以下是小编为大家准备了让所有员工兑现品牌承诺（共含4篇），欢迎参阅。同时，但愿您也能像本文投稿人“sixiao22”一样，积极向本站投稿分享好文章。
2月，星巴克的媒体曝光率很高，原因是星巴克对其在美国的7100家店采取了“闭关修炼”策略―所有店铺每天关门两小时，学习“伙伴（雇员）”训练课程，星巴克宣称，采取这样的措施是为了让自己的员工“重视客户服务工作”。
对于这样的策略，星巴克创始人霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）说：“我们对内部员工进行前所未有的大投入培训，是为了让他们具备相应的能力、拥有足够多的工具和资源，让员工能有超出客户预期的表现，提高客户满意度。”
一些评论家将星巴克的举动称之为作秀，但我认为这是星巴克的真诚倡议，星巴克长期以来的举动表明了它希望和员工一起奋斗，这也让星巴克品牌最终能在消费者心中占有重要地位。
星巴克大胆的“闭关修炼”行动关系的不只是员工训练和免费的媒体曝光率，它更是星巴克进行内部品牌建设的一种有力表现形式。“闭关修炼”准确无误地传达了一个信息：舒尔茨是认真的，他期望星巴克的13.5万名员工都能兑现品牌承诺。
对于“内部品牌建设”这个词，你可能不会感到陌生。内部品牌建设在一定程度上也可以称之为内部沟通，但它并不局限于员工的日常工作和人力资源吐故纳新。内部品牌建设的核心是培训，它更多的是关注企业完成工作要达到怎样的目标。关于内部品牌建设的定义，我的观点是，内部品牌建设就是针对恰当的工作持续开展一系列活动，通过这些活动确保员工了解企业主张背后关于“执行者”（Who）和“原因”（Why）的含义。
不衔接现象
从商的时间越长，我越发相信一件事：那些忽视内部品牌建设的企业正在给它们自己带来巨大的伤害。在客户预期和实际执行之间、在客户承诺和承诺兑现之间可能存在不衔接现象。然而，许多企业却将大部分时间、资源和精力投入到外部品牌建设上，忽视了内部品牌建设。
大多数企业将过多的精力用在企业的外部品牌建设上。它们通常的做法包括搜集大量资料进行调研，以便改进在目标客户心目中的企业品牌形象。它们做了很大的投入，以便获得消费者生活方式、态度、观点和需求的重要信息，从而了解影响消费者购买决策的重要因素，
之后他们甚至投入更多的精力，试图将这些通过调研获得的信息运用到外部营销项目上，以便吸引更多客户。
这样做没有什么不好，但企业忽视了一个问题。在做了所有工作之后，许多企业便很有效率地将这些宝贵信息存档，藏在营销部门档案柜的某个角落里。它们几乎忽视了内部品牌建设，而当员工未能兑现品牌承诺时，管理者却只是在一旁紧张地绞着双手，不知所措。
知识的再次利用
相反地，你要好好想一想，如果对于外部品牌建设过程中获得的所有宝贵信息，每一个员工都能够牢牢记住，会是怎样一番景象？如果有一个周详、适宜的计划可以帮助员工，让他们不仅做好基本的业务工作，还能够更密切、更好地了解自己服务的顾客，让每一个员工都成为实战品牌专家，那又会是怎样一种情景？这些都只是假设而已，因为现实中能够这样做的企业实在很少。比如，在企业的广告向市场投放之前，员工本应该先看看，但是事实并非如此。然而，如果加强相关方面的工作，上面提到的假设都有可能成为现实。由此不难看出，内部品牌建设能给许多企业带来很大的改进机会。
理论上讲，不管一个潜在的客户和一个品牌的关系处于怎样的阶段，不管只是随便看看、了解阶段、考虑选择阶段或是决策阶段―先不说客户最终是否购买了产品、使用了产品并且做出了体验反馈―企业在这整个过程中传递的信息必须始终保持一致。在这整个过程中存在着许多“关键时刻”，而企业员工的想法、说法对于客户最终的决策有着重要的影响。
当然，有一些企业很好地了解到员工沟通工作的重要性。豪华酒店品牌丽思•卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）有一则著名的企业箴言：“我们以绅士淑女的态度忠诚地为绅士淑女服务。”（Ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen）迪士尼乐园（Disney）长期以来将自己主题公园的全体员工称为“演员”，确保让员工知道他们自己一直站在舞台上。还有美国海军陆战队（Marine Corps）的格言：永远忠诚（Semper Fidelis）。像这样简练的组织宣言实在是一个典范，因为海军陆战队说“这不仅仅是一句格言，更多的是一种生活方式”。
定位你的品牌……然后该怎么做呢？
企业已经越来越意识到必须在市场中主动经营自己的品牌承诺，首先定位自己的品牌，然后进行传播，并让它变成一种习惯，
通常，定义一个品牌要经过这些过程：就其为市场带来的价值对客户和员工进行定性的深度访谈，进行数据分析并开发一系列概念工具进行品牌定位。这些工具可以用来规范行动和决策，让员工更加清楚怎样兑现品牌承诺。
很多时候，众多公司会花费大量的时间和金钱来打造自己的品牌，结果却倒退回到起点。广告商会通过灵光一现的创意而不是活动来清晰展示一家公司的差异性。比如一位刚刚上任的营销副总裁希望通过“全新的信息”带来新鲜的感受，结果却没能很好地宣传该公司怎样实践自己的品牌承诺。或者某位企业家忘记了他的主要工作是将品牌作为开发新产品和新服务的战略驱动力量，来引导兼并与收购过程。结果，雇员们不再使用品牌工具指导自己的实践和决定。你最终又回到了起点。
定位品牌很容易，而利用品牌指导实践和交流要难得多，因为还需要新的尝试。以下五点可以帮你将品牌落在实处：
1.把你的团队集中起来，让大家通过头脑风暴说出为了实践品牌要做的5件事情、应该停止继续进行的5件事情以及应该继续去做的5件事情。比如一家保健诊所决定改变自己的候诊室，让它更加符合“热情”的品牌承诺；一家冷饮店决定在对回头客表示欢迎时说出这位顾客的名字，来实现自己的品牌承诺――“与顾客建立亲密的关系”。
2.用一页纸说明自己的品牌形象，在上面列出你的品牌承诺，并要求员工和销售商学习使用品牌指导决策和宣传工作。你还可以把它做成卡片、屏幕保护程序等，或者把它收录到员工手册中，
3.把它纳入招聘、考核和奖励体系，这样人们就会知道如何实践品牌是对他们的一项审核标准。比如在招聘过程中，可以向应聘者提出问题并根据回答判断他们是否能够按照符合你的品牌承诺的方式来接待顾客。必须保证你的考核系统能够至少部分判断出员工是否很好地实践了品牌承诺。
4.在公司会议上或通过电子邮件宣传你的哪笔大生意、哪次成功或哪项计划反映了你们的品牌承诺。用这些案例来说明这一变化（以与品牌承诺紧密相关的形式）是怎样改善雇员的生活和工作的。很多公司的总裁已经开始在每周例会上讲述一周以来公司是怎样实践自己的品牌了。
5.检查公司直接与客户接触的各个方面，来看一下你的公司是怎样在品牌承诺的基础上进行客户联系与沟通的。我保证这将让你大开眼界。我的一位客户甚至发现他的发货单与自己“谦恭的”品牌承诺完全背道而驰。
较大的企业和组织可能需要寻求变革管理顾问的帮助来改变企业的员工、流程和基础设施，让它们符合表达全新的相关品牌承诺的需要。小公司或新兴企业则可以自己完成这一变革。最重要的就是不要放弃实践自己的品牌，要像管理账户一样管理自己的品牌承诺。
如今如果在中国企业界进行抽样调查，调查到底什么是品牌，估计不会再有人认为品牌就是一个名称、品牌就是Logo，或者品牌就是企业的形象包装，经过近些年对苹果公司取得的商业奇迹进行观察与辩驳，大多数企业家对于品牌的认知都有了质的提升，不再简单地认为品牌就是企业名气大，品牌就是企业的视觉识别系统，或者品牌就是广告营销。不少企业家甚至已经意识到品牌可以作为一种核心管理工具，与业务战略一起发挥作用，共同成为企业长期增长的双引擎。因此，品牌战略规划与实施工作已经列入不少企业的年度重点计划。但是，即使企业高层管理者都已经有了这种意识，并且为此投入大量的人力、物力进行品牌定位规划，为什么消费者却不为之所动呢？消费者那边的故事是：除了多看几次新的品牌广告，然后对于新的品牌Logo以及品牌Tagline逐渐熟悉外，一切照旧。消费者到营业网点依然要排队，售后服务电话依然效率低下，消费者对于品牌的认知依然不令人满意……于是，所有针对品牌提升的努力又回到了原点。
事实上，以一种全新的视角理解品牌，便会豁然开朗：品牌是许下承诺与践行承诺的一种循环，只有通过产品、服务、人员、环境等各个方面的品牌体验，将传播中许下的品牌承诺兑现，才是真正地在“做品牌”，而非仅仅是“说品牌”，才有可能赢得消费者的喜爱和尊重。如果仅仅是描绘一幅诱人的蓝图，最终却没有在实际的业务行动中创造一个真实的世界，最终就有可能给企业品牌带来无可挽回的灾难。
，BP开始启用新的Logo以及Tagline。当BP决定以一朵绿色太阳花以及金黄色太阳光芒相互映衬的图形作为Logo，强调“不仅仅贡献石油”，对于地球、环境许下友好的承诺，为人类展示了一幅绿色能源可持续发展的蓝图。事实上，BP在此后的数年间开展了一系列声势浩大的传播推广活动，不可谓不成功：“天然气还给天空天然的颜色”、“我们有2.97吨，你的碳排放量有多少吨？”白底黑字加上黄色的标注，鲜明简洁、直截了当的沟通风格，让社会公众至今对这家B2B企业记忆犹新。然而，墨西哥湾漏油事件让BP多年来苦心经营的品牌形象毁于一旦。电视画面、网络视频充斥着令人不安的画面：不断扩散的浮油，被油污沾染垂死挣扎的鸟儿，当地人无助地凝视着大海，渔民愤怒的脸庞，每次都过于乐观的CEO以及“大礼帽”、“灭顶法”封堵漏油行动的失败，海底石油依然在不停喷涌而出。也许有人会说，遇上这样的事故是小概率事件。但是，当BP前任CEO赫华德在一次媒体采访时承认，公司没有阻止石油泄漏的相关技术，事后才明白应该对此类紧急事故作更充分的准备。与部下交流时，赫华德竟然说：“我们究竟做了什么，要遭到这样的惩罚？”听上去BP更像是事故的受害者和牺牲品，由此我们可以想象，这场灾难的发生，也许只是时间早晚的问题。虽然BP声称要为地球的绿色能源做出更多的贡献，但是在其核心领导人心中，在其实际的战略业务开展中，在其具体的作业流程中，它竟然丝毫没有像自己的品牌承诺那样，真正将环境、生态以及开采地社区的整体效益考虑在内，品牌承诺与品牌实践相差万里之遥，
无怪乎，在美国著名的Logo设计网站上，出现了更多黑色主题的BP Logo，并将BP戏谑地称为“Broken Promise”(不信守承诺)、“Bay Polluters”（海湾污染者）【参见下图】，公众对于BP的失望以及愤怒可想而知。
真正的品牌创建过程，在完成品牌定位的书面论证后，要求企业领导人用一种更为全面的视角理解品牌，将品牌超越传统的营销功能，转而使之成为整个组织赢得胜利的核心纲领。更重要的是，在开始对外进行营销传播许下承诺以前，必须让整个组织的人员、流程、产品（或服务）都能根据新的品牌承诺做出改变与协同，才能让消费者在外部的品牌接触界面上，真正感知到品牌在切实地兑现承诺。诸多研究表明，内部员工对于品牌的实际感觉将强烈预示外部客户如何看待品牌。由内而外地启动品牌，通过激活组织内部员工对于品牌的理解认同、忠诚热爱，对于塑造差异化的外部品牌体验至关重要。
那么，如何才能激活内部的品牌热爱？让员工为企业品牌感到由衷的骄傲与自豪，是后续所有积极改变的关键，只有真正地对品牌感到骄傲，员工才能燃起信心，积极主动地承担职责，以实际行动做出贡献。比如哈雷戴维森、星巴克等无不是由内而外启动品牌的优秀企业。在哈雷戴维森，从管理人员到普通员工，公司让每个人都成为“哈雷人”。比如，市场调研就从公司内部开始。而公司里员工的衣柜上摆着头盔，因为哈雷戴维森的员工就是骑着哈雷摩托车上下班、度假和参加车主会的。这样，他们就能对于客户的心中所想、所需感同身受。哈雷戴维森甚至鼓励员工参与客户聚会并分享快乐，诸如 Daytona Bike Week （在美国佛罗里达）等集会就起到了员工教育与产品研发中心的双重作用。当员工参与数千辆哈雷摩托车的盛大聚会，看到车主们真诚、热情地交流，观察客户如何驾驭哈雷摩托车，与客户交流讨论产品创新的灵感，员工对于哈雷戴维森的信心与自豪也就油然而生。
事实上，创建差异化的品牌体验，让员工对于品牌充满自信只是一个起点，让员工成为品牌大使，时时刻刻展现品牌的不凡，才是赋予品牌生命更为关键的一步：在前台，员工直接提供服务体验；在后台，员工设计产品和服务。员工代表企业赋予品牌生命，代表企业兑现品牌承诺。如何才能让员工的行为符合“品牌”标准？如何在企业内部建立一致的品牌行为，由内而外地导入品牌？一般而言，可以分为以下8个具体的步骤。
步骤1：对内部员工进行细分
就像传统意义上，对外进行品牌传播时，我们必须清晰地理解顾客、投资人、合作伙伴、监管机构、公众等不同利益相关者对于品牌的需求、担心以及渴望，才能有针对性地做出回应。对内改变品牌行为之前，也必须理解内部人群的不同需求，并据此进行细分。对于一个大型企业集团而言，内部人群可能涉及不同层级的人员，如核心领导层、高层管理人员、中层经理以及普通员工层；也可能涉及地域差异所导致的需求区分，如来自世界各地的不同人员；或者来自不同的职责部门，如研发、生产、营销、销售以及售后服务；甚至是否与客户直接接触，对于他们的品牌行为所需承担的职责都有所不同，因此就必须结合他们特殊的情况以及未来对于品牌做出贡献的不同，将其划分成不同的细分人群，让后续品牌承诺的沟通以及行为改变的方式都做出针对性的内容调整。
倪轩裕(Nick Barton)，从外表上看就是典型的英国人，瘦瘦高高的个儿，瘦削帅气的脸，看上去的年龄要比他的实际年龄小很多，他与我见过的很多西装革履的商业领袖不一样，随意地穿着休闲服，可爱的笑容和闪烁着光芒的眼神，使沟通变成了一件轻松自在的事情。
2009年12月1日，倪轩裕走马上任洲际酒店集团（IHG，InterContinental Hotels Group）大中华区市场营销副总裁，然而直至今日他都不太适应上海拥挤喧嚣的环境。倪轩裕出生在英国南部一个小城市，对于他来说，人口数量是两地最大的差别。倪轩裕向往故乡恬静的生活。最近，倪轩裕发现了一个开游艇的好地方。“我有几个周末都去淀山湖开游艇。在上海，我希望跑出去寻找宽松的环境，只有这样才能与在英国有同样的惬意感受。”倪轩裕兴奋地说。
事实上，倪轩裕酷爱旅游。1994年，刚刚毕业的倪轩裕并没有马上工作，而是用2年时间环游世界。现在倪轩裕因为工作的关系经常到各地出差，这正是他最终选择在酒店行业工作的原因。
倪轩裕是一个双面人，是左右脑同时驱动的混合体。他既有激情的一面，也有理智、冷静的商业智慧。倪轩裕曾在英国负责智选假日酒店（Holiday Inn Express）的品牌管理工作，在他的带领下，智选假日酒店在英国的数量从30家扩大到近100家。他在英国和爱尔兰启动智选假日酒店直销活动，不仅提高了预订与入住率，而且提高了利润率。
品牌承诺
《新营销》：此前，您任洲际酒店集团欧洲、中东及非洲地区市场销售沟通及策略副总裁。在不同的国家和地区，人文环境不同，洲际酒店集团的营销手法上有哪些异同？
倪轩裕：首先，在不同的市场，我们品牌的承诺是一样的。因为不同的市场有不同的需求，所以提供给客人的产品内容会不一样。例如，智选假日是一个中档酒店品牌，主要客人的要求是晚上能睡一个好觉，同时对早餐有所要求。也就是说，智选假日品牌针对的客户群体是一样的，在不同的市场会有不同的产品提供给客人，
智选假日在北京的酒店，早餐提供粥、油条、面条，而在苏格兰的智选假日酒店早餐提供的是英式麦片和水果。
另外，以英迪格酒店（Hotel Indigo）品牌为例，它是我们在亚太地区推出的时尚精品酒店品牌。它的品牌特征是接近当地文化、邻地文化。在上海外滩的英迪格酒店，它把酒店周边的豫园、外滩、十六铺码头等文化元素体现在酒店的设计里。伦敦的英迪格酒店体现了钟楼、大笨钟文化。不同的品牌表达的方式不一样。
以酒店预订网站为例，我们全球的网站针对欧洲市场的客户页面设计就很简单，只要查阅地点就可以预订。而中国客户对网站有更高的要求，比如中国客人希望看到地图，要求搜索引擎功能更加强大，我们针对中国市场的网站和美国市场的网站设计是不一样的，但是基本的原理是一样的，即客户通过酒店网站预订房间，是通过不同的产品设计来实现的。
《新营销》：目前，世界上排名前十位的国际酒店管理集团均已进入中国市场。除美国以外，中国已成为洲际酒店集团全球扩张的第二大市场。2004年，洲际酒店集团在中国完成了一线城市的布局，此后以“每5天新开一家酒店”的速度启动“中国二线城市攻略”。未来，洲际酒店集团在中国有怎样的扩张计划？
倪轩裕：洲际酒店集团在中国市场拥有五大品牌，包括洲际酒店及度假村、英迪格酒店、皇冠假日酒店及度假村、假日酒店、智选假日酒店。洲际酒店及度假村定位于奢华；皇冠假日酒店及度假村定位于高端商务；假日酒店和智选假日酒店定位于中端酒店市场，其中智选假日酒店又独特地定位于四星与经济型酒店之间；英迪格酒店定位于精品酒店。目前，Candlewood品牌酒店、Staybridge公寓式酒店还没有进入中国市场。
如今洲际酒店集团在中国市场有150多家酒店，在未来3-5年，这个数字要翻一番。其中洲际酒店及度假村21家，19家在建；皇冠假日酒店及度假村47家，55家在建；英迪格酒店1家，3家在建；假日酒店54家，36家在建；智选假日酒店30家，29家在建。
这样的发展速度与过去的10年相比大不相同。为了支持这样的发展，对我来讲，主要的工作目标就是大力发展品牌，使消费者更加喜欢洲际酒店集团旗下的酒店，同时吸引好的人力资源前来工作，为业主提供最好的回报。
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