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在为企业作咨询项目时，经常和企业高层管理者和人力资源管理者讨论起销售人员的绩效考核问题，他们都表现出很多的困惑：
我们企业注重引进有丰富工作市场一线实战经验的销售人员，但是不知如何留住他们?
我们公司实行绩效考核，主要是为了发奖金，好像起不到考核的作用?
我们人力资源部门在设计考核指标时，往往抓不住主要的考核点;
我们人力资源部门采用的是360°考核方法、平衡计分卡等先进的考核方法，往往得不到销售部门的认同;
在考核过程中，我们也设计了很多的过程指标考核，但是考核的信息点很难收集到，最终还是按照主观判断打分;
销售人员对绩效考核不重视，还是按照既有思路开展工作，没有改进;
……
很多中小型企业都遇到过这些问题，企业也意识到绩效考核的重要性，如何制定一套实效的考核体系并有效执行是确保企业持续快速发展的关键。
其实，在绩效考核中，只要抓住了考核指标设计、实施考核过程、考核结果应用这三个主要环节就可以了，我认为对于中小企业来说，一个实效的绩效考核体系要具备以下特点：
1、考核方法简单、易操作;
2、符合企业特定的发展阶段，即符合战略要求;
3、关注过程指标和结果指标;
4、能够引导销售人员的工作行为，起到导向作用，体现出实效。
一、考核指标设计
绩效考核指标不合理是很多企业存在的问题，主要有以下现象：
现象1：只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核
由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。
现象2：过程指标太多，考核就越全面，没有关键点
很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。
同时，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。
现象3：所有层级人员的考核指标都是一样的。
很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。
现象4：考核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求。
企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。
考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。在实际操作中，针对中小企业来说，要从以下方面考虑，设计合理的考核指标体系：
1、 结果性指标和过程性指标相结合
结果指标主要有：一般考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程指标的同时，一定要根据市场发展的要求，对工作过程进行考虑，过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率、报表上交及时性、实效性等。
2、 构建KPI体系
对于销售人员来说，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就会出现“你考核什么，销售人员就会作什么”的现象;同时，公司在某一个时期也会有一定的工作重点，由于人员精力有限，在某一段不会关注很多的工作，这就要求在绩效考核中，要体现出考核的重点。所以企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，一定要提炼出主要的考核指标，同时还要考虑操作上的便利性，这些考核指标所需要的考核信息一定要容易获取。
KPI体系就是一种很好的方法，就是要通过分析对销售人员的工作要求，抓住其中的关键业务环节，选择3-5项主要的工作进行考核，通过KPI直接表现出来。通过设立KPI，可以让销售人员将80%的注意力放在推动公司营销策略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。
举例1：某公司刚刚成立，进行区域市场开发，在这一个阶段，我们分析省部经理的主要工作是进行区域市场规划，考察市场，寻找经销商，快速组建销售团队，在设定KPI时，则主要考核区域市场规划能力、签订经销商的效率、团队建设的效率等指标就可以了。即使省部经理没有工作思路，通过这些KPI的要求，也能够很好引导省部经理的工作行为，能够让他抓住工作重心。
3、 考虑人员的层级性
在销售系统，越高级的职位所承担的主要是管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果，越下级的职位所承担的主要工作则是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，真正能够有效引导各个层级销售人员的工作行为。
比如营销中心总经理考核销售总监，可能主要就是销售额指标、费用率指标、整体市场规划能力;而销售部经理考核区域经理，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率等过程指标。
4、 考虑企业的发展阶段
企业在不同的发展阶段，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时期的策略要求来提炼考核指标。如新产品推广期，就要考核新品推广的效率，包含新品销量的比重、新品铺货率等指标。
5、 考核周期
考核周期根据考核对象和考核指标而定。例如对于营销总监的考核周期可能为半年或一年;对于一线销售人员，考核周期可能采取月度考核为宜。同时有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长的时间，所以在考核费用率指标时，往往以年度考核为主。
6、 最后，同时将各种考核指标详细说明考核标准，同时对每项考核指标附以不同的权重，形成考核表。
二、实施考核过程
在考核过程中，主要的问题是：定性的过程指标难以定量化，凭主观判断，“哥们意气”严重，甘当老好人。
定性指标只有能够转化为定量的数据才能进行考核，所以在实际操作过程中缺少考核信息，就无法转化为数据。这就需要一套工作方法建立多渠道的信息获取方法，来获取这些信息，可以采取的方法有：设置销售督导人员，开展对整个市场的工作抽查。例如考核零售终端A类店的产品断货率指标，需要销售督导定期在区域内选定一些终端进行抽查。假定抽查了10个A类终端，有2个门店出现断货现象，则断货率为20%，这样就能有效利用这些信息来评定销售人员的工作。实践证明，这种方式是行之有效的。在实际操作中，对销售督导人员提出了很高的素质要求，需要正直、无私、严谨的工作精神，确保信息真实可信。
现象1：追求绩效考核流程的规范性
在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和人力资源部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效考核流程的规范性和完整性等。
现象2：考核不够严肃，面子现象严重
特别是在定量考核操作中，打分失真的现象比较严重，面子问题普遍存在。从而就不能体现出考核的严肃性。部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面，出现“看人打分”的现象。
以上问题的根本解决需要从以下三个方面着手：
首先，在实施绩效考核前，人力资源部要组织召开动员大会，详细宣导绩效考核的要求和重大意义，让所有人员都明白实施考核的具体办法;特别是要高层也到场宣讲，得到高层领导对实施考核的实际支持。
其次，要考虑根据企业发展的不同阶段，灵活调整绩效考核指标，使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际，以适合实际工作的考核需要，更好地引导销售人员的工作。
最后，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事先对人”的工作文化。
三、考核结果应用
绩效考核完成以后，很多企业主要有以下现象：
现象1：考核流于形式，只用于发奖金，不重视绩效沟通。这样被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样
[让绩效考核成为营销的指挥棒]
在为企业作咨询项目时，经常和企业高层管理者和人力资源管理者讨论起销售人员的绩效考核问题，他们都表现出很多的困惑：
・我们企业注重引进有丰富工作市场一线实战经验的销售人员，但是不知如何留住他们？
・我们公司实行绩效考核，主要是为了发奖金，好像起不到考核的作用？
・我们人力资源部门在设计考核指标时，往往抓不住主要的考核点；
・我们人力资源部门采用的是360°考核方法、平衡计分卡等先进的考核方法，往往得不到销售部门的认同；
・在考核过程中，我们也设计了很多的过程指标考核，但是考核的信息点很难收集到，最终还是按照主观判断打分；
・销售人员对绩效考核不重视，还是按照既有思路开展工作，没有改进；
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很多中小型企业都遇到过这些问题，企业也意识到绩效考核的重要性，如何制定一套实效的考核体系并有效执行是确保企业持续快速发展的关键，
其实，在绩效考核中，只要抓住了考核指标设计、实施考核过程、考核结果应用这三个主要环节就可以了，我认为对于中小企业来说，一个实效的绩效考核体系要具备以下特点：
1、考核方法简单、易操作；
2、符合企业特定的发展阶段，即符合战略要求；
3、关注过程指标和结果指标；
4、能够引导销售人员的工作行为，起到导向作用，体现出实效。
一、考核指标设计
绩效考核指标不合理是很多企业存在的问题，主要有以下现象：
现象1：只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核
由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。
现象2：过程指标太多，考核就越全面，没有关键点
很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。
同时，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。
现象3：所有层级人员的考核指标都是一样的。
很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。
现象4：考核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求，
企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。
考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。在实际操作中，针对中小企业来说，要从以下方面考虑，设计合理的考核指标体系：
1、 结果性指标和过程性指标相结合
结果指标主要有：一般考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程指标的同时，一定要根据市场发展的要求，对工作过程进行考虑，过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率、报表上交及时性、实效性等。
2、 构建KPI体系
对于销售人员来说，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就会出现“你考核什么，销售人员就会作什么”的现象；同时，公司在某一个时期也会有一定的工作重点，由于人员精力有限，在某一段不会关注很多的工作，这就要求在绩效考核中，要体现出考核的重点。所以企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，一定要提炼出主要的考核指标，同时还要考虑操作上的便利性，这些考核指标所需要的考核信息一定要容易获取。
KPI体系就是一种很好的方法，就是要通过分析对销售人员的工作要求，抓住其中的关键业务环节，选择3-5项主要的工作进行考核，通过KPI直接表现出来。通过设立KPI，可以让销售人员将80%的注意力放在推动公司营销策略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。
举例1：某公司刚刚成立，进行区域市场开发，在这一个阶段，我们分析省部经理的主要工作是进行区域市场规划，考察市场，寻找经销商，快速组建销售团队，在设定KPI时，则主要考核区域市场规划能力、签订经销商的效率、团队建设的效率等指标就可以了。即使省部经理没有工作思路，通过这些KPI的要求，也能够很好引导省部经理的工作行为，能够让他抓住工作重心。
3、 考虑人员的层级性
在销售系统，越高级的职位所承担的主要是管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果，越下级的职位所承担的主要工作则是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，真正能够有效引导各个层级销售人员的工作行为。
比如营销中心总经理考核销售总监，可能主要就是销售额指标、费用率指标、整体市场规划能力；而销售部经理考核区域经理，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率等过程指标。
4、 考虑企业的发展阶段
企业在不同的发展阶段，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时期的策略要求来提炼考核指标。如新产品推广期，就要考核新品推广的效率，包含新品销量的比重、新品铺货率等指标。
5、 考核周期
考核周期根据考核对象和考核指标而定。例如对于营销总监的考核周期可能为半年或一年；对于一线销售人员，考核周期可能采取月度考核为宜。同时有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长的时间，所以在考核费用率指标时，往往以年度考核为主。
6、 最后，同时将各种考核指标详细说明考核标准，同时对每项考核指标附以不同的权重，形成考核表。
举例如下：
不少人对员工成为绩效考核的主体大惑不解，特别是有等级观念的企业干部更是如此，在他们看来，从来只有上司说一不二，哪能容许员工说三道四?
为什么要让员工成为绩效考核的主体?我们还得从绩效考核的目的说起。
绩效考核的目的，我认为至少包含以下几条：
1、 客观评价员工的付出，提供工资、奖金发放依据;
2、 发掘员工的潜力，提供发展的舞台;
3、 发现员工的不足，指出努力的方向;
4、 了解企业目标达成程度，修正或改进工作策略或工作方式;
5、 发现企业工作的短板，制订改善方案。
6、 其它……
看看，考核目的有哪一条不与员工相关?如果不让员工参与绩效考核，任由主管月底打分，会出现什么后果?如果员工被排斥在外，只能被动接受考核结果，他们的激情何来?万一主管考核偏私不公，员工何时投诉、何处申怨?特别是荒唐透顶的360度考核，让员工有怨无处诉、有屈无处伸，这样的“全方位考核”对员工成长何益?对企业发展何利?……
好了，我们来看看如何让员工成为考核的主体。
我们知道业绩是做出来的，考核只是对员工做的业绩如何进行评价。那么这个评价必须以最快的速度反馈给任职员工，让其知道自己工作的优劣好坏，知道需要保持的地方，了解需要改进的不足，知道他的任务或目标达成状况。因此，我们创新设计的考核是与工作同步的。也就是说主管的评价是随时进行的，与任职员工每项或每天工作终了同步，
考核是为了让员工知晓工作进度、促进工作改善。我们的考核是每天都要进行的，只不过是一月一小结，一年一总结。考核不增加员工的任何工作负担，只是增加了对管理者的责任要求与素质要求。管理者必须“用事实说话”，客观、公正、准确地评价员工的绩效。每一个奖励或处罚评价都必须当时当面告知员工本人，如果与事实不符，员工也能当面提出。如果双方观点分歧，就请人力资源部绩效考核专员或更高主管判定。
很显然，这里员工的参与，是及时知道工作评价结果，及时改进工作中的不足，及时申诉不合乎事实的评价。每月终了，员工只需要在当月本人的绩效考核表上统计得分即可。然后在本部门公示，让同事们监督或提醒有无遗漏，主管进行复核，绩效考核专员进行汇总，然后提供最终结果以作为薪资计算的依据。
员工成为绩效考核的主体，是对员工的尊重，也是从制度上规定，绩效考核结果必须得到员工本人的认可，从而最大限度地促进员工工作热情迸发与激发员工潜力。
时代不同了，观念要变化。特别是面对新生代员工(所谓80后、90后员工)，老一套说辞行不通了，独立、自主、自我、自尊是新生代员工的基本诉求。强制、命令、唯我独尊已经老掉牙了，老的管理方式已经到了非改变不可的时候了。不去改变不合时宜的制度，而妄想改变年轻人的想法，无异于不用钥匙开门，却偏要用脑袋撞门，既得不偿失，又难以达成目的。
请抱守残缺的管理者深思。
为了更好的调动营销人员工作积极性，提高酒店整体业绩，打造一支更加专业、高效的营销团队，根据目前营销部现实情况，就营销部绩效考核方案提出如下调整建议：
一、关于价格权限
客房方面：
1、除营销部外的酒店其他人员均不得向客人提供酒店包括：协议价、订房公司建议售价等协议、合同类合作价格;已接待过的各类会议及团队价格以及与现行价格体系中不符的所有价格。
2、各部门经理均享有前台价售价8.5折的最低价格权限;总值经理可视当日酒店入住情况最低可享有现行协议价的折扣权限，但必需留下客人的姓名、单位、有效联系方式(如手机等)，以便营销部进行跟进。
3、营销部销售主任以上级别员工有给予客户不低于酒店协议价的客房、会议室等消费的折扣权
4、如遇特殊价格必需请总经理批示。
餐饮方面：
1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8.5折的价格权限(烟、酒、海鲜除外)。
2、各类团队餐及宴席一经商定均不允许打折。
3、特殊价格必需请总经理批示。
娱乐方面：
1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8折的价格权限(烟、特饮除外)。
2、如遇特殊价格必需请总经理或副总经理批示。
注：以上各类折扣优惠均不与酒店当时、当季促销活动同时享有。
二、营销部业绩考核范畴
营销部业绩考核范畴应包括：
1、客房：会议团队、旅行社团队、协议散客、网络订房、司提等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用房。
2、餐饮：会议团队、旅行社团队、经营销部预订的散客餐、协议客户散客餐等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用餐。
备注：业绩考核范畴不包括返佣金额。
三、销售经理/销售主任销售模式(区域销售)
1、部门根据20xx年9月-20xx年12月客户消费排名，将排名前100名的客户平均分配给各销售经理/销售主任跟进。
2、客户须将前期自己负责的已划入其他销售经理/销售主任销售区域的客户进行交接，由专人进行跟进维护工作(由特殊原因造成的跨区销售由部门内部协商解决)。
3、以下销售信息需报部门经理，由部门经理进行调配：
a、自来的非协议客户(含亲自来店、电话咨询等);
b、异地客户;
四、个人任务及薪金待遇
1、工资结构(人民币)
工资=底薪+提成+补贴
(其中底薪=70%业绩工资+30%行政工资)
注：1、补贴包括交通补贴+通讯补贴+误餐费。
2、业绩工资与每人销售任务完成比例相关;行政工资与每日拜访量、新签协议量、行政考核等相关。
3、业绩工资行政工资发放比例见下表2。
2、部门内各职务工资标准
销售经理：任务底薪120xx(实际完成-个人任务)×提成比例+补贴300元
销售主任：任务底薪1000元+(实际完成-个人任务)×提成比例+补贴20xx
销售文员：底薪1000元+话费补贴100元
试用期销售经理：任务底薪1100元+补贴20xx
试用期销售主任：任务底薪900元+补贴100元
试用期销售文员：底薪900元
3、个人任务分配
1、所有销售经理每月销售总任务10万元。其中餐饮任务3万元，客房任务7万元(含会议室);销售主任每月销售总任务8万元。其中餐饮任务2万元，客房任务6万元(含会议室)。
2、新进销售经理试用期为三个月，第一个月不进行业绩考核，但可按实际业绩的5‰予以奖励。第二个月任务为4万元，超额部分按1%进行提成;第三个月任务为8万元，超额部分按2%进行提成。试用期销售经理月任务不进行客房、餐饮分解。
3、新进销售主任试用期为三个月，第一个月不进行业绩考核，但可按实际业绩的5‰予以奖励。第二个月任务为4万元，超额部分按1%进行提成;第三个月任务为7万元，超额部分按2%进行提成。试用期销售经理月任务不进行客房、餐饮分解。
4、销售主任升任销售经理试用期为2个月，第一个月任务9万，第二个月任务10万。
5、指标完成及薪金发放对照表(如遇百分比后的小数点数，实行四舍五入。
6、提成比例及分级
7、连续三个月个人总任务完成率为45%及以下者，或连续三个月“行政工资”为C等即完成率为80%及以下者则酒店将调换到其他工作岗位或劝其离职。
8、销售经理如连续三个月未完成任务则降级为销售主任，销售主任如连续三个月未完成任务则降级为试用销售主任，直至调换到其他工作岗位或劝其离职。
五、销售经理工资统计发放流程
销售经理、销售主任每月实发工资金额由营销部文员按此方案根据酒店收银系统相关数据统计及日常行政考核记录进行计算后报部门经理审核确认，经总经理批示后方可发放。
根据新的体系业务考核要求，加强部员工考核管理工作，从而准确、客观的.评价部员工履行岗位职责和工作任务的情况，特制定本制度。
一、考核的目的和用途
绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。
二、考核的原则
一“三公”原则
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。
公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
二“四严”原则
严格考核标准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。
严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。
严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。
严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。
三、考核的内容
考核的内容分为业绩考核、工作态度考核二部分。绩效考核成绩为这个二部分考核成绩总和。
一业绩考核
所谓业绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。
(二)工作态度考核
态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的日常工作、职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。根据员工工作态度及协作等进行相应的奖惩计分。
具体内容及评价标准如下：
1、无故迟到、早退15分钟扣除1分，30分钟以上2分。无故旷工或私自调休一天扣除5分。
2、办公室大声喧哗，造成投诉扣除1分。上班时间不配戴工作牌和不按规定穿工作服的扣除1分。
3、未能正确服从工作指示引起的工作失误或不服领导工作安排，视情况扣除1-5分。
4、无正当理由、无事先预告的情况下手机关机、停机扣除1分。
5、受理单页或收费确认单填写(用户信息准确性、发票号码、产品金额、礼品登记等)不规范，责任人每单扣除0.5分，引起投诉扣除1分。其它业务操作不规范引起用户投诉，视情况每单业务扣除0.5-1分。
6、社区经理责任收费区域人为原因造成收费拖欠超过24小时(滨江下沙48小时)或引起投诉每单扣除1分(上城区钱一俊负责;江干区(下沙除外)严伟俊负责;拱墅区及下沙胡朋飞负责;西湖区胡亮负责;)。社区经理不能及时递交工作周报，每次扣除0.5分。
7、业务内勤当天未能及时派发收费单子而造成的相关问题及投诉，每单扣除1分。
8、业务内勤在处理业务投诉时，由于未能主动处理或延误处理而引起的投诉升级，每单扣除1分。业务内勤录单错误(1-5分)，派单调度错误(1分)，发票管理错误(1-5分)，做帐及交帐错误(1-5分)。
9、人员在销售过程中应该注意数据保密(违反扣除1分)，及时递交日报(违反扣除1分)，因个从失误引起用户投诉扣除1分。
10、奖励部分：
有实据的市场信息反馈，根据价值奖励1-2分。
协助部门完成公司指派的形象化现场或其它营销宣传活动奖励1-2分。
优秀营销方案及建议采纳奖励1-5分。
当月全勤(无迟到、早退、请假、调休)奖励1-5分。
接受培训新人任务，协助新员工顺利上手独立工作奖励5-8分。
是湖南卫视年，《超级女声》一枝独秀，
，是海选大年，百花齐放。据不完全统计，就有多达28套海选节目出台，内容涉及男女老少，古今中外，好不热闹。
但是，你方唱罢我登场之后，谁会在边数钞票边偷着乐，谁又发现自己赶了半天热闹而一无所获呢？
湖南卫视显然还是赢家。这与多年前《快乐大本营》、《玫瑰之约》遭遇模仿后，引起收视率与业绩双下滑的情况不可同日而语。痛定思痛，并定位于娱乐化的湖南卫视，显然已经完成了把娱乐做成产品，把产品做成品牌，再把品牌价值兑现的完整价值链的打造。当别人还在产品层面对《超级女声》进行模仿的时候，湖南卫视已经向价值链下游开拓和延伸了。自《超级女声》后打造的《我是冠军》、《国球大典》等一系列共8档节目，显示了电视湘军运用海选手法，以不同的节目形式，在不同细分市场上满足消费者需求，创造价值的成熟。
其实，海选也完全有可能创造大家都是赢家的局面。像寻找红楼梦中人，少林寺海选，显示了在新技术、新世纪的背景下，海选的无穷魅力：从深层次挖掘传统文化的内涵，形成更多人参与的局面，甚至是世界范围内传播和弘扬中华文明。
这些，都是成功营销。
瞧，“超级女声”打造的那些利益链条 文/《成功营销》记者 周颖
“我们的目标是用产品取悦于顾客，我们卖得高兴，顾客用得高兴。”日本本田汽车创始人本田宗一郎先生的话，用在“超级女声”身上也许再合适不过了。
观众看得高兴，超女们表演得高兴，电视台播放得高兴，制作商们制作得高兴，广告商们赚得更高兴，你能说这样的运作模式不成功吗？不能！事实证明，当湖南卫视的“超级女声”诞生以来，近乎全民狂欢和持续的火爆，也许超出了他们当初的预期。
以20为例，在8月份的总决赛中，根据央视索福瑞数据显示，在北京、上海、长沙等12个城市“收视率”调查中，超女平均收视率为8.54%，平均收视份额达到26.22%，决赛期间平均都有11%的收视率，不仅居于同时段收视首位，其平均收视率还一度超过中央电视台。尤其是超女三强对决时，个别时段的市场份额最高达49%。根据央视索福瑞在全国范围内平均一个点的市场份额一般有580万观众估算，那么当晚收看“超女决战”的观众则一度超过2.8亿人，直逼3亿大关。也就是说，每5个中国人当中就有一个看“超女”，它已经成了家喻户晓的大众娱乐节目。重要的是，“超女”品牌利益链条已经将隐性的市场价值显性化了。
超女品牌今年在做什么
退一步说，即使超女不赚钱，超女品牌也会得到各方的力挺。上海天娱传媒董事长王鹏表示，我们是“超级女声”这个品牌的所有者。由电视产生的收益并不是天娱传媒的着眼点，其重点操作的领域在于“超级女声”品牌延伸的产业链。
很显然，超女只是激起浪花的一枚小石子，在超女试金石的背后，一种全新的媒体、产业互相融合的方式，正在湖南卫视、上海天娱的打造下应运而生。湖南卫视隶属于湖南广播影视集团，下辖卫星频道、体育频道、湖南广播电视报。5月24日，由湖南广播影视集团下属的湖南娱乐频道全资控股的国有传媒公司――天娱传媒在上海注册成立。注册资金为300万元，法定代表人是王鹏。
其成立后主打的王牌节目“超级女声”在第二年迅速窜红，开创了中国电视节目有史以来“全民关注、平民造星”的电视神话。继前两年的“全民关注”之后，今年的“超级女声”在产业延伸方面开始了强力冲击，超女网游是其延伸的产品之一。
由被誉为“超女背后推手”的孙隽全力推动的一款名为“超女世界”的休闲游戏已在网上现身，这是继超女红透之后的第一个推出的与超女相关的网络游戏。
孙隽是谁？推动“超级女声”核心的不是湖南卫视、不是天娱传媒，而是一个拥有EBMA学位的叫孙隽的上海男人。孙是前蒙牛液体奶市场总监，现掌上灵通副总，前者是去年“超级女声”的冠名商，后者是“超级女声”的短信服务商。
对于超女网游，孙隽表现得非常自信。孙解释说，网络游戏针对的是喜欢超女的人群，它也是超女品牌的一个衍生产品。它必将是超女电视节目的一个有益补充。网游的互动性也避免了玩家被节目本身限制的弊端，并且，这款游戏会不断发展，不断更新新的形象和表现方式，更可以自己设定和改变形象。
据悉，“超女世界”初期投资约一亿元，上海尚禾互动娱乐除了支付一笔大数额的“基本费用”之外，天娱传媒公司也将参与进来，当然，天娱还将参与网络游戏的利润分成以及游戏衍生产品的开发，
双方的合作期限在3年以上。
如果说“超女世界”锁定的人群是20岁左右的女孩，那么“超女”日化品牌则将视线锁定在了大众身上。
据悉，今年的“超级女声”将会全力打造“超级女声”日化品牌，产品将涉及到洗护、基础护肤、彩妆、染发等多个品牌和领域。隶属天娱传媒旗下的超女日化品牌公司，将与广州天薇生物科技有限公司以OEM（贴牌）方式合作，预计在2至3年内成为一个年销售额超5亿元的现代化大型生物科技企业。
早在今年初，在“超级女声”启动仪式上，湖南省广电局局长魏文彬表示，湖南广电集团开始围绕“超级女声”设计全新的卡通形象――“超女娃娃”。湖南广电集团将把“超女娃娃”在节目流程中设计进去，让观众通过“超级女声”节目认识她、接受她。
利用自身的优势，超女品牌产业链的延伸正在向多元化渗透。日化品牌、超女网游、超女娃娃正意图制造超女的另一个神话。
利益链条比超女本身更重要
与其说超女重要，不如说利益链条更重要。打造超女，天娱早就有了明确的态度，即打造超女延伸的产业链。
20的“超级女声”并没有引起太多的市场关注，但并不能说是不成功的。年仅短信收入总计约1300万元，同年参加超女海选人数为8万人。
年有15万人报名参加海选的“超级女声”，一夜之间红遍大江南北。根据测算，在去年的“超级女声”总计有3000万元左右的收入。
中国社会科学院曾估算“超女”所创造的社会经济价值，结果是“超女”给社会贡献的经济价值为10亿元左右。其实在超女品牌价值背后，又会衍生新的产业链形成良性循环。至少目前可以说，超女节目的意识形态以及通过栏目达到产业链的延伸，在国内是首创。
尤其是去年，一边是超女的火爆，一边是超女品牌市场效应不断放大。同期，“超女”服装旗舰店在各大城市落地之时，国内的文具巨头――贝发集团与天娱公司签订协议，承诺三年内支付上千万元人民币，享有“超女”在内的“超级系列”品牌、生产以及销售权。
今年的超女看上去没有去年火爆，这只是一种表象。原因在于广电总局的一纸通知，要求18岁以下的未成年人禁止参与此类活动。节目本身对青、少年非常有吸引力的“超级女声”自然会受到重创。如果以报名参赛人数来衡量，也许今年的超女的确没有去年参赛人数多。
然而，评价超女的好与坏并不仅仅是参与人数可以衡量的，超女人气的多少也并不代表超女市场走向衰落。如果从其经济价值来看，今年的超女远远超过前两届。
去年蒙牛独家冠名“超级女声”的费用是1400万元，今年已经达到了6000万。截止到目前，“超级女声”节目播出期间仅广告收入已达到1.36亿，一种说法是去年全年“超级女声”的广告收入仅为3000万。两相对比，结果一目了然。
去年的“超级女声”，更直接的收入便是“超女”们的广告代言、商业演出、唱片，譬如冠军李宇春的广告身价已达150万元，根据估算，天娱公司将从中获益至少1000万元。“超女”的全国10场巡演，上座率达60万人次，平均票价为260元／张，门票总收入就超过1.5亿元，天娱抽取10%左右，约1500万元。“超女”唱片首批发行量为60万张，销量突破百万，按每张售价25元计，光唱片就卖了2500万元，天娱提10%，约250万元。
去年的天娱和湖南卫视力推超女节目，今年他们更侧重于超女品牌。除超女代言广告之外，超女节目主持人汪涵今年以“超级女声”洗发水代言人身份出现，用自身的人气力推超女品牌。可以说，超女打开了天娱和湖南卫视的一扇天窗，通过天窗，他们正在挖掘媒体自身带来的影响力和凝聚力，利用成型的品牌向产业化延伸。
今年七月，本刊撰写的《美国“超女”现象》表明，美国“超女”也受到观众的强烈喜爱，其热衷程度远远超过美国总统大选。已经连续五年成为美国最热门的电视节目，预计至少还会再火上五年。
与之相比，亟待开发的中国其实拥有比美国更大的市场，庞大的观众群体，将会为收视率奠定基础。不同的是，美国“超女”更注重整合营销，在一个市场化的环境里，整合营销的到位与成功将是互相制衡的。
不可否认，湖南卫视目前在中国电视环境中是相对成功的，不过缺憾也是同时存在的。尽管超女完全是一种商业行为，但在商业背后的关系营销方面，似乎还不够深入，至少和广电总局的关系营销还存在着距离。否则，利用“超级女声”品牌打造的利益链条将会更多。
七天让你成为营销高手！有人会问这可能吗？我可以负责的告诉你是完全可能的！只要你掌握了营销技巧，并且深深的爱上它，那么一定会的！
有人抱怨自己天生不是做营销的料！我认为没有天生营销高手都是后天学习和悟出来的 记得小学课里有个卖油翁的故事吗？熟能生巧世界上最难的两件事
A、让别人的思维听你的
B、把别人的钱掏给你
所以做营销要从这两个问题来展开学习：
我做了15年的营销深深的体会到了营销的苦和乐，我现在享受到了营销的乐趣：
1、可以结识许多朋友
2、了解新生事物
3、锻炼了自己的能力
4、获得的财富
我决心让你七天让你成为营销高手！我有信心，你有吗？
营销是从贫穷到富有最直接的途径！！其实我们就生活在社会的大营销中！（学生时代是通过成绩来证明自己，工作是要业绩来证明自己，就是恋爱也是在营销自己啊！只是没有发现自己的潜能罢了！|如何七天让你成为营销高手？其实人们并不怕失败。只是不知道如何才能成功！！请按我的方法去做：
A、设定自己一个目标并写下来（目标是我们的方向）
B、经验给自己一个承诺，
做一个对自己负责任的人！（不要中途停止对目标的追逐）
C、积极乐观的工作。学习。。实践 （牢记卖油翁的故事）
D、掌握营销的四个*业务流程*反复的总结，反复的实践！熟能生巧！
别人成功的经验要学习，别人的失败教训要借鉴。（心）活着就有希望。------成功之父。（心）有希望就活 成功之母！阳光思维去看待一切！做个有心营销人！
营销是 ：营+销 贵在营
无非是：1、卖什么？2、怎么卖？3、卖多少钱？关键是怎么卖？掌握营销的四个流程就可以了！
A、找对营销的客户目标（有的放矢）
B、出创造或发现顾客的需求（抛好自己的卖点）
C、刺激顾客的需求并帮他解决问题（当好顾客的参谋不是解说员）
D、巧妙的促成达成合作或交易（I满足顾客的需求）
这是我分析的四步骤。我直白的讲找对人，说对话。做对事。用心交流就这么简单！！我在2004年去山西招商（是个环保产品）我下火车找到了宾馆后就通过 114查太原市的环保局的电话。就通过电话跟环保局联系争取见面的机会。王处长同意20分钟后见面我就马上打车去。我说我的产品是国内的最好的产品想进入山西市场想通过你给介绍你市的前三名的行业公司。他给我介绍了3个公司的电话和老板的姓名，我就给3个老板分别打电话沟通之后分别见面结果2个合作共识，我就帮客户分析1个做总代理1个做市代理。所以说当我*熟能生巧*真的是非常简单！
我的所有培训都是以实战经历来讲并且逐一回答学员的问题直到学员满意为止。我信心让你七天让你成为营销高手！
营销跟学历没有关系我一路走来用15年的经验来与你同行！百艺不如一技！一技长可行天下！
世上只有失败的事。没有失败的人。
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