薪酬绩效考核方案设计

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篇1：薪酬绩效考核方案

薪酬绩效考核方案

根据《人力资源和社会保障部财政部教育部关于义务教育学校实施绩效工资指导意见的通知》、《教育部关于做好义务教育学校教师绩效工资工作的指导意见》、《邻水县教育局关于义务教育学校奖励性绩效工资考核试行办法》（邻教政[**]66号）的精神，为深入贯彻落实科学发展观，按照按劳分配、优绩优酬，公正、公平、公开，科学合理、总量控制的原则，结合我校实际，经学校行政和绩效考核领导小组研究定出讨论稿，交全体教师充分讨论后，于**年12月10日由教代会审议，全票通过，特形成本实施方案。

一、考核对象及内容

（一）校长。

主要考核校长的德、能、勤、绩、廉等五个方面，重点考核工作实绩，具体考核细则由教育局制定并由上级主管部门组织考核。

1、德：主要考核校长的思想政治素质、人格素养、职业道德等方面的情况（10%）。

2、能：主要考核校长的办学理念和教育思想，以及科学决策、依法治校、民主管理、沟通协调、教育教学和引领教师专业发展等方面的能力（10%）。

3、勤：主要考核校长的工作作风、履行职责及上课等方面的情况（30%）。

4、绩：主要考核校长全面贯彻党的教育方针、实施素质教育、提高教育教学质量、改善办学条件、建设平安校园、引领学校师生发展以及自身教育教学质量等方面的实绩（40%）。

5、廉：主要考核校长校务公开、经费使用、人事管理等方面廉洁自律的情况（10%）。

（二）副校长（专职副书记、工会主席）、中层干部和兼课服务人员。

主要考核学校管理和个人学科教学两个方面，绩效考核总分按比例进行分配，副校长学校管理工作和个人学科教学之比为6：4，中层干部及兼课的服务人员为5：5。中层干部学校管理工作考核办法参照对校长的考核办法进行，兼课服务人员根据所从事的服务工作学校另制定考核细则；个人学科教学工作考核内容及计分办法与科任教师考核办法相同。

（三）科任教师。

主要考核履行《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规的法定职责，履行学校规定的岗位职责和完成工作任务的实绩，主要包括德、能、勤、绩等方面，重点考核工作量和工作成绩。

二、奖励性绩效考核方法

（一）德：包括思想政治素养、师德师风等方面。重点考核教师履行《中小学教师职业道德规范》，遵守《四川省教师职业行为“八不准”》和学校规章制度的情况（10分）。

（1）加分：受到各级党委、政府和相关部门授予荣誉称号或受到综合性表彰的予以加分。乡镇党委政府（县级部门）加0.5分，县级党委政府（市级部门）加1分，省级党委政府（国家部门）加2分，国家级加3分（本人提供原始材料）。同类表彰按最高等次加分，每人在考核期内加分累计不超过5分。以上奖项加分只在本学期考核时使用一次，下轮考核期限不再加分。

（2）扣分：体罚学生造成严重影响者扣1分，工作不服从安排者每次扣1分，因工作不当，引发家长告状至上级党政或主管部门，经核实应负主要责任的1次扣2分，学生出现重大违纪在场未予以制止，经学生证明属实的1次扣2分，出现重大安全事故在场不参与处理的，经学生证实1次扣2分。违犯学校《职业行为十不准》一项次扣1分。考核期限受到通报批评、党内外警告、行政记过处分的，视其情节轻重和影响大小，扣除相关责任人一次绩效考核得分的2-5分。

（二）能：包括教育教学能力、教育科研能力、继续教育、教师专业发展（10分）。

教育教学能力主要考核教师组织管理学生、学生思想工作和结合所教学科内容在课堂教学中实施德育的能力，考核教师钻研课程标准和教材、设计和组织课堂教学、应用现代教育技术等方面的能力。以当期学生评教为依据，满意率达80％及以上记5分，大于或等于60%--80%（不含80%）记4分，低于60%记3分。

教育科研能力主要考核教师开展或参与教育教学研究与改革、课题研究、总结提炼教育教学经验等方面的能力以及取得的教研业绩；继续教育主要考核教师参加各类学习培训、学历学位提高和个人专业发展的情况。按时参加和完成常规教研任务记5分。

（1）加分（教育行政部门）：参加教育科研、教研、技装等电教部门组织实施的课堂教学竞赛荣获二等奖以上的，县级加1分，市级加1.5分，省级加2分，国家级加3分（本人提供原始材料），同类表彰按最高等次加分，每人在考核期内加分累计不超过5分；课题立项成功，县、市、省、国家级分别加1、2、3、5分，结题对应级别分别加2、4、6、10分（只限主研人员）。

（2）扣分：不按时上交计划、总结、试卷分析等规定上交的材料，每缺一项次扣1分，不按时参加本教研组常规教研活动，每缺1次扣0.5分；未完成学校规定所写的论文或经验文章者扣2分。凡继续教育考核不合格者扣5分。

加分、扣分只在本学期考核时使用一次，下轮考核期限不再加分、扣分。

（三）勤：包括教育教学工作量、教学常规、出勤、学校兼职等方面的工作。教育教学工作量主要考核教师任课及担任班主任工作的情况，教学常规主要考核“教学六认真”情况，出勤主要考核教师遵守学校工作制度的情况（35分）。

1、计分办法：周课时达到学校平均节次为基本工作量（不含课时系数），可得基本分35分。

周基本工作量=全校周课时总量/拨入绩效工资人数

（1）教育教学工作量：主要考核教师任课的'情况（超出平均课时的以课时津贴体现，不记分值），根据学科系数计算周课时。

超工作量=实际上课节次x课时系数+其他工作量-基本工作量

各项专职管理员计1个基本工作量（即全校平均课时）。

跨级或跨学科的每周加1课时计算，55岁以上男教师和50岁以上女教师（虚岁）每周增加2课时计算，但增加课时不计系数。

（2）管理岗位工作量：

1副校级按学校教师基本工作量的1.5倍计算，减去应承担的工作量2节，加上本人教学课时计工作量；根据教育局规定，分管安全的副校长可以不上课，若没有上课，不减应承担工作量；中层干部按学校教师基本工作量的1.2倍计算，减去应承担的工作量4节，加上本人教学课时计工作量。

2年级组长2节/周，教研组长1节/周，备课组长1节/周。

3兼职理化实验员记1/2基本工作量，兼职生物实验员2节/周，电教、网络计算机管理员5节/周，教务员6节/周，办公室工作人员6节/周，校内、外安全巡逻0.5节/天，艺体器材保管员5节/周。后勤人员根据上级规定记1/2基本工作量；所有行政兼职1节/周。

2、扣分：

（1）出勤：按学校出勤制度和会议制度执行（学校提供印证材料）。

（2）临时性任务的安排和布置，推诿、拖拉、讲条件或完成不理想，根据情况一次扣2分（教务处或相关部门提供印证材料）。

（3）教案、作业或其他资料检查：缺少一节（次）扣1分（教务处或相关部门提供印证材料）。

（4）未经教务处同意的随意调课，一次扣1分（教务处、值周领导提供印证材料）。

（5）达不到基本工作量一课时扣0.5分。

（四）绩（综合目标考核）：包括教育效果、教学业绩等方面的内容。（45分）。

1、统考科目教学成绩（含毕业班毕业学期体育科）。为了培养教师团结协作，整体推进学校教学质量的提高，学校实行捆绑式考核，凡是学区组织统一考试，学科成绩居片区第一名者得45分，每下降一名扣2分。第一名与第二名比较多1分加1分。毕业班毕业会考学期实行双向比较，就高不就低。在县上比较居第10名得基本分45分，每上升一名加2分，下降一名扣2分。如果学区不进行统考，学校将举行考试，根据同层次人平分、并结合学生巩固率按6：4计算综合得分，按3：5：2的比例分班分科按45、43、41计分。

2、非检测科目（音乐、体育、美术、微机）以及考查科目的考核：由学生评教和巩固率按6：4计综合分，全校非检测科目教师以综合分按3：4：3比例确定人员后，依次计45、43、41分。若上级举行了大型的活动，根据所获名次按统考科目的名次计分。

3、任多个班的按各班得分取平均分为教师教学成绩综合得分，主要工作任务与其他工作任务以8：2计分。

4、非教学人员如图书管理员、实验员等，由学校教师代表和学生代表根据服务工作情况打分，80分以上为一等，70-79为二等，70以下为三等，分别计45、43、41分。分管安全工作的副校长若未上课，按教育局对学校安全工作考核的等级计分，按一、二、三等奖分别计45、43、41分。若上了课，其教学成绩按安全得分和任教得分的平均分计入。

5、指导教师加分：音乐、体育、美术、科技制作、学科竞赛等上级要求学生参加的各项竞赛活动，学生获得县级以上的集体或个人等级奖的指导教师，集体项目一等奖加5分，二等奖加3分，三等奖加2分，市级以上等级奖均记5分。个人项目一等奖（第一名）加3分，二等奖（第二名）加2分，三等奖（第三名）加1分，市级以上等级奖均记3分。（同一类别只算最高的一次，一学期累计不超过5分）。凡是指导教师两人以上的均不计分（除音、体学科外）。

教师教学成绩得分=45+加分-扣分。

（五）班主任工作。

班主任既作为科任教师参与考核，同时又单独考核班主任工作履职情况。主要考核班主任对学生的教育引导、班级管理、培养学生组织能力、安全教育、家校联系等方面的情况（说明：学校根据班主任所任班班额大小、寄宿学生多少等因素确定考核打分方法。具体方法见政教处《坛同镇中班主任工作考核细则》，本部分考核由政教处具体实施。

三、考核程序

1、校长的绩效考核程序

（1）个人述职。校长撰写述职报告，并在全校教职工会上对本人年度工作进行述职。

（2）民主评测。县教育局绩效考核工作组在全校教职工会上对校长进行民主评测。

（3）综合评价。县教育局绩效考核工作组在民主测评的基础上，按照考核实施细则，结合平时工作，通过听、看、查、访等方式全面考核校长工作，撰写考核报告，内容包括校长履职情况、学校本年度取得的主要成绩和存在的主要问题，并提出考核得分意见。

（4）确定等次。县教育局绩效考核领导小组审定校长绩效考核得分，确定其考核等次。

篇2：绩效考核与薪酬

经常遇到这样一些老板，在招聘企业高管主要是销售副总时，总爱问这样的话“我们现在的销售额是多少多少，你上任后能达到多少？”还有就是在薪酬设计上，不只是对普通销售员要求基本工资与业绩挂钩，做为公司高管的销售总监也是薪酬与业绩挂钩，

销售人员的薪酬与业绩挂钩是非常正确的，不能让销售人员靠着基本工资生活。同时，做为老板要分清普通销售人员和管理者的不同之处。

我遇到过这样的老板，招聘销售经理多年总是找不到合适的。我问他你怎么给人家定的工资？他说：“我们每月的销售额大概在120万左右，以这个为基准点，完成了就保障基本工资元，完不成按比例发放工资，超出的也是按比例发放工资”，

我问：“还有别的么？”他说没有。这个老板找不到合适的销售经理主要有两个方面。第一，你的销售额对方（应聘者）不知道，他不了解你所说的每月120万的销售量是否真实。第二，销售经理要有年度奖金做为激励和约束才能避免高层主管跳槽或者撂挑子。

还遇到这样一种老板。当时我在他的企业里做销售经理，在招聘销售人员时他提出取消底薪，提高提成比例，按照现在每月的销售业绩算比以前底薪加提成的办法高出百分之十。现有的两个员工却认为不行，因为有淡旺季之分，如果这样算全年平均下来并没有多收入，反而有可能在几个月内无法保障正常生活。但是老板既然提出来了，我说试一下吧。然后在招聘的过程中我甚至把每月的销售报表拿出来给应聘者看，但是没有一个人能够留下来工作。最后老板不得不按原来的薪酬方式。

老板看的是投入产出，员工看的是收入。基本工资对普通员工来说是一个保障，如果没有这个保障，员工还能够全心全意干工作的那是实习生。

还有新成立的公司，前面没有业绩可供参考，你再去按照这种方式招聘是很难找到人才的。刚毕业的毕业生可能敢做，一般不会超过三个月。而有点工作经验的一般不会做。如果是招聘高层管理，你也是一上来就把基本工资和业绩挂钩了，你肯定找不到合适的。不论对方能力大小，他首先考虑的是在你这里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的这种制度把人才挡到了外面。

篇3：薪酬绩效考核管理办法

薪酬绩效考核管理办法

第一条 考核目的

为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

第二条 考核范围

本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

第三条 考核原则

1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;

2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;

3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

第四条 考核时间

1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

第五条 考核形式

各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

第六条 考核办法

考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

第七条 考核内容

1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条 专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条 考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条 考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%;

② 90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%;

③ 80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%;

④ 60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;

⑤ 50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

第十一条 考核结果的作用

考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩;

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;

3、与员工福利等待遇相关;

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条 附 则

1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。

绩效考核指标设定原则

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

在如何确定绩效考核指标的内容前，我们要了解绩效考核指标的作用，绩效考核指标(以下简称为绩效指标)主要有一下几个方面的作用：

1、导向作用

大家知道绩效管理主要作用中的导向作用，我认为，绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为我们在工作中明确目标，指导我们以后工作。

2、约束作用

绩效指标有些会明确告诉我们那些是我们应该做，我们所做的工作是否与绩效指标相符合，约束我们日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用

一旦绩效指标确定，我们就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成我们的绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用

绩效指标的设定就要求我们要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确大家努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使大家为完成绩效考核指标互相竞争。

绩效指标的作用我主要总结以上几个方面，当然还有其他作用我就不一一列举了。

我认为一个完整、有效、科学的绩效考核指标应包括以下几个方面的内容：

1、绩效考核指标的定义(或含义)

指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

2、绩效考核指标的目标

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确我们工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

3、绩效考核指标的权重

绩效考核指标的权重是绩效考核指标主要内容，它主要告诉我们在绩效考核的重点和工作的重点。

4、绩效考核指标的评价标准

绩效考核指标的评价标准主要是规定我们在实际评估中对完成不同的值给予相应的分数或计算公式和方法以及标注等。

5、绩效考核指标的数据来源

绩效考核指标的数据来源是规定我们在绩效管理过程中各部门对相关部门提供考核数据的主要职责和要求，以便在考核过程中保证数据的真实性和科学性。

6、绩效考核指标的评估者

绩效考核指标的评估者是明确绩效考核指标由谁来评估和辅导监督实施，一般是被考核人的上级。

以上是对绩效考核指标包含的主要内容的一个总结，但是，具体在我们制定绩效考核指标时，要根据公司的管理体系和管理模式等来选择，同时，我们必须要满足公司管理需求，与公司的战略和经营目标保持一致性。

[薪酬绩效考核管理办法]

篇4：薪酬绩效考核方案

收入计算方式：月工资收入=基本工资+医疗养老+电话补贴+房租补贴+工龄工资+全勤奖+职称补贴+岗位绩效工资+星级工资+毛利额提成工资+其他奖励+其他扣款(共12 项组成)。

注：1.A店是指月销售在30万以上的门店，B店是指月销售在15-30万的门店，C店是指月销售在15万以下的门店;2.升降级标准：连续三个月销售在相应级别门店的，第四个月起，升降级为相应级别的门店。

1基本工资：

1.基本工资在于保障员工最基本的生活保障;

2.店长、值班长、储备店长基本工资为1200元/月。

2医疗养老补贴：

补贴300元，买医疗养老的无医疗养老此项补贴，另外扣除235元，公司出663元。

3电话补帖：

A店店长补贴200元，B店店长补贴150元，C店店长及值班长补贴100元，储备店长补贴50元，如公司给予专配电话，则无此项补贴。

4房租补帖：

100元/月。

5工龄工资：

工龄工资针对进入公司满1年的员工。工龄工资按工龄为每月50元，400元封顶。工龄工资每月应得=工龄*50元。

6全勤奖：

本月内上班、培训及会议无请假，早退，迟到，旷工现象的即有30元/月。

7职称补贴：

1. 处方审核员补贴：50元/月;

2. 西药师补贴：600元/月;中药师补贴：700元/月;

3. 西药执业药师：1200元/月，中药执业药师：1300元/月。

8岗位绩效工资：

现阶段店长岗位绩效考核的内容包括：

(1)总销售任务的完成率，占绩效考核的20%即得分0.2分;

(2)毛利额任务的完成率，占绩效考核的30%即得分0.3分;

(3)有效会员任务开发的完成率，占绩效考核的10%即得分0.1分;

(4)单品A(K)类任务的完成率，占绩效考核的10%即得分0.1分;

(5)门店的各项检查，占绩效考核的10%即得分0.1分;

(6)顾客满意度，占绩效考核的10%即0.1分;

(7)员工带教能力，占绩效考核的10%即0.1分(主要检查培训记录，根据培训记录内容对员工进行考核，根据考核情况对店长打分)。

○A店店长岗位绩效工资为800元/月。

○B店店长岗位绩效工资为700元/月。

○C店店长岗位绩效工资为600元/月。

○值班长岗位绩效工资为500元/月。

○储备店长岗位绩效工资为400元/月。

9店长星级工资：

星级店长工资分为五个等级，三个月为一个考核评选期：

一星级店长：100元/月;

二星级店长：200元/月;

三星级店长：300元/月;

四星级店长：400元/月;

五星级店长：500元/月。

注：1.完成季度任务的店长才有资格评选为星级店长，2.完成季度任务且每个月都排在第一名的自然升级为星级店长，3.完不成季度任务且每个月排倒数第一的依次下调1星级。

10毛利额提成工资：

A级门店(店长系数1.5 ，店助、储备店长、值班长系数1.2)：

毛利额完成85%以下，无毛利额提成工资;

毛利额完成85%(含)以上至95%以下，按实际总毛利额的1%计算毛利额提成工资;

毛利额完成95%(含)以上，按实际总毛利额的1.2%计算毛利额提成工资;

再按店长、店助、储备店长、值班长的系数计算提成工资。

BC级门店店长：

毛利额完成85%以下，无毛利额提成工资;

毛利额完成85%(含)以上至95%以下，按实际总毛利额的2%计算毛利额提成工资;

毛利额完成95%(含)以上，按实际总毛利额的2.5%计算毛利额提成工资。

BC级门店店助、储备店长、值班长：

毛利额完成85%以下，无毛利额提成工资;

毛利额完成85%(含)以上至95%以下，按实际总毛利额的1.5%计算毛利额提成工资;

毛利额完成95%(含)以上，按实际总毛利额的2%计算毛利额提成工资。

备注：新上任店长，考核期内，毛利额完成85%以下的门店，店长等门店管理员毛利额提成工资按毛利额完成85%级别计算毛利额提成工资。

11扣款：

日常工作纪律罚款按照公司相关规定制定。

本方案执行期满后，公司视情况决定延期与否。如有变动另行下文。

篇5：绩效考核与薪酬设计

中小型企业绩效考核与薪酬设计

01月07-08日 重庆

【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司

【培训对象】总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理。 【培训费用】3200元/人(含教材、合影、中餐、通讯录、茶点) 【咨询报名】

【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询!

【认证费用】中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人(高级证书申请须同时进

行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交)(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)。

说明：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发

与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册人力资源管理师(中级)、国际注册高级人力资源管理师》职业资格证书”。(国际认证/全球通行/雇主认可/联网查询)。(课程结束10日内快递给学员

课程背景：

很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去;潜力员工不顾我们的期待，悄然远去;甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了;平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你?我的员工!

在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。

课程特色：

课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。

课程内容：

第一部分：组织架构设计、工作分析

第一单元：企业组织设计的涵义与内容

1、组织设计的涵义

2、如何合理设计企业的组织架构?

3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡?

4、组织架构设计内容

☆ 案例：某知名企业组织架构及功能分析

第二单元

组织设计原则与方法

1、组织架构设计的五大原则

2、组织架构中职能部门的设计

3、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障

4、组织架构方案形成与方法

☆ 案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现

第三单元

岗位工作分析为什么?(定位及作用)

1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义

2、工作分析在人力资源管理中的定位

3、工作分析如何把握好切入点

4、工作分析如何做好前期基础工作与准备

5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用

☆ 案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实

第四单元

岗位工作分析是什么(概述及内容)

1、工作分析含义及内容概述

2、工作分析方法三个层次及工作分析成果

3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体

第五单元

岗位工作分析怎么做?(流程与方法)

1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程

2、工作分析实施的几个原则

√ 总体原则

√ 部门、岗位设立原则

√ 工作职责的划分原则

√ 工作说明书、工作流程的编写原则

√ 岗位任职资格(工作规范)的编写原则

3、职位说明书的描写

√ 部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述

√ 部门/岗位设置与定岗定编

√ 岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书

4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系

5、架构图与工作流程组织架构图工作流程

6、工作分析成果及应用

☆ 案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式

第二部分：绩效考核 第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用

1、绩效管理推动人力资源管理的一体化

2、绩效管理的哲学

3、泰罗归纳的管理工作指南

4、绩效管理的根本目的

5、绩效管理的地位

6、企业人力资源价值链 第二单元：从绩效考核到绩效管理

1、如何理解“绩效”概念

2、绩效的定义

3、常见绩效表示法

4、潜在绩效因素图

5、绩效管理与绩效考核的区别与联系

6、绩效管理循环图 第三单元：目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡

1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题

2、目标管理中的目标有独特意义、SMART原则

3、关键绩效指标的含义

4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别

5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤

6、什么是平衡记分卡

7、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架

8、案例：某建筑公司平衡记分卡的四个纬度

9、引入平衡记分卡的运作流程

☆ 案例：竹子集团的平衡记分卡 第四单元：绩效考核流程与方法

1、绩效考核的大流程

2、绩效考核大流程的五个步骤

3、各种考核方式优缺点的比较

4、360度考核

5、绩效考核的小流程

6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作

7、常用的绩效考评方法

8、记录关键事件的STAR法 第五单元：绩效辅导与反馈

1、考核结果不应停留在纸面上

2、绩效辅导的4个步骤

3、如何进行绩效反馈

4、“批评”的第一个金点子：汉堡原理

5、绩效考评中常见的十大误区

☆ 案例探讨：几种不同企业绩效管理规定

第三部分：薪酬设计 第一单元：薪酬的主要结构和作用

1、薪酬的主要结构

2、基本工资

3、绩效工资

4、奖励工资

篇6：企业年终绩效考核的方案设计

一、案例分析

(一)某公司运作模式的特殊性

某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

(二)员工工资行业竞争力情况

某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

(三)人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对某公司绩效考核方案设计的建议

核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

篇7：绩效薪酬方案设计流程

1.制定薪酬原则和策略

企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，需要在企业总体战略的指导下进行，薪酬策略作为薪酬设计的纲领要对以下内容做明确规定，对员本性的认识，对员工总体价值的认识，对管理骨干、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观，企业基本工资制度和分配原则，企业工资分配政策和策略。

2.岗位设置与岗位分析

岗位分析要进行分析研究:通过对工作内容、责任者、工作岗位、工作时间，怎样操作，以及为何要这样做等分析，然后再将该职务的任务要求和责任、权力等方面进行书面描述。工作分析主要从两方面入手:工作描述，对职务的名称、职责、工作程序、工作条件和环境等方面进行一般性说明;对工作者的要求:通过职务描述，进一步说明担负某一职务工作的员工所必须具备的资格条件。

3.岗位评价

岗位评价的方法分为量化评价法和非量化评价法两大类。非量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不同岗位之间的相对价值顺序的岗位评价方法，量化评价方法则是通过一套等级尺度系统来确定一种岗位的价值高多少或低多少。非量化评价方法有两种:排序法和分类法;量化评价方法有三种:计点法、因素比较法和海氏评价法。

(1)排序法。排序法是由评价人员对各个岗位的重要性做出判断，并根据工作岗位相对价值的大小按升值或降值来确定岗位等级的一种评价方法。其主要优点是在理论上与计算上简单，容易操作，省事省时，但是其主观性强，评价结果有时差异很大。

(2)分类法。分类法也称分级法，是事先建立一连串的等级，给出等级定义之后，根据工作等级类别比较工作，把职位确定到各个等级中去，直到安排在最合乎逻辑之处。其优点是简单易行，省时易理解，比排序法更为精确、客观;缺点是不能很清楚的定义等级，给主观判断岗位等级留下相当大的余地，导致许多争论。

(3)因素比较法。因素比较法是先决定职位评价的因素和关键岗位，再用评价因素和关键岗位制成关键岗位分级表，对于其他岗位，依据此表为尺度决定其等级。其优点是把各种不同岗位中相同的因素相互比较，然后再将各种工资求和，使各种岗位获得转化为公平的岗位评价，减少了主观性，较系统和完善，可靠性比较高。缺点是因素定义比较含糊，选用范围广泛，且不够精确。

(4)计点法。计点法是先确定影响所有岗位的共同因素，并将这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。然后，依据评价标准对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数。最后，将岗位评价点数转换成货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种职位评估方法将付酬因素进行分解，评估结果比较客观可靠，在一定程度上避免了评价人员的主观随意性，但设定付酬因素和权重较为复杂。

(5)海氏评价法。海氏评价法实质上是将付酬的有关因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标准性价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。然后根据评估得分确定各个职位的等级排序。这种方法比较客观准确，且较为科学，是目前国内外企业中使用最为广泛的一种评估方法。

4.薪酬调查

企业要吸引和留住员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平性，要展开市场薪酬调查，通过调查，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平，及时制订和调整本企业对应工作的薪酬水平和企业的薪酬结构，以确保企业工资制度外在公平性的实现。

5.薪酬分级和定薪

工资结构线描绘了企业所有各项工作的相对价值及其对应的工资额，如果仅以此开展薪酬管理，必将加大薪酬管理的难度，也没有很大意义。为了简化薪酬管理，有必要对工资结构线上反映出来的工资关系进行分等级处理，将相对价值相近的各项工作合并成一组，统一规定一个相应的工资，称为一个工资等级，这样，企业就可以组合出若干个工资等级。

6.岗位薪酬、绩效薪酬、工龄薪酬等薪酬部分的确定

在薪酬总额确定之后，根据RM医院实际情况，适当加大绩效薪酬占薪酬总额的比例，同时设置工龄工资。将绩效薪酬分为体现最低要求工作量的效益工资和超额工作量的奖金两部分，并与绩效考核挂钩。绩效考核分为反映工作质量和工作量两个部分，工作质量按照业绩考核标准进行考核得分分等并转化为业绩系数，工作量直接核算为货币，将工作量乘以业绩系数再按照各岗位的相对价值比例在各个岗位间进行分配。绩效工资体现了临床医生个人工作的绩效水平和差别，激励效果明显，可以促使医院目标的实现。

7.薪酬结构设计

薪酬结构是指一个企业的组织机构中各工作的相对价值及其对应的实付工资之间保持何种关系，它基于薪酬的不同功能，将薪酬划分为若干个相对独立的工资单元，各单元又规定有不同的结构系数，组成有质的区别和量的比例关系的薪酬结构。

薪酬结构设计方案出台以后，关键还在于落实，要在落实的过程中不断地修正方案中的偏差，使方案更加合理和完善。另外，要建立薪酬管理的动态机制，要根据企业经营环境的变化和企业战略的调整对薪酬方案进行适时地调整，使其能更好的发挥薪酬管理的功能。

篇8：金融保险业职工薪酬方案设计

[摘 要]本文根据《个人所得税法》及其实施条例和实施细则，结合企业人力资源薪酬体系，先后从薪酬设计出发点，提高住房公积金比例，加大工资费福利化、费用化，年终奖金一次性发放，避开年终奖无效纳税区间，个税优惠规定及结合企业整体税负等八个方面进行阐述，简单阐明了金融保险企业职工薪酬方案设计中的应注意的问题。

[关键词]个税;避税(节税)措施;薪酬方案设计

1 引 言

目前，金融保险业大部分公司(以下简称企业)实行管理人员或是高级管理人员(以下简称职工)年薪制，作为激励企业员工的一种人力资源薪酬体系，其目的就是要通过给职工较高的薪资待遇，充分发挥其自身能力和水平，为企业创造更多的利润。

但是，由于个人所得税的存在，职工的部分收入隐性流失，如果薪酬方案设计不好，在同样的收入下，可能一人要多交上万元(甚至更多)的个税。

因此，我们有针对性地对职工薪酬进行合法、有效的、具有可操作性的节税筹划设计，以求达到个税税负最小化，税后收入最大化的节税目的。

现将薪酬方案设计的要点(主要在个税节点)介绍如下。

2 从个税税负角度把握薪酬设计方案

2.1 一个好的薪酬方案，应从个税税负角度兼顾成本和所得税角度进行规划设计

设计包含对企业职工的薪酬的支付依据、数额和支付形式;相应的考核标准和具体的奖罚政策;应体现对经营者短期和长期经营效益兼顾的激励效应;个人所得税税负测评及规划等内容。

并通过薪酬方案设计一系列合理的、可行的、科学的绩效考核指标，对经营者的'绩效进行评价。

节税不是逃税，节税要注意的首要前提就是合法，避税必须在法律许可的范围之内进行。

2.2 提高住房公积金缴存比例避税

根据税法的有关规定，单位和个人分别在不超过职工本人上一年度月平均工资12%的幅度内，其实际缴存的住房公积金，允许在个人应纳税所得额中扣除。

单位和职工个人缴存住房公积金的月平均工资不得超过职工工作地所在城市上一年度职工月平均工资的3倍，具体标准按照各地有关规定执行。

在设计薪酬方案时，要尽量将住房公积金比率提高，即职工本人上一年度月平均工资12%的幅度内，但又不超过职工工作地所在城市上一年度职工月平均工资的3倍，可享受住房公积金最大幅度的免税待遇。

2.3 加大工资薪金福利化处置

在满足一定消费需求和目的前提下，把企业支付给个人的一部分收入转换采用提供消费福利服务的形式支付给个人，就成为一种较为有效的规避个税的方法和途径。

提高职工实得利益，降低名义工资，包括收入福利化，收入费用化，收入保险化(在税法规定范围内)，少缴个税。

当然，消费服务应是一种能与企业单位经营活动有联系的服务。

否则，可能被税务机关定为企业支付个人的工薪收入。

国税函和财税文件针对避税采取了一些反避税措施，例如(财税〔〕11号)规定：企业对营销业绩突出人员以培训班、研讨会、工作考察等名义组织免费旅游活动，应根据所发生的费用全额计入营销人员应税所得，依法征收个人所得税。

对企业雇员享受的此类奖励，应与当期的工资薪金所得合并，按“工资薪金所得”计征个人所得税;对于其他人员享受的此类奖励，应作为当期的劳务收入，按“劳务报酬所得”计征个人所得税。

采取避税措施时应注意相关个税法规的规定，利用企业进行收入转换的具体做法主要有：

(1)由企业提供低租的住房，而不是支付含有购房费用或房租补贴的高工资。

如有可能，可将家具、住宅设施连同房屋一起提供给个人;

(2)由企业提供假期外出学习、培训(但不得通过旅游公司搞免费旅游);

(3)由企业向职工提供福利设施及服务。

如企业职工餐厅，提供免费的医疗保障及文化、教育等服务设施。

在职工收入没有增加的情况下，使生活和消费水准得以较大幅度提高，从而减少缴纳个税的义务;

(4)由企业向符合条件的职工提供交通工具、减少工资中的交通补贴;

(5)企业向职工提供公用设施，如职工宿舍、医务室、手机、电脑等;同时还要注意福利费总额的总额，不得超过工资薪金总额的14%，否则，少交了个税，要多交企业所得税的。

2.4 工资薪金费用化处置

选择无明确标准和限额的管理费用，如办公费、交通费、通信费等，将个人收入的一部分费用化，将以造册发放的方式改为报销单据的方式;未超标准据实报销，超过标准只能按标准报销。

积极利用通信费、交通费、差旅费、住宿费发票进行避税。

税法规定：凡是以现金形式发放通信补贴、交通费补贴、误餐补贴的，视为工资薪金所得，计入计税基础，计算缴纳个人所得税。

凡是根据经济业务发生实质，并取得合法发票实报实销的，属于企业正常经营费用，不需缴纳个人所得税。

所以，建议纳税人在报销通信费、交通费、差旅费、住宿费时，应以实际、合法、有效的发票据实列支实报实销，以免误认为补贴性质，在一定程度上收到了避税的效果。

2.5 全年奖金一次性发放

(1)纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税，并按以下计税办法，由扣缴义务人发放时代扣代缴。

(2)先将雇员当月内取得的全年一次性奖金，除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数。

(3)将雇员个人当月内取得的全年一次性奖金，按本条第(1)项确定的适用税率和速算扣除数计算征税，计算公式如下：

第一，当月工资薪金所得高于(或等于)税法规定的费用扣除额的适用公式：

应纳税额=当月取得全年一次性奖金×适用税率-速算扣除数;

第二，当月工资薪金所得低于税法规定的费用扣除额的适用公式为：应纳税额=(雇员当月取得全年一次性奖金-雇员当月工资薪金所得与费用扣除额的差额)×适用税率-速算扣除数; 第三，在一个纳税年度内，对每一个纳税人，该计税办法只允许采用一次。

(4)取得除全年一次性奖金以外的其他各种名目奖金，如半年奖、季度奖、加班奖、先进奖、考勤奖等，一律与当月工资、薪金收入合并，按税法规定缴纳个人所得税。

由上述可知，一次性发放采用的税率较低，但该办法一年只允许采用一次，所以尽可能将年终奖一次性发放，同时要注意下面的无效纳税区间的影响。

2.6 避开年终奖无效纳税区间的节税策略

如果年终奖数额增加到或超过某个临界点时，使得对应的纳税税率提高一档，如从3%提高到10%，随之纳税额也相应地大幅增加，这时会出现一种特别的情况，就是年终奖数额增加“一小步”，纳税额却提高“一大步”、“得不偿税”的情况。

在无效区间内，多发反而少得，例如发放年终奖40元，个税为103995元，税后316005元，发放年终奖420001元，个税为123245.3元，税后为2967557元，多发1元年终奖，税后少得了192493元，所以选择年终奖筹划时，一方面要避开无效区间，另一方面应尽量选无效区间的起点减去1后的余额作为年终奖最佳金额，如18000元、54000元、108000元等，因为按照这些金额适用税率将较低。

27 用足国家税收政策的节税策略

国家规定的个税税前优惠扣除项目汇集如下：

一是独生子女补贴;二是托儿补助费;三是冬季取暖补贴，夏季防暑降温费;四是按国家或地方政府规定的标准缴纳的社保和住房公积金;五是按照国家统一规定发给干部职工的安家费、退职费、退休工资、离休生活补助费等;六是生育妇女按照县级以上人民政府根据国家有关规定制定的生育保险办法，取得的生育津贴、生育医疗费或其他属于生育保险性质的津贴、补贴，免征个人所得税。

七是个人与用人单位因解除劳动关系而取得的一次性经济补偿收入，相当于当地上年职工平均工资3倍数额以内的部分。

八是个人将其所得通过中国境内的社会团体、国家机关向教育和其他社会公益事业以及遭受严重自然灾难的地区、贫困地区捐赠的，应纳税所得额30%以内的捐赠额。

上述优惠政策有很大的节税空间，只要是符合国家和当地财税法规规定的名目和额度范围以内的部分，都可以在税前扣除或采取符合规定的发票报销的方式节税。

28 综合考虑企业整体税负

纳税筹划应充分考虑工资薪酬的安排对企业税后净利润的影响。

作为工资薪酬的个税筹划，不能仅考虑个人税负轻重，对员工的工资薪酬做出安排，而应综合企业所得税和个人所得税综合税负进行考虑。

充分运用税收优惠政策，正确把握税收政策差异，实现个人和企业税后利润最大化。

综上所述，实施上述金融保险业职工的薪金节税设计方案，需要根据现行个人所得税税收制度，通过对其近期的个人收入情况进行预计，做出精心的涉税安排。

针对企业的具体情况和特点，制订完整的个人所得税涉税计划，量身定做适合的个人所得税节税方案。

同时，企业财务人员必须对国家相关法律法规有充分的了解，并且和当地税务机关保持密切联系，有关的避税处理需要备案的必须到税务机关登记备案。

篇9：员工绩效考核与薪酬管理方案

员工绩效考核与薪酬管理方案

为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

一、绩效考核原则

1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁

副主任：运营总监

秘书长：人力资源部经理

成员：副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核内容及办法

采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

（一）中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标

以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要生产加工企

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

权重占总考核的80%

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标

考核周期：月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的.流失率及人员综合素质

的提升程度；权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、

30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%

考核周期：半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度；权重占总考核的10%

考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核

6、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

（二）一般管理人员

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务指导

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。

考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性；权重占总考核的20%

考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

（三）外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质（专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以年度工作目标及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

考核周期：半年考核

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。

考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

考核周期：年度考核

六、绩效考核评分原则

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改进90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

A级（优秀）： 130—120分； B级（良好）： 120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改进）： 90—70分；E级（差）： 70分以下

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%； C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改进）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

八、绩效考核结果运用

（一） 中层以上管理人员

1、绩效工资的发放

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数

2、岗位工资的调整

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；

当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；

上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；

绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。

4、年底奖金的确定

部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）

5、增减股权

企业经理

1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

部门经理

当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；

当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定

（二）其它管理人员及外派人员

1、绩效工资的发放

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数

2、岗位工资的调整

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种；

当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级；

当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退

根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定

员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）

*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩

6、增减股权

当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；

当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

九、其它事宜

1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。

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