下面是小编收集整理的浅谈中小企业营销战略的逆向切割战略（共含7篇），供大家参考借鉴，欢迎大家分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“新鲜大鸭梨”一样，积极向本站投稿分享好文章。
做为一个前从基层业代、高代、渠道主管、城市经理、省区经理、大区经理一步一个脚印成长起来的实战营销人，如果此生整个职业生涯仅限于在执行层面徘徊的话，我想我是失败的，
但我的失败，不在于我不积极向上、也不在于我不懂的抬头看路，只知道低头拉车；更不在于我不懂得如何把自己销售出去；十年前我就知道一个道理，卖任何东西之前，要懂得先把自己销售出去。如果连自己都销售不出去，谈何销售产品？
其实，我的失败在于没人愿意轻意给我一张“战略游戏”的入场卷。试想，中国中小企业的老板，大都是辛辛苦苦从小做到大；（比如从最初的两三百万元投资，十几年后，做到现今的年产值3至5个亿，谁愿意随便把自己公司的命运交给一个不懂英语、没有海归文凭、且暂未操过大盘的中层营销人。其实恰恰是这类营销人对营销战略具备更直观的切身体会）；于是乎中国太多年产值3至5亿的中小企业总是在这个关口再无法跨越。 而笔者我多年来总在思考这类企业的突破方法，我曾在中国营销传播网发表过一篇：
《闲扯里斯、特劳特《定位》理论与《营销战》理论》的侃文:
当时我的观点几乎是完全认同并按特劳特和里斯的战略套路、（如领先企业、跟随企业、及新品类开创者企业等各种不同阶段的企业应规规矩矩按进攻、防守、游击、侧翼战略实施）事隔五年，回头梳理这些战略思路，我发现，具有中国特色的中小企业、如果全部按部就搬的这样套、也会出现问题，因为大家都懂得《营销战》和《定位》；大家都懂得我是中小企业，我就该这样做；而当大家都真的这样做的时候、竟争却悄悄发生了变化；这就好比，做饮料营销，大家都知道产品侧翼战略、渠道侧翼战略、低成本市场培养、高举高打点爆；这就好比做终端建设，大家都知道要促销、要让利、要试（用）饮、要重视生动化；想想，大家都懂这样做，那拼的就又是费用投入和预期产出了；最终，市场占有率的多少、高低又绕回到战略层面；基于此，本人开始对自己引以为傲且擅长执行的“中小企业倒金字塔营销战略”（即局部第一的营销战略）持怀疑态度了。于是我对市场和业态重新开始了观查、分析、梳理和总结，提出了今天我重点要谈的“逆向切割战略”。
二、逆向切割战略：
1、区域切割
在我谈区域切割前先谈一下当前中国中小企业的几种战略：
A\高举高打（即进攻战略）：明知自己的品牌连行业前十都排不上，却盲目地把自己企业的优越感强加在战略思维里，总感觉自己的产品具备了某个优越差异或品质上的优越差异就想采取进攻领先企业的企业战略，结果，战线拉长、费用预算超出、管理断裂、后勤混乱、人才能力参差不齐、预期效果打折。最后，元气大伤，缩回一隅从零再来。
B\从大本营周边突围（即游击战略）：在自己总部边上的两三个省实施半精耕细作战略；
C\养攻渐进：（即侧翼战略）：全国范围无规划全面性裸价招商，然后根据自己产品的优势差异化实施局部第一的产品侧翼战略和渠道侧翼战略，
D\固守大本营（即局部持续防守战略）：安于现状，不做大的突破。
其实以上几种中小型企业的战略除了第一种风险最大，其它几种我不能完全说他们是错误的。但是当大家都这么做时，它似乎就不再是什么好策略了。因为，瓶颈仍在，突围失效，占有率提升仍旧缓慢。所以，想从区域品牌向全国品牌跨越的梦想依然没能成为现实。它仍旧是区域性品牌。鉴于此，鄙人认为，中小型企业应该采取逆向切割战略。何为逆向切割战略？接下来我就来谈谈我的观点：（由于我未曾操过大盘，所谓操大盘即意指未曾担任企业营销副总一职，全盘负责整个公司全国销售运营。故此理论权当参考，仅供同行同职人士共勉！所谓不想当元帅的兵不是一个好兵，就是这个道理）。
谈逆向切割战略首先第一步要做的是区域切割。所谓区域切割就是打破以往的坎级顺序思维，在从区域品牌向全国品牌迈进的战略中导入区域切割思维。这种思维好比你看到一盘蛋糕，通过你对蛋糕材料的全面分析后，你认为那部分最好吃，你就直接将刀指向那里，切下来，吃下去，而不用有模有样地一定要漂漂亮亮地切成传统审美观一致认可的模样。看官是不是认为我故弄玄虚。其实不然，这样吧，我用实际企业的案例讲吧：比如浙江某饮料企业在浙江省内一直是家喻户晓的品牌，但企业的产值连续好几年都在3个亿左右，一直想尝试跨出浙江，但试了很多次，依旧没能成功，而它之前尝试的战略方法，上面我说的几种全部用过，结果依然如此。难道没有任何一种战略行得通吗？不是的，其实，这类企业用我上述所说的B与C类战略没有什么不对，只是在执行时，纯粹的按部就搬，于是总被坎级这道网网住，而无法适时调整。
为什么非得以省为单位？为什么非得裸价？谁说要从区域品牌向全国品牌迈进非得全国招商？难道，我就不能以城市为单位，哪里好吃我先吃哪里？在我从区域品牌向全国品牌迈进的三年计划里，我的区域切割战略第一原则是：第一年，我只做若干个城市。比如我是福建的区域品牌，我的三年战略里，第一年浙沪我只做温州，两广我只做东莞、苏鲁我只做苏州，云贵我只做昆明、川渝我只做重庆、陕甘宁我只做西安、京津冀我只做天津。这样的话，我要做的七个城市，即不会半死不活又能影响周边城市，甚至为第二年，第三年的区域延伸做基础。那么，区域切割战略形成后，就行了吗？当然不行，接下来，全年运营步骤生成。从投入产出计划出台（如第一年根据目标拓展城市的市场容量假设：计划第一年营销费用温州300万，东莞400万，苏州400万，昆明500万，重庆600万，天津600万，西安600万，全年费用预估3200万，预计销售额1个亿，占比30%左右）到团队建设、铺市率达成、再到每月的品牌建设投入，如甘特图式的运营全案配合上述B\C战略。这样算来，看官们要说我的区域切割战略实际上不就是游击战略与侧翼战略的改良版吗？其实这样说倒也没有太大的冤枉我。因为，毕竟我不是什么大师，也不能真的造就一个伟大的营销理论，否则，也不至于在这里抱怨世上伯乐少矣。只是有时看到企业里所谓的海归高管或者500强里空降过来的所谓高管，战略上糊里糊涂的我真的是心碎。言归正传，谈完区域切割后接下来，我再谈谈渠道切割。
迈克尔·波特在《什么是战略》中有过这样的阐述：取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
21世纪，网络化时代加速了产品和服务的同质化，市场营销作为实现企业卓越业绩的关键因素之一，我们不妨用这样的心态来看待今天企业管理的意义，生存即营销、营销即战略。这种观点的最好解读正是迈克尔·波特的战略定义——战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
现在的商业世界竞争更加激烈、变化无常。许多公司，特别是中小企业，对于去适应和作出改变的大把机会，直到失败来临仍却选择什么也不做，或者说是仍无法做出适合企业发展的新思路新抉择。很多公司都曾成功开创事业，也经过创新与变革，在第一次开排拓中或许就获得了成功，有的不久之前还曾是行业的领军者，现在它们却成了Loser，像摩托罗拉、Plam等都正在陷入类似的困境。
大企业面临挑战，中小企业就面临更多的发展机遇，同时大企业的面临局面，也正是中小企业所需去解决改变的难题，无法改变，即无法产生质的蜕变。
企业的营销战略问题，实际上是一个认识论问题。它是通过对国家宏观经济和政策、对市场环境、对未来发展趋势等方面的正确认识，制定出与之相适应的企业的发展方向、产业结构、资本结构、组织结构等模式。
一个企业如果没有一个全局性的营销战略认识，就不可能健康、有序、稳健的发展。随着竞争日益全球化、网络化的趋势，企业只有在微观经济活动上获得理性的、科学的营销战略的指导，才能获得强大的生命力、竞争力，自发的盲目的营销活动只能是“打一枪，换个地方”式的草寇行为，会陷入“盲人骑瞎马，夜半临深池”的境地。所以，没有科学营销战略思想的企业必将淹没在当今市场经济的汪洋和狂澜之中，
那么企业的营销战略该如何制定呢?
首先，不能忽视大环境对企业影响
制定企业营销战略的首要问题，是要正确认识国民经济的周期性波动与企业微观经济活动之间的关系。
在中国市场经济的今天，企业的一切营销活动是以市场为导向的，而社会总需求与社会总供给之间发生变动时，必然会反应到市场上，从而影响到企业的营销活动。企业如果不能认识和把握经济周期性波动的规律，制定出来的营销战略就不可能有全局性，必然会在市场营销活动中受到无情的捉弄。
经济周期波动创造了无限的商机，为有潜质的企业领先对手实现跳跃式增长提供了充分的时间和空间。在经济周期当中的企业，把握得当，低潮的时候别人大赔你小赔，高潮的时候别人小赚你大瘫，这样一来一往，差距自然就会拉大。由此可见，波动造成落差，落差造就机会，落差中往往孕育着实现资本增值和收益增长的可能性，企业如果在制定整体营销战略时，能很好地把握经济周期，就有机会实现企业“三级跳式”的发展。
其次，多元化还是专业化，是整体营销战略的重要范畴
制定企业整体营销战略，要服从于企业的经营战略，这就不可避免地碰到多元化和专业化问题，一个企业的发展究竟是走专业化还是走多元化发展道路，是一个值得探讨的话题。
多元化的根本目标和最大优势在于适应市场变化，分散经营风险，从而达到“东方不亮西方亮”的效果，而这一优势又是以管理难度的增加和运转效率的降低为代价的，这本身又构成一种新的风险。同时多元化程度的提高，的确会带来市场占有率和资源利用率的增加，但这种增加又会在达到一定的程度产生衰减，同时的，多元化的发展，还会对企业的内部管理难度提出新的挑战，多元化使得企业管理也会出现多层次的问题，对于这些问题的应对解决，对管理能力和水平都提出更高的要求。所以，如何掌握多元化的发展节奏是一门很高深的管理科学。
所以说，多元化不是万能的，产业多元化的目标并不在于其一单项指标最优，而在于各项指标整体效果的最优。只有在市场占有率、市场适应力、资源利用率等与产业多元化都成正比例时，产业多元化才能收到正面效果。
而对于中小企业而言，企业所拥有的资源是有限的。无所不备则无所不寡，尤其是在企业发展周期的顶峰时期会出现资金、人才、产品等资源短缺的现象。所以，中小企业的多元化经营也必须是有选择的，涉足的行业最多不能超过两个。过早或过度多元化会导教企业资源的分散，不利于企业在某项专业上形成市场规模和市场竞争力。与其分散资源在众多领域内无所作为，不如集中有限资源在一个领域内大显身手。
中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用，加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的战略管理，才能健康发展。
抓住战略基石
战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢?一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易(资本扩张)。内部整合是外部交易的基础;外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行;而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。 内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易(比如联合或参与OEM等)，继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业：
低成本战略
要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用，
通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。
集中一点战略
中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位―――只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。 积极参与和促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不在受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在某一产品的上下生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。
因为职业的缘故，做行业性的营销咨询和白酒企业打交道就像是家常便饭，在接触的过程也对这些企业有了一些认识和了解，
在当前全球金融危机影响下，经济开始由原来的快速增长变为缓慢增长，原来企业赖以快速发展的大环境变了，但是“发展”作为一种长期的目标永远不会变，中国企业该如何应对，成了很多企业关心和关注的重要为题。
很多人建议说：中国企业应该加强内功修炼，确实如此，但是如何进行内功修炼，从哪些方面展开呢？尤其是对于中小企业来讲，这里提出一些笔者的观点和看法，供为探讨和参考。其实这些问题也不是某一行业企业独有的，而是存在于整个企业界的。
企业管理的升级
在销量为天的指导思想作用下，加上“一俊可以遮百丑”惯例，似乎只要销量好就可以证明企业是优质的，但是销售业绩的快速增长也同时造成了企业整体发展的不对称，尤其是管理和团队发展的不均衡，这是一个普遍性的突出问题。
企业注重营销是对的，但是同时也要重视企业的均衡发展，而且笔者在咨询的实践中也发现：很多营销中面临的问题并非是从营销层面引发的，而是从更深一层引发的，要有效解决这些问题，必须从更高一层棉进行入手。
比如产品问题（开发速度慢、质量不达标等），营销部门是在根据市场需要进行产品开发和设计，但是企业需要提供生产和决策的后台支持，这样才是企业的系统运营；再比如说营销队伍问题，随着企业的快速发展，人是必须的要素，但是并非说企业直接招聘的人就可以拿来使用，这就造成了团队在发展过程中只能解决数量，而很难从质量上给予保证，加上难以应对的庞大队伍管理需要，这依然是企业管理的问题，
企业对管理的升级可以从三个方面进行提升
1、决策效率的提升
企业的决策效率取决于决策流程和决策水平。流程可以优化，但是决策水平却是致命的关键，这主要依赖于决策者的知识和视野以及企业的决策参考信息。通常我们看到的是企业一把手大包大揽，所有的决策似乎只有他说了才算：这是一种典型小企业的做法，在一定时期内可能有利于企业的发展，但是到了一定的阶段就会成为企业发展的制约。随着企业的做大，决策事物的增多和对决策能力要求的提高，这种局面必须进行改进：
一是让专业的人做专业的事情，要学会尊重专业，比如请外脑做参谋、招纳专业的人员到公司任职等都是解决这一问题的有效办法；
二是学会抓大放小，在企业内进行适度的放权；
三是决策者要努力提高自身的修养和专业素质，不断开阔自己的视野。俗话说：看的远才能走的远，一样道理，领导者的心胸和视野决定着企业的未来方向和成就。
四是要加强企业的信息流管理，信息是企业进行决策的理性参考，不系统和不准确的信息都可能导致决策的失误，信息流的管理包括：产供销数据信息、市场动态信息、行业动态信息等等。
2、管理流程的优化
为什么我们开始重视流程，因为流程可以让企业的管理更加有序和高效，流程优化的原则就是减少环节提高效率；加强团队参与，减少个人英雄主义。包括决策流程，每一个部门和每一项工作的运营流程都需要给予重视。
结：其实企业的成本不光存在于外部（市场投入和营销之处），更是存在于内部，效率低下也一样隐形的消耗了大量的成本，改进流程一样可以提高企业的盈利水平。
发布时间：-4-22 信息来源：
立足动态的竞争环境
打造相应的战略组合
近年来随着经济体制改革的不断深入，在各级政府的积级推动下，中小企业积极筹措资金，投入人财物力，构建技术创新战略，极大地推动了我国经济的发展。但由于中小企业技术创新起步晚，创新能力弱，所以存在诸多问题：
人才匮乏：我国中小企业的整体技术创新能力弱，高素质人才匮乏。另外，企业中的技术人员常常忙于日常技术性工作，责任心不强，缺乏创新动力，很难开展技术创新工作。
资金投入过少：我国中小企业生产经营活动本身就存在融资难的问题，加上自有资金的严重不足，大大地制约了中小企业的技术创新。有的企业即使安排了技术开发费用，但于种种原因常常会被挪作他用，根本无法得到必要的保障。
外部环境的动力不足：（1）政府支持不够。（2）技术、商务和市场风险的制约。（3）科研和企业脱节，缺乏行之有效的技术创新体系。
这些“显性的”问题都在不同程度上制约着中小企业的技术创新，也引起了企业和社会的关注，但对我国中小企业而言，还有一个较为“隐性”的病根尚未被找到或者说找到了而未引起企业的充分重视：技术创新在战略思维模式方面的滞后，未能从动态竞争的角度来考虑企业的技术创新战略。我国很多中小企业在一定程度上存在着小打小闹的小农经济思想和意识，企业管理者很难跟上市场经济的大潮。对动态竞争环境认识不够充分，即使企业构建了技术创新战略，但是由于思维模式仍然停留在过去的静态战略思维模式中而无所作为。
动态竞争环境对技术创新战略的影响
企业面对的动态竞争环境包括两方面的内容：从企业自身来讲，企业要经历创业、成长、成熟和停滞等几个阶段；从企业外部环境来讲，其动态性呈以下几个特征：（1）企业的每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争强度越来越高；（2）竞争对手之间的战略互动明显加快；（3）任何竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的；（4）竞争战略的有效性不仅仅取决于时间在先，更取决于预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。
在动态的竞争环境里，市场越来越完善，影响企业的外部环境因素越来越多，竞争更加激烈；竞争者学习、模仿和改变规则的速度加快；竞争优势的可保持性相对越来越低。因此，在动态条件下，制定战略的思维模式也应作出相应调整：（1）培养预测竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力；（2）竞争优势都是暂时性的而非长期性；（3）更注重企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用。
技术创新战略的目标定位
中小企业技术创新战略目标就是通过建立新的竞争优势来实现长期利润的最大化。企业决策者要把注意力集中在企业的价值链上，对企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须认真分析，从思想上、观念上高度重视技术创新战略，注重技术创新战略的制定、选择、实施，并不断创新。
制定生态技术创新发展战略，走可持续发展道路
生态技术创新是中小企业走可持续发展道路的核心。为进行生态技术创新，促进企业可持续发展，首先应围绕中小企业可持续发展目标，在第一文库网技术创新的全过程引入生态观念，遵循生态规律，进行资源优化配置。
其次是营造良好的生态技术创新环境。中小企业应把握对生态创新影响较小的环境因素，注重外部环境在企业生态创新过程中的变化趋势，将生态创新思想纳入企业目标。
最后，建立生态技术创新的两层次创新系统，即“技术――管理”。
制定前卫的技术创新跨越战略，站在技术创新的前沿
动态环境中的中小企业应以制定技术创新跨越战略为目标。一方面，中小企业应依靠自身的各种优势，通过实施巧妙的创新战略，使自己的技术水平真正达到国际先进水平。
另一方面，企业要以市场为导向，加大新产品开发力度，实现稳定一代、投产一代、储备一代和研制一代的产品开发链。跳过发展的.几个阶段，直接上升到较高的水平。
制定全方位的技术创新战略，强中小企业竞争实力之身
全方位技术创新战略应在竞争目标、创新对象、创新人才、创新管理等多方面开展。 竞争目标：中小企业技术创新的竞争目标表现为降低产品成本，实施产品差异战略，进行特定技术、产品创新。制定降低产品成本战略，以“廉”取胜；制定产品差别战略，以“新”取胜；制定特定目标战略，以“独”取胜。
创新对象：选定有竞争优势的技术和产品，集中优势兵力打歼灭战。
创新人才：技术创新人才是制定技术创新战略的关键，中小企业应重视培养和引进人才，培育企业创新文化，鼓励技术创新，崇尚与支持创业精神。
管理创新：通过结合自身的特点，创造出具有特色的管理体系，从而提高管理效率。
技术创新的战略方式选择
企业根据自身不同发展阶段的状况以及对企业现有的及潜在的竞争对手的图谋与未来行动方向的分析，制定适合自己的技术创新战略：
进攻型技术创新战略：运用创新技术开发出新产品、新材料、新工艺，迅速占领市场，成为市场技术领先者。其主要特征是企业以自身研究开发为基础，依靠自己的能力，独立完成本企业的主导技术。
中小企业在创业阶段，企业规模小，人心齐，企业经营者具有成本意识、担当风险的勇气和
强烈的开拓精神，其办企业的基本源在于具有某种特殊的技术。此时竞争对手实力强大，一般会采取排斥，消除异已的策略。中小企业在此阶段宜采取进攻型战略技术创新。进攻是最好的防守，通过进攻，可以削弱竞争压力，使企业取得竞争优势，有利于企业在初期内迅速立足市场，站稳脚跟。
进攻防御型技术创新战略：中小企业以从外部获取技术为主，在他人新产品、新材料、新工艺的示范和利益诱导下，通过合资、合作、专利许可证贸易、技术转让等合法手段，从国内大型企业、高等院校、科研机构或者国外引进于己有利的专利、专有技术、技术情报以及关键设备、成套设备等，在吸收、消化的基础上加以创新的战略。进攻防御型技术创新战略通过引进――消化――吸收――再创新，从而有效地回避技术风险，另外它又能在已开辟的市场中享受率先者开辟市场投入的外溢效益，降低了市场风险。
进攻防御型技术创新战略兼具进攻与防御两种特点，是防御中的进攻。一般适用于企业成长时期。这一时期，企业先前的技术已不再成为市场的领先者，竞争者已基本掌握了这一技术，并开发出了新产品，企业的竞争优势遭到挑战，不再成为市场的主导。企业必须不断进行技术创新，开发新产品以加强自己的竞争力。而此时企业如果采取单纯进攻的创新战略，由于企业规模小，技术水平低，研究开发力量薄弱，又缺乏率先创新的技术源，必然会达不到预期的效果。因此，中小企业是在此阶段只能以进攻防御型技术创新战略为主。
防御型技术创新战略：在企业的成熟阶段，中小企业有了一定规模，经济实力增强，产品知名度高，信誉好，但同时也处于竞争激烈时期。竞争者相互间优势处于互补时期，同时要面对新的进入者。因此，通过合作创新，形成战略联盟，可以更有效地利用有限的资金和技术力量互相取长补短，在短期内迅速提高创新的技术档次和效率，防御外来竞争者的侵入。
防御型技术创新战略可以采取纵向合作防御战略和横向合作防御战略两种形式：
纵向合作防御战略是指中小企业与地方科委、大专院校、科研院所合作，由企业出资金、场地、设备，大专院校、科研院所出人才、技术，地方科委协调成立专门技术开发小组，以推动区域技术进步和经济发展。
横向合作防御战略是以行业为依托，充分利用本行业的资源、人才、技术优势组成技术开发小组。可以采取弱弱合作防御的形式。各行业之间的中小企业充分利用自己的资源优势、地域优势、后发优势和政策优势，共同出资组建研发中心，共同承担风险，共同受益。一般适用于产品及规模较为接近的中小企业；也可以采取强弱防御的合作形式。即中小企业充分利用自身创新机制灵活、市场反应快的优势，与大企业合作，充分利用利用大企业的技术、设备和资金优势，通过技术积累，进行技术创新，快速开发出具有工艺创新性、先进性和实用性的新产品、新技术。 反击型技术创新战略：企业出于创新目的，对掌握了行业内重大创新所需要的核心技术或关键技术的企业实施兼并的战略。这一战略有利于消除重复性工作，减少行业间的不信任而引起的机会成本，降低技术合同引起的不确定性，避免技术合作、技术引进的高交易费用。
这是中小企业发展到停滞阶段，为了继续发展壮大，最终成为大中型企业或企业集团的目标而进行的战略抉择。这一战略要求企业具有极强的经济实力，同时也要求经营管理者具有远大目标和过人的魄力。企业在此阶段，规模效益稳定，对市场有更充分的认识，竞争者的技术处于率先境地。因此企业采取反击竞争策略技术创新是首选方案。
加入WTO后，中小企业应制定适合自己发展的技术创新战略
加入WTO后，国际竞争日趋激烈，企业要谋求可持续发展空间，技术创新必然成为核心问题。大量技术含量高的产品、设备涌入我国市场，给我国中小企业带来了很大的竞争压力，但同时也为中小企业吸收其先进技术提供了机遇。中小企业应抓住机遇，发挥自身“小、快、灵”的优势，制定前沿的技术创新战略。
政府实施西部大开发，中小企业在经营上要有技术创新的前卫意识
随着我国西部大开发战略的实施，国家已出台了一系列鼓励西部大开发的优惠政策。中小企业要有前卫意识，其倾斜点即技术创新。中小企业应围绕国家对西部巨大的基础设施投资，善于发现和抓住市场机遇，通过技术创新，改善自身现状，创造条件，不失时机地积极发展有市场需求前景的产业和产品。
东北老工业区的改造为中小企业提供契机。
大企业对规模效益的追求和社会化分工与协作为中小企业的生存和发展提供了广阔的空间，中小企业与大企业的合作成为可能。如日本的松下电器公司，与它协作的中小企业就有1200多家，所需的零部件的70%--80%都是由中小企业提供。东北老工业区的改造，要求中小企业能提供大量质量优良、成本低廉、技术含量高的产品。这就需要中小企业不断进行技术创新，在产品、材料、工艺等方面具有差别化优势，企业才能立于不败之地。
作者：王宏道邹贻方
来源：销售与管理
时间：-08-18
由于中小企业实力较大型企业更为逊色，规模经济效益差，技术力量不足，水平较低，因此，中小企业要想立足市场，需要采取积极的进攻型战略才能改变被动、落后的形势。也就是说，中小企业在总体实力逊色的情况下，要抓住主要矛盾，根据自身的特点，制定适合自己发展的战略，集中力量，争取在局部市场形成优势，扬长避短，提高自己在市场的地位，促进发展，从而为自己争得一席之地。那么，中小企业有哪些竞争战略可供选择呢?
1.避实就虚的“缝隙经营”战略
在市场经济中，一项投资少，利润高的经营项目，往往被许多企业选中，从而形成一窝蜂、你倾我轧的状况。中小型企业由于规模、资金和技术力量等方向的局限，在与同行大企业竞争中难免处于劣势。为此，中小型企业在确定经营方向时，要努力避开与行业内大企业、大公司的正面交锋，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足。避免竞争是每位经营者都能采用的经营战略。
中小企业在市场竞争中，应随时注意和寻找这样的缝隙领域，根据自身的特点，有选择地进入。中小企业在寻求缝隙领域时，要能及时分析市场的变化趋势，善于捕捉机会，一旦看准了生产项目，要果断做出进入决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最短时间内拿出产品推向市场。因为在市场竞争中，每个中小企业都在寻求这样的“缝隙”领域，市场缝隙领域的竞争，实际上就是中小企业之间的平等竞争，谁能抢先进入，谁就占领优势，否则就要坐失良机。
2.建立联盟的协作战略
中小企业在市场竞争中，一方面要避开大企业锋芒，尽量减少与大企业间的竞争，另一方面还要利用大企业，以求得自身的生存。中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟主要有三种：第一种是业务相同的企业之间的联盟;第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。大企业依赖大批量生产方式，凭借规模经济性取得了产品成本的优势，这一点是中小企业所望尘莫及的。然而大批量的生产方式必然要引起社会分工协作的发展。大企业为了获得“规模经济性”，必然要摆脱“大而全”的生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作，这在客观上就为中小企业的生存发展提供了生存领域，增加了大企业对中小企业的依赖性，同时中小企业也由于大企业的发展为其创造了生存发展机会，所以称这种相互依赖关系存在的协作，为生存互补战略。第三种是互补型企业之间的联盟。中小企业之间也应加强协作，以求得共同发展。在“生存互补”的协作战略选择时，关键问题是中小企业要根据自身特点选择好依存的对象。联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。
3.集中市场、发挥优势的专知战略
中小企业在自身实力不强的条件下，很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场，而不要四处出击，把有限的资源分散，争取在区域市场内做到最强。并且要以自己独特的技术和生产技艺形成自己的特色，防止大企业或其它中小企业对自己开拓的市场的渗透。利用知识产权的法律制度保护自己企业已有的专有知识和技术，形成有利于自己生长的“专知生产领域”。
中小企业在生产经营过程中，要通过技术开发和工艺创新，以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发明成果，或设计出新结构、新规格、新式样的产品，
这些都可以作为中小企业开拓新的细分化市场，满足新的社会需求，降低产品生产成本，扩大产品差异性的手段，从而以独特的优势取得竞争的主动权。但是在激烈的市场竞争中，大企业比中小企业具有更强的科研能力、商品化能力和市场控制能力。中小企业在利用“专知”战略时，应注重产权保护，通过法律手段维护已取得的专知产品的专有权和垄断权，以免受其它企业，特别是大企业的驱逐与倾轧，赢得相对平稳的发展环境。因此，凡是要采取这一策略的中小企业，一定要选择和保护好自己的专知领域，尽量在一定市场上形成垄断权。中小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的城市市场，首先进攻农村市场或者三级城市市场。
4.挖掘潜在市场的开发战略
市场是万变的，社会需求也在不断的变动之中。在市场竞争中，企业要针对目标市场的变化特点，抢先设计新产品、抢先投入生产、抢先进占市场、抢先转移市场。要步步领先，就得首先了解掌握潜在市场的需求。在市场经济中，常常出现一些需求只是得到局部的满足，或根本未得到满足，有的甚至正在孕育着即将形成的社会需求，即所谓的“潜存生位需求”。中小企业在市场竞争中首先要努力做好发现和预测潜在需求的工作，通过对市场的调查和分析，一旦发现有前景良好的潜存市场生位，就应着手做好开发、生产、销售、管理工作，发挥中小企业船小好调头的优势，以便建立更大的首移优势，加固经营壁垒，以变应变，提高竞争进入障碍，形成垄断能力，延长中小企业垄断这一市场区隔的时间，从而获得更大的经济效益。开发和占领潜存小生位的区域战略，对中小企业来说是较为适合的。因为中小企业的灵活多样性，对满足各种不同市场需求有着较强的灵活性，它可以在较短时期内迅速开发出新产品，满足潜在的需求。中小企业通过对潜在需求的满足，可以不断地开发新产品和新的市场，提高企业的竞争能力，在日趋激烈的市场竞争中不断取胜。
5.灵活多样的多角化经营战略
多角化经营又称多元化战略，是指企业进行产品创新和市场创新，不断开发新产品，开拓新市场，从而扩展企业经营范围，充分利用企业资源，降低企业风险，扩大企业经营规模，从而提高企业经济效益。它属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期规划。现阶段我国大量公司采用多角化经营战略以增强其经济实力和经济规模，因为多角化经营战略作为一种重要的公司发展战略，具有迅速扩大公司经济规模、使公司整体业绩超过各业务部门业绩的简单加总的协同作用。多角化战略是国际上大企业长期、稳定发展的经验。他们很少有一项主业占企业总产值的60-70%以上，绝大多数有三项以上主业，从而避免了一项主业必然把企业带入衰退期的厄运，降低企业经营风险。纵观国内外从一小企业起步，一直保持长期、稳定发展，成长为国际著名的大企业，他们无不实施多角化战略，不断调整企业战略重点，不断培育新的增长点。
中小企业应根据自身的特点，实行多角化的经营战略，从而避开与大企业在同一领域竞争的不利局面。过去人们常认为大企业适合搞多角化经营，而中小企业则不宜。实际上，中小企业也适合于搞多角化经营。
从目前来看，中小企业实行多角化经营，主要应从以下三种形式上选择。第一种是现有产品经营范围内的多角化经营，即在本企业行业范围内的多品种经营。第二种是扩散关联性的多角化经营，即除生产本行业产品外，还生产与本行业有关联的多种产品。第三种是全方位的非关联性的多角化经营，即生产经营与本行业无关联的产品。对于中小企业来说应更多的注重选择前两种，因为开发的产品领域、涉及的技术跨度不大，便于利用企业目前的优势。但对一些中小企业也可以选择第三种，这样可以使企业不断的开发新产品和新市场，提高新的技术和管理水平，更好地适应市场的发展要求。
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