以下是小编精心整理的怎样评价你的区域市场？（共含6篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。同时，但愿您也能像本文投稿人“我是谁谁谁呢”一样，积极向本站投稿分享好文章。
又一年过去了，作为业务人员，每个人都要操作市场，我们怎样去评价自己一年的市场成果呢？
作为市场它分为整体和局部，所谓的整体，我们就是指市场的全部，比如市场整体今年的销量多少？比去年增长了多少？市场占有率是多少？市场销量是否达到了领导的意图？是否完成了公司的指标任务？这就是对市场的整体的认识，局部的认识分为：核心产品的增长情况？新品的推广情况？新品的增长情况？市场渠道的开发情况？在增长中，是分销量增长了？还是市场存量增长了？这些局部的要素都决定了市场的竞争力。分销量增长了说明市场竞争力提升了，但是分销量没有提升，只是市场存量提升了，那么对市场来说是危险，而不是机会。
对市场的认识和评价不仅可以从整体和局部的角度进行分析，也可以从结果和过程的角度进行分析。于是有了一系列的市场评价指标。
一对结果的评价。
区域市场总销量。与他相关的几个指标：区域市场销量增长量和增长率，这其实是我们很多公司评价业务人员一年来的成果的根本指标，销售量提升了那么，也许明年等待你的就是升职，销量下降了，也许明年等待你的就是走人。一切以结果为根本的评价标准。而不管你怎样去操作市场的，你采取了什么样的方法？你为什么销量下滑？而这在有些老板眼里不重要，他们只看结果，只看数据，你的销量是增长了还是下滑了，是否完成了公司的任务。才不管你是怎样完成的。
二是对过程的评价。这些指标就有些复杂了。这些指标囊括了你这一年的辛苦，囊括了你这一年的智慧。
1、渠道指标：客户开发数，这一年开发了多少客户，每个渠道开发了多少客户；客户重复进货数，这个指标是检验你的开发的客户的质量， 新渠道开发数，你是否通过自己的努力建设了新的渠道，原先不买我们产品的渠道现在销售我们的产品了。二批开发数，这个指标决定了你的货物的流通速度，
2、终端指标：铺货率，有销售我们公司产品的终端数量占总终端的比率，可以用抽样法去判断。重复进货率，重复进货的终端占铺货的终端的比率。消费者回头率，消费者是否产生回头消费，这个指标决定了一个产品是否真正的被消费者接受，也表明了产品推广的成功。排面率或者称之为货架比重，产品进店品项与单个品项排面的乘积，就是自己的产品所占货架与同类产品所占总货架的比率，这个指标反映了业务人员的努力程度。
3、市场环境指标：价格稳定性指标，是否有乱价行为的出现，出现的次数。竞争对手的竞争力指标，包括竞争对手的同类产品的品项、价格、市场力度等指标。这个指标主要是考察自己的产品在市场中的地位。也可以考察市场占有率这个指标。有相同的考察效果。
4、经销商合作指标：就是指经销商是否配合你的工作，你的市场操作方法是否能达到经销商的赞同和配合，这个指标重点考察你的沟通能力，能否说服经销商听你的市场操作思路。
5、市场竞争力指标，在市场操作中，从销量上，我们使销量发生了变化，从市场的质量上分析，就是我们是否提高了我们产品的市场竞争力。主要包括一些指标：核心产品的增长率，是否发生了大幅度的增长，新品推广的成功率，你在核心产品增长的前提下，推广成功了多少新的产品，用于保护你的核心产品。利润率与配合率，这个指标既是结果指标。也是竞争力指标，只有客户获得了利润，他才会更加的配合你，市场才会更加稳定的增长。
评价一个市场，我们既要从整体上评价，也要从局部上评价；我们既要从结果上评价，也要从过程上评价；我们既要从市场销量上评价，也要从市场质量上评价。
从销量上，我们只能看到当前的量的变化，但是从质量上，我们却可以发现市场的增长是否具备持续性，产品是否具有可续性，是否具备后备产品。销量的增长是否具备价值，是否是核心产品的增长，是否带来市场竞争力的提升。这些都是从市场质量上去评价一个市场。
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市场竞争，一些品牌成功了，一些品牌失败了，
成功与失败的原因中，许多因素主要存在于区域，如社会资源、政治资源等；任何企业都没有完全控制；
但失败企业的业务人员，往往把责任推给投资者或企业决策层面，如抱怨产品同质化、生产技术不先进、质量一般、没有成本优势、“资本”不够、资本结构不合理、薪酬模式不合理等；
一些财经观察家、评论家、广告人、策划人，却喜欢把成败的关键简单地归结为“品牌”：如，品牌定位是否“在消费者心中占据了好位置”，“广告创意、广告诉求是否好”，等等。
为什么我们可以这样随便、轻率地议论企业的得失成因，并妄加评论、妄加指责呢？
也许我们不在企业之中生存，“隔岸观火”，只能看到企业的产品、广告、企业外在的“品牌形象”，因此也只能企图在这些因素中寻找企业成败的奥秘；
也许我们在“才、学、识”中，只不过有“才”――-有点“小聪明”，恰好能针对广告语或“定位策略”提出点不同见解，但缺乏“学”（“战略”“财务”“法律”等知识，对各种定位或决策进行战略评估的系统工具）和“识”（专业的研究能力和领悟能力，逻辑思辩能力）；
也许我们掌握的资料不足，如看到了一些品牌形象成功的企业业绩成功、品牌形象不佳的企业失败，就误以为两者之间存在完全的因果关系，而故意忽视了更多的、恰恰相反的事实，许多企业口碑不好、但“笑骂由他笑骂、我自财源滚滚”；有些企业有德无财，品牌形象与企业成败互不相干（清华大学秦晖教授有篇著名论文题目就叫《为富不仁 ，为仁难富孙大午――中国民营企业家的艰难选择》）……
一、“起跑线”没那么重要
企业的优势，如成本优势、资本优势、技术优势，如产品“名称”“诉求”“模式”“广告语”等，都不是决定一切的。
例如“品牌定位”，有些企业相信“品牌在消费者头脑中的位置”能“决定一切”，所以投入巨资来进行“产品概念的策划”、“诉求语不惊人死不休”，投入巨资做“品牌形象定位”、“品牌联想建立”，以为“只要品牌嵌入消费者头脑，我们就一劳永逸了”，就象“第一个飞越大西洋的人永远被记住、不必担心被替代一样”、即使有了更好的产品消费者也一定不去记忆了――-消费者怎么可能忽视产品真实价值、整体价值而只选择“第一个占据过头脑”的产品？
再如“资本”，重庆长安汽车推出“长安之星酒”时企图“资本制胜”，企图用资本控制重庆的多数酒楼、来打击当地的第一品牌诗仙太白；秦池等无数品牌都曾经企图用资本支撑“暴力营销”――――――
再如“招商”，由于企业相信“经销商网络决定企业成败”，所以，致力于招商政策的策划，致力于招商广告的投放――――――而不顾自己对渠道资源的经营能力――――为了追到一个女孩，不惜花掉结婚后买房子抚养孩子的积蓄，所以结婚之日就是离婚之时，招商成功之日就是企业衰退之时，
其实，招商能力，远没有我们想象的那么重要―也正如择偶能力与幸福没多大关系一样。
企业业绩是“一寸山河一寸血”地累积起来的，每个区域市场怎么发现资源、怎么为客户创造价值，这些至关重要的因素，是“企业总部起点”不能代替的。
古今中外的通例是：“起点”做得再好，也不能保证区域必然成功；“起点”再差，区域也有可能非常成功；
既是说，只要产品是有真实价值的、其价值体系中各个要素之间是协调的，那么，它就有机会在部分资源整合较好的区域市场取得成功；如果每个区域都做得优秀，“输在起跑线上”又有何妨！
例如百事可乐，从品牌资产到资金实力，都不如可口可乐，应该输在起跑线上了吧，可它的“四川百事”，曾经三倍于“四川可口可乐”；
麦当劳在消费者的大脑中占据了“快餐第一”的位置，但并不能阻止妨碍菲籍华人谭凯廷兄弟的“快乐蜂”成为菲律宾快餐业的第一品牌；
白酒中的强势品牌如五粮液、茅台，乳品中的强势品牌如蒙牛、光明，在多数区域市场其实都不是老大；只不过全国总量第一；
每个区域都不是第一而取得全国总量第一，通常是由于资本、人才等的力量更大而不一定是由于定位等因素。
成都恩威集团与广西源安堂是女性OTC市场上的“双雄”，恩威起步早，其“洁而阴”品牌在消费者大脑中早就占据着“第一”的位置，资金实力雄厚，十几年来一直是全国市场的老大；但源安堂的“肤阴洁”在两广市场，却经营有方，局部业绩远胜于恩威；
恩威公司内部，成都、广东两个分公司业绩长期“半斤对八两”，但有一年人事变革后，广东的业绩一度6倍于成都公司。
海浪生物乳业股份公司前后的7个子公司，同样的产品、同样的品牌、同样的模式，武汉、南京公司投资环境400万血本无归、烟消云散，成都公司投资额100万却每年赚300多万。
这样的案例，可以说是“不胜枚举”。
可以说，古今中外的通例是：区域业绩与总部存在着“非相关性”――-没有哪个品牌在所有局部市场都是第一；任何品牌都存在局部被超越的事实――-这不是个案，不是“巧合”，而且应该说是“通例”，是普遍现象。
“成败自有道”。
区域市场成败的“决定性因素”、“关键点”是否根本就不是“品牌”、不是“总部实力”？强势品牌称雄全球或全国，是否是由于它在多数区域掌握了真理，而不一定是在品牌定位等“起点”上有必胜之道？
任何“支点”都能撬起地球，所以，“起点”没那么重要，关键是杆杠、力度和角度？
对于区域市场的操作主要从以下三方面来叙述：第一前期市场工作，包括市场调查、代理商甄选、代理商谈判，对区域市场作出良好的判断；第二市场管理工作，包括代理商管理、市场信息的及时反馈和掌握、产品组合及价格体系、终端管理；第三自我管理，包括自我学习能力及时间管理及对公司政策、制度的遵守，
一：前期市场工作
市场前期工作主要是对区域市场进行详细的市场调查，掌握本区域各个城市的消费习惯、消费水准及市场家电经销商实力、经营基本状况等基本资料，以便为以后的代理商确定做好基础性的工作。
1、详细的市场调查：
①城市的地理、人文、人口数量、交通等基本信息，以便对城市形成一个初步的印象。
②业态调查：掌握当地主流业态包括家电连锁超市、超市渠道、百货渠道及当地强势渠道。以此来了解渠道销售大致占比和各竞争品牌业态分布情况及渠道关系，同时注意各个品牌促销员精神面貌和终端形象，确定本地区主要竞争对手。
③代理商调查：掌握该城市主要代理商的基本情况，包括经营品类、年月大致销售额、部门组成、员工数量、运输能力、维修能力、渠道布点、资金情况、代理商背景等情况，以便为确立本产品区域代理商做好判断。
以上调查可以表格的形式进行体现，以便分析整理，为代理商选择做好准确的信息搜集、判断，同时也方便查阅和更新。
通过以上市场基本信息的搜集整理后基本可以确定可要选择合作的代理商，确定2-3家经营有序、渠道关系较好的代理商进行重点接触，详细了解情况，目标是最终选择最为优秀的代理商，
2、代理商的确定：
①良好的现金流及资金情况，保证足够的资金运作进行市场操作。
②渠道关系情况，良好的渠道关系可以保证产品顺利进入渠道产生 销售。
③运输能力，货物及时达到销售终端保证销售。
④维修能力，保证故障产品及时维修，树立良好的服务口碑和品牌形象。
⑤代理商经营意识，选择具有和公司经营意识及操作思路有较多吻合的代理商将为顺利的铺货、销售、沟通打下良好的基础。
3、代理商谈判：
①市场信息整理，必须对前期搜集到的市场信息进行详细的对比整理、分析以保证对市场目前情况、未来发展状况及渠道演变情况有准确地判断，同时也要对同类产品市场的整体发展有一定的了解。以便对谈判做好判断、掌握。
②资料准备，细节可以决定成败，必须注意资料的准备，甚至包括名片、笔、及一定的商业礼仪。资料主要有企业文化及产品宣传手册、报价单、市场调查分析、合同文本等。
③确立谈判目标，代理商关心的问题主要有：区域代理权（力争使客户符合公司要求实现回款），独家经营（客户在当地市场拥有优势的市场占有量可独家经营），给与支持（信贷、促销等支持，只能考虑对销售有良好促进的促销支持），单品利润（算账：销售单价-进货成本-渠道扣点-人员提成-运费）。
④问题及应对方法，代理商存在疑虑的主要问题有：怀疑品牌（品牌宣传―央视广告、代言人、现有客户的说服），怀疑产品（产品讲解、技术力量、技术认证、其他客户口碑），销售担忧（整体市场销售情况、市场管控、售后服务、销售政策、其他客户销售情况），对比拖延（品牌综合对比、已有客户力量）
代理商谈判是一项艰苦也有可能花费较长时间多个回合的较量，做好各项细节工作，设好底线，准备充分的让步余地，准确地判断“得”与“舍”。通过代理商谈判过程的磨合也将为以后的市场工作顺利开展打下良好的基础，同时也是对销售人员认可的一个过程。
你怎样评价自己？
英语面试问题: How Would You Describe Yourself?
Review sample answers to the interview question “How would you describe yourself?” When you respond, keep in mind the type of position you are interviewing for, the company culture, and the work environment. Your answer should help show the interviewer why you’re a match for the job and for the company.
I’m a people person. I really enjoy meeting and working with a lot of different people.
I’m a perfectionist. I pay attention to all the details, and like to be sure that everything is just right.
I’m a creative thinker. I like to explore alternative solutions to problems and have an open mind about what will work best.
I’m efficient and highly organized. This enables me to be as productive as possible on the job.
I enjoy solving problems, troubleshooting issues, and coming up with solutions in a timely manner.
寻找有实力的经销商是每一个区域经理、营销总监和老板的愿望，但现实总是喜欢捉弄理想：公司里的经销商，十有八、九都是“小个子”经销商――资金实力一般般，甚至运营资金很缺乏，
面对这种情况，是唉声叹气，任其自生自灭，还是以积极的心态，进行多方面的努力，使资金缺乏的经销商也能一个脚印一个步骤的把区域市场做起来，甚至协助经销商由“小个子”逐步成长为地区销售霸主呢？
[案例]
D公司是一家太阳能公司，负责产品的生产和销售，在全国拥有百零几家的经销商，在经销商数量不多的前提下，已有的各经销商实力也足可以让每个营销人员“唉声叹气”――稍为有一点实力的经销商都能够扳着手指算出来，其余的经销商几乎上能够开设两、三个门店就算是倾其所有了――情况对D公司而言是非常的不利。
面对这种情况，怎么办呢？公司老板及时的找到了一位具有丰富的实战经验的营销总监，希望借助先进而实用的营销思维，解决这些问题，带领D公司走向优异的发展之路。新来的营销总监果――没有辜负大家对他的期望，通过近两个月对公司各方面的深入了解，新总监一方面继续对颇具实力的经销商的开拓，另一方面展开了对已有小型经销商做活区域市场的系列努力。
主要内容如下：
一、店面数量和质量的整合
门店建设是实现销售的一个基础。因此，经销商将门店看得比较重视，并且为了使网络范围更广阔，经销商也不惜成本地进行门店扩张，由起初的一、二个店增加三、四个店，甚至更多。但是，不同的产品是有不同的最佳销售方式。在太阳能产品方面，北方消费者对太阳能产品的认知度大于南方的消费者，但总体而言，太阳能产品在家电行业的知名度依然是不高的，真正对其产品有比较全面认知的消费者是不多的。
那么，是否多几个门店，销售就一定会好呢？从赢利角度而言，答案是否定的，尤其是在南方市场上。因为在南方，一个门店不出意外的话，靠自然销售，一个月连门店租金都赚不回来――数个门店相加，月租金就达数万元，再加上员工工资、门店水电费、门店管理费等费用外，可以说百分之九十以上的门店都是处于亏本状态。
面对这种情况，营销总监对全国各经销商在门店数量和质量进行了全面的调整：
1、主力店面数量的调整。通过调查统计，公司有百分之八十的经销商都开设了三个专卖店，但几乎上都处于亏本状态，所以致使不少的经销商都在“挺”，挺不住了就准备放弃经销了。这对公司也是一种打击。根据太阳能产品销售的特点，营销总监果断的建议全国经销商将专卖店数量缩至一间或者两间，并且无须在商业旺街开设，从而节省其它店面所要支付的租金等费用，转而可以将这些资金用于旗舰店建设和有效地市场开拓。
2、无租金杂费店面的开设。在调整主力店面的同时，公司同样建议经销商开设店面，但这类店面必须是无须支持店面租金、管理费用及各项杂费的店面，只需经销商派出产品导购人员即可，相关支出是按月以销售点数提取进行――这类店面在全国一、二、三级市场都存在。而经销商可以利用这种形式，尽可能的将太阳能产品和品牌与消费者进行亲密地接触，实现传播和销售。当然，此类店也无须多开，一般一个城市开设两、三家即可。
3、旗舰店面的全力打造。在不强求店面数量的同时，必须保证店面的质量，尤其一个区域市场需要一间旗舰店――旗舰店无须在繁华的商业街道，只要不是过于偏僻的街道即行，这样可以降低每月的租金成本，同时也可以将以前多间店的租金费用划一部分来支持旗舰店的建设和运营，
为什么要建旗舰店呢？因为这是消费者的需求，优秀的旗舰店可以让消费者更认可本品牌和产品，从而促进销售。为什么店面无须太多呢？因为太阳能产品的销售更需业务员的销售开拓，然后使其进入旗舰店参观和选购。在经销商资金缺乏的情况下，店多未必是好事，因为它是减少业务员的数量为代价的。
事实证明，通过合理的店面整理，经销商有了更多的资金进行销售方面的开拓工作了，从而促使每月业绩的逐步攀升……
二、搞好小区、村庄的促销工作
经销商自已做的促销工作一直以效果不佳而“闻名”于营销部――虽然用的是经销商的费用和人力，但公司有责任和义务帮助经销商把促销工作做好。对于太阳能各经销商而言，多数的促销活动不是在商场和专卖店进行的，而是在居民小区和城市效区的村庄进行的。
通过对公司各经销商促销惯长用的手法和存在的缺点的全面掌握，营销部对各经销商的促销工作进行了合理的调整，并且派专员负责这项工作。主要内容如下：
1、促销工作由策划师和区域经理领衔展开。促销是一项智慧活动，好的促销能够快速甚至长久的带来销售，而不好的促销，只会是“钱花了，人累了，产品还在仓库了”的结局。而这种“结局”，目前在各行各业的经销商促销工作中大把的存在，太阳能行业更不例外。
因为，促销需要切合市场实际（消费环境、消费习惯、竞争情况、产品地域需求等），制定实用的促销方案，在执行到位后，方能真正达到良好的效果，实现“促”而能“销”。
为此，公司决定由各市场的区域经理为执行指导负责人，以策划师为促销工作的实效创意灵魂，共同领衔对各区域市场的促销展开实在的工作，确保“促”而能“销”，帮助经销商有效地发展，共同将区域市场的业绩做起来。
2、对促销方式、方法和宣传资料的改进。经销商以前做的促销活动太多比较普通和简单，没有分析目标群的实际需求，所以多以效果不佳而“谢幕”。为此，策划师对太阳能的促销方式、方法进行了全面的改变，针对已建设好的居民小区和郊区村庄，由以前在小区、村上设置展台简单的个体式促销，改为联合小区管理处、村委会进行系统式的促销，一方面小区管理处、村委会在认可产品质量和合作要求下，主动帮助本品牌进行宣传和提议全小区、全村进行太阳能产品的安装，实现节能区、节能村和环保区、环保村发展――这对小区吸引业主、租户或村庄吸引外界投资、旅游等具有帮助。另一方面，促销工作组继续进行更合理的展台宣传和促销。总体而言，通过多方面的努力，促销效果已完全不同于以前的普通促销了。同时，公司还对经销商以前用的促销单张进行了重新设计，确保了促销单张的实用性，为良好的促销打下坚实地基础。
3、对促销人员的全面质素培训，提高促销执行力。促销是一个系统的工作，各个环节都必须配合好，通过共同且一定时间的努力，结果才会显现出来。当促销思路、方案非常的优秀实用了，物料方面也准备好了，那人员的执行就成了促销效果好坏的一个重要因素。但实现上，很多经销商下属的促销员工在执行方面都非常欠缺，最终导致促销效果与预想的要差。为此，公司特聘培训师，将各经销商相关的人员组织到公司来，统一接受了系统的促销工作操作训练。这一训练，使促销执行更具战斗力！
为什么有些企业在经过多年苦心经营后，仍未能建立明确而稳定的区域市场?原因之一是企止对区域市场缺乏起码的了解和正确的认识，区域市场，简而言之是指商品行销的地区范围。因其构成因素的互动作用而形成具有相似性与差异性的市场特质，故其市场特征有不同的表现。
还有些企业未能建立稳定的区域市场？原因之二是没有明确其区域市场目标在哪里，而明确区域市场目标是企业拓市成败的关键，故企业营销决策者应审慎择定之。事实上如何明确区域市场目标是准确选择与定位区域市场的问题，也是企业当前营销资源能否与具体区域市场条件相适应的问题。
有的企业，在尚未有对市场全局进行一个合理部署的时候，就匆忙开发区域市场，区域之间缺少协调呼应，结果最终导致了区域市场建而不稳。 实际上区域市场无论范围广狭、规模大小，一旦确定，企业就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发，合理“谋子布局”。
纵观整个市场，多的是产品上市已久而不见启动，仍旧在那里残喘。那是因为企业产品在进入市场时无论从方式上还是从时机上来讲，都缺乏战略战术。区域市场的进入实际是牵涉到进入方式、进入时机的选择及其策略的系充问题。
比如说，地级市场及重点市场的进入，如果企业实力强大，可以选择“自主经营，自建网络”，这是一种独立自主、依靠企业自身能力建立市场，其优点是：可以建立起属于自己的通路网络，掌握市场的主动权，对市场的任何能作出积极主动的反应。
如果是外地市场的进入，市场开拓的难度较大而企业的实力不及时，企业可选择有实力、讲信誉的经销商经销(或代理销售)，一则可利用其分销网络将产品迅速覆盖市场;一则可减少投入，降低销售成本。
蓝哥智洋国际行销顾问机构同时指出，还有一种方式也比较适合外地市场的进入，那就是采取“融合贯通，共存共荣”，也就是建立厂商一体化式的营销伙伴制。这种方式是，企业一方面选择目标市场内信誉好、实力强的经销商作为独家营销总代理，一方面派驻得力可靠的业务代表与之使用，在厂家的指导下共同开发市场，形成利益共享、风险同担的“合作伙伴关系”，这样即可靠掌握市场行情和竞争动态，又可利用经销商的分销网络，即减少了风险度，又增加了营销的透明度，
而对于本地市场或重点市场的进入，完全可以采用“两条腿走路，齐驾并驱”这种方式将直销与经销的优势结合起来，以直销为主，既可利用经销商的分销网络，又能掌握市场营销的主动权，但要处理好两者关系.尤要注重经销商的利益，否则会出现“乱市”的局面。
常年在营销战场上浴血撕杀的营销人都知道， “攻城易，守城难”，区城市场的建立也同理。企业攻下某个区域市场后，其市场追随者会步其后尘对其侵进。企业欲守住市场，须采用强力有效的手段。对现有市场进行无孔不漏的渗透可以算是巩固市场最有效的手段之一了。即：
一、网络渗透。通过向广大中间商让利，加大广告促销力度，提高中间商销量。
二、产品渗透。扩大产品使用范围、增加产品品种、扩大产品效用，改进产品质量。
三、需求渗透。根据不同顾客的不同需求，开发新的产品)满足不同层次的需要。
于斐先生，著名品牌营销专家，蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问，中国十大杰出营销人，《中国证券报》特约品牌顾问，国家质监总局《品牌》杂志专家团首席专家，《销售与市场》培训联盟专家讲师，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国国际健康科学研究院副理事长，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，中国医促会医疗美容整形专业委员会副秘书长，中国医药保健营销专家委员会副主任委员，十多年的营销生涯，成功服务过多个著名品牌，其领衔团队现专业致力于品牌策划、公关传播、新闻营销、招商代理、市场推广、实战培训等营销服务，出色的企划力、整合力、执行力在行业中享有盛誉。联系电话：013906186252，Email：zheng_yufei@sina.com，lgzhiyang@163.com，网址：www.lgzhiyang.com/
