这次小编给大家整理了削减供应链成本的3种方式(共含8篇），供大家阅读参考。同时，但愿您也能像本文投稿人“娜拉走后怎样”一样，积极向本站投稿分享好文章。
你要了解供应商的总成本，想办法控制这些成本比仅仅要求低价更为重要，
时至今日，制造商、供应商和最终客户之间的协作日益加强，因为许多公司已经意识到他们可以一起努力，降低供应链中的多余成本，但是这种类型的合作展开运作之前，公司之间必须相互信任。“如果供应链中各方关系十分紧张，合作者试图开展这种形式的协作地话，往往摸不着方向。”普华永道合伙人吉姆・吉普森说，“和你的合作者建立一种健康的关系是最基本的先决条件。”
增加供应链中合作伙伴之间的信任程度一个根本的方法就是建立责任会计管理(ABC/M)。“通过运用精确的成本核算数据去管理同步运作的供应链，可以使公司之间的猜疑大大减少，合作逐步加强。”ABC技术有限公司行业关系总监盖瑞克肯斯这样说。“当所有的合作伙伴真正开始关注自身成本和渠道共享者的成本之时，他们才可以同心协力去全面降低成本，提高客户的满意度。”
成本削减三法
亚特兰大安永公司的高级经理保罗・博帕斯认为，公司可以通过三种方式应用责任会计管理原则来削减供应链成本。首先，要有这样的协作协议，以便供应链上下游的合作者同意运用责任会计管理反映出的信息去除多余成本，减少附加到最终用户身上的总成本。在这种特定情况下，合作伙伴可能共同使用责任会计管理来决定由那个公司执行供应链中的那个环节成本最为便宜，这样就会在总体上控制成本。“比如说，宝洁公司和克鲁格公司可能会共同商量，决定由宝洁来管理一个指定仓库，因为由宝洁来做更有效率。” 博帕斯说，“作为克莱斯勒的供应商，联合信号会为克莱斯勒设计六种不同的安全带装配方案，每一种方案都要求不同的操作流程。因此，联合信号会告诉克莱斯勒它是否可以掌握相同数目的操作流程，并把他降到三种方法，这样他们可以为克莱斯勒节省相当数量的资金。”
一个公司要在供应链管理中使用责任会计管理节省资金，第二种方法是给它的供应商和客户提供有关责任会计的培训，鼓励它们采用这种流程，目的是带领将合作伙伴走向成功，并教会他们责任会计制度如何能够使大家节省成本，吉普森举了一个例子，他在福布斯制造业100强中的一家公司工作，这家公司通过分销商的销售流程来识别制造商和它的四家分销商之间谁是成本控制的推动者。
这项计划的第三个目标是从成品离开装配线到达最终用户手中这个流程的时间，来确定制造商的总成本，降低相关成本为每位分销商服务，帮助分销商更好的理解他们的成本。目前总结出来八大成本削减法包括:控制定单数量、简化定购难度、调整订单频率、减少出错或误差次数、采取相应的销售渠道类型、利用不同的运输方式、增加为不同客户提供的增值服务数目、了解最近的付款数量，在这八种方法中，最需要改进成本的地方是控制定单数量，不正常的定单数量会促使成本直线上升。财富杂志排名前100家的公司通过改变定购惯例来消减成本，
另外一家鼓励合作伙伴使用责任会计管理的是欧曼公司，这是一家医疗器械产品分销商，产品主要销往医院，这家公司自从1995年开始就在其内部广泛推广责任会计管理，并且努力提高采购流程以降低成本。最近，这家公司在它的分销中心内完成了一项有关责任会计的供应链分析。
“我们组建了一个功能交叉的责任会计管理供应链团队，包含一系列广泛的责任交叉面，比如说库存、成本管理、应付帐目、合同和折扣等。”该公司成本管理总监迈克・斯坦佛尼克说，“我们的目标是在供应链之内去减少存货、降低成本和去除没有附加值的活动，并将工作重点集中到最有效率的合作伙伴身上，我们的结论就是从我们的医疗产品制造商那儿定购一个集装箱的货物，而不是仅仅定购一小部分。”
然而，欧曼公司发现存货过多是最需要控制的成本，而不是订单数量，控制和管理存货是供应链上游和下游中最大的花费，就像医院一旦购买就想马上投入，而制造商一旦制造出来，就想赶紧把它卖出去。
迈克・斯坦佛尼克说他增加了欧曼公司发给供应商的订单数量，供应商这样做也是为了使他的公司有削减成本的动力，斯坦佛尼克的团队也相应调整了采购次数，“我们的交叉团队发现许多分销中心每天都从供应商那儿采购，这增加了供应商的成本，因此我们将订单从每天一次改成每周一次。”
除此之外，欧曼公司还开发了一套供应商分级系统，在这套系统里面可以根据以前交易的情况，鉴定哪家供应商是符合标准的。在此之前，这家公司要反复计算从每个供应商的提货量，但是现在它不再计算发给合格供应商的订单，结果相关供应商大大降低成本支出。这种管理之所以成功的关键就是和客户和供应商建立信任关系，这种信任程度可以逐步扩展到建立开放式的工作关系，向他们说明你的费用和利润目标。
脆弱的在线协作
为了使自己供应商能够走出最低价的“泥潭”，许多公司开始逐步使用互联网来拍卖采购合同。但是逆向拍卖会使供应商感到紧张，因为他们对自身的成本结构了解的不充分，以至于有时不知道出价低限。ABC Technologies 公司的柯肯斯认为，随着互联网上拍卖网站的出现，电子拍卖和交易的发展，供应商被迫开始进行成本评估和利润空间接受程度测评。
KPMG咨询公司负责供应链解决方案的执行总监斯蒂文・戈德同意这样的说法，他举了一个例子，在互联网上一项逆向拍卖中一个供应商如何被他的制造商客户榨的毫无利润。“这家供应商身不由己，它不得不在20家竞争对手中忍受这样的安排。现有的供应商获得了这项工作，正常价格还要打20%的折扣，几乎使它们分文不赚。”
将一个关键的供应商置于那种境地可能会导致供应链变得脆弱，特别是当你将那些供应商当作战略合作伙伴时。不要把战略性的供应商逼得太紧，相反，你要了解供应商的总成本，像运输和存货的不同成本控制办法，想办法控制这些成本比仅仅要求低价更为重要。另一方面，如果你是一个供应商，结果你在这种拍卖中血本无归，你最好在进行拍卖之前，详细了解你里里外外的成本，而责任会计管理在这个环节就可以起到作用。
将责任会计制用于供应链管理之中可以揭示出与客户之间的真实成本，可以很快看出和哪家合作伙伴做生意有利可图，除了这种最直接的目的，还可以与供应链上下游的合作伙伴形成紧密的协作关系，这样有助于削减成本，最终和供应商、最终用户形成双赢的局面，随着越来越多的公司加入到这种协作之中，最终那个受益的是那些对自己的成本成竹在胸的公司，责任会计管理是抵达这个目标的有效途径。
谈削减供应链成本的三种方式论文
你要了解供应商的总成本，想办法控制这些成本比仅仅要求低价更为重要。
时至今日，制造商、供应商和最终客户之间的协作日益加强，因为许多公司已经意识到他们可以一起努力，降低供应链中的多余成本，但是这种类型的合作展开运作之前，公司之间必须相互信任。“如果供应链中各方关系十分紧张，合作者试图开展这种形式的协作地话，往往摸不着方向。”普华永道合伙人吉姆。吉普森说，“和你的合作者建立一种健康的关系是最基本的先决条件。”
增加供应链中合作伙伴之间的信任程度一个根本的方法就是建立责任会计管理（ABC/M）。“通过运用精确的成本核算数据去管理同步运作的供应链，可以使公司之间的猜疑大大减少，合作逐步加强。”ABC技术有限公司行业关系总监盖瑞克肯斯这样说。“当所有的合作伙伴真正开始关注自身成本和渠道共享者的成本之时，他们才可以同心协力去全面降低成本，提高客户的满意度。”
成本削减三法
亚特兰大安永公司的高级经理保罗。博帕斯认为，公司可以通过三种方式应用责任会计管理原则来削减供应链成本。首先，要有这样的协作协议，以便供应链上下游的合作者同意运用责任会计管理反映出的信息去除多余成本，减少附加到最终用户身上的总成本。在这种特定情况下，合作伙伴可能共同使用责任会计管理来决定由那个公司执行供应链中的那个环节成本最为便宜，这样就会在总体上控制成本。“比如说，宝洁公司和克鲁格公司可能会共同商量，决定由宝洁来管理一个指定仓库，因为由宝洁来做更有效率。”博帕斯说，“作为克莱斯勒的供应商，联合信号会为克莱斯勒设计六种不同的安全带装配方案，每一种方案都要求不同的操作流程。因此，联合信号会告诉克莱斯勒它是否可以掌握相同数目的操作流程，并把他降到三种方法，这样他们可以为克莱斯勒节省相当数量的资金。”
一个公司要在供应链管理中使用责任会计管理节省资金，第二种方法是给它的供应商和客户提供有关责任会计的培训，鼓励它们采用这种流程，目的是带领将合作伙伴走向成功，并教会他们责任会计制度如何能够使大家节省成本，吉普森举了一个例子，他在福布斯制造业100强中的一家公司工作，这家公司通过分销商的.销售流程来识别制造商和它的四家分销商之间谁是成本控制的推动者。
这项计划的第三个目标是从成品离开装配线到达最终用户手中这个流程的时间，来确定制造商的总成本，降低相关成本为每位分销商服务，帮助分销商更好的理解他们的成本。目前总结出来八大成本削减法包括：控制定单数量、简化定购难度、调整订单频率、减少出错或误差次数、采取相应的销售渠道类型、利用不同的运输方式、增加为不同客户提供的增值服务数目、了解最近的付款数量，在这八种方法中，最需要改进成本的地方是控制定单数量，不正常的定单数量会促使成本直线上升。财富杂志排名前100家的公司通过改变定购惯例来消减成本。
另外一家鼓励合作伙伴使用责任会计管理的是欧曼公司，这是一家医疗器械产品分销商，产品主要销往医院，这家公司自从1995年开始就在其内部广泛推广责任会计管理，并且努力提高采购流程以降低成本。最近，这家公司在它的分销中心内完成了一项有关责任会计的供应链分析。
“我们组建了一个功能交叉的责任会计管理供应链团队，包含一系列广泛的责任交叉面，比如说库存、成本管理、应付帐目、合同和折扣等。”该公司成本管理总监迈克。斯坦佛尼克说，“我们的目标是在供应链之内去减少存货、降低成本和去除没有附加值的活动，并将工作重点集中到最有效率的合作伙伴身上，我们的结论就是从我们的医疗产品制造商那儿定购一个集装箱的货物，而不是仅仅定购一小部分。”
然而，欧曼公司发现存货过多是最需要控制的成本，而不是订单数量，控制和管理存货是供应链上游和下游中最大的花费，就像医院一旦购买就想马上投入，而制造商一旦制造出来，就想赶紧把它卖出去。
迈克。斯坦佛尼克说他增加了欧曼公司发给供应商的订单数量，供应商这样做也是为了使他的公司有削减成本的动力，斯坦佛尼克的团队也相应调整了采购次数，“我们的交叉团队发现许多分销中心每天都从供应商那儿采购，这增加了供应商的成本，因此我们将订单从每天一次改成每周一次。”
除此之外，欧曼公司还开发了一套供应商分级系统，在这套系统里面可以根据以前交易的情况，鉴定哪家供应商是符合标准的。在此之前，这家公司要反复计算从每个供应商的提货量，但是现在它不再计算发给合格供应商的订单，结果相关供应商大大降低成本支出。这种管理之所以成功的关键就是和客户和供应商建立信任关系，这种信任程度可以逐步扩展到建立开放式的工作关系，向他们说明你的费用和利润目标。
脆弱的在线协作
为了使自己供应商能够走出最低价的“泥潭”，许多公司开始逐步使用互联网来拍卖采购合同。但是逆向拍卖会使供应商感到紧张，因为他们对自身的成本结构了解的不充分，以至于有时不知道出价低限。ABCTechnologies公司的柯肯斯认为，随着互联网上拍卖网站的出现，电子拍卖和交易的发展，供应商被迫开始进行成本评估和利润空间接受程度测评。
KPMG咨询公司负责供应链解决方案的执行总监斯蒂文。戈德同意这样的说法，他举了一个例子，在互联网上一项逆向拍卖中一个供应商如何被他的制造商客户榨的毫无利润。“这家供应商身不由己，它不得不在20家竞争对手中忍受这样的安排。现有的供应商获得了这项工作，正常价格还要打20％的折扣，几乎使它们分文不赚。”
将一个关键的供应商置于那种境地可能会导致供应链变得脆弱，特别是当你将那些供应商当作战略合作伙伴时。不要把战略性的供应商逼得太紧，相反，你要了解供应商的总成本，像运输和存货的不同成本控制办法，想办法控制这些成本比仅仅要求低价更为重要。另一方面，如果你是一个供应商，结果你在这种拍卖中血本无归，你最好在进行拍卖之前，详细了解你里里外外的成本，而责任会计管理在这个环节就可以起到作用。
将责任会计制用于供应链管理之中可以揭示出与客户之间的真实成本，可以很快看出和哪家合作伙伴做生意有利可图，除了这种最直接的目的，还可以与供应链上下游的合作伙伴形成紧密的协作关系，这样有助于削减成本，最终和供应商、最终用户形成双赢的局面，随着越来越多的公司加入到这种协作之中，最终那个受益的是那些对自己的成本成竹在胸的公司，责任会计管理是抵达这个目标的有效途径。
一、引言
近年来我国经济呈现快速发展态势，由此带来成品油需求的迅速增长。北京市成品油市场近年的年需求量,约为260万吨，约为280万吨，约为295万吨,约为310万吨。而到了北京市消耗成品油585万吨，增长41.4%。北京成品油需求量预计达到700万吨，同比增长约100万吨，增幅20%。位居全国各大城市之首。
北京市成品油市场的经营商有中石油、中石化的销售公司，社会成品油经营单位，以及投机商等，有效率的管理成品油流动，在供应链中寻求低成本，已成为北京市成品油经营企业的必然选择。
成品油供应链管理是围绕配送中心，将炼厂（大区公司、省市公司）、配送中心、加油站（机构用户）连成一个链状的管理机构，通过对物流、信息流、资金流的控制和动态管理，在将成品油从炼油厂向最终消费者转移的过程中，实现产品（服务）的增值。
成品油供应链
现在北京市各个成品油经营企业虽然已经非常重视成品油供应链管理，但对供应链成本管理不够，没有把成品油的供应链成本管理纳入企业供应链管理和财务管理的统一体系中。企业缺少所需的成品油供应链成本信息和基础数据。也没有建立起独立的供应链成本管理和核算制度，在现有企业财务报表上对供应链费用的体现较少，许多实际发生的供应链成本没有列入现有成本统计范围，对成本的测算、分析和控制都不完全。在大多数情况下，供应链的经理们很难全面了解整个供应链的成本构成，因此可以通过成本计量使蕴含在供应链营运活动中的复杂成本经过分解变得容易识别，管理者可以了解到在供应链的哪一个环节或阶段成本提高了，是否可以改进。成本计量在利润分配和分担费用方面也起到重要的整合作用。同时，成本计量为重要决策――成本削减提供了坚实的基础。更进一步说，通过供应链成本项目的计量可以使链中成员看到竞争和获利的机会。
二、成品油供应链成本分析
北京销售成品油的企业的供应链成本核算计量首先要确定供应链的成本范围。成品油供应链的物流活动是确定成品油供应链成本范围的重要依据。
1.成品油供应链的物流活动分析
(1)成品油供应链上游的物流活动分析
成品油供应链上游的'物流活动主要包括原油的物流活动和成品油的物流活动两部分内容。原油的物流活动包括原油的卸载，原油在码头罐区的存储，原油从码头罐区到厂内罐区的移动，原油在厂内罐区的存储，原油从厂内罐区到装置的移动。成品油的物流活动包括成品油从装置到厂内罐区的移动，成品油在厂内罐区的存储，成品油的装载等。成品油供应链上游的物流活动还包括物料在装置之间的移动等。
(2)成品油供应链下游的物流活动分析
成品油供应链下游的物流活动涉及到自炼厂发送油品、油库储存调配、加油站储存销售等重要节点，发生在炼厂、油库、加油站和客户各个节点之间，主要包括成品油从炼厂到油库的移动，在油库的罐区存储，成品油从油库的罐区到加油站的移动，在加油站的存储，从加油站到顾客的移动等。根据成品油供应链流程图所体现的成品油流动特点以及上述的分析，总结出主要的成品油物流活动。成品油供应链成本就产生于以上运输、库存、仓储、信息、油品包装和客户供应链服务等成品油物流活动中。形成的成品油成本主要运输成本，库存成本、仓储成本、邮品包装成本、供应链信息成本、客户服务成本。
2.供应链成本核算和分析
在供应链成本核算和分析中，常常遇到的问题时，按照我国现行会计制度规定进行的成本核算，物流成本被分散在许多成本费用项目之中。从现行的账户记录和会计报表中，很难或者说几乎不可能看清楚物流消耗的实际情况。成品油供应链成本的大量基础数据就包含在其中的经营、管理、财务费用中，并未成为一个单独核算的项目。大量的物流费用与成品油经营和管理的费用混在一起。在成品油商品流通费用中直接反映供应链成本的主要有营业费用中的经营劳务费、租赁费、财产保险费、进货运杂费、销货运杂费、包装费、商品存储费、商品损耗、化验计量费、消防警卫费；管理费用中的租赁费、车辆费、车船使用税，提取的存货跌价准备等。这些流通费用项目中只有进销货运输费是纯粹的物流费用。还有一些隐性成本并没有列入成品油供应链成本中，如供应链基础设施的建设费；企业利用自己的车辆运输的运费；企业利用自己的油库储存的仓储费；企业利用自己的工人进行包装、装卸费用；物流固定资产的折旧费；企业供应链管理人员的工资、福利、管理费用等；与物流办公和设施设备有关的水电、燃料、取暖费；收集、整理、分析、加工、传输物流信息的费用；油品运输和库存过程中大量的资金占用成本等。而这些费用对供应链成本核算是不可或缺的。
在核算企业供应链成本时，结合我国企业实际情况，首先将现有会计报表中与物流成本、供应链成本相关的会计科目与数据进行分类，同时补充报表中没有列入的供应链成本数据，将二者成本项目数据结合，列示核算表。核算表的形式借鉴日本企业供应链成本核算方式，按功能支付形态分类核算成品油供应链成本。
成功人士3种思考方式
你的思维模式会影响到你的信仰，而这会影响到你在生活或商业中做的决定，下面就一起看看成功人士3种不同的思考方式具体是怎么样的吧。
培养一个强有力的思维模式是一个终身的过程，但今天我们可以通过书籍、博客、播客和视频来学习、成长并达成我们的目标。成功的创业者会优先学习及更好的自我认知。
今年，笔者切身感受到了不同的思维方式有多么重要，正确的思考让笔者的公司得到爆炸性增长。这里列出三种帮助成功创业者发展的不同的思维方式。
他们意识到借口不能带来结果
借口会阻碍进步。成功的企业家能认识到这些危害性，并发现于萌芽阶段。他们尽其所能的对困难进行掌控并直面问题。他们不会逃避，也不会怪罪于他人。
事情不能按计划进行时，逃避处理问题会感觉容易些，特别是当问题不是出于我们的过错。口碑是营销最有效的形式之一，而借口对你的名声是致命的。不要让商业中的任何一部分存在借口。要知道，克服障碍的前提是不假装它不存在。
他们接受失败并当成宝贵的经验
成功的创业者知道失败是一堂无价的人生课程，他们从中学习而不是放弃，
他们将失败视作生活和商业持续成长的标志。
如果在创业过程中你没有经历过失败，说明你没有采取足够的.行动。如果你没遇到什么阻碍就达到每一个设定的目标，说明你的目标设定的不够高。你应该设定宏伟的目标，甚至有时候你无法达到。用这一点来激励自己，让自己永远不要自满。
他们珍视自己的时间高于一切
相比金钱，成功的创业者更重视自己的时间。他们认识到时间不能倒退，也不能创造更多。他们向对自己没有益处的事情说“不”，以使自己的时间得到最大化的利用。他们知道时间是很珍贵的，所以避免浪费它。
时间是你最贵重的东西，要根据不同情况来处理。在商业中，这意味着向对你没有意义的会议和机会说“不”。这意味着不允许你被外界的阳春白雪引入歧途。意味着你要把精力集中在能帮助你你下一步的事情上。
为了自由的生活你开始创业。这份自由让你把每一天每一刻都花在对你重要的事情上。你的生意应该适合你的生活，而不是生活去适应生意。生活必须排在第一位。这就代表你珍惜时间。
你可以打造你喜欢的生意和生活。这始于你的想法。每天给自己的头脑提供能启发你、激励你、让你更好的事情。远离会带给你疑虑和恐惧的“有毒”的人和情形。
不要试图像成功的创业者一样，不要去复制。接受那些让你独一无二的事物，学习让能让你的客户/领导反应最好的事情。成功模式没什么不对，但模式不是复制。
在生活中取得成功。你知道怎么做的!
论供应链成本控制论文
摘要：供应链成本控制对象主要是交易成本和作业成本，在网络信息技术的环境下，降低交易成本应采用ERP等系统，以此加强信息的交互或共享，从而达到降低交易成本的目的。对于各链节成员企业的作业成本的控制，应引入作业管理的思想，在各节点企业构建作业中心，以作业中心作为成本控制的责任中心，分别采取作业消除、作业改善和作业再造等方法和手段，从而达到降低整个供应链作业成本、提高供应链效率的目的。
关键词：供应链成本控制；交易成本；作业成本
供应链管理（SCM）产生于 20 世纪 90 年代，被认为是面向 21 世纪的先进管理思想和管理模式，也是近年来理论界和实务界研究和应用的一个新的热点。供应链管理是指为了满足客户需求，在从原材料到最终产品的整个过程中， 对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，以最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。目前，企业之间的竞争，与其说是产品与产品之间的竞争，还不如说是供应链与供应链之间的竞争，只有对供应链进行有效管理的企业，才能在竞争中保持不败之地。供应链中成本水平的高低。也反映着供应链效率的高低。根据国际著名咨询公司Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链成本管理作为公司的10项大事之首。美国Kearney咨询公司同时指出， 供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于利润率仅为3%―4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链成本，也足以使企业的利润翻番，由此可见其影响程度非同一般。可以说，把握住供应链成本就是把握了真正的核心竞争力。 目前，供应链成本控制仍然采用传统的方式，供应链各成员企业如制造商的成本控制仍然以产品作为成本控制的对象，只注重对生产成本的控制，忽视其他方面如采购、销售、设计等方面的成本控制，同时，信息技术也没有在成本控制中发挥应有的作用，从而导致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技术飞速发展的今天，实现对供应链的信息管理，发挥信息技术在成本控制中的作用，同时引入作业管理的思想，以成本动因区分各项作业，以作业作为成本控制的对象，实现对供应链成本控制的创新是非常必要的。
一、 供应链成本的构成
任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原料，加工制造出产品，以商品的形式销售给顾客，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料――在制品――半成品――成品――商品）向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的长链，成为供应链。各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此，供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上，除了物料的流动外，还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用，也就相应会产生成本。
在供应链中，各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一，交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系，因此，这些成本随着供应企业之间的相互作用，并共同受到影响。其二，作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。
二、交易成本的控制
（一）建立以电子计算机为中心的网络信息系统，解决供应链中企业间的信息交互问题
在传统的手工信息处理的环境下，由于信息传递方面的困难，制造商不能及时了解供应商原材料的生产状况，因此一次只好采购较多的.原材料，从而造成原材料库存量过多，引起储存成本的上升及影响企业的资金周转和资金使用效率，从而导致制造商成本的增加。而供应商由于信息渠道的不通畅，也不能即时了解客户（制造商）原材料的使用量情况，为了能足够地提供制造商的原材料使用量，供应商也只好多生产，由此也可能造成库存积压，影响资金周转。上述情况主要是由于双方信息交流不畅而导致的。
为了解决供应链中信息交互问题，降低和控制交易成本，建立以电子计算机为中心的网络信息系统非常必要。供应链各成员企业间信息交互的重要性随着网络经济的到来日益凸现，由于供应链在物流、资金流过程中也伴随着信息流，供应链各成员企业之间便构筑了一张信息网，信息网帮助实现企业间信息交互和共享。如制造商利用EDI系统可以即时了解供应商的供应情况，供应商利用该系统也可以即时了解制造商物资耗用情况，便于其准时将物料送到制造商手中，这样既保证了制造商原材料的及时供应，也降低了制造商的原材料的存储费用，同时也减少了制造商的材料资金占用成本。又如制造商利用客户关系管理系统（CRM）可以对客户的详细资料进行深入分析，为其提供快速和周到的优质服务，不断加强与顾客的交流，了解顾客的需求以对产品服务进行改造和提高，提高客户的满意度，实现客户价值最大化。因此，信息不但在单个企业内部创造竞争优势，而且通过供应链提升整个系统的竞争优势。
（二）采用ERP系统可实现对供应链的有效管理，降低交易成本
目前，企业采用一种先进的管理系统――ERP系统可实现对整个企业供应链的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能够有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，帮助企业进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。它最大的功能在于，能够以最快的速度提供产品或劳务以满足顾客的需要，同时也加强了供应链中各成员企业之间的信息交互，缩短了响应时间，提高了效率，也降低了供应链中各成员企业之间的交易成本。
三、 作业成本的控制
（一）目标成本的分解及供应链作业预算的形成
现代企业应树立为顾客创造价值的全新观念，在此观念下改变传统的以产品成本的大小来作为产品定价依据的模式，构建新的企业成本管理模式。各成员企业首先根据买方效应确定顾客愿意支付的价格，由价格减去预计的目标利润后推导出目标成本，进行目标成本管理。企业确定了目标总成本之后，应根据经济责任制的要求将成本控制的总指标层层分解至各项作业，形成各项作业成本预算，以此作为各项作业成本控制的目标。
成本目标分解可根据作业管理的思想，将企业的各项生产经营活动根据成本动因的不同划分为各项不同的作业，将成本目标按成本动因分解至各项作业，以形成各项作业的成本预算。以供应链中制造商为例，具体的做法是：按资源动因将成本总额分解到各项作业，形成各项作业的成本预算；参照制造商编制作业预算的方法，供应链其他成员企业也可以编制自身的作业预算，而且供应链各成员企业之间的作业预算是相互依存的，从而形成整个供应链的作业预算体系。如销售商根据消费者的买方价值，确定其商品的售价，商品的售价减去其目标利润后，确定成本目标，将此成本目标按成本动因分解至商品采购、销售等作业，形成采购、销售等作业的成本预算指标。造商根据销售商商品采购的成本控制指标，确定其产品的销售价格，采用上面提到的方法，将其成本目标分解至采购、生产等作业上，形成采购、生产等作业的成本预算。应商根据制造商的采购成本控制指标，确定自身的原材料售价，根据原材料售价减去其自身的目标利润后，形成供应商成本控制的目标，采用与上述相同的分解方法，形成供应商各项作业的成本预算。因此，这种预算体系是由后向前拉动的一种环环相扣的整个供应链的成本预算体系。
（二）作业成本的控制方法
为了更好地达到供应链目标成本控制的要求，有效地控制成本，提高整个供应链的效率，供应链各成员企业及企业内部各个作业部门应对照自己的成本控制目标（即责任预算指标），采取切实可行的方法和措施，使成本控制在目标范围内。
具体的成本控制可以采取以下方法和措施：
一是消除不增值的作业。对企业生产经营活动中的各项作业进行分析，根据各项作业对顾客的贡献，将其分为增值作业和不增值的作业。由于不增值的作业耗费成本且其又对产品增值无益，应将其予以消除，这样可以节约成本。如一些企业从外部购入原材料，如果条件允许可直接由供应商将原材料运到企业生产场地，这样就可以减少原材料由供应商运到企业仓库以及再从仓库搬运到生产地点的这些不增值作业，缩短了运输距离，从而达到了降低成本的目的。
二是改善低效的增值作业以降低成本。在增值的作业中，有些是高效的作业，有些则是低效的作业。对于那些低效的增值性作业则应该进一步优化，提高这些作业的效率，进一步降低企业成本。企业可以采用作业分享的方法，利用规模经济增进作业的效率。如新产品在设计时如果考虑到充分利用其他产品已使用的零件，就可以免除新产品零件的设计作业，从而降低新产品的生产成本。
三是改变作业之间的联系以及通过作业再造降低成本。企业的生产经营活动可以分解为相互联系的各项作业，这些联系是一种作业与另一种作业之间的关系。改变作业之间的关系，从而可以改变效率和成本。
此外，还可以对各项作业进行全面、彻底地改造，通过这种对作业的再造，形成比原来更有效率的作业，从而从整体上降低企业的作业成本。如当企业某项作业和企业外部的相同作业相比不能拥有成本优势时，企业可以通过资源外包、战略联盟等形式，将其他企业的作业转移到企业内部，与企业内部作业进行整合，这样做有利于提高作业的效率，优选作业，淘汰成本高的作业，从而达到降低成本的目的。
四、结束语
供应链成本控制是构成该供应链中各成员企业全面参加和实施的成本控制，并不只是核心企业一家的事情。要使整条供应链管理有效，实施成本领先战略，需要各成员企业的共同努力。为了协调整个供应链的成本控制工作，有必要成立一个供应链管理机构，统一明确成本控制的目标、责任和组织管理模式，共同推进供应链整个系统的成本控制工作。
参考文献：
[1] 桂良军。供应链成本管理理论基础和方法研究[J]。会计研究，（4）。
[2] 翁君，张余华。供应链成本管理新模式分析[J]。物流技术，2005（3）。
[3] 陈建萍，杨勇。企业信息化建设中的管理创新[J]。科研管理，（6）。
[4] 王海林。价值链内部控制模型研究[J]。会计研究，（2）。
[5] 刘运国，梁德荣，黄婷晖。管理会计前沿[M]。北京：清华大学出版社，。
[6] 甘永生。基于价值链的成本管理特征程序及降低成本的途径[J]。会计之友，2005（2）
现在拥有博客的人并不少，但是如何让自己的博客，网站需要优化，但博客何尝不也一样吗？但是有些博客程序并不适合优化，只有通过自己动...
现在拥有博客的人并不少，但是如何让自己的博客，网站需要优化，但博客何尝不也一样吗？但是有些博客程序并不适合优化。只有通过自己动手修改代码来实现自己的效果了。
先说说博客的部分，这个地方在搜索引擎里有着绝对的份量，它是对博客当前内容的一个简介。这个地方是容纳关键字的地方，所以要好好的利用它。对title部分的优化，相信很多人也都知道，也就不需要多说了。 然后说说description部分，有很多的部分似乎没有对这个标签的内容进行优化。其实博主也想，只不过有些博客程序实在是不没有更好的方法去实现。
description优化我自己用过的有以下几种：
1.截取当前内容的一部分作为介绍，当在搜索引擎里出现的时候，这部分内容就会成为一段描述，
这种方式会减少关键字出现的几率，但我重点要的是向用户介绍这个内容，吸引用户。
2.将当前内容的title插入到 description中，进行一下编排，形成一种固定的形式。比如：内容标题为XXXX。那么 description部分就是“提供了XXXX相关的视频, 与XXXXX相关的图片同时还有XXXXX的有关评论。”这种形式，对于提升排名也是有效果的。
3.最后一种就是在第1种方法中再加上文章的tags标签，也是增加关键字出现的几率提升排名用的。为什么要用这样的方式呢？ 博客内容可能是图片，可能是视频，但是有的博客程序本身能够提供优化的方法很少。并不能创造出像“标题-栏目-站名”这样的title。所以加上tags标签来说明。
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㈠3种交换机互联方式
⒈交换机的级联
级联扩展是最常见的一种端口和距离扩展方式，
⒈⒈双绞线端口级联
如果交换机备有“UpLink(级联)”端口，则可以直接采用这个端口进行级联。在这种级联方式中上一层交换机采用的仍是普通以太网端口，下层交换机需要采用专门的”UpLink”端口。网线用直通线，每段网段不能超过单段网线的最大长度100米。
⒈⒉光纤端口的级联
所有的交换机的光纤端口都是2个，一发一收。跳线也必须是2根，否则端口之间无法进行通信。当交换机通过光纤端口级联时，必须将光纤两端的收发对调，
光纤端口的级联光纤跳线及光纤端口类型
光纤跳线分为单模光纤和多模光纤。交换机的光纤端口，跳线都必须与综合布线时使用的光纤类型相一致，也就是说，综合布线时使用了多模光纤，那么交换机的光纤接口就必须执行1000Base-SX标准，也必须使用多模光纤跳线。如果综合布线时使用单模光纤，那么交换机的光纤接口就必须执行1000BaseLX/LH标准，也必须使用单模光纤跳线。
多模光纤有两种类型，即62.5/125μm和50/125μm。虽然交换机的光纤端口完全相同，而且两者都执行1000Base-SX标准，但光纤跳线的芯径必须与光纤的芯径完全相同，否者将导致连通性故障。
相互连接的光纤端口类型必须完全相同，都为多模光纤端口或都为单模光纤接口。一端为单模光纤接口，而另一端为多模光纤接口将无法连接在一起。
传输速率和双工模式
与1000Base-T不同，1000base-SX，1000Base-LH/LX和1000Base-ZX均不支持自适应，不同的速率和双工模式的端口将无法进行通信。
⒉交换机堆栈扩展方式
扩展端口和扩展带宽
当多个交换机连接在一起时，其作用就像一个模块化的交换机一样，堆栈在一起的交换机可以作为一个单元设备进行管理。也就是说，堆栈中的所有交换机从拓扑结构上可视为一个交换机，
交换机堆栈技术采用专门的管理模块和堆栈连接电缆，必须使用专门的端口，所有支持堆栈的交换机都有两个用于堆栈的接口，分别标为“UP”和“DOWN”,它们都是D型25孔接口，但是是否同时具有这两个接口要视交换机所允许的堆栈级数而定。
交换机的堆栈通常是通过堆栈套件进行的，不同的堆栈技术所需的堆栈套件也不一样。
⒊交换机群集技术
级联方式比较容易造成交换机之间的瓶颈，堆栈技术可以增加背板速率，能够消除交换机之间连接瓶颈问题,但是受到距离等的限制很大，而且对堆栈交换机的数量限制也比较严格。
Cisco公司推出的交换机集群技术，可以看成是堆叠和级联技术的综合。这种技术可以将分布在不同地理范围内的交换机逻辑的组合在一起，可以进行统一的管理。具体的实现方式就是在集群中选出一个Commander，而其他交换机处于从属地位，由Commander统一管理。交换机的集群技术最多支持16台交换机，提供多达16*48个端口。
在Cisco的交换机集群技术中，采用专门的集群管理套装软件进行网络管理。Cisco集群管理套件(CMS)是嵌入在交换机的一种基于Web的管理软件。
㈡RJ-45双绞线线序
T568A线序为：白绿 绿 白橙 蓝 白蓝 橙 白棕 棕T568B线序为：白橙 橙 白绿 蓝 白蓝 绿 白棕 棕
一、直连线互连(直通线)网线的两端均按 T568B 接
1. 电 脑←—→ADSL 猫
2. ADSL猫←—→ADSL 路由器的 WAN 口
3. 电 脑←—→ADSL 路由器的 LAN 口
4. 电 脑←—→集线器或交换机
二、交叉互连(交叉线)
网线的一端按 T568B 接，另一端按 T568A 接
1. 电 脑←—→电 脑，即对等网连接
2. 集线器←—→集线器
3. 交换机←—→交换机
今天还在这里打卡，明天就去隔壁报到了；今天还是同事，明天就成了竞争对手。作为职场人，对于年底这样的跳槽事件已见怪不怪。
目前，跳槽成为职场中获得更高薪酬、更理想工作环境、更大发展空间的重要手段。但跳槽失败的案例也不胜枚举，其中三类跳槽者最易受伤。
逃避型：因环境、人际关系变化而跳槽
建议：先考虑清楚是自己有问题，还是环境有问题
其实并不是每个人跳槽都是为了工资更高、待遇更好，也有不少人觉得职场环境与心情很重要，当这些得不到满足时，他们就会选择跳槽。
小许在一家中等规模的物流公司上班已经6年，虽然期间也有一些跳槽机会，但他始终没有想过要离开这家公司。因为他不喜欢变化，而且部门经理人很好，对待下属宽严相济，部门业绩一直是公司里最好的。6年来，大家都过得轻松而充实。但上个月，小许跳槽了，因为换了经理，整个部门的风气变了。
据小许讲，新经理上任后，几乎每天都有人挨骂。平时只要经理在，大家就如临大敌，做事小心谨慎。最痛苦的是每星期一的例会，必须报告你上个星期做了什么，这个礼拜打算做什么，然后会告诉你这也不对，那也不行。如果有人上个星期没有做好某件事，开会时一定会被当作重点批评对象。在这种环境里待着，人变得很压抑，心情很糟，最终大多数人选择了跳槽，小许就是其中一个。
点评：这种逃避型跳槽要从两方面来考虑：有些时候确实是上司性格问题，不得不走；但有的时候是因为跳槽者不够成熟，不知道如何与上司、同事沟通交流。这些人如果不改变自身的处事方式，即使跳槽，也很难有大的发展，因为在新的公司你很有可能碰到更难相处的上司和同事。
另外，现在职场上拿跳槽当家常便饭的大有人在，他们大多也属于此类型。他们在企业中资历往往比较浅，也没有什么特长和技能，但“这山望着那山高”。因为没有成绩，平时不被上司或老板重视，企业给的待遇自然也低，于是就有了“怀才不遇”的感觉，就埋怨环境，到了一个新的单位，依然不满意，只好接着跳。
冲动型：一时头脑发热的选择
建议：在跨行业跳槽时一定要三思
有些人近期原本没有跳槽的打算，但看到身边的人在跳槽就心痒，偶尔得知有更好的单位在招聘，于是一时头脑发热跳了槽。小艾就是其中之一。
小艾原来在一家国内数一数二的网站做销售工作，收入很不错，但工作几年下来，觉得不会再有大的发展。偶尔听朋友说起一家世界500强的医药公司有丰厚的底薪、完善的福利政策以及颇具前途的发展前景，他一冲动选择了跳槽去做医药代表。跳槽初期，小艾兴奋不已，觉得自己这一步走得值。但半年后，小艾有些郁闷了。因为当他真正进入这个行业后，发现一切都比预料的困难得多，晦涩难懂的医药名词、“黑暗”的业务销售模式、混乱的内部管理，都让他一筹莫展。
按说他可以再跳槽，但面对丰厚的薪酬和福利，他有点舍不得，最终选择留下来拼命地学着适应。
点评：跨行业跳槽的失败案例很多，主要原因是败在不适应新行业的游戏规则上。其实，如果跳槽的目的是为了获得更高的薪酬，或更看好这个行业的发展，那么想办法适应这个行业的“行规”，改变能改变的，接受不能改变的。反之，如果觉得自己的做人原则更重要，跳槽之后的亲身体验已经证明自己不适应这个行业，就应该迅速离开，不要试图靠一己之力改变一个行业。
同行业跳槽也会碰到前后公司的管理模式、行为方式上的冲突，尤其是从大企业向小企业跳槽。小企业大多是私营性质，在大企业呆惯了的跳槽者往往冲着高薪高职而来，却受不了那种家族式的、小气的管理模式，最后也会忍不住走人。
禁忌型：带着团队和技术跳槽
建议：它虽可提高身价，但对未来发展不利，最好不要这样做
在职场中，跳槽时带走团队和技术是大忌，但因为这样做容易在新公司得势，因此还是有不少人触碰这条底线。
点评：对于带着技术走的跳槽者，职场中的评价几乎是一致的—可恶。新公司在用这样的跳槽者时，往往会尽量避免让其再接触核心技术，以防他们过两年故伎重演。因此，这类跳槽者到了新公司以后，开始时春风得意，渐渐就会有束手束脚的感觉。
与单兵作战相比，团队跳槽似乎境遇会好一些。一个共同的特点是团队带头人在业界有一定号召力，带团队出走的目的大多为了自立门户，即便换个东家也为了寻求更大的话语权。但团队跳槽引起的巨大震荡，足以使任何东家心惊胆战。对于老东家，曾经的战友突然变成了敌人，而且这个敌人熟悉自己的全套路数，这自然很可怕；对于新东家，也难保这个团队带头人未来不会对自己也来这么一手，所以从合作的第一天就会防着这个团队。
说白了，团队和技术都是跳槽者认为可以提高身价的法宝，但事实证明，持有这些法宝跳槽，往往会对自己的职业发展造成伤害。
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