院校内部绩效预算管理系统，是指通过强化责任机制和建立激励机制，打破高职院校以往那种部门经费预算包干或者以基数加增长的分配框框，将校内各部门的经费预算与它们的工作任务和取得的效益挂钩，经费预算的执行随工作绩效浮动的预算管理系统，是一种以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理系统。建立这一系统首先就要设定绩效目标，并根据目标设计绩效预算指标体系。这既是绩效预算编制的直接依据，也是评价绩效预算最终完成情况的基本标准。
一、绩效预算指标体系设计的理论基础
高职院校预算执行的最终产出成果并不是像企业那样，仅仅只是一些经济效益，而对高职院校预算业绩指标的设计必须考虑多方面的产出成果，除了预算实际支出的绩效，还需要综合考虑其他各个方面的绩效。因此，可运用平衡计分卡的基本理念和精髓来构建高职院校绩效预算业绩指标体系。
平衡计分卡初创于20世纪90年代初，它以企业的'长期战略目标为中心，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，它贯穿于财务、客户、内部运营和学习发展等四个完整且相互联系的方面。每个方面包括三个层次：一是期望达到的若干总体目标；二是由每个总体目标引出的若干具体目标；三是每个具体目标执行情况的若干衡量指标。其如同金字塔式的网状结构，把企业实现长期战略目标而制定的所有目标和指标系统联系在一起，从而形成一个企业实现长远目标的程序规划。平衡计分卡的精髓是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。它的主要特点是重视非财务指标的管理，这一点对于高职院校来说显然具有较强的适用性。
二、绩效预算指标体系设计的现实基础
为了推动高等职业教育持续健康发展，教育部从起开始正式启动高职院校人才培养水平评估工作，并颁布了《高职高专院校人才培养水平评估方案》，该方案中提出了一套较为完整的人才培养水平评估指标体系。该指标体系如表1所示：
这一指标体系是专门针对高职院校的教学水平而言的，体现了高职院校教学不同于一般的本科院校教学的特点。如在二级指标中产学研结合、师资队伍结构、实践教学条件、专业、课程、职业能力训练、教学质量控制、就业与社会声誉八项指标为重要指标。在这八项重要指标中不难看出它强调高职院校更强调学生动手能力如实践能力、职业能力的培养。不仅如此，在每一指标的具体评定标准里也体现了这一特点，如师资结构强调专业基础课及专业课中双师素质教师比例。这实际上是强调教师要有一定的实践工作经验，通过传授这种经验，也提高学生的实践能力。因而在进行绩效预算指标体系设计时应参考这一指标体系，体现高职院校不同于一般本科学院的特点。
三、绩效预算指标体系的设计
以下以N学院为例，对高职院校内部绩效预算指标体系进行模拟设计。N学院为一经济管理类高职院校，学院下设有四个以教学为主的部门：贸易系、管理系、外语系和信息系；教辅部门包括教务处、学生处、科研处、后勤处和实训中心；行政部门包括院办、人事处和财务处。
（一）确定绩效目标
首先，确定高校发展规划。高校发展规划必须与国家宏观战略和教育部发展规划相一致，与社会公众对高等教育产品及服务的需求相一致。其次，确定高校绩效目标。绩效目标包括预算总体目标、优先领域。预算总体目标是指根据高校发展规划中的战略要点对应确立的本预算年度预期完成的绩效目标。优先领域是指定的重点支出领域。
N学院根据当前教育宏观形势及本院的实际情况认为，在五年之内本院由高职院校升格为本科院校的可能性比较小，但有希望成为省内首屈一指的经济类高职院校，因而决定学院的五年规划为该省经济类高职院校学生的首选学院，并建立一两个龙头专业。
根据该规划，结合平衡计分卡特点，从财务、顾客、内部运作和发展四个维度来确定本年度预期完成的绩效目标。高职院校不以营利为目的，财务方面应注重资金的来源、使用和安全方面。因而财务维度目标为增强资金筹集能力，提高资金使用效率，降低财务风险。高职院校的客户主要是学生和用人单位，所以高职院校客户方面的战略目标是既要满足学生对教育服务的要求，又要满足用人单位对人才质量的要求。内部运作维度所需达到的目标包括提升教学品质、改进办学条件。发展维度所要达到的目标包括提升师资素质与加强科研与创新能力。
根据学院规划及当前实际情况确定学院优先领域为优势学科建设、课程体系改革和教学基地建设、科技成果转化、师资队伍建设、基础设施建设。 （二）确定关键绩效指标
关键绩效指标主要来自于对绩效目标的进一步分解，用来描述实现目标的关键成功要素和预期的综合绩效水平。考虑高职院校的特点，结合学院优先领域，建立N学院实现每一维度绩效目标的关键绩效指标体系如表2。
各个部门根据自身定位和特点，在每个维度中，提取关键绩效指标。所提取的关键绩效指标应该是所在层次中的关键点。也就是说，所选取关键绩效指标的好坏，可以反映所在层次，乃至整个高校预算运行绩效的好坏。
以教学部门为例，N学院美誉度较好的老牌优势专业在贸易系和管理系，这两个系在保证教学质量的前提下重点发展专业，采用专业领先战略；外语系和信息系强化教学质量管理，在确保教学质量的前提下，抓专业建设。因而贸易系和管理系应更多的提取与发展专业有关的关键绩效指标，其他指标为辅，如发展维度指标以及财务维度中的科研活动增长率和教师人均科研经费等指标，与专业建设的相关度较大，应重点考虑。而外语系和信息系应更多提取与教学质量有关的关键绩效指标，其他指标为辅，如客户维度指标以及内部运作维度中的教学品质指标与教学质量的相关度较大，应重点考虑。
各教辅部门及行政部门根据职能服务提取其四个层面的关键绩效指标。这些部门的重点是如何转变职能，为教学部门提供有价值的服务，真正发挥其教学部门战略伙伴的角色是关键。以人事处为例，财务维度层面可考虑其在部门支出方面的指标以及其在实现教师人均科研经费中发挥的作用；客户维度指标与人事处的相关性较小，可不考虑；内部运作维度指标与人事处相关性较大，是其应提取的主要指标，包括师生比，教师人均实授课时达标率，全员平均出勤率和单位课酬等，都与人事部门工作绩效息息相关。发展维度中的师资素质指标也是衡量人事部门绩效的关键指标。
（三）确定各层级的关键指标值及实现关键指标值的行动方案
绩效目标及实现目标的关键指标确定之后，首先，就要确定各层级实现绩效目标的绩效指标值。绩效目标值的确定既要保证绩效目标的实现，又要切实可行，符合学院的实际状况。然后确定实现绩效预算的优先方案。确定优先方案首先要建立备选方案库。要实现预算目标，有各种可能的方案和路径可供选择，这些方案应一并进入备选方案库。其次，预测成本和绩效。预测成本即测算各备选方案所相应匹配的投入资源。预测绩效即衡量各备选方案对相关关键绩效指标的实现程度。再次，确定最优方案。根据以上预测结果，综合比较所有备选方案的成本与绩效，再通过成本排序或绩效排序，选择最有竞争力的优先方案。需要说明的是，方案的选择除了以成本和绩效为主要依据外，还应考虑相关外部因素。最后，确定具体的项目计划。每个备选方案都对应着一揽子项目计划而和确定的优先方案相对应的项目计划就成为预算支出供给对象。这些项目计划具体分为“活动”和“项目”两类。其中：活动是指为实现预期目标而进行的不形成具体工程的项目，如高校举行的学术会议、实施的研究课题等；项目是指为实现预期目标而形成的具体工程，如高校兴建的实验室图书馆等。
经过以上步骤，学院就可以此为根据，编制学院绩效预算，并进一步根据预算完成情况进行绩效考核。
【参考文献】
[1] 仲伟荣. 我国高等院校绩效预算模式设计. 事业财会，，（2）.
[2] 郭银清. 建立高校绩效预算管理体系的研究. 会计之友，，（11）.
[3] 麦海燕. 高职院校绩效评价平衡计分卡指标体系的构建. 财会月刊，2007，（3）
预算绩效管理难点及对策研究论文
摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范财经秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决方法提出几点建议。
关键词：预算绩效；难点；对策
一、推进绩效管理面临的难点
（1）绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
（2）缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理报告，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
（3）缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
（4）证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确；若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查；调查笔录对方不愿意签名；相关的业务资料愿意提供；查询问题回答避重就轻；行业数据资料难以获取等等。
（5）绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识；不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
（6）评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进措施力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
（1）完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
（2）建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具体操作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作经验者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的.建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在总结借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
（3）要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同渠道加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。
（4）强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
★ 方案的实施步骤
★ 绩效管理论文
