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火电厂EPC项目管理信息的系统标准化论文
前言
火电厂建设项目一般投资规模大，时间跨度长，专业技术要求高，涉及范围广。建设方既要面对地方各级政府部门、上级集体公司，也要面对施工分包单位、设计单位、设备供货商、监理单位、调试运行单位。项目建设中，项目管理团队要对设计、采购、施工、调试等阶段中的各个环节进行计划、执行、控制、收尾管理，工作中涉及到合同管理、资金管理、进度控制、质量管理、安全管理等各个方面。以往传统的生产建设管理方式不能适应这种情况，往往花费巨大、工期庸长、材料浪费、质量问题严重。为了促使建设项目能满足安全、质量、进度和效益的要求，我国火电工程建设领域引进了国际上流行的EPC项目工程总承包管理方式(Engineering， Procurement，Construction总承包是指全面负责工程项目的设计、采购、施工、调试、运行等全过程的项目管理，由总承包项目管理单位统一指挥各项建设)。这种EPC总承包管理方式自引进以来，在我国火电工程建设领域取得极大成功。目前化工、石油、住宅建筑等领域的大型建设项目也开始普遍采用这种EPC总承包管理模式。
美国项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》 (Project Management Body of Knowledge，PMBOK)中为项目做的定义是:为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。人们往往称项目管理团队是“特种部队”。针对各企业、项目中出现的“特种”疑难杂症问题，临时组建项目组团队、管理组织结构简单，组员工作能力强。EPC总承包模式下项目管理的这种“临时”、“独特”的特性不仅给企业内部的上级部门对项目团队的监查，各职能部门的信息流转、项目管理群之间经验相互借鉴等带来困难;也在企业外部给各级政府部门对项目管理企业的审查，各参建单位之间信息交流等制造的障碍。“特事特办”并不意味着项目管理工作中什么事情都可以随意进行。EPC总承包项目管理如果建立在相互独立、互不兼容、传输距离庸长的信息系统上，交流过程中充斥着庞大、复杂、无序、滞后、扭曲的信息，再伴随着混乱的工作流程、缺漏的设备零件登记、残缺的监督检查记录……，将会导致建设项目工程进度拖延，项目成本提高，产品质量失控，严重影响项目建设的顺利进行。“特事特办”的项目管理更应该遵规守矩、更应该制定标准化工作制度。在明晰责任分工、理顺工作流程、完善检查登记制度等基础上建立标准化的信息平台。
1项目管理信息标准化的发展历程
项目管理信息标准化的发展是随着项目管理理念和信息系统的发展而进行的。主要分成三个阶段:第一阶段，标准化伴随项目管理理念提出和计算机单机数据处理开发而形成的起始阶段。随着项目管理概念的兴趣和电子计算机普及，电子计算机开始应用在管理领域。当时仅仅是简单的利用计算机这个工具编制常规报表、编写计划等的简单工作。随着各种单项表格的发展，在项目管理工作中逐步出现了标准化的各种表式。第二阶段，管理综合处理阶段。从20世纪60年代中期到20世纪70年代中后期，这个阶段项目管理集中化概念出现，信息的集成化和集中化处理初步开始进入在项目管理领域。标准化项目管理软件出现在单个建设工程的管理工作中，大大加速了项目建设步伐。第三阶段，管理信息系统网络阶段。这个阶段从20世纪80年代中后期开始至今，这是一个信息处理的高级阶段，信息管理呈现网络化、集群化、全面化状况。不仅在单个项目中进行标准化构建，也在项目群以上的集团公司层面进行了全面的标准化。同国内缺乏对信息系统有效研究的现状不同，国外的相关领域的研究无论在综合层面、专业层面还是应用层面都比较多。如日本近年来大力推进建设项目全生命周期信息标准化(即CALS/EC)。其特点是以电厂EPC建设项目群的全生命周期为对象，信息全部实现电子化、标准化;利用因特网进行信息的提交、接收;所有电子化信息均储存在数据库实现共享、再利用，达到降低成本、提高质量、加快效率、提升项目管理能力和增强火电建设竞争力的目的。
上世纪80年代以后，我国通讯信息技术水平逐步上升，使得这一问题的解决可以获得良好基础平台的支持。我国大型电站的EPC项目管理就可以以现代信息技术为基础，在先进的管理理念指导下，对EPC项目的资金、进度、质量、合同、技术、安全、设备采购等环节制定标准化流程、编写标准化表式、打造的标准化信息平台，在公司集体的项目群建设全过程实现统一的、标准化的信息管理。这一信息系统能够将项目实施中出现的各种信息进行整合、预处理和自动加工，使得EPC项目中的繁多信息规范化、有效化、层次化、标准化，各单位、各阶层的信息需求方都能够直观、准确的获得自己所需要的信息。火电EPC项目管理的信息标准化对火电EPC项目总承包企业的发展、经营经费的节约，管理经验的积累、信息传递的迅畅等都具有积极意义。
2信息系统建设的标准化开发
子曰:“工欲善其事，必先利其器。”，拥有先进管理理念、完善的网络环境仅仅是进行好EPC项目管理工作的基础，还需要在这个基础上根据目标要求进行标准化的开发。目前我们的EPC项目管理正处在学习、发展阶段，国内还没有一套成熟、完善的管理信息系统。各公司根据自身的公司管理理念、管理架构、项目目标也建立了一些项目信息处理平台。但是，每个公司建立一个平台，每个项目建立一套系统，每个步骤建立一个流程……这实际上仅是把信息交流从打电话、会议的形式转变成网络上的交流形式，管理理念还是局限在小集体、小公司的范围，这和EPC总包项目管理要求在各种环境下，协调各个单位，统一各种资源，快速、集中处理问题的目标相矛盾。当前，我们要针对火电EPC总承包项目管理的特点，依托网络信息技术，在多年来电力行业已有的成熟管理经验、电力行业标准的指导下，制定确定标准化组织结构，划分标准化任务分工表、规范标准化工作流程、编制标准化表式，建立功能涵盖从项目策划到竣工决算之间各管理环节和功能的整个工程建设期的管理信息系统。使得在整个工程建设过程中，能全面、准确、及时地收集各种信息和数据，计划、指挥、控制和协调的管理功能协同进行，有效调动遍布各地的资源，加快信息的纵向和横向流动，实现跨组织、跨地域、跨文化的系统共同配合，保证属于不同组织、地域和文化背景的人员统一完成各项工作，为各级政府、公司部门及各参建单位准确及时的提供工程建设管理信息，提高工程建设管理效率，实现工程建设管理的科学化、现代化、标准化，为提升EPC工程管理能力提供有力保障。
2.1信息交流和工作门户平台标准化
人们日常生活中光顾的市场有两种:一个是摆放杂乱、污水横流的街头自由市场;一个是分门别类、干净整洁的大型化超市。人们往往会选择去大型超市购物，不仅是宽敞整洁的购物环境给人带来愉悦心情，也因为在这种超市中能快速找到自己需求的商品。EPC总承包项目管理涉及的类别非常庞大，杂乱的门类间的转换给人们造成迷惑;不同架构的门户间转换，增加了人们适应门口网站的时间消耗;同时，检索EPC项目管理涉及的大量信息也给人们带来了困难。建设一个和大型超市类似的统一、图形化、标准化项目信息交流和公共工作门户平台，将极大的提升企业品牌形象、同时也会为减小工作信息检索难度，降低员工适应工作平台强度，为提高公司整体的工作效率做出重要贡献。
2.2编号系统的标准化
我们生活的城市每条街道都有一个名称、每家每户都有唯一的门牌号。辛勤的邮递员根据邮件上的地址，把每一封信件都能准时、准确的发放到用户的手中。同样情况，如果EPC项目管理涉及到的大量参建单位、部门、工作流程、分部分项工作都各自建立一套编号，将会给每一个唯一的地址“创造”出8-10个门牌号，大大的增加了邮递员的工作量。而且，如果发信人要查询一个邮件是否已准确投递给自己想要的用户，但他从邮递员那里却得到8-10个门牌号的反馈，这给发信人造成了迷惑，无法直接判断自己的邮件是否准确发送成功。因此，EPC项目管理一定要建立一套标准化的编号系统，并将各参加单位都融入到这套编号系统中。每个工作、每个流程、每个单位都在标准的系统中取得唯一的编号，对各单位、部门间相互工作信息的核对，各进程中工作信息的查询、工作内容的辨识、工作效率的提高都有非常大的好处。
2.3编制标准化表单
根据政府和公司的管理需要，EPC项目经理部常常都要填写各种表格、编辑各项报告。填表的繁琐和重复工作量的巨大，给员工带来不小的压力;同时，由于每个填表人想表达意思的不同，造成编写出来表单的形式也不同，给检查部门的检查工作带来一定难度。EPC管理信息系统的设置就需要建立和编制一套标准化的表单。具体操作时，可先由公司质量部根据公司标准化的目标和建设项目的特点，编制制定标准化的表格。再由软件分包商把表格内容分化到各个功能组中。员工在日常工作中就逐步的填写入一些必要的信息(不是简单的在网络平台上填表)，管理信息软件在系统后台从员工日常填写的信息中根据表单的需要抽调相关内容编入对应的表单中，自动、定期的生成标准化的表单。这样生成的表单格式是标准化的、得到信息是统一的，减轻了员工的重复填表工作负担，减少了查找的难度;同时，也因为采用了标准化的表单，给政府、各级部门的检查、辨识工作降低了难度。
2.4信息组织架构的标准化
由于历史和地域的原因，造成参与EPC项目建设的各单位的构架模式不同。常规的架构模式有职能型组织模式、线性组织模式、矩阵型组织模式。各个单位的部门职能划分也不尽相同，同样的一个工作在甲单位可能由工程部负责，但在乙单位可能却归技术部负责……。在非常讲求工作效率的EPC项目管理中，这种情况将给管理工作造成极大的困难。所以在EPC项目管理的信息系统建设时，要从顶层向下进行标准化组织架构建设。在信息系统中建立不同的管理层次、管理权限、管理平台，并在管理权限的赋予过程中绕过不同单位的组织构架模式，对相应人员赋予对应的管理责任。这样在标准化的信息系统中，工作人员面对的不再是不同单位、不同部门，而是面对标准的管理层、标准的管理权限，这将对提高EPC管理工作的效率做出贡献，而且对公司高层的EPC项目群的管理工作统一规划有一定积极作用。
2.5标准化的.共享资料库
EPC项目涉及范围广，各种资料庞大。为了使得项目经理部、公司各部门、分散各地工作人员及时获取、广泛的了解项目各项公共资料(如，设计图纸，施工方案，设备资料等)。管理信息系统设计时，需考虑到资料库的标准化建设(在信息系统上设置不小于10T的网络存储空间)。该空间可以事先设置标准的登记平台，标准的上传、下载权限，标准的资料分类目录。这样，不仅方便EPC项目资料的共享、传递、检索，也可以方便的记录上传历史(如，设计院上传图纸的时间、版本、上传人等)、下载历史(如，某单位已在什么时下载并获取了资料)，有利于对资料流转的监控。
2.6信息系统的功能模块标准化
根据每个EPC项目设置、开发不同的信息处理系统，将会严重耗费公司资源，使编辑、维护工作人员压力加大，疲于应对。对于类似EPC项目管理设置标准化的管理模块，由上级总公司统一编制规划，再对应不同EPC项目的特点，根据对外合同需求、标准等特殊情况，设置一些特别的功能(如，燃油机组系统和燃煤机组系统不同)。降低了编辑工作的强度，减少了公司宝贵资金的消耗，提高了规划工作的效率;同时，如果在一个EPC项目管理中遇到的问题，经过在标准模块上简单的修改，将会使公司全部的项目管理信息系统进行统一的升级，避免了其他项目管理中类似问题的再次出现，有利于公司管理水平的整体提升。
2.7其他功能的标准化
依托现代网络的强大能力，为便于火电EPC项目中各参建单位的信息沟通和交流，在信息系统设置时还可以根据EPC项目管理的特点在管理工作流程、信息发布平台、工作问题汇总、工作日志、周期性报告等方面进行标准化建设。
结语
为了处理火电建设项目中出现的“特殊”艰难险阻的问题而组建的EPC总承包项目管理团队，尽管能有效的、及时、高质量的处理这些困难问题，为企业提高了效率、节约了资金;但EPC总承包模式下项目管理的这种“临时”、“独特”的特点也给企业的正常运营、监管、维护、控制创造了新的困难。要解决EPC总承包项目管理中出现的信息庞杂、无序、滞后及信息系统间的相互独立、互不兼容、流程混乱等不利状况，需要以新时代的网络信息技术为基础，建立标准化工作组织，梳理标准化工作流程，编制标准化的工作表单，建设标准化的共享资料库，并在功能模块、信息发布平台、工作问题汇总、工作日志等方面积极调整，最终构建标准化的信息平台。本文希望通过对项目管理信息系统标准化的一些研究，能为EPC总承包项目信息系统的建设提供一些有益的参考。
项目管理标准化应用论文
一、项目管理标准化的基本要求和做法
从项目建设的基本要求和实施效果出发，在本中心原有制度基础上，吸取众多外部协作单位原有成功的管理经验，把项目建设的各个阶段的工作程序、目标要求，统一到相应的管理标准之中，用《项目建设管理规定》来规范和管控项目建设的全过程，摒弃原来各个单位按自行的管理方式、管理习惯、各行其是的做法。现行的管理标准较好地实现了要素完善、管理要求明确，标准实施的可行性与可操作性良好的总体要求，确保了项目建设的有序进行。
1.细化决策管理
在《项目建设管理规定》中特别重视项目初始阶段。该规定在项目决策与项目立项这两项关键工作程序中作出的各项细化要求。如，在项目提出与决策阶段，强调按本中心的理事会章程规定实施决策管理，实行理事会决策制、专家委员会咨询制、中心主任负责制等基本规定与要求，严格按照上述规定的权限和程序，对项目建设的总体目标要求进行决策。在项目立项阶段，应在中心内部对需建设的总体策划和先期设计方案作评审审查，通过后方可实施。这避免了以往项目建设存在先天不足，在实施过程中需要作太多的修改、变动、调整，以致造成不必要的返工、浪费等不良情况的发生。
2.明确各个参与部门职责
对本中心参与项目建设的各个职能部门和专业所（室），按照分工承担的'相应职责、权限和工作任务，作出了明确的规定。尤其是对同一项工作有多个部门和专业所（室）参与时，将主办、协办和衔接接口等等方面相应的职责与要求，作了明确规定，避免了管理缺失、出现盲区或出现重复、矛盾和扯皮等现象的发生。
3.项目各阶段的制度细化
对相应的原有项目建设制度中较多条款与规定，提出了补充完善、优化简化、改善可操作性等等要求，从而使标准与原制度相比有了质的飞跃。特别是鉴于项目建设中经常会碰到的因主客观条件和情况的变化（例如原材料或某品牌设备采购遇到困难，影响项目的质量与进度）而出现施工现场采取必要的变更等情况，《项目施工现场变更实施细则》作为《项目建设管理规定》的重要组成部分，作出了许多具体的规定，避免了因情况变化导致施工现场出现管理失控、计划混乱等情况。如项目结束后验收及向专业所（室）交接，原来条款不够完善，规定不够明确细致，现在增加了《项目内部交接验收实施细则》，做到了验收要求具体、明确，分工细致。交接环节更是从专业所（室）接手后能立即投入新项目的操作运行出发，既规定了非常实在的工作流程，也对主要配套设施的交接提出了一项项具体要求与记录，避免了遗漏各种缺陷、追责困难、整改难以落实等烂尾现象的发生。
4.建立后评估制度
对项目建设完成后的后评估作出了相应的规定。对实施的每一个建设项目作出科学的评估评定，为以后项目获取更多的经验与教训，提供了详实的资料，为本中心今后投入的每一个项目比以前有进步有飞跃，为获取较好的经济效益提供良好条件。
二、成果
《项目建设管理规定》出台以后，较好地解决了各专业所（室）参与项目建设工作存在时间滞后、参与深度与力度不到位的问题，实施动态的跟踪控制，确保了项目的保质按时完成，也为项目完成交接后，新检测（试验）能力投入运行打下了良好的基础。理顺了项目管理各个方面的管理关系，建立了清晰的项目管理组织架构层次，不仅明确了项目经理（负责人）的总职责、权限，也对各职能部门作出了职能分工，对参与项目的所有技术、管理人员应承担的工作、互相衔接接口都有清晰的说明，克服了管理缺失、盲区与漏洞。调动了所有参与项目建设的员工的积极性，提高了管理效率、工作效率，整个团队工作心情舒畅。提高了先期总体策划和计划进度的严谨性与合理性。由于加强了对此的评审审查，即加强了对各合作单位先期上报资料、数据的审查，并对本中心综合协调后形成的总体策划和计划进度进行了评审审查，通过后才能实施，故减少了实施过程中不必要的变更、返工等情况，提高了项目实施的执行力，避免了不必要的损失和浪费，提高了项目的经济性。项目管理标准化统一了项目建设各个阶段的工作程序、目标要求，增强了全员职工的管理意识、标准意识，提高了员工的综合素质，也对提高项目建设的质量起到了积极的作用。原来有相当一部分项目建设的工作进度需要延迟的情况得到了彻底改变，现在绝大部分项目能保质按时完成，对本中心检测（试验）能力的快速提升起到了极大的作用，提高了本中心在汽车检测市场中的竞争能力。今后，本中心还将在部门和员工绩效考核管理等方面从比较基础的制度管理向标准化管理过渡，为进一步健全企业标准体系，促进本中心为汽车工业的发展作出更大的贡献。
摘要：实行项目管理，规范其组织模式和管理过程对于保证管理信息系统的开发成功很重要，但更重要的是管理过程中的质量控制及协调工作，这是控制开发成本、提高开发效率和保证开发成果质量的有效手段。
关键词：信息技术管理系统项目管理
管理信息系统开发的项目管理是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。
1项目管理的组织模式
管理信息系统开发可以是企业管理信息系统的开发，也可以是为实现企业某一管理职能而进行的一个单独的开发项目。对于前者，需成立企业的项目委员会，委员会下设项目管理组、项目评审组和项目开发组；如果是后者，则可以根据职能所涉及的范围，召集相关部门人员成立开发项目组，项目组中分设系统开发小组和项目评审小组，由项目负责人进行统一管理和协调。
项目管理负责人可以为多人，由职能部门和信息部门管理人员组成。主要职责为：拟定项目管理的进度安排；组织项目阶段评审；协调整体开发工作；对项目管理采取优化措施。
项目评审小组一般由企业技术专家组成。主要职责为：对项目的需求分析进行评审；对系统选型和开发计划进行评审；对系统开发进行阶段性评审；对项目总结报告进行评审。
开发项目组有开发技术人员构成。主要职责是：根据项目负责人的安排具体负责项目的软件开发工作；项目结束后提交开发成果并形成技术文档。
一个完整的管理信息系统开发项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。从具体的项目执行过程上来讲，项目管理可分为项目的项目授权、需求分析、项目选型、开发计划制定与实施、项目评估及更新和项目完成验收六个步骤。
2.1项目授权
在管理信息系统的开发要求提出后，需要确定开发项目管理的责任者，由其负责项目的可行性分析、需求评估，并进行项目开发的总体规划和管理与质量控制等，即将项目开发与管理的权限授予某一部门。一般而言，如果是针对企业的某项管理职能而进行的系统开发，应由具备此项管理职能执行能力的部门来负责；若是企业的总体管理信息系统开发，这应由成立的项目管理委员会负责。
2.2需求分析
需求分析可分为三个过程：
1）可行性评估：根据项目所期望达到的目标，明确项目开发所需要投入的企业资源，并从企业现行的管理方式和理念、人力资源、技术支持等方面考虑，确定项目开发成果能否被使用者接受，能否促使工作流程的合理化，提高工作效率，降低企业管理运行成本。
2）需求评估：对管理信息系统开发的整体需求和期望做出分析和评估，详细考虑需求的实现方式，确定系统的各个功能模块及模块间的关系，对系统的信息标准进行统一确定，并据此明确管理信息系统项目成果的期望和目标。
3）项目总体安排：对管理信息系统开发的时间、进度、人员等做出总体安排，制定项目的总体计划。
2.3项目选型
在明确了项目的期望和需求后，项目选型阶段的主要工作就是为开发选择合适的软件系统和硬件平台。在项目选型阶段的`主要管理工作是进行系统选择的风险控制，包括正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价软件系统和硬件平台的功能及价格、技术支持能力，充分考虑系统维护和后续开发等因素。
2.4开发计划制定与实施
在项目策划时，要充分考虑具体开发人员对开发过程的意见，项目开发的负责人应当协同开发人员进行尽量精确的对开发过程情况的估计。开发计划常以文本文档和图形文档结合的形式出现，文本主要记录项目的约束和限制、风险、资源、接口约定等方面的内容，对于进度和资源分解、职责分解、目标分解最好通过项目管理软件工具来进行规划和管理，以利于进行同步修改。
2.5项目评估及更新
项目评估及更新阶段的核心是项目管理控制，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新贯穿于系统开发的全过程。在项目评估及更新阶段常用的方法有：
1)项目实施过程的阶段性评估，考察开发过程是否按计划进行并达到预期的目的，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。
2)通过定期编写项目进度报告，召开项目开发情况通报会议，进行定期的工作小结，评估实施进度及成果。
3)通过对开发人员及需求部门人员进行培训，编写完善开发过程中的各种技术保障文档，从而建立起完整的质量资料，以便于开发完成后的进行有效的系统维护，并对将来可能的后续开发提供全面、系统、准确的技术资料。
2.6项目完成
项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。
1)结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。
2)正式移交系统正式运转及使用，由企业的信息部门进行日常维护和技术支持。
3)项目总结对项目实施过程和实施成果做出回顾，总结项目实施过程中的经验和教训。
3项目管理质量控制过程
质量控制是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的关键。质量控制贯穿了项目管理的全过程，是在项目管理中对质量的动态管理，它不仅仅是对开发成果的质量要求控制，还包含了对开发工作流程、开发方式、财务成本以及开发风险等更方面的控制管理过程。
3.1建立项目的质量衡量标准
项目质量控制标准的制定是依据系统开发的功能需求，通过开发项目的计划和实施过程所建立起来的，对项目开发的若干要求，以此作为项目开发评审和控制标准的基础和核心。具体的项目质量控制标准主要包括以下内容：
1）项目开发工作流程的合理化；
2）开发时间和成本预算控制；
3）项目风险控制；
4）开发工作安排效率；
5）开发工作的协调管理过程；
6）工程化开发方式的运用；
7）程序的运行效率和信息标准的统一；
8）管理信息系统需求方满意度。
3.2观察开发过程的实际表现情况
通过项目执行过程中的各种渠道，收集项目实施的有关信息，了解开发过程的实际表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：
1)正式渠道，如定期编写项目进度报告，召开项目开发情况通报会议；
2)非正式的渠道，如在开发过程中与项目小组成员或需求方的交流等。
3.3进行实际表现和控制标准的比较
比较项目实施的实际表现和预先制定的控制标准，主要是了解项目进展情况，及时调整与项目计划的偏差。
管理控制标准为客观评价项目状况提供了依据，使项目负责人能够迅速、有效地对项目的实际进展情况做出全面、客观判断，从而及时采取必要的措施。
3.4采取调整措施
在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取调整措施，纠正措施可以采取以下的形式：
1)对开发流程进行合理化调整；
2)协调项目资源的合理分配；
3)建立系统、全面、准确的技术文档资料；
4)调整项目组织形式和项目管理方法。
4项目管理过程中的协调工作
在管理信息系统开发的项目管理中，存在着大量的管理协调工作，主要涉及到以下几个方面：
4.1需求方与开发方的关系
需求方与开发方是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但需求方可能对信息开发技术缺乏全面的了解；而开发方对需求方的需求、细节了解不充分等因素，使得双方对开发过程的理解存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同会导致开发成果与实际需求偏差甚远。因此，项目管理的重要目标便是建立一个便于开发方与需求方之间进行交流的环境。
4.2需求方参与项目管理人员与使用人员的关系
管理信息系统的使用一方面减轻了工作强度、提高了工作效率，而另一方面也改变了现行的工作管理模式，改变了原有的一些工作流程和工作习惯。但是管理信息系统的成功与否有赖于使用人员的检验。特别是在管理信息系统的试运行阶段，使用人员对管理信息系统的使用实际上是对系统的深入测试，有助于帮助开发方进一步完善软件功能，提高软件的实用性、稳定性及可靠性。
4.3项目管理人员与软件开发人员的关系
项目管理人员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当使用人员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定，而这正是引起开发方与需求方矛盾的最经常的原因。在管理信息项目开发中，项目管理人员需要经常协调使用人员和软件开发人员的关系，既要满足需求方的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。
4.4性能与灵活的关系
性能与灵活是系统设计中的一对矛盾，在项目管理中应充分考虑性能与灵活的关系。性能是系统可用性的重要因素，很难想象一个响应速度很慢的系统能得到最终用户的认可，而灵活性是系统适应变化能力的重要因素，一个无法适应工作模式变化的系统也是难以推行的。
5结束语
管理信息系统开发的项目管理是通过对项目的科学计划和管理，从开发过程的表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制，使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对管理信息系统开发的成功进行有着至关重要的作用，是保证开发质量和进度的有效手段。
输变电工程EPC项目设计管理论文
1设计咨询单位作为EPC项目总承包商的设计管理优势
1.1发挥自身设计单位管理优势，有效配置EPC项目设计资源
与非设计单位为总承包商的设计管理模式不同，其省略了通过招投标方式选择设计分包单位的步骤，缩短了项目建设周期。同时，通过设计咨询单位内部组织管理模式进行项目设计管理，将项目设计管理水平作为设计咨询单位内部组织管理考核的一部分，提高了总承包商对EPC项目设计管理的重视程度和项目设计管理的灵活度。并且可以调动整个设计咨询单位的资源，为解决项目设计管理过程中遇到的各种问题和需求提供强有力的支持和帮助。
1.2熟悉输变电工程项目投资分布，有助于提高项目投资收益
输变电工程项目投资主要是由设备购置费和建筑安装费等其他相关费用组成的，其中设备及材料购置费约占项目总投资的65%以上，因此，如何更好地发挥输变电工程设备及材料购置费的价值，是输变电工程项目投资成败的关键。设计咨询单位长期从事输变电行业的设计咨询业务，熟悉各类设备技术参数及设备制造工艺发展前景和趋势。同时，对设备选型与工程造价的关联性具有较高的敏感度。对于以设计咨询单位作为总承包商的输变电工程项目，设计咨询单位能够从最大程度地实现项目投资效益的角度出发，对输变电工程EPC项目的投资需求和效益进行分析，发挥设计咨询单位的设计资源和专业技术优势，根据建设单位的投融资能力提出适合建设单位业务发展的需求且经济实用的技术优选方案。
1.3熟悉输变电工程项目建设程序，有效控制EPC项目建设成本
由设计咨询单位为总承包方的输变电EPC项目成本统计显示，输变电行业设计费用约占项目总投资额的3%～5%，而设计涉及的设备采购及建筑安装工程费用占整个输变电工程项目建设总投资的比例高达约85%左右。由此可见，设计咨询费用虽然占比不高，但对项目总投资的影响却不容小觑。输变电设计咨询企业长期从事输变电工程项目的设计工作，熟悉输变电工程项目的建设程序和发展规律，掌握输变电工程项目的成本分析的第一手资料。因此，以设计咨询单位为总承包方的设计管理工作对整个EPC项目的成本控制起着举足轻重的作用。不同项目阶段对项目投资的影响程度。
1.4熟悉设计流程，可有效控制设计计划对项目进度控制的影响
输变电项目是一个系统工程，涉及供电系统的各个环节，项目建设过程的顺利实施需要参建各方的协调配合。项目进度计划的制定实施，在受控于投资进度的同时，设计进度是否满足项目建设进度要求也至关重要。设计咨询单位熟悉输变电工程项目的特点，根据系统工程的各个环节的'重要性和项目建设先后顺序，针对重点环节开展专题研究和优先设计，制订合理的设计计划和项目进度计划。同时，设计咨询单位熟悉设计流程各个环节，对设计工期进行合理调控，可以确保项目设计质量和设计进度按计划执行。
1.5基于自身质量管理需要，对项目质量控制的影响
“设计改条线，现场忙一片，费用千千万”，这句话说明了工程设计质量的重要性。对于输变电工程项目来说，图样、说明书、计算书等设计成品的质量，直接关系到建设单位电网系统的安全运行和建设单位自身工艺生产的平稳运行。同时，输变电工程项目是一项系统工程，各个专业、各个环节间的协调配合尤为重要。由于设计咨询单位参与EPC项目的全过程管理，既了解项目整体概况，同时又具有专业技术优势，在控制建设过程中的专业间接口、各分项工程建设顺序、各专业内设计质量等质量控制关键环节，具有一定的优势。设计咨询单位积累了丰富的输变电工程设计经验和设备参数资料，有助于在施工、安装、采购等项目实施阶段开展EPC项目管理工作。
1.6重视企业文化发展，提供全方位的咨询服务
设计咨询单位作为项目建设的重要参与方，从项目建设的准备阶段介入，几乎涵盖整个项目建设的全过程。设计咨询单位作为输变电工程EPC项目总承包商，以服务业主为理念的企业文化为支撑，从项目准备阶段的项目报批核准，到项目实施阶段的的规划设计、设备技术规范书的编写、输变电项目调试阶段的技术配合，再到项目试运行和生产前准备阶段的技术服务等，都具有极强的技术咨询服务优势。
2设计管理存在的问题及对策
2.1转变设计思想理念，适应EPC项目发展需求
在EPC模式下，工程设计不是独立单一的工作，而是与采购、施工、试运行等阶段相互交叉、相互配合的有机整体。输变电工程EPC项目建设为项目设计人员提供了更为广阔的发展平台，需要设计人员重新认识传统项目设计工作在EPC项目建设过程中的作用和地位。输变电工程EPC项目作为一个系统工程，以实现EPC项目投资效益为根本目的，各专业间开展协同设计有助于发挥设计咨询单位优势，实现EPC项目建设投资效益。较传统的项目设计工作而言，EPC项目的设计工作需要设计人员灵活运用丰富的专业技术知识，同时还需打破设计工作专业局限性，以有效推动EPC项目建设整体运作为前提，解决设计及项目建设过程中出现的问题。
2.2优化组织结构形式，促进项目设计管理增效
目前，多数输变电项目设计咨询单位多采用职能式组织结构形式进行管理。职能组织结构是一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。EPC项目的设计团队由多个专业部室人员组成，同时接受多个职能部室的管理，职能式组织结构交叉管理现状对设计团队提高设计效率，推进项目设计计划执行存在较大障碍。因此，调整设计管理组织机构模式适应EPC项目发展需求迫在眉睫。矩阵式组织机构作为一种较新型的组织结构模式，在最高指挥者(部门)下设置纵向及横向两种不同类型工作部门。在EPC项目设计管理过程中，当纵向与横向工作部门(EPC项目设计部门)的指令发生矛盾时，由组织最高指挥者(部门)进行协调决策，有助于协调和推进EPC项目设计过程中出现的各类问题的解决。
2.3建立设计合同，规范项目设计管理模式
建设工程设计合同即发包人与设计人就完成商定的工程设计任务明确双方权利义务关系的协议。设计合同管理作为项目管理内容组成的一部分，其作用不容小觑，但在以设计咨询单位为总承包商的EPC项目建设过程中，由于总承包商与设计方为一家单位，设计合同的管理相对薄弱。设计合同作为建设方与设计方双方的行为准则，有助于规范建设方与设计方在EPC项目建设过程中的变更行为。设计合同在明确项目总包单位与设计单位双方权利的同时，也应对工程设计任务进行详细说明。EPC总承包项目采取总价合同形式的项目，应尽可能降低设计成本，同时鼓励设计单位对方案进行优化，将设计费与降低优化成本挂钩，建立奖惩激励机制。
2.4合理制定设计进度计划，提高设计管水理平
采用EPC总承包模式的项目大多具有工艺复杂、专业技术密集、项目投资大等特点，这就决定了EPC项目的设计工作具有工程量大、设计周期长的必然特点。设计进度控制是项目进度控制任务的一部分，设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、采购和施工等工作进度协调。输变电EPC项目一般涉及多个变电站及多条输电线路，变电站项目在确定站址位置后，由建设单位办理相关土地、规划、施工许可等建设审批手续后，设计进度基本能按照原计划进度按期完成。输电线路项目由于线路路径问题，涉及国土、规划、企事业单位、民事等多个方面，在路径规划和设计过程中外界干扰因素较多，设计进度一般很难满足项目建设进度要求。因此，在设计管理过程中，制订设计计划时，应充分考虑外界干扰因素对输电线路设计的不确定性。同时，EPC总承包商在项目可行性研究和初步设计阶段，应加大对输电线路设计的协调力度，协助设计人员做好项目路径选择和确认工作，为后续施工图设计打下坚实基础，避免因路径修改导致设计进度延后，影响EPC项目建设进度按期实施。
3结语
以设计咨询单位为总承包商的设计管理工作自始至终贯穿整个项目的全生命周期。作为项目建设的龙头环节，工程设计尤为重要，设计管理的效果直接影响到项目建设后续环节的开展和项目建设进度计划的执行。因此，只有充分发挥设计咨询单位在设计管理方面的优势，才能充分体现以设计咨询单位为总承包商在输变电工程EPC项目上管理的优越性。同时，应加大设计咨询单位在设计管理方面复合型人才的培养，培养设计管理方面人员既懂专业知识又懂工程管理，使以设计咨询单位为总承包商的输变电工程EPC项目管理模式得到更好地推广，为项目建设单位、设计咨询单位等相关利益方以此方式互惠共赢，创造输变电工程EPC项目管理新格局。
在经济全球化过程中，我国走出去的步子越来越大，与国际合作涉及到的方面越来越广，在海外开展的工程项目建设数量也与日俱增，尤其是电站项目建设更是发展速度飞快。在电力站的建设过程中目前采用最为广泛的是EPC模式，工程的设计，采购以及施工等都进行总体承包，虽然对于承建方来说能带来更多的利润，但是由于处于国际环境，同时也存在相当的风险。本文主要就EPC管理的相关概念，探讨如何做好海外EPC电站项目管理工作。
0 引言
随着我国电力技术的水平不断发展，越来越多的海外电力项目开始积极寻求与我国电力企业的合作，通过承建的方式开展海外电站项目建设已经成长为我国电站建设行业现在甚至未来重要的发展方向。而海外电站项目建设处在风云变化的国际环境中，面对的竞争者来自世界各地，这些都迫使电站承建企业不断加强自我在各方面的提升，从企业对工程的承建，到项目设计，到项目的采购，以及具体的施工等方面，全面加强对工程项目的管理。而目前国内电力企业在海外开展电站工程建设主要采用的是EPC模式，它虽然能够为企业带来相当高的经济效益，但同时也意味着需要承担更多的风险，需要企业不断研究，加强项目管理效果。
1 EPC项目模式
EPC模式也就是集项目设计，项目采购以及项目施工于一体的工程整体承包模式，这种模式中的项目工期长，普遍性报价高，能给承建企业创造较高的经济效益，但是根据国际相关管理规定，项目承包商承担着相当大的风险，因为它不仅需要对业主企业针对项目提出的某些要求的失误负责，还需要对自己的设计承担风险，同时还要对周围社会环境的变化承担一定的风险，整体上来说风险度较高。
2 EPC项目工程的特点
业主仅仅与总承包商之前存在合同关系，在整个工程中参与工程组织与协调的时候并不多，总承包商承担起整个工程建设的组织和协调工作，因为沟通交流的不直接，很容易出现合同中的要求与规定难以被理解，合同纠纷很常见。
业主需要承担的风险低，而总承包方承担的风险大，因为在业主与总承包商之间签订合同的时候，整个工程的费用都是已经确定了，无论材料设备还是人工等在后期或降或涨产生的风险都需要总承建方来承担，总承包商非常有必要及时总结自身经验，借鉴他人经验，加强项目管理体系的建设。
工程进度更容易掌控。EPC模式下，项目的设计和施工都是有总承建方负责组织协调的，这有利于及时进行两项工作的时间衔接，减少环节中间产生不必要的时间差。
3.1 组建专业管理团队，重视团队素质
对海外EPC电站进行项目管理需要依靠一支专业素质高，管理能力强，团队执行力到位的管理团队来进行，因此对于承建企业来说，在进行项目管理之前，需要组建专业，高素质的管理团队，团队内部分工明确，每个人都能找到自己的位置，具有相当强的专业能力，能担当起领导者的重任，做好上下之间的衔接沟通工作，具备极强的组织协调能力。
在组建团队中，并不需要每个人都是行业顶尖人才，重要的是这个团队是不是优秀，是不是能够集中团队的力量于一点，是不是具备有强大的团队执行力，团队内部的成员是不是具有专业的技术能力，能做好工作。
在组建团队过程中还需要注意对成员个人道德品质的考核，因为作为团队的一份子，每一个人都关系到团队内部是否和谐，而且在海外EPC电站项目管理过程中，每一个人代表的不仅仅是企业，更攸关到国家的荣誉与形象，个人的道德水平尤为重要。
3.2 做好前期项目策划工作
海外EPC电站所处的环境比较复杂，不像国内项目所面对社会因素那么单一，它不仅于工程建设所在的国家所实行的政治，经济，法律，进出口等因素密切相关，有时候还会受到所在国家社会风俗习惯的影响，比如说宗教等。为了充分应对种种可能影响到工程项目的因素带来的问题，承建方在项目开始之前需要对整个项目进行整体的策划，将项目的前期调研，项目中的相关管理目的，管理思路，组织，设计，安全，质量，风险等各方面具体管理内容等进行科学充分的论证后进行全程的策划，形成纲领性方案，指导后期项目的具体执行。
3.3 把好项目设计关卡
长久以来，我国各种工程建设中普遍性存在设计与施工分离开来的现象，而在开展海外EPC电站项目建设过程中依然存在这样的问题。事实上，项目设计对于EPC电站工程来说意义重大，它直接关系到项目施工的进度以及最终的项目质量和效益。而通过对过往我国企业在大型EPC电站项目管理的经验进行总结，项目设计一直是我国企业管理中存在的薄弱环节。承建企业需要重视项目设计工作，与行业内专业实力雄厚，有着丰富的.国际设计经验的设计企业进行合作，要求设计企业充分利用设计单位在设计方面的专业技术性优势，把握好设计中的重点与难点，在与业主进行合同签订前，需要就项目的技术要求进行明确，避免因为设计中不断出现技术要求的变更影响后期的项目施工，影响施工管理和成本控制，做好精细化设计管理，使设计过程流程化，标准化，向国际设计标准靠拢，综合考虑各方面的因素，使项目设计既能满足业主的技术要求，又能为后期的施工，采购等提供便利，保持施工进度，有效控制建设成本。
3.4 有效开展项目成本管理
对于EPC电站项目承建商来说，做好项目成本管理直接影响到整个工程的造价，在某种程度上来说决定了承建商在项目中能获得的经济效益的多与少，因为承建商在承建工程，与业主签订合同之际，就已经确定了整个项目承包费用是多少，在有限的资金里，项目成本管理直接影响到承建公司的生存与发展，项目成本控制是整个项目管理的重点。
项目成本控制从项目前期的设计预算，到施工前的采购， 到具体的施工，无处不存在其身影，承建公司需要积极借鉴世界其他先进国家在项目成本管理方面的先进经验，同时总结自己在这方面的经验，整理每个可能影响到成本管理的因素并形成切实可行的成本管理办法，对项目中不同过程有针对性的做好成本的分析预算，形成全面合理的项目成本控制管理系统，划分成本控制中的重点难点所在，有针对性的指导具体实践作业，使EPC项目的建设成本有效控制到预期数值内，帮助企业实现其经济效益，获得更好的发展。另外，EPC承建商应在雇员本地化以及采购本地化方面也要进行一些有益的探索和尝试，这对于项目成本控制以及中国企业国际化有很大的帮助。
3.5 抓好质量管理工作
走出国门，面向世界，对于企业来说是机遇，可是也是挑战，他们将要面对的是更加严苛的规则与标准，对于电站建设企业来说，质量管理是EPC电站项目管理的重点也是难点。对于一个承建海外EPC电站项目的企业来说，电站项目质量代表的不仅仅是企业自身的实力，更是代表着中国电站建设质量，如果不能保障项目的质量，海外电站工程企业多如牛毛，相互之间此消彼长，企业很难在竞争异常激烈的世界市场中立足，难以赢得国际各方面的信任，更有损中国的国家形象。虽然直到今日，我国很多电站企业都在国外开展过EPC电站项目建设，也积累了一定的质量管理经验，但是依然存在一定的问题，需要企业不断学习，不断积累，持续改进。
抓好质量管理工作主要包括四个方面：在项目开展前期对项目设计的质量，在采购过程中设备的质量，材料设备的安装质量，以及项目施工完成后的调试质量，企业要充分发挥自身第一方质量监管的作用，严格把好每一道质量关卡，同时可以聘请乙方有能力进行质量监管的机构进行质量管理，还需要接受第三方质量监理机构的监督，比如说地方政府法律等。另外，需要了解和熟悉当地政府相关标准和规范，主动并尽快与当地习惯的质量管理体系接轨。
海外EPC电站项目建设是一个高风险高经济收益的工程项目，随着国家“一带一路”政策不断落实，在未来它将迎来一个新的发展高峰期，这为我国电站建造企业提供广大的国际市场，带来发展的给予的同时，也是其发展的一个挑战，对企业在EPC电站项目管理水平上提出了新要求，需要企业从项目前期的设计，到设备采购，到施工，再到调试，进行全面有效的管理，有效落实项目的质量管理与成本控制，把握工程进度，在竞争激烈的国际市场上占据一席之地。
摘 要：随着国家走出去战略的深入实施，“一路一带”发展战略的推进，越来越多的企业，特别是国有大中型企业已经进入或正在进入国际基础设施建设领域。其中电力建设工程项目占据了国国际工程承包业务较大的比重。本文探讨了国际EPC电力工程项目实施的策划思路。
关键词随着国家走出去战略的深入实施，“一路一带”发展战略的推进，越来越多的企业，特别是国有大中型企业已经进入或正在进入国际基础设施建设领域。其中电力建设工程项目占据了国国际工程承包业务较大的比重。根据多年来参与国际电力建设项目的实践，以自己公司承担的中美洲某国燃煤发电厂EPC工程的成功经验和教训为案例，探讨国际EPC电力工程项目实施的策划思路。
案例背景：项目规模2台150MW燃煤发机组，项目业主为某西方国家能源投资公司，项目业主与项目所在国签署了购电协议。购电协议（PPA）规定了购电规模和购电启止时间，并规定了不能按时向电网足额供电的相应罚则。业主方聘请了国际著名工程咨询公司作为业主工程师代表业主参与项目管理，西北电力建设工程有限责任公司作为EPC承包商负责项目的设计、设备采购、施工、调试和移交。本人作为该项目的负责人，主持了项目的策划和实施。
工程项目的实施策划是项目实施的纲领性文件，是各项工程项目建设管理工作开展的依据，体现了项目管理者的管理思想和管理理念。一般来讲，不同项目的项目实施策划，既有共性，又具有个性。共性体现在项目实施策划都涵盖了设计管理、设备采购管理、施工管理等内容。个性体现在如何进行设计管理、设备采购管理和施工管理。因此编制EPC项目实施策划的重点是编制项目实施策划的思路。下面结合案例背景，探讨编制国际电力工程EPC项目实施策划的思路。
孙子兵法曰：“谋定而后动”。为了确保项目实施策划对项目实施的指导性和有效性，在着手制定项目实施策划前，一方面要收集项目的背景知识，掌握项目特点，明确项目执行的战略指导思想，为确定策划思路做好充分的准备工作，确保形成的思路符合工程的特点，切合企业的实际。另一方面结合项目的特点和各类资源的供给条件，站在公司发展战略和项目全局的高度制定出设计、设备采购和施工等方面的管理策划思路。
1 确立项目实施策划思路的准备工作
项目的实施策划决定着项目实施的成败，项目实施策划的成功与否在于制定项目实施策划的思路，而思路的确立，需要全面思考项目自身的.特点和项目执行可能遇到的内外部制约条件。因此项目实施策划思路的形成需要深入细致考虑，掌握尽可能多的基础资料和背景知识。确立项目实施策划思路的准备工作主要包括以下几个方面的内容。
首先，要确立项目实施策划的指导思想。指导思想不仅体现了公司的经营理念，也决定着项目策划的方向。我们公司作为一家拥有6xx年历史的专业化电力建设中央企业，国际化经营是企业的长期发展战略，每一个国际工程项目都肩负着企业的使命和国家的荣誉，以及中国发电设备的声誉。基于以上考虑，公司确定了确保项目如期建成发电，并在机组移交后长期稳定运行，保证业主方投资收益的双方共赢的指导思想。树立赢得企业信誉也是利润的理念。发挥公司的专业管理优势，通过管理能力的提高追求合理利润。
其次，参与合同谈判的商务和技术人与项目实施主要负责人，项目策划主要编制人员一起认真研读和掌握合同文件的真实意思表达，牢记业主要求所表达的关切，认真分析项目的技术、质量、进度要求。本项目业主最为关切的是按时发电和长期稳定大负荷发电。因此进度和设备可靠性是项目实施策划的核心。
再次，充分了解项目实施的主要外部条件，保证项目实施策划的可行性。这些外部条件主要包括工程所在国的资源供给情况、劳务政策、签证政策、税收和相关法律法规等。这些外部条件决定了项目实施方案的可行性。本案例工程所在国与我国没有外交关系，签证办理存在一定的困难，在加之外来劳务限制政策等外部条件，否决了大批国内队伍参与现场工程建设的可能性。
最后，设立项目实施所希望达到的目标。在设定项目实施目标时一定要充分体现项目实施的指导思想，同时要兼具可行性。公司为该项目制定了利润
率10%，满足合同工期和质量要求，不发生较大及以上安全、质量和环境事故，争取延伸本项目的业务范围，承接外方运行检修人员培训及机组移交后运行维护指导业务，确保机组移交后能够长期稳定运行，赢取企业信誉，打造企业国际品牌的目标。
电力工程EPC项目实施策划的内容即为顺利完成EPC合同文件所规定的工作内容的并满足业主要求，以及保障和履行合同权利义务的工作策划，以期达到为项目实施预定的目标。针对国际电力工程EPC项目的特点，项目实施策划主要内容要涵盖项目总体进度管理、设计管理、设备物资采购、设备运输、现场施工、运行维护、合同管理、综合管理、协调管理。
2.1项目总体进度管理思路
虽说国际工程项目管理的内容与国内项目并无差异，但国际工程的特点决定了进度管理的难度较国内项目大了很多，再加之工期又是EPC合同的重要考核指标，往往与合同罚则挂钩。同时项目总体进度又是协调开展项目建设各项工作的依据。在项目总体进度管理策划上，要充分考虑设备材料运输及人力资源调遣的时间周期，以及项目实施的总体部署。项目总体进度管理的主要任务是确定合理的里程碑进度，并以保证现场施工进度为前提制订满足合同工期要求的一级控制进度计划。案例中，进度管理策划的思路是，以合同工期提前3个月为项目实施工期，在充分调研设计周期、订货周期、设备加工制造周期、设备物资运输周期、资源调遣周期、工程所在地气象信息的基础上，倒排项目总体进度计划的思路。
2.2设计管理策划的思路
设计是整个工程建设的龙头，不仅决定着项目的技术性能，排放指标能否达到合同要求，同时也确定了项目的基本建设成本，施工难度，并充分体现了承包商的建设理念。设计管理将是EPC项目管理的重中之重，关乎项目的功成垂败。为此项目的设计管理策划一定要体现主动管理的思想，设计成果要在尊重科学的基础上体现EPC总成包商的管理理念。
EPC总承包项目质量管理与控制的探讨论文
在任何一个工程建设项目中，保证质量一直以来都是一个永恒的话题。“今天的质量就是明天的安全”这一理念自始至终伴随着项目管理过程。只有时刻牢记质量和安全，才能使所建工程有益于社会、有益于人民。
为了确保EPC总承包项目的质量管理和控制达到合同中提出的质量目标，在项目的质量管理中，必须对工程项目进行全方位、全员、全过程的质量管理和控制，必须强化质量意识，恪守职责，从而实现合同质量目标。
1.确定项目质量管理要求
EPC总承包项目合同签定后，即对项目的实施提出了质量管理要求。为了全面实现项目的质量目标，必须在公司的质量保证体系下，根据项目的特点建立健全项目的质量保证体系，确定项目的质量管理要求。
1.1进行全面的质量管理策划
工程项目质量管理的基本宗旨是项目初期进行全面的质量管理策划、编制项目质量计划和质量管理程序规定，项目实施过程中严格执行项目质量计划和规定，并有效地指导项目的实施、做好项目的质量管理和控制。
在EPC总承包项目管理中，对于质量管理策划首先应是根据总承包合同管理的要求组建完整的项目质量管理组织机构，明确质量管理的界面关系、接口关系和职责。其次要编制项目质量计划和各项质量管理文件;针对项目的工作范围和公司的管理要求，建立一套适用项目特点的质量程和活动所需要的控制要求、相应的执行程序或规定，在项目实施过程中执行，并监控实施效果以确保满足项目的质量目标要求。
1.2强化全员的质量管理意识
为保证项目合同质量目标的实现，确保项目本质安全，项目实施过程中所有参建人员的质量意识和规范行为是项目质量保证的基础。为此在EPC总承包项目管理中，首先要向全体项目人员明确项目合同质量目标的要求，明确全员质量管理的责任。不同阶段要有针对性地采取不同形式对项目人员进行质量培训，提高强化全体人员的质量管理和控制意识，时刻树立‘今天的质量就是明天的安全”这一理念。在工程项目的设计阶段，所有设计人员要明确项目的设计质量控制要求和本质安全的起源及特殊性;在工程项目的采购阶段，要强调所有供应物资质量保证的重要性;在工程项目的施工阶段，要保证所有工序的质量，以确保整个工程的质量，从而使项目的所有质量活动都处于受控状态。
2.EPC项目管理过程的质量管理和控制
对EPC项目的管理和控制而言，设计、采购、施工各阶段各个环节的每项工作都关系到项目的顺石油学院机械系化工机械专业，现在中国石化工程建设公司项目执行中心工作，多年从事项目管理工作任高级项目经理，高级工程师，被集团公司评为重点工程和石化工程建设企业优秀项目经理。
最终质量，因此，项目实施过程的每一个输入和输出都应处于受控状态，以保证项目质量目标的实现。
2.1设计质量的管理和控制
设计质量是确保EPC项目的本质质量和安全的根本。在设计质量的管理和控制上，除要精心策划、严格管理外，还要从设计输入、设计方案评审、设计验证等方面着手，使设计各环节的质量都能得到有效控制。
(1)设计输入
设计工作的第一步必须有设计输入条件。设计输入条件的质量会直接影响设计输出文件的质量。为此，设计质量管理中应规定对设计输入条件(外部和内部)必须进行评审确认，确认设计输入条件是否满足项目所需要的输入条件，是否能满足专业设计工作的需要。以确保设计输入条件的正确性、有效性、完整性和权威性。
(2)技术方案评审
技术方案是决定设计质量和设计水平的`关键。技术方案的先进与否、可靠与否、合理与否直接影响到装置或全厂的设计质量，为此在设计过程中，对于关键的技术方案要进行相应的评审。通过评审，确定正确的技术方案，并按选定的技术方案开展设计工作;通过评审，对技术方案进行充分分析和论证，可以及时发现技术方案中存在的问题和不足，并及时采取纠正和优化措施得以持续改进。
(3)设计文件验证
设计文件的验证包括两个方面的内容:一是专业内的自校、校对、审核和审定（必要时）二是专业之间根据互提资料的条件进行会签。自校是设计人在提交文件前自身进行的复核，确认是否具备提交校对的条件。校审人必须符合质量管理规定中校审人的资格，校审人在校审过程中按照设计质量控制要求和专业校审提纲逐条校审并保存相应记录。通过设、校、审对设计文件的验证，进一步确认设计文件是否符合相关设计规范的要求，是否符合设计输入条件的要求，设计内容是否完整等。会签是设计过程的最后一道工序，也是保证设计文件质量的一项重要控制程序;通过会签，可以验证专业之间互提条件是否被正确的体现在设计图纸中。
2.2设备、材料采购的质量管理和控制中的供应商选择、采买、催交、检验、监造、运输、现场交接和现场物资管理等过程进行的管理和控制。
项目采购阶段的质量，应从供应商的选择、监造检验制造过程和现场管理三个环节进行全面管理和控制。合格的供应商选择要依据相关规定对项目所有供应商实施严格有效地选择程序，供应商是关系产品质量最关键的因素之一，所有设计和技术要求都要通过制造过程来实现。对制造商进行优选，能够有效地保证产品质量和降低监造成本。
对于各类设备和材料进行监造检验前，要对监造、检验工作和人力、人员资质进行策划，明确监造检验工作范围、技术要点、执行依据、检验级别与检查点的划分原则，编制相关的工作规定和程序文件，确定项目采购的质量计划并贯穿于项目始终。为保证设备制造过程各环节的质量，要对各类设备和材料依重要性和类别采取不同的监造检验方式。监造检验方式主要可分为：驻厂监造、驻厂巡检、访问点检验、最终检验和免检放行等方式。对于重要设备如反应器、大型机组、塔、高压换热器和重要材料等安排专业人员驻厂监造或驻厂巡检。在设备制造过程的质量管理和控制中，应依据项目规定和发布的程序文件从原材料进货开始，对设备制造用的原材料、加工工艺、特殊工种的资质审查、工序检验、组装、中间产品试验、强度试验、致密性试验、整机试验、表面处理试验、包装检验直至装运等质量管理和控制环节上对供应商实施确认、监督、检查等管理工作。
现场采购管理也是采购质量管理和控制的重要环节之一。对于到现场的设备、材料的接收、保管、检验必须严格按照现场物质管理相关规定和程序来执行。对到现场的设备、材料组织进行开箱检验并做好检验记录;对设备、材料的验收状态进行有效标识，防止漏检;对待检设备、材料进行有效的防护和保管，防止损坏;对检验验收过程中发现的不合格品实施有效的控制。
2.3施工过程的质量管理和控制
EPC项目的施工过程是将图纸变成实物的另一个过程。为确保施工全过程质量得到有效管理和控制，首先应根据EPC项目的施工管理特点，建立健全施工阶段质量管理体系，并对施工质
EPC项目管理中的采购管理，是对采购过程量管理进行全面的策划和组织。施工过程的质量管理和控制，应从施工分包商的选择和实施全过程开始，选择资质合格并有多年石化行业项目管理和施工经验的施工队伍对施工质量进行全面、全过程、全员的管理和控制，把工作重点放在施工过程的事前和事中控制，减少事后处理上，是使施工过程的质量始终处于受控状态，确保整个项目质量的关键。
施工质量管理和控制是施工的最重要控制内容，制定质量控制点，审查施工方案，对施工质量进行检查和验收是施工质量控制的主要环节。
施工过程质量管理和控制要有施工技术准备，质量管理人员必须熟悉项目质量计划;掌握有关施工规范、规程及验收标准;熟悉设计意图；审查施工方案和技术措施等;熟悉施工质量目标，同时要熟悉已确定的质量控制点（ABC)并进行重点部位、重点工序等的重点控制。施工过程的质量管理首先应在明确的审批程序和要求下强化审核施工方案的重要性。因为施工方案的正确合理与否直接涉及到是否存在质量问题、是否存在安全问题、是否存在质量和安全隐患的可能性，为此必须严格按审批程序进行审批，这样可以从施工源头制止发生质量和安全问题的可能性。
施工过程的质量检查应包括对原材料成品和半成品的质量检查、对施工分承包方在施工全过程的检查、对施工质量进行不定期的专业检查和联合检查及定期组织施工质量大检查等活动内容。对于原材料成品和半成品质量的检查要求是:对主要材料进入施工现场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单;对施工分承包方施工过程进行的检查是检查所施工的内容是否符合施工技术和质量要求？是否符合施工验收标准规范？检查下一道工序施工者是否按上道工序施工施工质量验收是对施工工序、隐蔽工程、交工资料和中间交接等环节的质量控制，是把好质量关的最后一道工序。只有经过验收合格的工序，才能进行下道工序的施工，否则下道工序将不能进行施工。
3EPC项目质量管理的难点
EPC项目的实施是要根据合同要求实现项目各项目标。特别是质量目标、进度目标和费用目标的实现是在一个相互制约、相互影响的统一体中进行，其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合理的保证项目质量目标的实现，正确处理质量与进度、费用之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要在项目实施过程中从客观因素、具体情况出发，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究，整合项目所有方面的内容，避免出现工期紧张或成本减少而出现的质量问题，而质量问题的出现又往往会延长工期和增加成本。为此在EPC项目管理中要使项目实施平衡有节奏地进行，保证以合理成本按时实现项目合同要求的质量目标。
综上所述，在EPC项目管理中的质量管理和控制是一个系统工程，涉及到每一个阶段和每一道工序的质量管理和控制。因此必须运用现代质量管理的思维和方法，按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效地运行，实施项目的全过程管理才能保证项目的质量水平，从而有益于社会、有益于人民。
一、前言
在我国范围内，伴随着社会的不断发展，经济在不断的增长，使得建设事业得到了快速的发展，从而促使EPC总承包项目被广泛的应用和推广。同时对于项目管理来说，工程质量是其中的重要组成部分，对其进行有效的管理和控制能够确保各个参与方都尽到应尽的义务，不仅能保证工程的质量，也能达到业主的期望，实现总承包商的价值。
二、EPC总承包
1、所谓的EPC总承包。就是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责，EPC总承包就是在设计、采购以及施工环节采用总承包，这是一种非常典型的承包方式，也是未来总承包项目的发展趋势和方向。
2、优势特征。对于工程项目来说，采用EPC总承包方式，业主可以将各种类型的风险转移给总承包商；EPC总承包可以将设计、采购以及施工作为一个整体，统一运作，在项目管理的模式下开展工作，利用自身的资源优势，更好地发挥EPC总承包方自身的主观能动性，使其在面临风险的过程中能够获取相对客观的利润。采用这种方式进行项目建设时，EPC总承包方可根据工程进度情况，合理安排施工图纸的发放进度、安排设备到货时间，实现边设计边施工，从而大大的缩短建设时间，确保工程质量。
三、关于EPC总承包项目质量管理与控制的一些建议和措施
1、重视合同的谈判与签订，对风险进行充分的识别、评价及控制。在工程建设中，如果业主和总承包商签订了合同，就表示他们之间建立了合作关系，但是由于双方所站角度不同，那么在合同谈判过程中必然就会发生分歧，针对这样的情况，就要双方以大局为重，求大同，存小异，经过多轮交流与谈判，才能达成共识。在进行合同谈判中，作为总承包商不仅要对承包工程的范围、工期以及合同数额等倍加关注，还要对存在或者可能存在的风险进行认真分析，并且将其列入到合同条款中。因此最终合同签订前，一定要做好风险的识别、评价工作，并且要采取相应的措施。以某工程为案例，进行分析。在进行合同谈判时，要经过下面几个环节：1）合同大框架和主要内容，例如：承包范围、工程规模、工程进度目标、质量目标、HSE目标、合同价款等。参加的人员主要有企业领导、项目经理以及管理人员，需要特别强调的是各个专业设计负责人配合参加，因为他们才是最清楚EPC范围内的具体工作内容，及有可能影响价格的核心部位在哪里，以避免因各边界不明、用户对设备品牌、国产或引进及设备形式等细节要求不清楚，而造成EPC合同费用产生很大偏离。2）关于项目合同价款，一般情况下工程项目的概算由参加投标的EPC方负责编制，业主负责审核，如果是业主提出的工程概算，那么配合投标谈判的设计各专业负责人就要分析其概算的构成是否合理，以便为合同谈判提供依据。然后在框架和内容确定后，双方管理人员应该就细节问题进行谈论，例如：支付工程价款的方式、质量保证金以及双方的权利和义务等，其中业主的合同文件要审计、财务等部门进行确定和签字，如果有很大的改动，需要跟业主谈判；对于质量保证金，由业主先提出，如果有异议，双方在进行协商确定。3）对于风险控制，提出了如下建议和措施：采用头脑风暴方法对风险进行识别，主要是从自然、经济、技术以及管理等方面对风险进行识别，并且将其用清单列举出来。此外，作为总承包商应该根据不同环节的风险情况采取相应的措施，例如：风险规避、风险转移等。总之，在进行合同谈判和签订的过程中，要充分的掌握和熟悉合同法、总承包法律法规，同时还要对合同的各项条款进行充分的考虑，做好风险的识别、评价以及控制工作，从而才能确保工程的质量。
2、成立项目组织机构，做好总体策划。在合同签订之后，作为总承包商一定要组建一支专门性比较强、管理水平比较高的管理部门，还要严格按照工程的总体建设要求，采用科学合理的方法进行管理。并且将设计、采购以及施工等环节有效的结合在一起，做好总承包工作的投资、进度以及质量工作，从而就能够对工程总承包总体目标进行有效控制。某企业按照质量、环境等要求，选择一些素质比较高的员工，组织建设总承包项目部门，并且采用红头文件的方式，对项目经理、副经理以及费用、进度、进度施工管理的工作人员进行任命。同时在项目管理中，采用项目经理负责制度，对经理和成员的责任和义务进行明确的规定，做好在其位谋其职，作为项目经理主要是负责规划大纲的编写，主要包括：项目概况、管理范围以及成本、进度质量等方面的管理。
3、以设计管理为切入点，加强进度、费用等控制。对于工程总承包，在进行工程设计时，一定要做好设计管理工作，只有这样从开始抓起，才能对整个过程的费用进行控制，从而有效的实现费用控制的总体目标。项目部门按照审批初步设计或EPC合同规定的工程量的最高限额中确定的原则、范围以及规模等对施工图纸进行设计。以某工程为例，从设计方面作为切入点，要求各专业设计人员严格按照EPC工程范围进行设计，减少因设计漏项，而引起现场修改、补充，给现场施工节约了时间和费用，充分理解业主需求，避免质量过剩，造成费用浪费，可以充分的发挥设计的作用。
4、实行工程招、投标制，做好招标工作。招投标阶段是控制质量及费用非常重要的阶段，所以要对方案进行不断的优化。分为工程招标和设备材料招标，可以采用公开招标或议标的方式（对于高温高压的石油化工高危行业中的特种设备及施工，采用议标方式较多），然后对参与投标企业的资质、信誉以及综合能力等进行评价，选择优秀的施工单位和供应商。以某石油化工工程为例，建议招投标工作安排如下：（1）施工单位招标a.确定招标方案，将工程概况，标段的划分等细节确定，以便确定需要招几家施工单位；选择具有相应施工资质的施工单位（每个标段最少应有3家以上参加）进行投标预审；b.发布招标文件；c.进行评标、决标（2）材料招标。根据项目使用的材料，根据技术要求进行网上公开招标（3）设备招标。a.由专业设计人员提供询价书；b.由采购部门将询价书发给有相应资质的设备制造商；c.与设备制造商进行技术交流谈判，并签订技术协议d.对性能及价格进行综合比较，选定供应商。（4）做好合同签订。选定合同文本，确定合同条款，进行风险分析，请一些有经验的`专家参与合同评审，对没有招投标经验的企业也可把招投标有关的工作委托给招标公司进行，这样不仅大量节约了时间，还提高了工作的效率。此外，还减少了投资的风险，节省了投资的成本。
5、做好沟通管理工作，加强各方的协调必须正确识别项目各方的重要干系人，这是保证项目能够顺利实施、及时沟通、协调各方工作的关键所在；工程进行过程中要定期或不定期召开工程例会或专题会议，及时解决过程中出现的有关质量、安全及进度方面的问题，对工程的重点环节进行严格的控制，并形成会议纪要，从而确保工程的质量得到有效的控制和管理。
6、做好采购、施工、竣工验收阶段的质量控制对于整个工程来说，采购、施工是非常重要的环节，是把设计图纸上的内容变成实际成果，所以一定控制好采购、施工质量。以某企业为例，EPC采购部门对于压力容器质量控制采用设备监造方式，委托具有设备监造资质的监理单位到制造厂进行驻场旁站监理，设备到场后还需提供设计文件、产品质量合格证明、监督检验证明等相关技术资料和文件；施工过程中格按照施工验收规范组织施工，特别要注重材料入场检验关，坚决杜绝材料用错。施工过程中，采用事前、事中和事后控制相结合的方法，严格按照质量控制点会同监理共同把好质量关。同时在实施的过程中，要加强业主、监理以及施工单位的沟通和协调工作，从而就能很好的解决施工现场存在的问题，也能够对工程质量进行控制，也能做好监督工作。此外，工程在竣工验收的时候，要严格按照业主和有关部门的要求对质量进行监督，特别是对的压力容器、压力管道必须严格按照《中华人民共和国特种设备安全法》办理监检，并且做好工程的检验、试验以及核验工作。
四、结束语
随着社会的进步和发展，各种项目建设急需走专业化建设的道路，采用EPC总承包的项目必将逐渐增多，那么在此过程中，要想确保工程项目的质量，满足业主的需求，就要不断的完善质量管理体系、做好各个阶段的质量管理，从而有效的控制和管理质量，使得工程能够顺利进行，为业主创造经济效益。
参考文献
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[4]邓贤治,罗湘.EPC总承包存在的问题及对策[J].陕西电力,,(12):178-179.
EPC管理模式在码头项目建设的运用论文
摘要：EPC总承包模式码头项目建设中优势明显，从报批、报建到最终联动试车总承包商对业主负责，贯穿整个工程建设始终。总承包商采用矩阵式管理机构，设计、采购、施工、试车等多部门协作，深度合理交叉，保证顺利完成总承包范围、工作内容和寿命期。
关键词：码头工程；总承包项目建设；运用
EPC总承包模式是当前世界范围内较为先进的项目建设管理模式，对于当前我国码头项目有着很强的借鉴意义。EPC管理模式在提升项目建设和管理效率、保证工程质量、节约成本等方面优势明显。码头项目工程建设涉及勘察、涉及、施工、设备制造、安装等众多单位，是一项较为复杂的系统工程。EPC管理模式在码头项目建设中在应扬长避短，积极推进我国码头项目建设管理创新。
1EPC项目总承包模式
EPC（EngineeringProcurementConstruction）即设计、采购和施工，就是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。由总承包公司，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。[1]工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同阅读对总承包企业负责。与传统模式不同，EPC总承包模式有独特的使用范围、招标方式、风险承担形式和项目管理方式。[2]
1.1EPC总承包类型
EPC总承包根据业主与工程总承包企业的在合同中约定的工作内容和责任不同具体方式主要有设计采购施工总承包、设计——施工总承包、设计——采购总承包及采购——施工总承包等。设计采购施工总承包就是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，直接对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包模式责任的延伸形式也加交钥匙总承包，总承包企业最终向业主负责提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。设计———施工总承包是总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并且向业主承担工程质量、安全、工期、造价等方面的'责任，但不承担设备材料的采购工作。[3]
1.2EPC总承包的特点
EPC总承包在工程建设中能够发挥设计的主导作用[4]，利于工程项目建设方案的不断优化。在项目建设中，设计、采购、施工各阶段工作合理衔接，可以有效实现建设项目的进度、成本和质量控制。建设单位业主完全将项目建设给总承办单位，总承包单位在专业化管理下弥补业主项目管理知识和经验的不足。
1.2.1综合控制质量、费用和进度。EPC总承包模式以项目管理为核心，承包商必须具备现代化管理人才及技术，合理控制项目质量、费用和进度，而满足业主所期望的项目建设目标。
1.2.2责任主体明确。EPC总承包模式运行下，发包人（业主）在工程项目建设中了解工程进度、质量等能否达到合同要求，建设结果能否达到合同约定的功能标准，而不用去审查施工图纸、施工工序等问题。EPC总承包人对建设工程“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程质量及工程所有专业分包人履约负总责，是EPC总承包项目的第一责任人。[5]EPC总承包模式工程质量责任主体明确、权责分明。
1.2.3优化资源配置。EPC总承包模式下，业主方没有工程建设中事务管理责任，减少了人力和物力浪费；主包方没有变更、争议、纠纷和索赔等耗费，工程建设管理业务环节衔接更加紧密合理；分包方专业化程度高。总体来说，整体优化了各项目资源的配置。
2码头项目建设
码头项目建设是一项专业性、综合强的工程，属于不可再生资源，其建设程序复杂。鉴于码头项目建设复杂性，绝大多数业主选择EPC总承包模式进行建设，从设计、采购到施工及单机调试、联动试车采用“总承包”以达到高效的目的。
2.1码头项目建设审批程序复杂
在我国港口工程的批报、批建及验收有着一整套基本建设程序，大多数业主都是第一次建设港口码头，相关政策、法规、程序、审批等不是特别清楚。码头工程立项审批是工程建设的关键阶段。港口岸线具有唯一性且不可再生，相关审批手续复杂严格，一般需要1~3年时间。这期间需要编制和报送16份报告并逐级审批上报，最终汇总到发改委审核。
2.2项目设计阶段
项目设计阶段包括初步设计勘察、初步设计、专项及专业审查、批准、施工图勘察、设计、审查、批准等环节，专业性强，有专门工程公司完成，方便控制质量。
2.3采购及施工阶段
采购是项目建设中主要设备及材料的采购，是工程建设质量保障的关键因素。项目施工阶段需要大量人力、机械及设备在现场施工，确保按期完成。项目实体及设备安装完成，通过各种单项验收，施工阶段完成。
2.4单机调试、联动试车及验收
码头项目建设最终需要单机调试、联动试车后进行竣工验收。单机调试为检验设备，联动试车是工程系统的检验。联动试车完成后，经过试运行，工程新建设全部完成。
3EPC总承包在码头工程应用
EPC总承包模式合同签订时间在项目立项核准或即将核准时签订，初步设计勘察为实施合同的开始，联动试车完成后合同执行完毕。其范围及内容包括从初步设计勘察到联动试车整个码头工程建设中所有工作。
3.1前期工作
EPC总承包商在项目建设前期工作中主要是以自身专业技术优势配合业主测量、勘察及工程可行性相关报告编制及向相关政府部门报告等工作。
3.2设计阶段
设计是工程建设中较为重要的工作，甚至关系着工程的成败。具体内容有：勘察及初级设计，配合进行初级设计专业审查批准及施工图的设计及审查。勘察及初级设计包括详细的测量、勘察，初级设计，形成相关专题报告等。
3.3项目报建
配合业主完成项目开工备案、质检申请等报建工作。
3.4设备采购
完成项目建设中设备采购相关的编制技术规格书、招标、评标定标、监造等工作。
3.5施工及试车
工程项目施工包括疏浚、水工及配套设施施工。试车包含的工作内容有机械设备安装及单机试车。
3.6验收及试运行
码头项目单项验收及联动试车，检验设计、施工成果及工程效能。码头专项验收及整体验收；办理试运行相关手续及进行试运行，最终完成整个工程项目。
4码头项目EPC总承包组织实施
码头建设项目是一项复杂的工程，其建设一方面受EPC总承包企业内部因素影响，另外一方面受政策、法规等外部因素影响。码头项目的EPC组织是一项科学、系统性工程，组织结构设置要科学完善、制定详细的总体控制目标、建立健全合理的管理制度。
4.1矩阵式组织模式
码头项目建设EPC总承包适合选择矩阵型管理组织模式。矩阵型模式合适于工程周期短、沟通复杂的项目。[6]矩阵管理组织结构模式设置纵向和横向两种工作部门，部门经理和项目经理，一切以项目管理为核心，所有工作围绕项目开展。EPC总承包采用矩阵型管理模式在码头建设项目中有利于资源共享、提高工作效率，发挥出人力、物力、财力最大效能。
4.2建立项目管理制度
为保证项目顺利实施，必须依靠健全的管理制度。码头项目建设EPC总承包项目管理制度要明确各部门岗位职责和工作内容，其中主要的岗位有项目经理、项目总工、控制部、设计部、采购部、施工部、HSE部、财务部及综合部。项目经理是项目管理的主要负责人，全面负责项目执行与管理。项目总工负责项目技术及质量管理工作。控制部控制工程进度、费用、合同等，协调设计、采购、施工间相关问题。设计部主要管理项目设计基础数据、项目设计计划及实施等与设计相关事宜。采购部负责项目采购物资的核算、验收及质量控制。施工部负责工程项目实施及单机调试和联动试车。SHE部负责工程安全与环境保护，执行OHSAS18001和ISO14001管理体系在项目管理中的实施。财务部负责项目中财务管理工作。综合部主要负责项目协调、后勤服务等工作。
4.3设计
码头项目建设中设计师工程建设的关键环节，设计工作是工程建设的基础，决定着工程的质量、费用和进度。EPC项目总承包商工程项目建设状况及履行合同策略依赖于设计工作的质量和管理水平。设计工作的详细程度及方案取舍决定工程的直接费用和管理费用，并对工程建设质量和工期有着直接影响。[7]针对码头工程特点，EPC总承包商对设计方案要进行充分比选，全面优化设计，在保证工程技术水平和工程质量的同时最大限度降低费用。
4.4采购
码头建设项目是大型工程，投资规模、管理难度均属较大，专业技术要求极高。工程中设备、材料占总投资比例高，采购周期较长，码头需要设备大多需要单独定制，需要设计及制造。因此EPC总承包模式下，经业主同意总承包商可在设计的同时进行设备材料采购，进而缩短工期。EPC总承包模式实施由项目经理部根据工程总承包范围、内容及工程寿命期等，发挥专业设计作用，设计、采购、施工、试车各部门分工协作、深度合理交叉保证码头建设项目顺利完成。
参考文献
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★ 火电厂实习报告
