以下是小编帮大家整理的硅谷IT公司彪悍的工作环境（共含7篇），仅供参考，欢迎大家阅读。同时，但愿您也能像本文投稿人“AdanLEE?”一样，积极向本站投稿分享好文章。
大家都有听过硅谷IT企业的良好福利，例如Google工程师20%的自由项目时间，大厨做的美味佳肴，各种游戏机等等，
硅谷IT公司彪悍的工作环境
，
而这张ResumeBear的信息图统计的更全面，包含了Google、Facebook、Twitter、LinkedIn等硅谷公司的工作环境。吃的就不多说了，大家都熟悉，但是大家都了解他们的时间和假期制度吗？无限制的病假时间让我等侧目⋯⋯
有好多朋友问硅谷公司招工程师的基本流程，作为应聘者,我试过Facebook, Google, Yahoo, Oracle,均拿过offer;作为面试人员,面试过不下于300余人,清楚大概流程,做此短文,希望对于希望去硅谷工作的朋友,或正在准备面试的朋友,或正在设计招人流程的创业公司有所启发。经验有限,如有毗漏,请指正。
面试机会
在硅谷,最容易获得招人的机会是熟人推荐。就是目标公司的某某人是你的朋友,你让她给你做一个内部推荐。Facebook大概60-70%的员工是通过这种方式雇佣的。Facebook最早期的一大拨中国籍工程师都是我做内部推荐面试进来的。熟人推荐对于求职的朋友还是公司相对成本都要低。对于求职的人,可以通过熟人了解公司内部的真实情况;对于公司,熟人的推荐让求职人的质量得到一个背书。也是介于此,我收到过不下200多个推荐的请求,但我决定做的推荐不到100,其中有12个朋友成功了,每个成功的推荐公司给5000刀的奖金。做内部推荐的员工应该对自己的推荐有所筛选,不能一味为了推荐奖金来一个推一个;否则,很快你的名声要烂掉。
这里讲一个我自己的故事。我找到的第一份工作是通过在Chicago的KDD大会上和Yahoo数据挖掘部门的一个技术总监陶瓷获得的面试机会。开会的闲暇时间,我在展厅里面瞎晃荡,和各个booth的人聊天,聊几句后提提我正在找工作,问他们有没有合适的机会;到了Yahoo的展厅之后,和该技术总监聊了一会之后我们就去到酒店的大厅中找了块干净的地板坐下来,开始面试。对几个大的问题探讨了算法上的设计,貌似他比较满意。之后他让他的一个工程师在第二天做了一个电话面试就把我飞过去了。这里想说的是你如果想找工作,试试在你”未来同事未来老板”出没的活动,场所之中,认识他们,让他们对你感兴趣,然后通过他们做内部推荐。
另外的几种方式就比较常规,如集中性的校园面试,通过网站完成Puzzle提交简历(成功率极低),在各种编程大赛中出类拔萃被发现。
还有的就是公司主动出去挖的人,这属于高端人才,我挖过一些资深的工程师;这些人往往不容易动,如果你是这种人的话,恭喜你,你不需要读这篇文章。
流程
绝大公司的流程都是因为上述的途径(内部推荐,学校面试,网站申请等等)开始对一个简历产生兴趣,然后让Recruiter联系,做一个摸底性质的电话面试,然后是2-3个电话面试,最后就是到场面试4-6个人，大多数公司是一轮。
Recruiter的电话面试
这个了解是双向的。聊聊应聘者的一些经验和背景,他们感兴趣的方面,为什么换工作,对这份工作有什么特别的要求等等;聊聊公司的一些基本情况,尤其是公司文化等等,现在空缺的职位,还有对面试人希望有的基本要求。
电话面试
一般是30-45分钟。我通常是花40分钟让对方做两道题,然后花5分钟让她问问题。一般做完第一道题,我会问自己,要不要做第二道;不管如何,我一定腾出这5分钟让对方问一些关于Facebook的问题。这是对对方一个起码的尊重。由于是40分钟两道题,不能太复杂,一般是编程集中但设计没有太多挑战性的问题,比如翻转单向链表(reverse a singly linked list),可以换itereative或recursive的要求来写,中间问很多问题。通过像sync.in/这样的网站,我们双方打的字都可以里面看到。
第一个电话面试后我需要在一个内部工具写上我的反馈,可以建议后面的一个电话面试可以更加关注哪些方面。
现场
一般见4个人(20我在Oracle见了10个人…),每人45分钟.其中有2.5人会集中在coding上面进行考察, 0.5个人考察culturual fit, 1个人专注design，
典型的coding问题应该网上都能查得到,这里就不提了。但要注意的是不是所有人都能适应white board coding(在白板上写程序),最好事先练习练习。Cultural fit是通过问问对方以前的经历,解决过的问题,来发觉她的做事风格。最后我们想得到的一个判断是她能不能get shit done。Design主要是某个大系统的设计,比如如果让你来做Facebook News Feed,你会怎么实现,需要哪些构建,数据如何传输;你的设计会有什么样的优点和缺点,等等。每个人都有不同的实践,这是OK的,但这中间的交流可以体现一些设计思想的厚度,这才是面试的目的。Design能力考察的权重对于不同职位不同,比如backend要多一些, frontend要少一些;刚从学校出炉的要轻一些,做过很多年的要重一些。
每个参与面试的人都要对应聘者打个评价: strong hire, hire, weak hire, weak no hire, no hire. strong no hire.我一般无视所有带weak的选项,我的理念的是不需要平庸的同事; weak选项我是在被错误的放到一个其实我不该来的interview loop中时才用,所以很少很少用。
特别注意的方面
英文
直接从大陆招的人当中,最大的问题还在于英语。我面试过最早的几位。电话面试到一半,我实在搞不懂他在讲什么,最后只好让他开始讲中文,哇塞,顺溜了很多。建议对去美国工作感兴趣的朋友先多练练口语.
编程
对于工程师,最多的工作是编程。所以,练习好编程。由于面试题都有时间限制(20-25分钟),特定工具(sync.in或者白板),不关心细微的语法错误,和实际的编程还是有些区别,所以练习还是很有必要的。
事先了解好公司的情况
了解一些基本情况,让你知道为什么你对该公司感兴趣。对公司已有的产品有什么建议,等等。
准备好自己的故事
真实的故事,能够让面试的人迅速认识你的故事。比如你做过的最让你骄傲的项目,你在里面的具体的贡献,你碰到的最大的阻力,你是如何解决的,等等。这里的问题很多网上有列表,但我提的是能够和你自己的故事溶在一起,适当的时候讲出来,有血有肉有说服力。
Offer的考虑
在Facebook,所有的面试的评估到最后都会汇总寄来,经过一个review committee讨论做出是否雇佣的决定。在这个review committee上所有的应聘者都会被讨论,明显不行的最快,明显行的也比较快,慢的是那种所有人都说行但没有一个人被震惊到,或者有人说不行有人说很行的情况。这时候如果有一个人愿意站出来挺她,她一般不会被砍掉,可能会过,也可能被安排一个后续的面试,见1-2个人。整体上的思路就是”请拿亮点来说服我”。
最后的Offer一般有两部分,工资和股票。Facebook的情况我不方便讲,但硅谷的工程师大致行情是新的本科毕业生年薪9-10万刀,硕士博士10-12万到;有多年工作经验的应该在11-16万左右。而股票就是八仙过海各显神通,没有定论。不管你是在美国读的书还是中国读的书,这个标准应该都是差不多的。
如果你擅长云文件存储方面的工作，你可能非常想进入谷歌、微软以及 Dropbox 等公司。但是他们都是硅谷中最受欢迎的科技公司，非常难以进入。美国主流网络媒体 BI 在求职网站 Glassdoor 上找到科技巨头提出的 11 个古怪面试问题，并给出提示答案。这将有助于你更好地应对科技公司的求职面试。
硅谷刁钻面试题：如何三刀把一个蛋糕八等分?
1、谷歌：这个房间能放得下多少个篮球?
这取决于房间的体积。举例来说，如果一个房间的长宽高都是 10 英尺，其体积就为 1000 立方英尺。而篮球的平均直径为 25 厘米，一英尺约相当于 30 厘米。为此，1 立方英尺的空间可以放下 1 个篮球，而 1000 立方英尺的空间就可以放 1000 个充气篮球。
如果我们将篮球放气，并将它们压扁到 2.5 厘米左右厚度，那么 1 立方英尺空间可以放下 12 个压扁的篮球，而 1000 立方英尺空间可容纳 1 个篮球。更复杂的情况是房间的形状完全不同，但是解决问题的方式基本一样。
2、微软：如何三刀把一个蛋糕八等分?
第一刀从零度角度下刀，第二刀则以 90 度角度切割，现在我们就可以得到四块大小相等的蛋糕。第三刀，我们可以沿“中心轴(将蛋糕摞起来)”切开。当然，这也要取决于蛋糕的形状。
3、Dropbox：你所在的办公楼高 100 层，你在 60 层工作。当你进入办公室时，发现桌子上有一颗炸弹。它已经启动，并开始倒计时，你会如何做?
由于只有 90 秒钟反应时间，不可能通过底层或顶层排除炸弹，因为时间不够。将炸弹放在办公楼一角，至少半数爆炸威力可被抵消掉。或者打破窗户，将炸弹扔出窗外。
4、谷歌：在周五下午 2 点 30 分，旧金山有多少人在使用 Facebook?
在美国，大约有 60% 的成年人拥有 Facebook 账号。但是在网络发达的旧金山，Facebook 的用户比例可达到 80%。现在，我们将目标限定在旧金山市区，而非整个湾区。晚上，旧金山大约有 80 万人口。让我们假设 20% 的人口是老人和小孩，不会使用 Facebook，这样只剩下 60 万人。但我们还必须计算通勤人口，为此旧金山市晚上人口可膨胀 50%。如果再将游客、出差等人计算在内，周五下午 2 点 30 分时旧金山大约有 100 万人。如果 80% 的人使用 Facebook，那么其用户可能为 80 万人。
最后就是确定这 80 万人中在下午 2 点半时使用 Facebook 的比例。当我在办公室附近经过时，大约 10% 到 20% 的人的电脑屏幕与工作无关，如果 15% 的人在使用 Facebook，这意味着周五下午 2 点 30 分，旧金山的 Facebook 用户为 12 万人。
5、想个办法，确保我的冰箱中总有牛奶。
这取决于你申请的职位。谁想直接负责?谁将拥有监督和执行计划的权利?冰箱的主人?建立一套系统，促使冰箱主人检查牛奶储量，帮助其处理获得牛奶的过程。求职者?直接检查和获得或委托合适的人负责，比如建立自动递送程序……
设定 1 加仑或半加仑牛奶刻度槽，用于监测牛奶的重量。当牛奶存量下降时，冰箱就会发光，通过网络订购牛奶，并发短信给其主人。控制方案必须考虑到牛奶被喝掉或扔掉的可能。默认 2 小时的可调节时间延迟应该比较合适。
6、Dropbox：如果有一个三角尺，每个顶端有一只蚂蚁，它们向左或向右爬行，蚂蚁不会碰面的概率有多大?
25%。一只蚂蚁向另一只蚂蚁做直线运动，它都有两种选择走法，故一共有 8 种选择走法。要使它们行走进程中不相撞，无非两种情况，一种是顺时针方向走动，一种是逆时针方向走动，不相遇的概率p=2/8=1/4。
7、谷歌：粉刷美国三分之一的房子需要多少油漆?
首先取决于房屋的数量。需要澄清下，我们正在谈论的是独立式住宅。此外，只有房屋外面被涂上涂料。
在美国大约有 3 亿人，平均每户家庭有 3 人，或者说美国共有一亿栋住宅。假设 40% 的人住在公寓楼或高层中，那么只有 6000 万户家庭住在独立式住宅中。假设一户居民只有一栋住宅，美国就有 6000 栋独立住宅，按照1/3 涂色计算，2000 万栋需要涂料。假设这些住宅的平均面积为 2000平方英尺，1 加仑油漆可覆盖 100平方英尺，那么每栋住宅平均需要 20 加仑油漆。2000 万×20 加仑=4000 万加仑油漆。
8、微软：假设有三道门，只有一道门后有奖励，其他两道后面都是煤团，只有主人知道哪道门后有奖励。你选择 1 号门。在打开门前，主人打开了 3 号门，发现后面是煤团。现在你有两个选择：一是继续坚持你选中的 1 号门，二是换为打开 2 号门，你会怎么选择?
换门。当你选择 1 号门时，有 66% 的机会奖品不在门后面。当主人打开门后，你所选的门后依然有 66% 的几率没有奖品。因此，你应换 2 号门，这样中奖的几率会翻一倍。这道题的关键是主人知道哪道门后有奖。
9、Dropbox：如果你有 1000 封电子邮件，你如何决定回复它们的顺序，一边给出最好的服务?
如果电子邮件中有些可衡量情绪的词汇，比如愤怒等，你可以首先以更为愤怒的语气回复。你也可以将它们按照特别顺序或你擅长的领域回答，来自同一个人的多封电子邮件或许应该首先阅读。
10、谷歌：假设1% 的人口患有某种疾病，你需要检测是否患病，但是只有 80% 的准确率。如果你的测试结果为阳性，你患这种病的可能性有多大?
已知条件：1% 的人口患有这种病，只有 80% 检测准确，20% 不够准确。假设总人口为 10000 人，那么患病者为 100 人，未患病者为 9900 人。1% 患病者中 80% 测试为阳性，即为 80 人。99% 未患病者中 20% 测试为阳性，意味着有 1980 人。为了确认你有病，你的测试结果必须为阳性+确实患病，这一几率为 80/80+1980=3.88%。
11、微软：你被困在荒岛上，手头唯一的工具就是一对骰子，你知道每个月的第 30 天，会有飞机从岛的上空飞过。如果仅利用骰子，你如何能制定出完整日历?
利用 2 个骰子，你最多有 66 种组合。当飞机从第一个月的第 30 天飞过时，每过去一天，在当天的相同时间，你就可以增加 1 点骰子。比如，飞机在第一个月的第 30 天飞过，第二天你醒来时，你就可以将骰子读数为 1 的那面朝上。此后每天，依次将2、3、4、5、6 等数字朝上。6 天后，你需要使用 2 个骰子，以1+6、2+6……的方式继续计算，最多可排到第 10 天(4+6)。此后，你可以利用 2 个骰子合起来的 1 点读数表示第 11 天，直至表示出一个月的每一天。
甲骨文公司收购仁科公司 一场硅谷闹剧
今年11月20日，仁科公司宣布61%的股票将参与竞标，甲骨文收购仁科案终于峰回路转，扫除了最大一个障碍，甲骨文长出了一口气，心想收购可以继续进行了。随后，埃利森兴 致勃勃地称，“收购即将进入最后的收关阶段”。11月24日，特拉华州大法院将就是否宣布仁科“毒丸计划”无效一案进行审理，业内分析甲骨文获胜是十拿九稳的事。这样，下一步，甲骨文可能会谋求在仁科明年春天召开的年度股东大会上对仁科董事会进行抢班夺权。这起收购案，已进行了17个月之久，创硅谷收购之先河，这一事件也成为硅谷的一幕闹剧。这场旷日持久的收购战，已使甲骨文和仁科疲惫不堪，不能自拔，可以预料，甲骨文完成最后的收购，得到了仁科也只是一个烫手的山芋，一块食之无味，弃之可惜的“鸡肋”。至此，人们对收购案本身的兴趣开始下降，而收购背后发生的事故却是耐人寻味，发人深省。
私人恩怨纠缠不休
说起这起收购案，人们议论最多的，恐怕是对两位性格鲜明的CEO的私人恩怨的品头论足。6月2日，仁科以17亿美元收购了竞争对手J.D.Edwards公司，晋升商用软件业老二，直逼老大甲骨文公司。同年6月6日，甲骨文“以其人之道还制其人之身”，宣布准备以51亿美元收购仁科，仁科收购案拉开了序幕。
业内分析，这出连环收购案的背后隐藏着业界争霸的较量和私人恩怨。从仁科干脆利落地收购
J.D.Edwards，到甲骨文声势浩大地宣布收购仁科，两宗收购案如出一辙，出发点都是吞并对手，赢得市场份额，从而称霸一方。双方展开收购和反收购的背后，隐藏的却是剪不断理还乱的个人恩怨。甲骨文的CEO拉里?埃利森与仁科的前CEO克雷格?康威一直以来关系紧张，矛盾不断。今年59岁的埃利森是甲骨文的创始人，而49岁的康威曾经在甲骨文工作过8个春秋，在1993年甲骨文发生权力变更后便离开了甲骨文。此后，两人一直在公开场合表明敌对立场。这一次是埃利森主动挑起事端，他开始提出以51亿美元收购仁科，后来不断加价，提高到77亿美元，最后定格为88亿美元。埃利森多次扬言，如果收购成功，甲骨文不会将仁科作为独立品牌来运作，也不会立刻向新客户销售仁科的产品。这令仁科极为不满，认为甲骨文是在恶意报复。
业内指出，甲骨文对仁科的敌意收购完全是出于埃利森的个人意愿，他希望能够将康威和他的仁科排斥在竞争之外。企业应用软件咨询专家约书亚?格林贝姆说：“埃利森是一个非常难缠的竞争对手，我认为他的收购计划没有其他目的，完全是充满敌意的。因为他不想失去在企业应用软件市场上的份额和影响。”埃利森在行业内一直以牢牢抓住公司所有的权力而著称。但格林贝姆说，这次康威“肯定会与埃利森拼命到底的”。期间，两人动辄口水相攻，冷潮热讽，大谈“狗”道。康威形容艾里逊是一个“反社会”的伪君子。而埃里森则称康威为一个“易受伤害的小狗”，如果康威和一只狗站在我身边，“我只有一颗子弹，请相信，我会把这颗子弹留给康威。”
在这种掺杂个人恩怨的较量中，埃利森还是技高一筹，手段更为老道。今年10月，康威引咎辞职，埃利森在一对一的较量中拿得一分，也扫清了收购路上一块绊脚石。
昙花一现的“白衣骑士”
谈起这起收购战，不能不提IBM，这个一度被业内看成是仁科救星的“白衣骑士”。收购案期间，蓝色巨人IBM一度扮演白衣骑士，试图拯救“大兵”仁科。
今年9月，仁科在年度客户大会上宣布同IBM结盟并签署了价值10亿美元的合同，今后IBM的中间件和仁科的应用软件将捆绑销售。消息传出，许多分析人士就此认为，IBM将成为“白衣骑士”，拉仁科一把，毕竟甲骨文是IBM在数据库软件领域最大的竞争对手，放任甲骨文收购仁科将对IBM非常不利。
IBM同仁科签单，人们自然会认为IBM准备站在仁科一边，帮助后者抗击甲骨文的恶意收购。然而不幸的是，人们的这种看法可能并不是IBM的初衷。IBM认为，一旦仁科并甲骨文吞并，前者产品必然会逐渐退出市场，形成甲骨文产品一枝独秀的局面。此外，微软有可能并购德国的SAP，这就迫使IBM不得不考虑给自己找一家能在今后开展合作的独立应用软件开发商。从内心讲，IBM不愿意看到主要竞争对手甲骨文的实力进一步增强。
但是，权衡利弊得失，IBM最终还是决定不介入收购战。理由很简单是：首先，IBM可以支持西贝、仁科以及SAP等多家公司的应用软件，选择余地大。其次，IBM与仁科的合作并不具有排它性，早在仁科之前，IBM曾经与SAP及J.D. Edwards 等公司签署过类似的协议。一旦IBM收购仁科，它将面临着失去SAP支持的危险。最后，由于前途未卜，仁科产品的销量不断下滑，公司股价也受到了很大的负面影响，而法院做出有利于甲骨文的裁决更是让仁科雪上加霜。由此看来，IBM同仁科结盟并不能说明IBM有意收购，相反IBM更愿意看到仁科继续保持独立。
不可否认，IBM与仁科结盟在一段时间内给仁科的老用户们带来了心理上的安慰，稳定了仁科的军心。但是，最终，在该出手时IBM并没有出手，拯救“大兵”仁科的一幕也终究没有上演，IBM只是昙花一现的“白衣骑士”，成为收购案中的一段插曲，它随着时间的推移已渐渐淡出人们的`记忆。
反垄断，弱者的呻吟
最后，值得一提的是，仁科并不成功的反垄断策略。在这场反收购战中，仁科在万般无奈的情况下，拿起了弱者惯用的武器：反垄断。原本，仁科想籍此赢得社会的同情，通过法律的手段留住自己“独立”的最后一丝机会。仁科使出浑身解数，以法律的手段抵抗甲骨文的收购，为此付出了不菲的价格，据粗略统计花费至少在7000万美元以上。
但是，仁科试图翻牌的打算被残酷的现实一一粉碎。先是美国司法部以反托拉斯为理由试图阻止甲骨文对仁科的收购，但被法院“Pass”，最终以失败而告终。随后，也就是11月初，欧盟裁决甲骨文收购仁科合法，不存在违规行为，甲骨文扫清了另一道法律障碍。至于仁科炮制的“毒药丸”计划和客户保障计划，也是有惊无险，无关大局。仁科处处设障，步步为营，而甲骨文步步紧逼，总能逢凶化吉，遇难成祥。为什么受伤的总是弱者，这究竟是什么原因呢？
拨云见日，答案不言自明。透视硅谷过去发生的、现在发生的和未来将要发生的收购风潮，“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”是不二的法则，也是唯一的游戏规则。那些硅谷的大狗们，只信奉达尔文适者生存的法则，反垄断只是弱者的呻吟，是无力的反抗，在关键性的较量中天平是不会向弱者倾斜的。想一想那场“跨世界的反垄断审判”，面对各国的起诉，最后微软也不是毫发未伤，依然活得很潇洒吗？毕竟，微软就是微软，而甲骨方也是甲骨文，他们都是硅谷“教父”级的大鳄，代表着美国新经济的实力和地位。因此，仁科遭遇的法律尴尬和被蚕食的命运只是硅谷无数轻量级千选手面临现实的真实写照。
仁科收购案，现在已告一段落，高潮已渐渐远去。我们有理由相信，似类的闹剧，
在不久的将来，在硅谷，仍将上演。
甲骨文公司收购仁科公司 一场硅谷闹剧
今年11月20日，仁科公司宣布61%的股票将参与竞标，甲骨文收购仁科案终于峰回路转，扫除了最大一个障碍，甲骨文长出了一口气，心想收购可以继续进行了。随后，埃利森兴 致勃勃地称，“收购即将进入最后的收关阶段”。11月24日，特拉华州大法院将就是否宣布仁科“毒丸计划”无效一案进行审理，业内分析甲骨文获胜是十拿九稳的事。这样，下一步，甲骨文可能会谋求在仁科明年春天召开的年度股东大会上对仁科董事会进行抢班夺权。这起收购案，已进行了17个月之久，创硅谷收购之先河，这一事件也成为硅谷的一幕闹剧。这场旷日持久的收购战，已使甲骨文和仁科疲惫不堪，不能自拔，可以预料，甲骨文完成最后的收购，得到了仁科也只是一个烫手的山芋，一块食之无味，弃之可惜的“鸡肋”。至此，人们对收购案本身的兴趣开始下降，而收购背后发生的事故却是耐人寻味，发人深省。
私人恩怨纠缠不休
说起这起收购案，人们议论最多的，恐怕是对两位性格鲜明的CEO的私人恩怨的品头论足。206月2日，仁科以17亿美元收购了竞争对手J.D.Edwards公司，晋升商用软件业老二，直逼老大甲骨文公司。同年6月6日，甲骨文“以其人之道还制其人之身”，宣布准备以51亿美元收购仁科，仁科收购案拉开了序幕。
业内分析，这出连环收购案的'背后隐藏着业界争霸的较量和私人恩怨。从仁科干脆利落地收购
J.D.Edwards，到甲骨文声势浩大地宣布收购仁科，两宗收购案如出一辙，出发点都是吞并对手，赢得市场份额，从而称霸一方。双方展开收购和反收购的背后，隐藏的却是剪不断理还乱的个人恩怨。甲骨文的CEO拉里?埃利森与仁科的前CEO克雷格?康威一直以来关系紧张，矛盾不断。今年59岁的埃利森是甲骨文的创始人，而49岁的康威曾经在甲骨文工作过8个春秋，在1993年甲骨文发生权力变更后便离开了甲骨文。此后，两人一直在公开场合表明敌对立场。这一次是埃利森主动挑起事端，他开始提出以51亿美元收购仁科，后来不断加价，提高到77亿美元，最后定格为88亿美元。埃利森多次扬言，如果收购成功，甲骨文不会将仁科作为独立品牌来运作，也不会立刻向新客户销售仁科的产品。这令仁科极为不满，认为甲骨文是在恶意报复。
业内指出，甲骨文对仁科的敌意收购完全是出于埃利森的个人意愿，他希望能够将康威和他的仁科排斥在竞争之外。企业应用软件咨询专家约书亚?格林贝姆说：“埃利森是一个非常难缠的竞争对手，我认为他的收购计划没有其他目的，完全是充满敌意的。因为他不想失去在企业应用软件市场上的份额和影响。”埃利森在行业内一直以牢牢抓住公司所有的权力而著称。但格林贝姆说，这次康威“肯定会与埃利森拼命到底的”。期间，两人动辄口水相攻，冷潮热讽，大谈“狗”道。康威形容艾里逊是一个“反社会”的伪君子。而埃里森则称康威为一个“易受伤害的小狗”，如果康威和一只狗站在我身边，“我只有一颗子弹，请相信，我会把这颗子弹留给康威。”
在这种掺杂个人恩怨的较量中，埃利森还是技高一筹，手段更为老道。今年10月，康威引咎辞职，埃利森在一对一的较量中拿得一分，也扫清了收购路上一块绊脚石。
昙花一现的“白衣骑士”
谈起这起收购战，不能不提IBM，这个一度被业内看成是仁科救星的“白衣骑士”。收购案期间，蓝色巨人IBM一度扮演白衣骑士，试图拯救“大兵”仁科。
今年9月，仁科在年度客户大会上宣布同IBM结盟并签署了价值10亿美元的合同，今后IBM的中间件和仁科的应用软件将捆绑销售。消息传出，许多分析人士就此认为，IBM将成为“白衣骑士”，拉仁科一把，毕竟甲骨文是IBM在数据库软件领域最大的竞争对手，放任甲骨文收购仁科将对IBM非常不利。
IBM同仁科签单，人们自然会认为IBM准备站在仁科一边，帮助后者抗击甲骨文的恶意收购。然而不幸的是，人们的这种看法可能并不是IBM的初衷。IBM认为，一旦仁科并甲骨文吞并，前者产品必然会逐渐退出市场，形成甲骨文产品一枝独秀的局面。此
[1] [2]
今天要向大家讲述的是Dropbox以及其创始人的故事，
相信大家对Dropbox都不陌生，已进行第二轮融资，规模为2.5亿美元。截止目前，其融资总额已达2.572亿美元，估值近40亿美元。这是一种提供同步本地文件的网络存储在线应用，支持在多台电脑多种操作中自动同步，也就是说当你使用台式电脑上传图片修改图片，或者修改其他文件时，就会同步到你的笔记本上，反之亦然。用户可储存和共享文件。
其创始人之一的Drew Houston将在今年11月7日首次登上《福布斯》杂志封面。据福布斯报道，在，乔布斯就已经注意到了这位年轻气盛，充满活力与智慧的年轻人，同时也注意到Dropbox今后的市场潜力，若苹果能收购Dropbox，不论是从技术上还是从财富上来说，都是一个巨大的收获，若收购不成，那对苹果将是一个巨大的威胁。
于是在12月乔布斯与Houston及合作伙伴Arash Ferdowsi的会面中，乔布斯表示欲以九位数的美元收购Dropbox，但都被Houston及Ferdowsi拒绝，他们想做的是建立一家大公司而不是将公司出售。而乔布斯也表示苹果会在将来涉足这一领域（现在推出了iCloud）。
Dropbox仅用了5年的时间，用户就达到了5000万，现在平均每秒增加一个新用户。
今年年仅28岁的创始人兼CEO Houston生于美国，从14岁开始就测试一些在线游戏并找出安全漏洞，后来开始编写程序。在一次学校集会时，主持人说：“如果你知道长大后要走的路，请举手”，250个学生当中，Houston是唯一一个举起手的人。他说他要开一个电脑公司。
在中学和大学期间，他曾几度创业，Dropbox是他的第六个创业公司，
滋生创业的念头源于他的室友Adam Smith的启发，，Adam Smith去旧金山创立Xobni（一款Outlook电子邮件组织整理程序）后，Houstan就想：如果他能做到，那么我也能做到。
从那以后，Houston就开始想着如何去做。当他还在麻省理工学院读书时，一次坐公交车忘了带内存卡，本来打算利用车上的四个小时来工作，但只有笔记本，需要的代码文件都没有，没法编程，当时觉得非常郁闷，于是，就准备开发出一种能够通过网络同步文件的应用，四个月后，他飞到旧金山打算告诉创业孵化公司Y Combinator的Paul Graham他的想法，但当时Paul，这位在美国互联网界如日中天的教父级人物告诉他，必须要找一个合伙人才会给他投资。
Houston只花了两周的时间就找到了对的合伙人，也就是上文中提到的Ferdowsi。他生于1985年，现任Dropbox的首席技术工程师，当时Houston与在麻省理工学院学习计算机科学，Ferdowsi在回波士顿的途中交谈过两个小时，两人第二次见面就决定合作。
几个月后，Dropbox第一次出现在Y Combinator创业者大会上，吸引众多投资人，包括Sequoia Capital, Accel Partners, Y Combinator, 以及大量的个人投资人。
在那以后Houston及Ferdowsi夜以继日地工作，常常在工作中睡去，为的就是让人们意识到有这么一个服务的存在，他们刚开始也会在广告营销方面花心思来推销这个产品，但是效果并不明显。后来干脆是让用户推荐，谁要是向其他人推荐了他们的产品，那么谁就会获得250MB的免费储存，后来这个雪球越滚越大。从学生，到商人到企业家，教授，都为之受益。
Houston相信，Dropbox正在引领新一轮的技术狂潮。
电网公司的会计基础工作环境影响探究论文
会计的本质是一个以提供有关经济实体财务信息为主的“会计信息生产线”，其基本功能是：信息输入，信息交换处理和信息输出。具体来说是，原始信息(经济业务)输入，信息加工处理(会计核算、会计分析、会计检查监督)、输出最终产品(财务报告)。结合企业风险管理理论，我们可以把会计基础工作类比为以会计人员为主体围绕会计信息生产线实施的一系列对会计信息进行控制管理的动态过程。参照COSO《企业风险管理――整合框架》关于内部环境的理论，会计基础工作环境，是直接影响会计基础工作水平的各种内部因素的总和，主要包括企业制度环境、信息环境、财务组织架构、财务人力资源等。
一、会计基础工作环境的现状分析
1.制度环境对会计基础工作的影响
电网公司通用制度主要解决政策层面的问题，解决方向性的问题，但在实际业务工作中由于各单位的业务环境与人员构成的差异，存在如何执行通用制度时往往存在执行理解差异度大，执行个性要求无法满足等问题，无法实现制度层面执行的统一性与标准性。暴露出通用制度与实务操作衔接有待完善的问题：一是通用制度的具体实施有待进一步完善。二是通用制度与具体实务执行的差异有待进一步明确。
2.信息环境对会计基础工作的影响
在财务业务一体化财务管理方式下，通过财务业务一体化信息平台的构建将对以业务前端为起点，以财务信息产生为终点进行了流程梳理与再造，基本构建成了财务业务一体化全流程管理。一是财务业务一体化信息集成。一方面，一大部分业务通过信息集成自动生成会计凭证，改变传统的会计凭证手工录入、财务记账与业务发生不同步的情况，实现从业务信息向财务信息的自动转化和同步一致；另一方面，通过业务系统与财务系统及业务系统间的数据集成，实现一部分重要业务数据的融合。二是将财务管理需求及风险管理的关键风险点控制嵌入到业务系统中，旨在对业务全流程进行在线监控。但是现有的财务业务一体化信息平台在执行过程中存在着一些有待完善的方面。一是财务业务集成数据不够全面。二是数据集成接口不够合理。三是财务业务集成数据对企业决策支持能力不够强大。现有的信息系统已经对主要业务流程在信息系统中进行了固化，并且将大部分记账规则和会计控制植入到系统中，但由于对一些业务进行控制的系统设置缺陷，且财务控制的相关制度执行还不能完全在系统中进行固化，财务对业务的控制有时只能在流程的最后节点进行事后的控制，缺少业务流程中的关键控制点。需进行流程的进一步完善，一是事前控制手段有待完善。二是事中控制流程有待完善。
3.财务组织架构对会计基础工作的影响
目前，电网公司对县公司财务集约管理的模式有会计核算集约和集中在线管控两种模式。集中核算模式仍存在一些有待解决的问题。一是物理距离的变化延长了业务时效。二是业务的集约易引发共性的外部检查风险。同时集中核算的模式也对县公司一线财务业务管理产生了巨大的影响。随着市县两级财务管理与核算岗位分工的细化，县公司财务人员主要承担起各项职能包括：预算管理、工程及资产管理、电价管理、纳税申报等工作。但首先，在实际工作中，管理职能与核算工作多有交叉，不能明确划分。以参与核算集约的县公司为例，在业务岗位职责界定中存在如下问题：一是核算业务界面不清晰，执行不到位。二是管理性工作灵活机动，一线管理人员业务量增加。
4.财务人力资源对会计基础工作的影响
会计集中核算在实行区域集中后，从县公司调到市公司核算中心的人员主要是年轻且素质较好的财务人员。集约后沿海地区和山区地区县公司的财务人员均呈现年龄偏大，素质偏低的特点，形成结构性失衡，因此如何合理配置财务人员结构是一个新的课题。市县两级的财务岗位对从业人员的员工能力素质的要求是不同的，相关岗位人员的培养需要通过轮岗培养的方式、循序渐进地实现。核算业务的集约后，如何开展管理职能岗位的素质培养，如何建立财务人员阶梯式的培养机制，都是需要进一步考虑的问题。
二、构建适应财力集约化环境的会计基础管理体系
制约会计基础进一步持续提升的主要原因是现有的工作方式、工作标准和人员素质尚未完全适应内外部环境的变化。实现会计基础工作持续提升必须紧密围绕内外部环境的变化，以会计基础环境持续优化为目标，以会计信息质量提升为导向，以会计作业标准为依据，以会计信息化系统为支撑，以会计监督为保障，以财务组织架构以载体，以财会人员队伍建设为基础，以会计文化建设为引领，构建具有会计作业标准化、会计信息同步化、会计监督实时化、会计基础评价常态化、会计服务共享化、财会人员梯队化等特征的会计基础工作环境。在现阶段，进一步优化会计基础工作环境的具体思路是：以会计信息质量提升为导向，推动制度环境和信息环境的优化与融合，贯通从制度到执行的过程，构建会计信息的作业标准体系，实现会计作业标准化；融合业务流、资金流和会计信息流，提升会计信息流转效率，实现会计信息同步化；优化财务业务一体化信息平台，强化会计信息全流程管控，实现会计监督实时化；营造“全覆盖”会计集约组织架构，创新多主体集中管控模式，实现会计服务共享化；应用分层级能力标准模型，稳步提升财会队伍素质，实现财会人员梯队化；以诚信为基石，培育企业会计管理文化，实现文化引领。
三、适应财力集约化环境的会计基础管理体系具体思路
1.构建会计信息的作业标准体系，实现会计作业标准化
解决制度执行偏差的`着力点是：在开展制度与执行差异分析的基础上，建设贯通制度与执行的会计信息作业标准体系。
(1)开展通用制度差异性分析，提高制度的适用性。第一，对于通用制度与原各层级公司执行实施细则间的差异性应认真梳理、核实，对于确因地域、业务原因造成的且在短期内无法与通用制度统一差异，应及时向上级部门申报确认差异性条款。第二，对于通用制度中二级规范的各专业管理办法，根据具体业务执行需求，结合内部控制要求，确定省市县三级内部管理权限和决策程序。第三，在具体执行过程中，还应及时根据通用制度规范及内部管理权限和决策程序制定与内部控制手册相结合，在信息系统中对权限和流程固化，突出风险点管控，保证制度执行的标准、规范。第四，并及时跟踪执行情况，根据新业务或业务执行中的新情况，不断修订完善，确保制度的全面适用。
(2)构建会计信息的作业标准体系，主要包括会计核算业务工作标准、信息化操作工作标准和会计基础业务操作标准。
2.融合业务流、资金流和会计信息流，提升会计信息流转效率，实现会计信息同步化
(1)基于集中核算模式，推行原始凭证电子化，加快信息流转通过开发原始凭证电子化管理平台，以链接、扫描、上传等不同方式获取原始凭证信息，所有审批流程均通过线上完成，不再报送纸质凭证，核算中心在前端业务部门进行业务发起的第一时间内及时进行业务处理，有效克服地理空间隔离所带来的不便，加快了信息的高效流转，提升了会计集中核算中心的工作效率。
(2)财务业务系统关键数据的全面有效集成财务与业务关键联动数据必须实现全面、自动、有效集成。关键数据是财务与业务融合的重要桥梁和必要手段，通过关键数据的自动有效集成，财务管理能真正融入日常业务工作中，实现财务与业务流程实时联动。
(3)构建“三流合一”的会计信息管理环境，实现会计信息的同步流转通过原始凭证电子化和财务业务系统关键数据的全面有效集成，进一步将业务流融合到现有的财务业务信息系统中，使业务流、资金流与会计信息有效联动，最大限度地保证三流同步合一，营造“三流合一”的会计信息管理环境，持续地加强融合业务流，资金流与会计信息流，实现会计信息的快速流转，提高了会计基础工作的效率。
3.优化财务业务一体化信息平台，强化会计信息全流程管控，实现会计监督实时化
(1)建设统一财务业务一体化协同管控平台在协同管控层面探索开发建设统一的财务业务一体化协同管控平台。第一，设定数据共享中心，实时存储并提供财务业务一体化关键共用数据。第二，对财务业务流程衔接进行实时和持续分析，实现财务业务流程在不同系统视图下的无缝对接。第三，及时处理财务业务一体化协同管控中存在的问题及矛盾，以期实现财务业务关键数据的顺畅交互。最终实现财务业务管理流程的协调统一，提高财务业务一体化系统效率，加强会计信息全流程实时管控。
(2)财务管理控制前移，在业务过程的各个阶段实现财务管理的介入在关键数据集成的基础上，财务管理控制功能逐步前移到业务流程关键节点中。财务管理控制前移到物资管理、工程管理、营销管理、设备管理等电力行业主要业务环节，实现了会计对业务全流程在线监控，会计控制通过一体化协同管控逐步渗入到各个业务环节，增强业务过程控制的同时有效防范了经营风险。
4.营造“全覆盖”会计集约组织架构，创新多主体集中管控模式，实现会计服务共享化
(1)进一步推广会计集约组织架构，实现会计主体全覆盖
(2)创新多主体集中管控模式，理清核算中心职责界面和职能分配
(3)积极探索财务共享服务中心模式
5.应用分层级能力标准模型，稳步提升财会队伍素质，实现财会人员梯队化
(1)运用分层级财会人员能力标准模型财会人员能力发展模型是从角色与能力动态匹配的角度来研究财会人员的能力管理及发展通道，通过科学的分析组织所需要的核心能力即通用能力与领导能力，为财会岗位人力资源的开发和管理提供基础性的平台和工具。
(2)加快提升高层次人才比重一是通过实施有针对性的考核、岗位胜任能力评估、优化岗位任职条件等措施，形成引导专业能力提升的风向标，激励各级财务人员自觉参加中、高级技术职称及执业技能考试、在职教育、继续教育，提高高层次人才比重，培养适应公司发展需要的职业化财会队伍。二是探索建立常态化的财会队伍帮带机制，进行跨省区、跨地域的帮带学习和培训，协调解决财会队伍素质地域性差异问题，快速提升落后地区现有财务人员的业务能力。
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