下面是小编整理的乐百氏巨亏的警示(共含8篇），欢迎您阅读，希望对您有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“咸鱼老祖”一样，积极向本站投稿分享好文章。
乐百氏再次成为万众瞩目的焦点，
这家曾经以营销、策划而闻名全国，在“水世界”叱咤风云的企业，淡出国人视野多年之后的此次亮相却颇显尴尬――在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时，乐百氏亏损上亿元，原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗。
3月，乐百氏被法国达能收购，控股92％，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。很显然，乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。那么，在资本全球化的背景下，在外资并购日益活跃的大势下，有梦想的中华民族品牌，应该从乐百氏身上汲取什么样的教训？
战略与文化的“双输”
乐百氏输了，输在文化，也输在战略。
回顾乐百氏的发展历程，我们甚至可以认为，何伯权们当年就根本没有基本的战略规划。何伯权控制下的乐百氏是一种典型的“山寨文化”，重市场开拓而轻规范管理，乐百氏的产品销售，更多是靠策划的力量，并未做到渠道和终端的深耕，
当产品差异化日益减小的时候，广告的作用力就会趋弱，在这种情况下，对终端和渠道的控制就至关重要。在这一点上，乐百氏的弱势日益暴露。而创业者之间的矛盾冲突，也在日益制约企业的发展。这种创业型的文化，决定了乐百氏早晚要被更大牌的企业所招安。正因为此，接到法国达能伸过来的橄榄枝之后，乐百氏迅速地卖掉了92％的股份，卖得那么彻底，那么义无反顾，企业被跨国公司控股，创业者拿钱走路，从此，企业的生死与创业者再无大的干系。
与之相比，同为达能持股的娃哈哈则可被称之为“诸候文化”。在娃哈哈掌门人宗庆后心目中，娃哈哈即使不能成为全球老大，也一定要称霸一方，至少到目前为止，这是一家非常有梦想的企业。因此，娃哈哈注重渠道的开拓和终端的管理，重视管理过程的控制。也正是在这种文化的影响下，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬”的方式自我发展，将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中。
当然，卖掉企业变现，本身并没有什么错误，但是，如果想变现，又想控制企业的持续经营，企业家显然是打错了算盘。勿庸置疑，一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志，丧失了控股权的乐百氏，在实际的公司运作中已经处于下风，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普普通通的棋子儿。达能完全可以按照自己的全盘规划，在整个中国市场进行布局，既便是牺牲乐百氏，为其持股的其他强势企业消灭一个对手，也在情理之中。而与达能文化整合的失败，更使得乐百氏今天的结局势在必然。
11月19日 来源：世界品牌实验室
这家曾经以营销、策划而闻名全国，在“水世界叱咤风云的企业，淡出国人视野多年之后的此次亮相却颇显尴尬――在其劲敌娃哈哈、农夫山泉在市场上高歌猛进的同时，乐百氏20亏损上亿元，原乐百氏的员工被法国达能大面积清洗，
203月，乐百氏被法国达能收购，控股92％，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出局。很显然，乐百氏正在为其曾经的决策付出惨痛代价。那么，在资本全球化的背景下，在外资并购日益活跃的大势下，有梦想的中华民族品牌，应该从乐百氏身上汲取什么样的教训？
战略与文化的“双输”
乐百氏输了，输在文化，也输在战略。
回顾乐百氏的发展历程，我们甚至可以认为，何伯权们当年就根本没有基本的战略规划。何伯权控制下的乐百氏是一种典型的“山寨文化，重市场开拓而轻规范管理，乐百氏的产品销售，更多是靠策划的力量，并未做到渠道和终端的深耕。当产品差异化日益减小的时候，广告的作用力就会趋弱，在这种情况下，对终端和渠道的控制就至关重要。在这一点上，乐百氏的弱势日益暴露。而创业者之间的矛盾冲突，也在日益制约企业的发展。这种创业型的文化，决定了乐百氏早晚要被更大牌的企业所招安。正因为此，接到法国达能伸过来的橄榄枝之后，乐百氏迅速地卖掉了92％的股份，卖得那么彻底，那么义无反顾，企业被跨国公司控股，创业者拿钱走路，从此，企业的生死与创业者再无大的干系。
与之相比，同为达能持股的娃哈哈则可被称之为“诸候文化。在娃哈哈掌门人宗庆后心目中，娃哈哈即使不能成为全球老大，也一定要称霸一方，至少到目前为止，这是一家非常有梦想的企业。因此，娃哈哈注重渠道的开拓和终端的管理，重视管理过程的控制。也正是在这种文化的影响下，宗庆后一直抵御着达能对经营的干预，甚至用“不理睬的方式自我发展，将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中。
当然，卖掉企业变现，本身并没有什么错误，但是，如果想变现，又想控制企业的持续经营，企业家显然是打错了算盘。勿庸置疑，一旦资本占了上风，企业的运作必然要完全符合资本的意志，丧失了控股权的乐百氏，在实际的公司运作中已经处于下风，不得不按照达能的思维模式去运作，成为达能全球战略中一个普普通通的棋子儿。达能完全可以按照自己的全盘规划，在整个中国市场进行布局，既便是牺牲乐百氏，为其持股的其他强势企业消灭一个对手，也在情理之中。而与达能文化整合的失败，更使得乐百氏今天的结局势在必然。
卖掉企业，意欲何为？
在国际化的大潮冲击下，越来越多的民营企业开始考虑自己的未来出路。年下半年，法国SEB集团收购国内知名炊具品牌苏泊尔的消息就在业界引起强烈反响。SEB最终有可能占有苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的绝对控股股东，
虽然这起并购案由于重重阻力，尚未尘埃落定，但这也说明，国内各个行业较为知名的企业，都在成为跨国公司进入中国市场时“侵吞的目标。
我想提醒那些想卖掉企业的企业家，在做这种战略决策之前问自己一句：卖掉企业，意欲何为？
分析企业家们的心理，想卖掉企业不外乎以下几个原因：第一，希望企业借助雄厚的跨国资本，在市场上占据更多的份额，更顺畅地走国际化道路。第二，害怕竞争。企业家没有充分的自信，不知道在竞争中企业会处于什么样的位置。第三，不知道企业的未来在哪里，整个企业没有系统的战略思想，正如当年的乐百氏。第四，企业没有完善的治理结构，老板太辛苦，在中小型民营企业中尤其如此。
而在为了国际化而进行的收购与被收购的游戏中，中国企业与跨国企业有一个明显的思维差异：中国企业卖掉自己或者引进国际资本，是想更好地走国际化道路，跨国巨擎收购中国企业，又是想更好地实现本土化，它的目标很明确，就是为进入中国市场而收购中国企业。它们要么是看中中国企业业已成熟的渠道，要么让被并购的企业成为其全球的加工制造中心。当企业被卖了之后，这两种目的就会发生碰撞。而这一点，常常被性急的中国企业家们忽略。
那么，假如企业被卖掉，企业的品牌将何去何从？这个问题必须引起有品牌梦想的企业家们重视。要搞清楚，外资并购的终极目的是什么？是为投资收益，还是为其全球化的战略布局？也就是说，你引进的到底是策略性资本，还是行业资本？引进行业资本，你就要做好管理权最终丢失的准备；引进策略资本，譬如投资基金，你必须想方设法保持企业的快速发展。要做到既引进资本，又引进管理，还能把企业带向未来，并不是一件轻松的事。
文化冲突须警惕
资本是可怕的！在这个问题上，中国的不少企业家显然还缺乏足够的心理准备。当年的迅速出局，也曾令乐伯氏五元老唏嘘不已。但是，当你想依靠别人壮大自己的时候，你必然面临被踢出局的风险。
文化冲突给企业发展带来的见险也显而易见。在引进资本后，娃哈哈能够成功，是因为宗庆后掌握着企业的经营管理权，实际上就是回避了文化冲突。而乐百氏旧部被清洗，正是文化冲突的结果。法国达能这样的跨国巨头，它重管理、重程序，重视团队文化，这与乐百氏靠激情打造出来的“山寨文化水火不容，也是乐百氏业绩迅速下滑的重要原因。实质上，在国际性的并购整合中，最难的就是文化整合问题。而实现成功整合最好也最简单的办法，就是把被整合企业的管理干部全部清洗。因此，从达能的角度来讲，对乐百氏旧部的清洗并没有什么可指责的地方――用乐百氏的旧部走达能的战略，本身就是一种错误的策略，失败在所难免。而这种文化的冲突，在由外资并购的企业中不胜枚举，对企业带来极大的伤害，甚至导致企业的最终失败。
有些企业家过分迷恋跨国企业的市场运作能力，他们盲目地认为，把企业的一部分股权卖给了外资企业，外方就会视企业为自己的生命，这实际上是一种简单的狭隘思维，也是中国民营企业家最大的误区。跨国公司更重视执行层面的文化，职业经理人们重管理、讲规则，与民营企业的创业文化格格不入。所以，认为 “一卖解千愁，用卖解决企业发展问题的想法是不科学，也是不现实的。
对企业家来说，卖掉企业，实质上是在选择一种新的人生。那么，在做这种决策之前，你一定要想清楚：你到底想要什么？是要钱，还是要企业的未来发展？要什么，决定了你的手段是什么。如果你要钱，你尽可以 走人；如果你要的是品牌的长远发展，千万不能丧失了对企业的控制权。
眼下已是春暖花开的时节,而索尼、松下、夏普、日立、东芝这些赫赫有名的“日本制造”家电大牌，却仍在寒冬里挣扎,巨亏的坏消息一个接一个，
作为日本最大的液晶电视生产商，夏普预计在截至3月31日的财年里，净亏损约38亿美元，这是自19夏普成立以来最大规模的年度亏损。日本最大的电子产品出口企业索尼披露的最新财报数据显示，财年公司预计亏损29亿美元，同比下滑16%，且已连亏八年。松下电器日子就更不好过：财年亏损约百亿美元，创下日本制造业企业年度亏损的纪录。
曾经风靡世界的这些日资品牌到底怎么了？有观点认为是去年“3・11”大地震、泰国洪水等“天灾”导致部分家电生产的中断，增加了企业物流配送和经营管理成本，从而打压了家电企业的部分业绩。还有观点把原因归咎于日元的不断升值，导致这些家电企业成本上升难以跟三星及中国品牌竞争。
上述说法都有一定道理，但不足以令人信服：同样的日本企业，佳能与尼康去年的业绩却并不差。冰冻三尺非一日之寒，日资家电品牌式微其实有着深刻的自身原因：创新不足、战略不当或是更为重要的因素。
索尼曾是视听领域的王者。晶体管收音机、随身听、CD机、录像机……这些领先产品曾为其带来了无限风光，被誉为“技术的索尼”。但在新一轮消费电子产品的升级换代上，索尼却因保守而错失良机。以电视机为例，在从笨重的CRT过渡到轻薄的平板电视时，按照技术开发能力，索尼本应该在之前就推出平板电视，但长期在是否要投资平板电视上犹豫不决，直到才和三星合资成立了液晶面板厂，错失良机。无独有偶，在一意孤行地固守等离子战略后，松下在市场消化能力不足的巨大压力下才不得不被迫于转向以液晶为主，成为全球彩电企业中最后一个转型做液晶的企业，
创新的犹豫与技术路线的错误造成的结果就是这几年日本家电业阵地越缩越小，统计数据显示，从到，日本电子行业的产量锐减了47%，出口下跌了 27%，行业贸易顺差陡降了68%。一个不争的事实是前几年还为索尼PS2痴迷的青年人，现在却成了苹果平板电脑的粉丝。
哈佛商学院教授迈克尔・波特曾指出：第一，随着各国的成熟，它们的竞争优势资源也会发生改变。充足的熟练工人、廉价的资本与价格一度是竞争力的关键，到后来产品和工艺的创新成为了竞争力的核心。第二，产品策略不仅仅指企业能提供什么样的产品，也包括企业不提供什么样的产品。
日本家电企业恰恰在这两点上都出了问题。首先，竞争力的核心在于不断保持科技和工艺上的领先优势。但随着信息技术的不断进步与扩散，他们发现手中可用的王牌越来越少：不少曾经的“专利”已是明日黄花，而新技术又青黄不接。其次，消费电子行业更新换代很快，企业过多关注过去的成就与产品，势必会成为创新负累。简言之，要懂得放弃，才能聚集经费、精力来做最擅长和最有利润的核心业务。反观日本这些家电企业虽然产业链长，产品线杂，却缺少像苹果一样推出具有极强号召力和影响力的单一产品。更为致命的是他们的生产环节经过垂直一体化整合大部分集中于国内，注定了造出来的产品要比别人贵。搞“高精尖”不敌美欧，讲“短平快”不如中韩，这样的战略，焉有不败之理？
值得一提的是，面对困境，日本家电企业已经开始了改革。4月1日，平井一夫正式接任索尼CEO，此前索尼 “消费产品及服务”、“专业及部件解决方案”两大主要业务集团已被拆分为研发、系统和软件技术、尖端部件技术、用户体验和产品战略、全球销售和市场营销，以及生产物流采购等六大统一的平台，以提升运营效率。松下也于近日宣布新总裁将于6月27日起上任，想必也要出台一系列改革举措，但能不能力挽狂澜，还有待观察。
无论“技术的索尼”，还是“买卖的松下”都曾是中国企业师法的榜样，在管理和战略上为我们提供了宝贵的经验。今天他们巨亏的警示，同样值得铭记：在市场上，没有永远的王者，只有不懈的创新。
2012年上半年，西凤酒销售额20亿元，预计全年销售额在40多亿，这似乎离西凤设定的百亿目标距离不远，
但是，媒体曝光的西凤号称30亿销售额，却被审计打了个对半折，媒体曝光，西凤30亿销售额里挤出了15亿水分。而且，累计亏损4.2亿。
依次类推，势头正盛西凤酒2012年上半年销售额20多亿似乎也要砍掉一部分，这意味着近年捷报频传的西凤成长背后，极可能是一场人为的泡沫盛宴。
名酒座次，落差巨大
西凤的目标是要做百亿西凤，再务实一些，西凤是要夺回中国名酒的名次。
中国的老四大中的茅台早已是年销售过双百亿的酒王了；另外两家泸州老窖、汾酒在去年白酒销售也达84亿元和44亿元（见各家年报）。
事实上市场中的西凤名气与其实际地位落差巨大。
西凤不单在老四大中座无名次，即便在新排名中，也几乎无法与新八大名酒类比。
新八大中，五粮液年销售487亿，洋河127.41亿元的年销售额远超西凤5倍以上。
而且在实际的市场中，中国的多数老品牌早已打破区域局限成为名符其实的中国名酒，西凤酒确是在被评为中国名酒后，竟是没再踏出关中半步，这是个惨痛的意外。
近年来，白酒行业诞生了50亿、百亿俱乐部的标志性座次，让中国的白酒市场路线清晰而实际。50亿以基本上被中国的一线和二线白酒占据。
而没有踏入这条线，就成为了中国白酒的三线阵营。西凤不幸落座其中，此外衡水老白、牛栏山、红星和一些区域性品牌组成了这个阵营的主流。
屈身第三阵营，对西凤来讲，委屈，而不甘。
近年来提出的百亿西凤、十里酒城等复兴计划，20邀请中国白酒行业的老帅徐可强先生挂帅西凤，足以看出，西凤的抱负和野心，
野心勃勃，急于破局
打破第三阵营的锁链，需要足够的业绩支撑，西凤采取了品牌扩张的策略，到2012年，西凤已经开发出红西凤、凤香经典、国花、酒海、老窖、柔西凤、金银西凤、数十个系列近500多个品种，这样庞大的产品家族，需要足够的营销支撑，消费拉动。
没有众多的经销商的支持，显然无法支撑这个庞大的家族。
为了获得经销商的支持，西凤采取了大开大合的营销手段，在全国市场以央视为依托进行名酒造势，在省内以渠道、广告为依托，全面打造省内强势白酒的形象。
尤其是其付全厂之力打造的红西凤品牌，更是耗资巨大，不但全国投入数亿广告，省内也是铺天盖地，高空、地面全方位出击。
营销上西凤采取走进军队、高尔夫赛，等人脉积累，消费氛围营造的拉动办法，在对经销商的拉拢上更是出手阔绰，单是2011年红西凤就奖励客户65家，奖励金额高达800余万元
但是，市场实际很是意外，巨大的投入下，红西凤并没有成为全国知名品牌，也没有起到西凤复兴蓝图中重要旗杆的作用，培育数年，其销售额也仅在数亿之间，甚至抵不过经销商合作的5年西凤，在品牌影响力上甚至敌不过同系的华山论剑、国花瓷！
即便如此，西凤家族依然处于不断的扩张中：2012年国藏、传奇、凤舞中华、国味•国风、红色经典、特醇、鉴藏、御宴、国宝、古青瓷等新产品竞相出炉。
而西凤亟需要更多的经销商来撑起这个庞大的产品盘子。同样，经销商的加盟，则需要西凤有良好的业绩不断刺激和鼓舞。30亿，是一个蓝图，更是给予市场一个信心，50亿目标，百亿一个巨大的图腾，让经销商确信西凤的前途光明。因此，西凤在年拿出了30亿的销售年报，并绘制了百亿西凤的宏伟目标。
.05.06 来源: 21世纪经济报道
“超长待机62天”、“一部摔不烂的手机”……这些充斥荧屏的电视购物广告词，正是国内电视购物领军企业七星购物过去两年创造销售奇迹的见证，然而这家业内佼佼者的业绩却在划出了一道诡异的弧线，
4月28日，七星购物发布的20年报显示，期内其亏损达到3.8亿港元。而在年上半年，该公司还取得了4329万港元的净利润。七星购物的股价也堕入仙股之列。
以来重现辉煌的国内电视购物行业，遇到了怎样的瓶颈？
业绩大变脸
11月，七星购物成功借壳香港上市公司蓝顿国际，完成上市。2007年上半年，七星购物的销售收入达到4.14亿港元，其中归于上市公司股东的净利润达到4329万港元。由此，七星购物与2007年5月成功在美国纳斯达克上市的橡果国际一道，成为中国电视购物行业中的佼佼者。
一位曾参与过橡果国际上市和七星购物重组的电视营销高级职业经理人告诉记者，橡果国际和七星购物占据了国内电视购物市场30%-40%的市场份额，一时风光无限。
然而，从盈利到巨亏，七星购物的业绩却在半年时间内犹如“坐了过山车”。
根据七星购物发布的2007年年报，期内公司销售收入达到6.8亿港元，导致3.8亿港元亏损的因素主要是电视台大幅提高广告费、行业竞争环境转坏，以及其多项收购所产生的商誉减值拖累。
根据七星购物的财报，由于电视台广告费用的上升，2007年，七星购物的电视台广告成本增加到3.8亿港元。
据透露，前几年，一些地方电视台，白天和晚上11点之后的所谓“垃圾时段”，一分钟的广告费只要一两百元，现在每分钟涨到了600-元，“垃圾时段”变成了“黄金时段”。
七星购物有关人士告诉记者，对于电视购物公司来说，最宝贵的不是产品，而是媒体资源。这几年随着大量资金投入到电视购物行业，比如说橡果国际和七星购物的上市，以及湖南台快乐购、央视中视购物等的出现，整个行业的竞争加剧，电视台的广告时段成为紧缺资源。
这让电视购物公司的购买广告时段的成本上升了3-5倍。橡果国际公布的2007年二季度财报显示，期内其在媒体广告上的费用为1640万美元，同比大幅增长。而到了2007年下半年，这种广告费用上升的情况仍在继续。
“媒体成本已经成为电视购物公司的最大成本，目前在省级电视台上做广告，年营业额少于5000万元的，很容易亏损。在地市电视台上做广告，少于800万元就会亏损。”七星购物有关人士表示。
导致七星购物出现巨额亏损的商誉减值，则来自于收购Top Pro Limited、骏超有限公司及上海佩莲商贸有限公司所产生的商誉所作的减值。
据悉，七星购物进行的收购在204月11日就已完成，但代表商誉的两笔为数2842.2万港元及2.19亿港元的款项分别于年年报和2007年上半年业绩报告截止日期时入账，但是鉴于在2007年下半年七星购物在业务策略上的改变以及中国电视购物行业经营环境的逆转，七星购物董事会决定对该商誉做出全数减值的拨备。
手机泡沫破灭
作为一种新型营销传播模式，电视购物曾在上世纪90年代中后期经历“超速发展”，但这种高速增长随即带来一连串问题，前后的“信誉危机”使得该行业元气大伤。当时，国内电视购物行业的规模从200亿元下降到40亿元，企业数量从1000多家下降到300多家。此后，几度起伏的国内电视购物行业，一直在寻找新的概念和产品。
2006年8月，国家广电总局和工商总局联合签发“禁播令”――《关于整顿广播电视医疗资讯服务和电视购物节目内容的通知》，禁播药品、医疗器械、 、减肥、增高等五类产品的电视购物广告。
此后，国内电视购物行业又遭受了一系列分化整合，一些企业被迫退出市场，还有一些企业将其代销的产品从原来口碑很差的医疗、减肥等领域转移到手机、数码产品等“高科技含量”的产品领域，
从2006年开始，包括侨兴、金立等在内一批国产手机新军通过电视购物开辟了新战场。有消息称，通过与橡果国际、七星购物等多家电视购物企业的合作，仅金立手机就实现了近40亿元的销售额，其中有60%以上来自电视购物领域。
在这一成功样本的示范作用下，更多的国内手机企业开始进入电视购物领域，这中间不乏夏新、联想、波导等国产知名手机品牌，也有创维等新进入企业。创维移动董事长乐业生告诉记者，创维自2007年初与国内的电视购物公司合作，曾一度取得单一型号销量超过50万部的成绩。
在此过程中，国内电视购物行业又遭遇一次分化整合，出现七星购物(0245.HK)、橡果国际等知名企业，并通过各种资本运作实现上市。
2007年上半年，七星购物也在手机销售领域取得了成功，当时其代理了超过10家国产手机品牌的销售，当时的记录是每天销售2800部手机。七星购物甚至提出了2007年要销售100万部手机的目标。截至2007年12月，七星购物的在线加盟商家超过500家，而且吸引了包括飞利浦、三星、诺基亚、索尼爱立信、奥林巴斯、明基等知名品牌进入其平台，而且还在与惠普等跨国巨头进行合作的谈判。
但是，自从2007年9月开始，国产手机在电视购物领域的表现开始衰退。有手机生产厂商人士表示，电视购物行业的手机销售存在严重的产品的同质化和恶性竞争。而且，随着时间的推移，消费者对夸耀性广告已经不感兴趣，加上国产手机产品本身存在的问题，造成销量下降。
有消息称，到2007年底，国内从事手机电视购物的公司80%都亏损了，而国产手机制造企业也大多数出现了亏损。电视购物领域的“手机泡沫”开始破灭。
2007年8月，七星购物曾宣布与内地两家合作伙伴订立无约束性协议，计划投资人民币2850万元，于内地成立合营公司，主要从事手机推广及分销，但这一计划已在今年2月5日被七星购物宣布终止。
转型网络视频购物
电视广告费用的大幅上升，以及曾经火爆的手机电视购物泡沫的破灭，让七星购物等电视购物企业又一次面临危机。在这种情况下，业内企业纷纷转型。
橡果国际2007年的销售收入达到了2.62亿美元，其中线下分销业务的收入达到7780万美元，这使其净利润达到1860万美元，比2006年的378万美元水平大幅提高。
由于开始向线下分销转型，橡果国际在2007年有效控制了电视广告成本的上升，期内其用于电视广告的支出达到7598万美元，与2006年的 7655万美元相比，甚至有所下调；而同期其线下分销的费用则从2006年的2102万美元上升到3167万美元。显然，橡果国际在不断加大线下分销的投入，而减少了电视直销的投入。
橡果国际的盈利大幅提高，表明占其总销售收入25%以上的线下收入已经成为其利润的主要来源之一。业内认为，这可能是国内电视购物企业接下来业务转型的一条道路。
与橡果国际近一半的收入来自地面分销业务不同的是，七星购物把接下来的战略转型瞄准了电子商务，具体说来是网络视频购物。
七星视频购物市场部总监韩韵近日表示，公司旗下网站“七星网络视频购物在线”的核心部分――视频呼叫系统――将在今年5月正式投入运营，届时消费者可以通过IPTV、网络或3G与导购员实现视频交流。
据业内人士介绍，纵观电视购物在中国发展的10多年历程，其两大瓶颈无非是销售和支付，即如何控制电视广告和物流这两块最大的费用，其中物流成本相对不变，但电视成本近几年来一直在上升，严重削弱了七星购物的销售利润。
在这样的情况下，为了降低成本，七星购物酝酿推出“互动概念”的电子商务网站。据称，2007年4月，这个名为“七星网络视频购物在线”的网站正式上线的两个月内，销售额就突破1000万元。2007年9月，该网站改版后凭借视频呼叫中心、网站平台、品牌商家入驻卖场三个环节相结合的方式，进一步提高销售转化率，到当年12月底，其销售总额达到了3000万元。
当然，七星购物向网络视频购物转型，面临新兴的电子商务网站的强力竞争。去年11月，有消息称，七星购物计划按每股0.68港元，配售5亿新股，集资3.4亿元，但是市场环境的恶化却让这次融资计划至今未能完成，这对七星购物向网络视频购物转型造成了一定影响。
亏损阴云再度笼罩夏普、松下、索尼三家日本电子巨头，
截至财年，这3家日本电子企业的亏损总额累计高达1.6万亿日元（约合200亿美元）。其中，夏普更是创下公司发展百年来最大亏损纪录：销售收入305亿美元，同比下降18.7%；净利润亏损为46.6亿美元，走到了企业战略转型的“千钧一发”关口。
日元升值、日本地震、欧美债务危机、主营消费电子市场需求下滑等，成为过去一年拖累日本电子企业业绩亏损的主要因素。
事实上，在日本企业亏损的背后还隐藏着不为人所熟知的战略转型路径，战略转型也许会重蹈百年柯达破产重组覆辙、也许会“浴火重生”让百年企业焕然一新，但我们看到了成就百年企业的独特商业智慧和发展路径，尽管不可复制却极具参考价值。
日本衰落并不一定意味着中国取而代之
清华大学经管学院市场营销系教授胡左浩指出，“日本电子企业的亏损背后，是整个日本企业的组织变革相对缓慢、企业一直处在高成本运营体系下，企业的产品成本居高不下，在全球消费电子市场步入成熟期、产品技术换代缓慢、产品利润减少，长期来看亏损不可避免”。
不过，在一位长期关注日本企业发展的某国内电子企业人士看来，“亏损不是日本电子企业的全部，你所接触的日本企业，绝对不是你所了解的日本企业，现在谈全球消费电子产业日本衰落、中国崛起，尚为时过早，他们的竞争力还在经历转型的调整和过渡，并没有完全释放出来”。
事实上，日本企业早就预料到当前在全球消费电子终端产品市场的竞争现状，有一部分市场是受到来自美国和韩国企业的直接冲击被迫放弃，还有一部分市场则属于受到中国企业挑战主动放弃的低利润市场。目前，我们所看到的是日本企业在中国家电业的市场份额不断下滑，特别是空调、冰箱、彩电等大家电产品上，但是在全球市场上日本企业仍将中国同行甩在身后，
索尼、松下均拥有60多年的发展历程，夏普今年迎来公司创立百年时光，它们均已经在全球市场上建立了健全的营销网络、产业布局和品牌影响力。
资深产业观察家曾高飞分析认为，“如果只是从中国终端消费市场的角度来看，日本企业的家电产品已经被中国企业所超越，不得不转攻商用市场和产业链上游。但从全球市场来看，他们建立的成熟市场营销体系、品牌影响力、产业行业布局以及自身的规模和经济实力，在未来甚至更长时间，都是中国企业在全球化市场赶超的对象。包括韩国的三星和LG”。
目前，在中国3D电视市场上，索尼、松下和夏普在产品零售量上均无法与中国企业较量。不过，在决定全球3D电视市场爆发的上游内容环节上，松下和索尼牢牢把握着3D视频摄录、制造、转播等设备和技术，这意味着索尼和松下最终在全球3D市场爆发后将迎来“失之东隅，收之桑榆”新时代。
同样，在中国企业已占据全球八成以上的空调产量供给同时，日本大金都开始将加工组装转移给格力电器来完成，东芝开利也将空调生产交给美的。一个被经常忽视的细节是：目前占市场六成以上的变频空调所采用的压缩机最核心技术均掌握在日本企业手中，只有上海日立、广东美芝通过与日方合资掌握部分技术。“国内空调企业拼命推广变频空调，其实就是在给日本企业打工”，一位空调企业人士坦言，我国空调业发展近30年后，在芯片、压缩机、控制算法等一些关键技术上仍需要从日本企业手中购买，并且在短期内无法改变。
在日本企业称霸全球消费电子产业的上世纪60年代到80年代期间，就已经提前开始从家庭等终端消费品的较量，先后向“以产品为基础向核心部件等上游产业链”，“以家庭为基础向商用、工业等多个需求市场”，“以提供单一产品向改善家庭生活环境、提高城市生活环境”等多个领域的战略转型和产业布局，这些在经历了50多年的发展积累后，已经成为后来者在关键部件、关键技术和主要市场难以逾越的“屏障”。
“小官”何以成“大贪”?是因为这些“小官”实际权力并不小，他们行使的权力更加贴近群众，如若失控更能让群众感受到切肤之痛，动摇党的执政根基。因此，反腐败决不能“抓大放小”，对“苍蝇”腐败，既要穷追猛打，决不姑息养奸，也要刨根问底，寻求根治之策。
“小官大贪”现象产生的原因有很多，如道德滑坡、信念垮塌、底线失守，抵挡不住形形色色的诱惑。但是，更深层次的原因在于权力失控、权力之手乱伸。
一是权力过于集中。“绝对的权力容易导致腐败的滋生”，而“绝对的权力”主要源于权力过分集中。细数近年来发生的“小官大贪”案件，不难发现，涉案官员虽然职务不高，但大多掌握人事管理权、物资分配权或项目审批权等极具“含金量”的权力，且缺少有效制约。
二是权力运行程序不规范。规范的权力运行程序，是防止权力滥用，遏制腐败的必要条件。但是，当前权力运行存在的突出问题之一，权力运行过程不透明、缺少相对方参与、权力行使者有时会无视规范程序，或改变程序，或减免程序，甚至会为了自身利益而自设程序，这些都为暗箱操作、权力寻租打开了方便之门。如警示片中提到的按照国家有关规定在工程项目拿到施工许可证之前必须缴纳“两费”，但因为侯福才是此项程序的最后把关人，所以他敢无视法定手续，使得施工单位只需按照“潜规则”给他的祥和公司缴纳无需退还的项目担保金就可直接发放施工许可证，造成国有资产的大量流失。
三是权力监督存在盲点。权力无论大小，都有异化引发腐败的可能。但在监督机制的设置以及监督力量的投入方面，有时候存在认识误区：位高权重的“大人物”是重点监督对象，位卑权轻的“小人物”则可以选择性忽视。而“抓大放小”必然形成监督盲区，激荡起“小人物”滥用权力的涟漪。如警示片中提到的渭南市住建局很多领导和同志在侯福才案发前甚至都不知道他的具体办公地点在哪里，如此失控，何来监督?
四是对“苍蝇”腐败惩治力度不够。有时候过于重视查办大案要案，忽视对职务、级别相对较低官员腐败案件的查办，使惩治腐败的震慑力大打折扣，导致一些小官存有侥幸心理，认为自己职位低、权力小，贪一点、收一点没人管，从而一步步成为贪腐巨鳄。
该片通过对侯福才违法犯罪过程的剖析，深刻揭示了他由一个干部逐步蜕变为腐败犯罪分子的演化过程，还总结出了几条为官做人的警戒线，给人以震撼、启迪和教育。也充分揭示了对干部警示教育和加强监管的必要性，这既是对我们的严格要求，更是对我们的关心和爱护。
《小官大贪---渭南市住房和城乡建设局建管科原科长侯福才贪腐警示录》，这部纪实片，以严谨的手法，发人深省的解说，真实再现了我省渭南市住建局建管科原科长侯福才以权谋私、权钱交易，腐化堕落沦为罪人的人生轨迹。观后，真是惊心动魄，发人深省，感触颇深，这类官员职位不高，胃口却颇大，以“苍蝇”的身份，干出了似乎只有“老虎”才能做成的事情，既让人瞠目，又催人警醒。
“小官”何以成“大贪”?是因为这些“小官”实际权力并不小，他们行使的权力更加贴近群众，如若失控更能让群众感受到切肤之痛，动摇党的执政根基。因此，反腐败决不能“抓大放小”，对“苍蝇”腐败，既要穷追猛打，决不姑息养奸，也要刨根问底，寻求根治之策。
“小官大贪”现象产生的原因有很多，如道德滑坡、信念垮塌、底线失守，抵挡不住形形色色的诱惑。但是，更深层次的原因在于权力失控、权力之手乱伸，缺乏行之有效的监管。究其原因，貌似诸多，主要无外乎一下几点：
一是权力过于集中。“绝对的权力容易导致腐败的滋生”，而“绝对的权力”主要源于权力过分集中。细数近年来发生的“小官大贪”案件，不难发现，涉案官员虽然职务不高，但大多掌握人事管理权、物资分配权或项目审批权等极具“含金量”的权力，且缺少有效监管制约。
二是权力运行程序不规范。规范的权力运行程序，是防止权力滥用，遏制腐败的必要条件。但是，当前权力运行存在的突出问题之一，权力运行过程不透明、缺少相对方参与、权力行使者有时会无视规范程序，或改变程序，或减免程序，甚至会为了自身利益而自设程序，这些都为暗箱操作、权力寻租打开了方便之门。如警示片中提到的按照国家有关规定在工程项目拿到施工许可证之前必须缴纳“两费”，但因为侯福才是此项程序的最后把关人，所以他敢无视法定手续，使得施工单位只需按照“潜规则”给他的祥和公司缴纳无需退还的项目担保金就可直接发放施工许可证，造成国有资产的大量流失。
三是权力监督存在盲点。权力无论大小，都有异化引发腐败的可能。但在监督机制的设置以及监督力量的投入方面，有时候存在认识误区：位高权重的“大人物”是重点监督对象，位卑权轻的“小人物”则可以选择性忽视。而“抓大放小”必然形成监督盲区，激荡起“小人物”滥用权力的涟漪。如警示片中提到的渭南市住建局很多领导和同志在侯福才案发前甚至都不知道他的具体办公地点在哪里，如此失控，何来监督?
四是对“苍蝇”腐败惩治力度不够。有时候过于重视查办大案要案，忽视对职务、级别相对较低官员腐败案件的查办，使惩治腐败的震慑力大打折扣，导致一些小官存有侥幸心理，认为自己职位低、权力小，贪一点、收一点没人管，从而一步步成为贪腐巨鳄。
该片通过对侯福才违法犯罪过程的剖析，深刻揭示了他由一个干部逐步蜕变为腐败犯罪分子的演化过程，还总结出了几条为官做人的警戒线，给人以震撼、启迪和教育。也充分揭示了对干部警示教育和加强监管的必要性，这既是对我们的严格要求，更是对我们的关心和爱护。
感慨之余，思绪良多，我感受较深的体会主要有以下三个方面：
一是要加强学习，提升修养，筑牢拒腐防变的思想防线。反腐倡廉工作重在加强自身道德修养和个人操守，中国传统文化强调“修身、齐家、治国、平天下”，努力提高道德修养和精神境界，知荣辱、明廉耻，恪守立身之道、做人之道、齐家之道、交友之道，自觉做到“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”，保持一身正气，一尘不染。
二是要克己自律，防微杜渐，做拒腐防变的表率。侯福才锒铛入狱的犯罪轨迹，一方面是因为放松了自己的道德修养，忽视了世界观的改造，另一方面是从工作、生活中失之小节开始的。因此，要克已自律、防微杜渐，从我做起，从小事、细节抓起，身体力行，清正廉洁，在日常小事和生活细节上守住底线，不因善小而不为，不因恶小而为之，做到警种长鸣，防微杜渐。
三是要认清权力，接受监督，紧抓拒腐防变的主线。树立为群众服务意识，自觉做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋，把实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益，作为一切工作的出发点和归宿。权力是需要监督的，失去监督的权力必然产生腐败，要自觉接受法律监督、党内监督及群众监督等各种监督，把党和组织交给自己行使的权力置于法规制度的约束之下，把自己置身于党组织和广大群众的监督之中，加强学习，净化思想，自觉养成读书思廉的良好习惯，志存高远，心怀敬畏，做到廉有初，廉有终，才能永葆党员干部廉洁奉公、勤政为民的本色。
★ 巨灾保险制度
★ 我亏大了的日记
★ 巨化集团规章制度
