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矿山施工企业项目管理系统的建设问题分析论文
1 项目管理系统建设的目标
项目系统建设围绕着企业项目的“合同、进度、成本”3 个方面展开，依据过程分析结果，达到对项目工、料、机适时控制的目标，同时结合“安全、质量、技术”等模块的定性分析，将项目的定量数据和定性结论进行对比和总结，进而达到企业最优化的定额管理，促进项目自投标起，到合同议价，到目标成本的制定，全业务流程的效益优化提升。
2 项目管理的经营分析
2.1 量本曲线的应用
量本曲线是项目管理的经济效益分析工具之一。正常情况下，项目的工期和收入应呈线性对应关系，而其对应的关键即为项目的成本。就量本曲线图而言，为使项目盈利最大化，其固定成本曲线应向下移动，可变成本曲线应向左移动，其斜率应变大，而项目整体的工期在安全、质量不变的基础上缩短，进而促成生产成本的下降。
对信息系统而言，图形变化所代表的管理数据分析和提供应分为如下 4 个方面：①可变成本曲线左移，项目进入盈利区时间提前（准备期时间缩短或在项目安全、质量不变的基础上工期缩短）；②可变成本曲线斜率增大，施工产值 - 生产成本的差值增大，即施工产值的增长速率>生产成本相应增长的速率；③固定成本曲线下降降低项目固定成本的消耗；④项目安全、质量不变而工期缩短，进度提前，结算提前，各项成本降低。
此 4 项数据的统计和分析均来自于项目管理系统的“合同、进度、成本”模块，其以合同管理的各项条款为限制，对进度、成本两模块的各项数据进行计划、统计到最终通过图形和报表等直观地展示分析，进而促使项目的经营目标得以实现。
2.2 净利润的组成
项目的净利润 = 项目施工产值（与甲方的结算总价）- 项目生产成本 - 项目的管理成本其中生产成本由“可变成本”和“固定成本”组成，而项目的施工产值则是由项目总工程量通过“定额管理”+“成本分解”计算而得。由此可以得出一个结论，即成本是项目管理的中心，而成本管理的核心是定额管理。
结合量本曲线的概念，在安全、质量确保的情况下，为使项目净利润最大化，企业需要在可变成本与管理成本的控制方面进行重点分析，同时进一步关注施工产值的增长斜率，这两方面的变化都影响到项目施工产值的内组结构。
3 系统架构的设计思路
根据项目经营分析的结论，综合项目管理信息系统的架构设计围绕着成本模块展开，结合进度、安全、质量（技术）模块的交叉，来完善系统的设计。其中任何一个模块对项目成本都有正向和反向的推动作用，因此在系统设计的时候，需要在每一个模块的数据出口处都设置报表和图像展示功能，直观地反映数据情况，便于真实业务的管理。进度、安全、质量（技术）等系统模块，与成本模块构成牢固的三角结构。
4 项目管理结构的变化（系统架构设计的思考）
依据项目管理强矩阵系统组织架构，需要进行针对企业调研的两项基础性工作：①进行企业的项目管理系统功能架构分解，依据业务功能划分系统的组织架构；②进行基于项目不同类别的EPS 结构下的' WBS 工作结构分解，把项目分解成一个个单位工程，再把单位工程逐部逐项分解到工序。完成以上两项基础性工作后，即形成了综合项目管理信息系统的功能架构总图。从项目建立开始，到项目关闭，通过进度、成本两条功能主线，从基础数据的支持，到安全、质量、技术等功能要素的影响，架设起了一个数据实时共享、结构比较紧密的强矩阵系统架构。
5 功能模块的设计思路
5.1 合同 - 进度 - 成本模块“合同 - 进度 - 成本管理”模块，主要完成项目自投标开始到竣工结束完成项目后评价的项目生命周期 PDCA（计划、执行、检查、行动）闭环管理。
合同台账建立后，系统自动传导数据并建立项目信息台账，为其他模块提供基于合同的项目主体信息，数据一次录入多模块提取。项目中超出合同条款约定的数据在进度和成本模块中将进行警示，必要时设置操作限定，从而实现合同对项目的制约。同时，合同在执行和支付过程中与进度、成本、安全、质量模块实现联动，以合同条款作为业务执行的参考。
项目竣工，通过应收账款等管理报表，在系统中，把这些表格接合同进行汇总统计，生成出关键数据，并实现预警提示，结合其他显示数据对同类建设方、同地区工程的信誉、风险、资金等情况进行统计和分析。
5.2 基础（数据）模块基础数据管理模块，由人力资源管理、物资管理和设备管理模块组成，同时分为数据管理和业务管理两项基本功能。
（1）数据管理。项目的月度实际费用，是由人力资源模块、物资管理模块、设备管理模块通过日常业务的操作，产生 EDI 数据自动进入进度、成本模块中，代替人工录入，保证了数据的真实性。
（2）业务管理。在业务管理方面，人力资源模块能够实现员工的资质信息的备案，对项目部上岗证件的数量和有效期进行统计和预警；物资管理模块，基于物资编码规则，通过物资需求计划、入库、出库、调拨和盘点管理，实现项目部物资保有、使用和管理情况的实时掌握；设备管理模块，通过建立关联度更高的设备管理台账，对设备的入库、试用、租赁、调剂以及使用、保养、检测等业务操作更全面和及时地掌握，同时重点监控设备使用情况，做到跟踪管理及时预警，确保设备安全和稳定运转[1-2].
5.3 技术管理模块技术管理模块，涉及科技信息管理和项目技术管理两方面，重点是把科技项目、节能减排、专利管理当中能够对项目施工进度提高、能耗成本降低、项目专利红利的数据进行挖掘和分析，尤其是对在建项目这些数据汇总，结合合同管理，归入项目后评价，为企业定额管理提供有效的数据支撑。项目技术管理，依次从技术文件、施工图纸、安全技术等方面进行展开，以项目与合同为归集单元，实现安全和生产技术自动汇总上报，并接入各模块数据库，为各模块的业务运行提供技术参数，并参与项目定额管理当中定性参数的转化过程。
5.4 质量管理质量管理模块，从工程月度质量入手，结合进度验收及结算，对项目进行有效的质量效益分析，以工程质量牵头，研究质量、安全、进度、成本最优化的定额配比数据体系。同时兼顾，工程创优和事故处理的业务功能。
5.5 安全管理在安全信息管理方面，通过安监人员信息的维护、干部值班带班统计、安全报表、安全协议的管理，从基础源头对安全隐患进行控制，完善数据体系和预警提示功能，为安全检查的深度和覆盖面提供服务。
安全检查方面，从集团、公司、工程处、项目以及“三违”等专项检查逐级落实，按照安全质量标准化的管理规定，对各安全检查项目按级别分类，形成各方面的汇总和统计结果，分析安全检查对项目管理的贡献度。
6 结 语
项目的成本与项目的进度、安全、质量三项指标紧紧相关，相辅相成，相互制约。这三项因素在一定程度上能够定量化解在定额管理当中，影响到项目成本的构成。因此，在系统运行阶段，需要将企业信息化建设与管理方式、制度执行以及流程优化紧密结合，把企业的信息流、资金流、物资流集中在一个强矩阵组织结构的信息平台上，减少管理信息在企业中的流转层次，提高企业管理的效率。
[参 考 文 献]
[1]翟立。 建筑施工行业信息化发展报告发布[N]. 中国建设报，-09-24
[2] 本刊编 辑部 . 中国建 筑施工行业信息化发 展 报 告BIM 应用与发展[J]. 中国建设信息，（18）。
为了达到上述基本目标和任务，需要切实围绕着每个基本要点实施详细监管，其中主要管理措施如下：一是做好施工材料管理。针对建筑施工项目的落实，施工材料的应用是核心点之一，关系到后续施工效果，需要切实围绕着施工材料的各项指标进行控制。比如对施工材料的采购数量以及个体单价，都需要严格控制，确保其能够在施工进度以及施工造价方面发挥较强的作用，尽量避免可能形成的明显威胁隐患；对于施工材料的后续应用，同样也应该予以详细监管，以保障其质量性能，杜绝劣质材料的应用可能对后续施工质量造成干扰，以确保施工安全。二是做好施工人员管理。为了更好地确保建筑施工流畅有序，还需要重点做好对施工人员的有效管理，全面保障施工人员的管理工作，针对各个不同工种的需求人数以及人员的综合素质进行评价，确保相关施工操作人员都能够具备较高胜任力，尽量避免可能形成的明显人员威胁和干扰因素。此外，还需要重点加强施工人员的教育培训力度，提升其安全意识和质量意识，确保施工操作有序开展。三是加强施工现场管理。在建筑工程施工管理中，建筑施工企业还需要切实把握好对于施工现场的有效管控，能够确保施工现场管理较为精细可靠，有助于实现对于施工现场各个影响因素的全方位分析。在施工前做好勘察分析工作，明确施工现场中可能存在的各类影响因素，进而采取合理策略进行防控；对于具体施工建设过程的基本操作，同样也需要做好施工现场监管，及时发现一些不当变动，提升其应对水平。四是做好施工资料管理。建筑施工企业在项目管理中的相关工作开展还需要把握好对各类施工资料的有效管理，以较好实现对于所有施工资料的系统整理和归类保管，确保各类施工材料能够在后续得到有效应用。对于招投标文件、设计方案、合同资料等，都需要进行详细全面地管理和归类应用。施工现场中的各个签证资料也需要得到较为科学、合理的全方位管理，以保障施工的流畅性。比如对于相关合同文件的管理，能够有助于后续索赔等工作的开展，为建筑施工企业挽回经济损失。
3结语
综上所述，为了使建筑施工项目获得优质质量保障，取得良好的经济效益，要切实做好对建筑施工企业管理工作的优化，从管理目标和具体管理要点入手认真细致地进行监管控制，提升施工流畅度和规范性，规避可能形成的明显管理漏洞，提升其项目管理的综合效益。
为了有效落实建筑工程施工项目，建筑施工企业需要对建筑施工项目实行全方位管控。为了达到这一目标，首先要明确建筑施工项目管理的基本目标和任务：一要确保施工质量。切实保障施工质量是施工核心，为了更好实现对建筑施工质量的有效保障，应该对整个施工流程详细把关控制，确保工程质量，构建建筑施工企业的社会形象。二要确保施工工期。对于建筑工程施工项目管理工作的落实，往往还需要切实把握好工期，切实做好施工进度管理工作，实现对整体建筑工程施工效果的提升优化，避免可能形成的明显问题威胁。结合施工工期方面的保障，需要切实围绕着相应的施工流程和预期需求进行匹配性控制，针对一些延误工期的问题进行详细分析，提前采取较为合理的方式进行预控。三要确保施工安全。在建筑工程项目具体施工中，确保施工安全同样也是比较重要的`一环。这需要切实保障施工操作的安全水平，能够对于以往常见的各类安全隐患细化分析，了解以往导致安全事故发生的人为因素、环境因素以及技术要素等，加以克服，确保施工更加安全有序，降低安全事故发生率，确保人身安全，避免遭受更大的经济损失。四要提升经济效益。建筑施工企业承建项目的一个主要目的就是赢得更高的经济效益，促进企业发展，因此，需要在建筑工程项目施工中切实做好施工造价控制，把握好施工操作中的各个经济因素。基于这种经济效益的有效提升，需要从建筑工程项目施工的各个要点入手进行详细管控，详细把关各类要素的应用，，避免可能形成的严重威胁。
企业营销网络建设和管理问题分析的论文
随着经济的全球化，市场的竞争也越来越激烈，而利用互联网进行网络营销是企业对自己产品进行宣传、推广的重要法宝，从根本上决定了企业能否通过产品占领市场。企业对网络营销成功的关键，在于企业的营销网络的建设和管理。
1.营销网络建设目的
1.1企业营销网络建设的根本目的：通过网站获得商业机会和新客户，帮助企业提高产品的销售和品牌的知名度，以求获得更广泛、更有效的地区市场的一张发展战略，然后给企业带来经济效益。
1.2把客户所需要的信息以最快最方便的方式提供给客户，让客户满意，最大限度地减少客户流失。
2.营销网络建设存在的问题
2.1大多数企业中领导不能对网络营销有正确的理解，只认为是网上销售，特别看到网上商店亏损便失去动力；企业对营销网络的经济能力、管理能力缺乏有效的评估、缺乏抵御市场风险的能力、缺乏科学设计营销网络的能力、只注重产品的销售额而不注重产品的质量，也不能根据市场的变化及时地调整企业的营销网络。
2.2营销人员缺乏有效的知识和培训估计，不能准确引导客户。
2.3大部分的企业家只顾眼前的利益，没有品牌意识，没有创新意识，不做客户关系建设，不搞终端维护，更说不上在区域经营的营销策略和计划。2.4不规范的市场行为使人们对网上的信息等存有疑惑，对产品质量产生怀疑。
3.研究解决的方案与问题
3.1科学合理地建立营销网络
3.1.1严格遵循原则设计营销网络。每个区域需要不同的营销方案，企业应根据具体情况制定不同的营销方案，对市场不能进行单一的定位。营销网络是在多因素的经济环境下生存的，科技、法律、文化、地理等方面，而为了避免这些因素变化对营销状况所产生的影响，要遵循以下原则：3.1.1.1以服务目标消费者为原则：客户是企业最重要的资源，客户与公司是互惠互利的关系，所以企业必须了解客户的需求，为客户提供便利、快速且正确、准确的服务，提高客户的满意度，得到客户的认可，也就相当于得到了市场的认可，就会给企业带来丰厚的利润。3.1.1.2以坚持产品的特性为原则：产品特性一般包含产品识别、受众范围、替代性等，一款产品能否受到客户的欢迎，产品设计都要建立在这些特性之上。3.1.1.3以适应市场竞争状况和社会环境变化为原则：企业在建立网络营销之前必须全面准确地掌握企业产品所属行业的市场状况，进行市场调查，研究客户需要什么、需要多少、同行竞争的状况、市场需求的发展趋势以及企业的产品进入市场后的优势和劣势，还有企业的营销活动等等，当然，在这些基础上，最重要的还是遵纪守法。3.1.1.4目前营销界提出的战略思想是“4S”思想，即满意（Satisfaction）、服务（Service）、速度（Speed）和诚意（Sincer-ity）。
4.营销网络管理
4.1营销网络的便利
网络营销能够节约交易成本，交易成本的节约体现在企业和客户的两个方面。对于企业，尽管互联网需要企业有一定的投资，但是相比其他销售渠道，交易成本已经大幅降低，降低交易成本主要包括通信成本，促销成本和采购成本降低。对于客户，无须销售人员主动寻找客源，而是让客户主动“送上门”，节约了人力资源以及成本。
4.2企业内部机构设立及管理
为建立和管理网络营销，企业内部必须设立专门的机构，并由分管部门的主要领导直接管理，主管领导有责任协调各部门之间的关系，使工作效率得到最大化。
4.3企业外部营销网络的准备企业要事先进行市场调查，了解市场的竞争处以及广大消费者的产品需求的种类等。
4.4网络营销具有八项基本职能
4.4.1网络品牌管理。企业可以通过合理的利用各种网络营销途径创建和提升品牌，包括网络品牌评价、网络品牌策略制定等。4.4.2网站推广管理。网站推广的直接效果表现在网站访问量的增加、品牌形象提升、用户数量增长等多个方面。4.4.3信息发布管理。信息发布包括网站的内容策略及内容管理、外部信息发布渠道管理、信息发布的效果管理等；同时信息发布要及时、准确。4.4.4在线客户关系管理。在线客户关系管理包括客户的行为的研究、用户资料管理和用户资料的有效利用、效果评价等等4.4.5在线顾客服务管理。在线顾客服务的基础是有效的利用在线服务手段，对各种在线服务手段的特点进行研究并制定相应的适合客户的服务策略，构成了在线顾客服务管理的基本内容，使在线服务向人性化发展。4.4.6网上促销管理。企业营销人员针对不同产品和服务，制定不同阶段的.促销目标和策略，并对在线促销的效果进行跟踪控制。4.4.7网上销售管理。主要内容包括在线销售渠道建设，在线销售业绩分析评价，网上销售与网站推广、网上促销等工作的协调管理。4.4.8网上市场调研管理。包括在线市场调研的目标、计划、调研时间的管理，以及调查结果的合理利用等。
总结
对于一个企业，产品营销对于任何一个企业来说都是至关重要的！而随着市场经济的逐步深入和发展，企业营销网络建设和管理的意识在不断的增强，在进行强力的广告攻势外，还要注重提升企业在当地的形象和知名度。企业还必须要有独到长远的眼光，要对自己的产品进行创新、赋予新意，能在众多产品中脱颖而出，吸引客户的眼光，勾起客户的消费欲望；并且要将当地的社会与经济生活、文化、地理环境等因素融入产品中，在销售产品的时候不断地传播企业的文化和价值观，提高企业在客户心里的形象，提高企业在市场是我竞争力。只有这样，营销网络的建设才能成为企业不倒的基石，是企业宝贵的资源财富。
建筑施工企业项目管理现状分析与探讨工学论文
摘要：随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑施工企业项目管理逐渐暴露了诸多亟待解决的问题。从招投标、项目管理运作模式、资金、成本管理等八个方面进行了认真分析阐述，并提出了应对策略。
关键词：项目管理；施工企业；质量项目管理是施工企业生产经营活动的中心环节。是效益的源泉。也是市场开发的基础。随着经济全球化发展，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已经很难适应。一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。
1、项目管理存在的主要问题与现状分析
1.1对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价
招标是为了选择一个合理的价格。达到招、投标方双赢的目的。目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，低价中标。有时仅从自身利益出发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价，迫使投标单位让利垫资，任意取消国家给施工企业的合法利益，将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招投标的真正意义。施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。
1.2项目管理运作模式混乱
企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位。主要表现在：
1、责权不明，使项目无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。
2、项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。干好不激励，使职工失去竞争热情。
1.3资金短缺成为制约项目发展的瓶颈
市场竞争的'白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，长此以往，使得三角债进一步形成，相关资源价格进一步上涨，使生产经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度，结算难以按时形成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥元期，形成竣工难、清欠难的现状。
1.4成本管理粗放，难以实现利润最大化
企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。
1.5安全生产流于形式，安全事故频发
随着工程中标价的降低，一些项目为了降低成本，对安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少，总的来说是“说起来重要。忙起来不要”。不出安全事故则罢，一旦发生安全事故，则损失远大于安全生产的正常投入。
1.6项目团队缺乏凝聚力和战斗力项目经理素质有待提高。现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，有的家长作风严重、团队意识不强，个人英雄主义严重，不会团结班子成员充分发挥项目每个人的积极性、创造性。项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员工的积极性创造性。
2、应对策略
2.1以成本测算为依据，确定报价策略
在建筑市场竞争日趋激烈的今天，尤其是面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环，做到有所为有所不为，避免仅为提高中标率而造成未中标已亏损。要坚持科学分析，慎重决策，建立科学的投标制度。一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕难以中标，必须让利才行。具体让利幅度，则应以保本盈利为限度。要确定一个工程报多少价才能保本，或者有多少盈利，这就要靠准确的成本估算来决定。成本估算不能以国家定额为依据，而应当以企业内部定额为依据，还应考虑到通过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本，结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报介决策。
2.2建立与项目管理相配套的经营监控机制
推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理体制。在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制，建立以项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体，要赋予项目经理充分的经营自主权，使其有职有权，能够放开手脚大胆地使用权力履行职责；另一方面，不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自流。要明确责权利，建立健全奖惩激励机制、约束机制，从开工就要签订经营管理责任状，明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准，确定奖惩额度。同时坚持定期审计，做到及时激励，激发项目经理的工作热情和积极性。
2.3完善制度，改变项目资金紧缺现状
要改变项目资金紧缺的现状，首先要从投标抓起，坚持选择开发战略，选择资信状况好、拨款比例高的建设单位；第二要认真研究施工合同，把相关条款以文字明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报施工预算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金状况确定施工进度；第四，要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则，予以罚款处理；第五，要注重对平时资料的搜集积累，做好证据收集，加快竣工结算清欠速度，必要时运用法律手段解决。
2.4建立严格的成本管理核算体系，实施目标管理
施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来，将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析法、系统工程、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。首先要建立严格的成本管理核算体系，实施全员成本管理责任制，明确体系流程、工作程序、以及每一名员工的成本管理职责、指标，做到人人心中有成本，人人肩上有指标；第二要提前做好成本策划，根据工程实际情况如：地质情况、人文环境、交通情况、市场材料价格、租赁市场价格、劳力提供情况等因地制宜做出与实际施工相吻合的成本策划，增强策划的指导性；第三，在责任成本控制和核算中严把“五关”，控制“四要素”，即：把住劳动力配置关、材料采购关、材料用量和储备关、工程质量关、机械保障关，并结合实际采取科学的成本控制方法来控制好人工费、材料费、机械费、现场管理费等四大成本费用要素；第四。要定期召开经济活动分析会，重点对责任成本预算、责任成本支出、目标利润等的实际完成情况进行分析。查明盈亏比例异常的原因，并分段采取措施。加以纠正；第五，拓展实现利润的思路。从成本与效益的对比中寻找相对成本最小化。
2.4要加大监管力度，保障安全生产
（1）切实加大安全投入，保障职工在安全的环境中生产；
（2）严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全要求进行施工，坚持一以贯之，做到检查与不检查一个样；
（3）加大安全教育和培训力度，使安全生产成为员工的自觉行为，从被动地“要我安全”，变为主动地“我要安全”：
（4）加强安全监督检查和防范，切实做到万元一失；
（5）坚持管生产必须管安全，将安全寓于生产之中，做到保障不了安全不生产；
（6）做到安全生产全员参与，全过程、全方位、全天候动态管理。从而建立安全稳定的工作环境，减少安全事故的发生，减少项目的隐性成本，同时树立良好的企业形象，增加企业的无形收益。
2.5加强团队建设，优化整体效能
人是生产力中最活跃的因素，能否建立一个团结、高效的项目管理团队是实现项目绩效最大化的关键。在项目团队配置上，第一，对项目经理的选择要坚持德能勤绩廉综合考评，竞争上岗，唯才是举，量德而用；第二，要根据项目大小和管理人员性格、特长、管理方式等因素合理组合，既要减少磨合困难效能低下等弊病，又要防止自由组阁，形成独立王国，集体损害企业利益的行为发生；第三，要不断提高团队素质，坚持以创建学习型企业为先导，以岗位业务知识学习、岗位技能素质提高为重点，实施全员素质提升；第四，要坚持用优秀的企业文化教育职工，努力培育求真务实、廉洁高效、勇于创新，充满竞争力、富于战斗力的团队精神，营造积极进取、人才辈出的良好企业发展环境，不断提高企业的核心竞争力。
3、结语
面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业惟有认真研究形势，不断加强项目管理，苦练内功，不断提高核心竞争力。才能适应复杂多变建筑市场，才能实现企业持续稳定发展。
参考文献
[1]贾平。企业动态联盟[M].北京：电子工业出版社，.
[2]杨斌。加强施工项目成本管理提高企业市场竞争力[J].长江职工大学学报，2002，4.项目管理者联盟文章，深入探讨。
[3]王组和，杨毅。施工项目成本动态测算系统研究[J].管理工程学报，，12
浅议施工企业项目成本管理中存在的问题及对策的论文
一、目前施工企业项目成本管理中存在的主要问题
（一）在认识上对工程项目成本管理存在误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业项目经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。
（二）在项目施工过程中缺乏可操作的成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于地理环境和设计上的原因，其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
（三）施工企业在施工管理过程中，普遍存在只干活不算账的现象。施工企业承接到工程，组建项目部后，项目管理人员主要是以工程进度为主，而忽略了必要的经济活动分析。在项目管理过程中，管理人员没能认识到经济活动分析是施工企业项目成本控制的重要手段，对施工企业成本管理及成本控制中起着至关重要的作用，定期开展经济活动分析是非常有必要的。
（四）缺乏相对完善的罚机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
二、有效提高施工企业项目成本管理的途径
（一）增强成本意识，实施全员管理。成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是施工管理人员、财务人员的任务，而是全体工程参与者的共同责任，它涉及到项目的各个部门和每位员工。由于工程的复杂性和个别性，施工企业的成本管理要全面、合理组织安排每一类工作人员的协调工作，也要宏观控制和安排施工过程的每一个环节和步骤，保证施工的顺利进行；同时，还要与企业的财务管理密切联系和结合。
（二）注重过程控制，实施动态管理。成本控制要对整个项目的施工过程进行控制管理，要对每一道工序、每一个环节进行控制。在施工准备阶段，要做好事前预测，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。施工过程中，无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本控制。在工程结算阶段，要做好成本考核和成本分析，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。工程结算后要通过一系列的办法及时收回工程尾款，避免企业资金形成坏账损失。
（三）定期或不定开展经济活动分析。项目经济活动分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，从而实现项目的`盈利。项目经理部统计员每月末负责编报各单位工程施工产值完成情况月度报表，经监理确认后报建设单位作为当月回收工程款的依据和项目成本核算的依据。由项目劳资员作当月人工费支出分析报表，材料稽核员作当月材料耗料报表，然后汇总到项目成本员作项目当月成本报表，得出当月成本盈亏的数额；由项目经理组织项目有关的人员召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定改进措施，指导下月的施工生产及成本控制目标。
（四）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。在建立健全目标责任成本管理体制时，一要分清管理层次。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系；二要明确考核指标。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务；三要适时考核，奖罚到位。考核时要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。
（五）实施和推动施工企业项目标准化管理。通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平。通过总结项目管理中的成功经验和作法，不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平。通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障。实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。
项目成本管理是施工企业永恒的主题，管理工作的不断完善也是没有止境的。前面谈到的施工企业项目成本管理中出现的种种问题，为此，在项目成本管理过程中，我们提出了实施全员管理、注重过程控制，实施动态管理、定期或不定期开展经济活动分析、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。
