以下是小编为大家准备的文化留人--企业必做的文章（共含8篇），希望对大家有帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“OOTD”一样，积极向本站投稿分享好文章。
文化留人--企业必做的文章
所谓文化留人,就是通过加强企业文化建设,充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束功能,使员工个人价值的`实现与企业发展目标相一致,最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量,增强企业对人才的吸引力,增强人才对企业的归属感.
作 者：王爱军 作者单位：胜利油田党委办公室副主任,高级政工师 刊 名：中外企业文化 英文刊名：CHINESE & FOREIGN CORPORATE CULTURE 年，卷(期)： “”(9) 分类号： 关键词：一个人到一个组织，一个企业的目的是什么?不同年龄、不同阶段的需求是什么?怎么发现和保障?锐驰有人才培养的机制和职务晋升的平台吗?又是怎么执行的?
美国心理学家马斯洛关于“人的需求的五个层次”基本可以解答以上问题。1、生理需求即衣食住行养家糊口;2、安全的需求;3、爱的需求即归属感、团队的和谐氛围;4、尊重的需求;5、个人价值，自我实现的需求。
反回来再说这两人，其中赵某已经成家，对象在公路局工作第1、2项需求可排除，我个人认为正是他在公司得不到爱，不被尊重，没有归属感是其辞职的原因之一，个人价值得不到体现，看不到升职的机会，感受不到企业的希望与愿景(也就是“没盼头”)是其辞职的重要原因。所以说当一个人在一个企业中感受不到爱;得不到尊重;没有共同的价值观从而没有归属感;学不到新的东西从而自我提升慢;看不到升职的机会;(没有学习、升职的渠道)个人价值得不到体现;感受不到企业的希望与愿景。不仅一般员工会辞职层次更高的人也会离去。没有共同的价值观和共同的愿景的组织不叫团队只能叫团伙。团伙是没有未来的!
专家的建议：
1、宣贯我们的愿景和价值观，把我们的意识，我们的行动都统一到我们的目标上。以调查问卷，公司文化知识竞赛等多种形式开展和进行我们企业的目标和执行力的宣贯!
2、建立透明的人才晋升机制(渠道)并严格执行和公开。
3、部门领导的业绩考核加上下属的评价。(个人魅力、团队组织、培养能力、理念培养、公平等方面)
4、建立后备干部推荐(部门领导推荐)考察制。
5、建立公司管理层定期与不同阶段不同层次员工沟通制度，了解其真实想法和需求，而不是完全听部门领导汇报。
很多人常说：铁打的衙门流水的官，走的都是该走的，留的都是该留的，话虽这样讲，但什么人该走什么人该留呢?绝不能这样认为：该走的自然留不住，该留的自然走不了。笔者以为：很多时候，企业走了不该走的人，留了不该留的人。
那么，到底什么人该走什么人该留呢?对于这个问题，虽然没有定论，但笔者总结些许谬论，希望对你的经营有帮助。
首先，该留之人
1、认同企业价值观且心态良好的人
那些与企业同呼吸共命运打拼的人，忠诚度极高且心态良好的人企业一定要留，也许他们能力一般，但他们忠心耿耿，是企业成长过程中不可或缺的力量，是企业成长的基石。
2、认同企业价值观且能力卓越的人
也许他有点个性，甚至不按常规出牌，但他对企业忠诚不二且能力超群，业绩突出的人，企业一定要想方设法的留住，他们是企业发展过程中的中流砥柱。
3、像一块未被雕琢的璞玉
也许他刚刚进入企业，也许他并未完全认同企业价值观，但是他像一块未被雕琢过的璞玉，潜力巨大，这样的人假以时日的打磨历练，就是企业未来发展的生力军。
4、特点突出，特长明显，能力超群的人
也许他不怎么认同企业的价值观，但是你清楚在特定的时间段，需要这样的能人异士，既然企业阶段性需要为何不留?降低对他的期望，把不为所用的人才变为为你所用的有效人才，这才是企业价值的最大体现，
其次，该走之人
1、拒绝学习和改变的老员工
很多老员工之所以成为企业发展的包袱，就是因为他们太自以为是，觉得为企业发展立下汗马功劳，就可以躺在功劳簿上作威作福。如果不能跟上企业的发展形势，淘汰是必然的，因为企业不是福利院。
2、自私自利太计较之人
作为打工者，一定要有老板的心态，创业的心态。不能为一己之利，而损害企业的利益，不能总是打着自己的小算盘，总是以打工者的心态永远不可能成大事，此种人不留也罢。
3、心态阴暗晦涩者杀无赦
有那么一些人，充斥着挥之不尽的负能量，他们走到哪里哪里就“哀鸿遍野”，在他们的眼里，世界末日随时都会到来，最要命的是他们会把这些负能量传染给健康的员工，这样的人建一个杀一个，见两个杀一双。
4、破坏团结搬弄是非之人
还有这么一群人，你想方设法在凝聚团队，而他却在背后拆你的台。两面三刀，口是心非，阴奉阳违，极尽所能的破坏团队来之不易的团结与和平，这样的人就像过街老鼠，应该人人喊打。
所以，不是所有人才都适合你的企业，留该留之人，放该放之手，寻找适合你企业的人才是当务之急，用对人，做对事企业发展仅在朝夕。
经常能够听到很多HR、企业家的抱怨，人才招不来、招来了留不住，有极端者还要感叹流失的员工“没有良心”。
留人靠什么，似乎就是所谓的“待遇留人、事业留人、感情留人”，这几条几乎被说烂了，然而也很难再找出其它手段。但是留人难的问题并没有因为这几条而有所好转。
一、传统留人手段的分析
靠待遇留人，难，难就难在企业可能没有承受能力，无法拿出有竞争力的薪酬水平。的确，这一条不是什么企业都使得起得，不是什么企业都能够像阿里巴巴一样，一下子拿出几个亿作为员工买房补助。
靠事业留人，似乎也有一点难度。有些企业为了体现靠事业留人，专门聘请咨询机构设计了多条职业发展通道，建立了发展阶梯;然后还为员工进行了测评，上下级沟通，确定发展路径和能力发展计划。但是这些轰轰烈烈的运动式发展很难持续，原因很简单，池子就那么大、水就那么深，通道、阶梯再多，如果企业不发展，结果只能是画饼充饥。
靠感情留人。待遇和事业是基础，感情才有效果，否则就会变得空洞、虚无、廉价。那么待遇和事业都不错的，似乎感情也不错;没有待遇和事业的基础，感情也别指望能够好到哪里去。所有有人感叹，人力资源管理能做到锦上添花、却难以做到雪中送炭。
总的来说，这三条重点强调了留人的手段，而没有解决一个根本问题，这个问题就是到底留谁、留下来又如何支撑企业发展的问题。当然，我并非苛求这三条解决一切问题，但如果作为企业来说，如果忽略了上述根本问题则可能陷入“无目的的哲学”。说到最后，无论薪酬、事业，还是感情，都需要以企业发展为保证。从根本上讲，人员流动本身就是市场竞争的必然结果，是要素重新配置的过程。无论是留、还是流，其原因都是竞争，都是为了赢得竞争。
二、企业与员工之间的竞赛
除了企业之间的市场竞争以及由此引发的人才竞争，企业与员工之间也存在着竞争关系。也就是说，员工与企业同时都在发展，当企业发展速度快于员工发展，那么企业就会感到人才不能适应企业发展要求，于是要调整人才结构，从外部招聘高级人才，并对现有人员进行淘汰。而反过来也是一样的，如果员工发展速度快于企业，这时就出现了“小庙大菩萨”的问题，企业很难提供员工继续发展的空间，员工自然会选择跳槽。
因此，当企业中快速成长起来的人才流失时，人资部门和企业高层首先应当检讨，为何企业发展速度慢于员工发展速度。当然，企业与员工同步发展是非常理想的状态，但事实上这只能是一种理想状态。
试想，即使企业老板也存在这个问题，有些时候，老板就成为企业发展的极限;这也是造成所有权和经营权的分离的一个重要原因;乔布斯，伟大的企业家，也是如此，当初获得成功，也最终被董事会扫地出门，因此周鸿t认为乔布斯的伟大之处在于“自省”。
三、留人在先还是战略在先
这就引出另外一个问题，留人在先还是战略在先。这个问题就像前几年人们围绕柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的三段论的争论一样，大家争论的焦点是，究竟搭班子在先、还是定战略在先。但有一点是可以肯定的，对于企业核心创业团队而言，搭班子和定战略恐怕不是一次完成的，而是一个不断调整、相互适应的过程，不同企业有不同的构建形成过程;但是对于企业核心人才而言，定战略一定是在先的，因为人才的发展与保留主要属于“带队伍”范畴。
廓清了这一点，那么人才的发展与保留首先要解决的是一个战略问题。也就是说，人力资源战略要服从和支撑企业总体战略，缺乏总体企业战略，那么留谁(或者说谁是人才)、留下来干什么都成为问题。
反过来，如果明确了战略，那么谁是核心人才、谁是必须的保留对象，这个问题就变得清晰，而核心人才留下来对于企业战略实现的作用也非常明确。这时，企业就可以大胆地在这类人才身上花钱，给待遇、给平台，老板也愿意为其营造良好的发挥作用的空间。在这个意义上，留人就是投资。待到企业获得发展，那么企业就又可以进一步提供更好的薪酬、发展平台来吸引和保留企业所需的人才。
对于大量中小企业的问题就在于，企业缺乏明确的战略，除了极少数核心人才之外，企业无法明确谁是人才、人才与企业战略实现之间的关系(这在某种程度上也是一个企业的组织结构和运营模式问题)，老板也就不愿意在这些员工身上投资。竞争的特征就是不进则退，企业在犹疑不定之间丧失了发展的机会。
对于人才的发展与保留，必须从战略性投资的角度来看待，既然是投资就必然有失败，当然没有投资不会有失败，同时也不可能有成功。这又涉及到第二层关系，人才保留和企业发展孰先孰后。究竟是等到企业发展了再在人才上投入呢，还是要企业先投入呢?很清楚，一定要先投入。
四、期权的妙用
说到这一点，不得不谈到期权。期权是一种非常精巧的激励手段，其精巧之处就体现在：持有者可在设定的未来某一个时间变现。作一个假设，如果此人对企业发展毫无信心，那么他根本不可能接受此项期权;而如果一旦此人接受期权――要知道获得期权也是需要支付现金的，当然也可以通过金融手段进行操作，则表明此人认同企业未来发展。一位核心人才愿意接受目前相对较低的现金薪酬，而其薪酬主体则是带有不确定性的一定数量期权，对于企业来说无疑是用未来的钱雇佣了企业今天发展急需的人才。
要实现这一点，必然建立在人才对企业发展的认同基础之上。否则，期权就一文不值。当然，企业在授予期权问题上，也必然是无比慎重的，只有那些对于企业发展至关重要、值得被授予期权的人才能够获得这样的机会。
五、简要总结
企业发展和战略实现是保留人才的基础、根本;人才发展与保留是企业重要的投资行为。人才和战略一体两翼，缺一不可。
如果人才对于企业发展没有信心，那么迟早会“飞鸟各投林”;如果老板对企业发展没有信心、对战略方向没有明确判断，那么自然不敢在人才上投入――这一点是很多中小企业的人才流失的大问题。只有企业老板先提出清晰明确的战略思路，让人才看到企业快速发展的事实，那么人才的保留才会走出三个简单化的手段。
留住人才，也就等于留住企业得以水涨船高、持久发展的资本，以下三点，留人招术，可资借鉴。
适当弱化考核作用
现在有越来越多的人事经理强调考核的作用，却未曾料想这也可能是导致员工流失的一个重要原因。应当适当弱化考核的作用，每一季度只进行一次考核，作为每年度薪酬调整的依据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动的幅度也不要有很大区别。
一些升职的员工可能会得到更多的薪水，但是他的薪水会和同等职位的同事保持平衡，并不因为他过去的工作成绩而和大家有所差别。同时，一个考核成绩很好的员工和很差的员工之间薪酬调整的幅度差距不要超过10%，这样可以使员工不会去和同事斤斤计较个人收入的差距，造成许多不安定因素。
设立员工管理职位
可设立专门的员工关系管理人员来协调处理公司和员工、员工和员工之间的关系。设立这个职位的目的是在问题发生之前解决问题。通常这个职位的人员要做的事情是，处理员工之间发生的或可能发生的纠纷，协调他们之间的关系，不要让私人的问题影响到他们的工作。员工关系管理的工作内容还包括组织各种员工活动，除了定期的集体假日活动外，还要为员工的生日准备礼物或庆祝活动，以公司的名义和身份参加员工的喜庆或者丧葬等重要典礼。
开展员工满意度调查
员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。每年一些大型的国际企业会花一大笔钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作，公司不会得知某位员工具体对某个事件或者某位领导提出了什么意见或不满。
员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。
合理分配利用各种资源
许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。
很多老板宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上，所以，对于成长期公司老板来说，应该做好三件事情：第一，学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念;第二，重视人力资源在成长期过程中的作用;第三，建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。
人性化管理
人性化管理就是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。
当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场，
为此：第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善;先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。第二，培训、管理制度的督导执行;第三，及时评估考核，并适当激励。
建立具有公信力和吸引力的激励制度
(1) 事业激励：在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强列的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。
(2) 现实和期望激励并重：处于成长期的公司现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益连在一起。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念“期权”。期权的持有人(员工，管理层人员)有权利在未来一段时间内(或未来某一特定日期)，以一定价格向对方(公司)购买或出售一定的股票或债券。这对于吸引人才、激励员工非常有效。
(3) 感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于成长期的公司工作相对来说往往难度大，不可预测性强，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。
(4) 因人而异：对员工的激励不能千篇 一律，应针对不同类型的员工采取不同的激励措施，以达到激励职工的目的。
(5) 因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然会发生转移。因此，企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。
重视员工精神层面
第一， 仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少;宁可把丑话说到前面，也不要失去老板在员工心里的威信，老板更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑;
第二， 对于绝大多数员工来说，光“画大饼”是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维护基本的生活需求。老板可以不拿钱也干活，因为公司是你的。作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢?
第三， 光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志。
建立规范的人力资源管理制度
在风云变幻的市场竞争中，公司今天赚钱并不难，难的是明天、后天继续赚钱。因此，公司要获得可持续发展，你还得做好三件事—— 清晰界定人力资源部门在公司发展过程中的战略意义，不要把这个部门 变成一个打杂的后勤部门;
第一， 必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制;
第二， 随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。
在职场奋斗打拼，如何留人以及被人留住都是一门学问，需要科学合理的方法以及经验的积累，HR们可以从以上五种方式中学习留人之道，其他员工也能从以上五种方式中判断企业的人才机制是否合理从而判断公司发展前景，另外，员工们还可以自评自己是否是“被留”的对象。
弹性工作制让企业留得住人
Job flexibility is the key to keeping workers happy, productive and loyal to the company, a new study shows.
一项最新研究显示，弹性工作制对于保持员工心情愉快、高效工作以及对公司忠诚不二是至关重要的，
Researchers at Wake Forest University School of Medicine in Winston-Salem, North Carolina, found that workers who enjoyed more work flexibility were also less likely to say health problems affected their performance at work.
北卡罗莱纳州温斯顿塞勒姆的维克森林大学医学院的研究人员发现，享有更多工作自由度的'员工认为健康问题对自己的工作表现影响较小。
“For managers, the results suggest that implementing flexible work arrangements can contribute to the bottom-line,” said Joseph Grzywacz, a professor of family medicine at the university.
该大学的家庭医学教授约瑟夫·格里兹沃茨说：“研究显示，管理者执行弹性工作管理体制有利于公司的盈利。”
Workplace flexibility refers to the ability of employees to modify where, when and how long work their work is performed.
弹性工作制指的是员工可以灵活安排自己的工作地点、工作时间及工作时长，
Telecommuting, flexitime and job sharing were the main types of flexibility cited in the study published in the Psychologist-Manager journal.
该项在《心理学家与管理人》期刊上发表的研究报告提到，远程办公、弹性工时以及分工合作是弹性工作制的几种主要形式。
The researchers studied a health survey completed by 3,193 employees of a large multinational pharmaceutical company. They used the information to determine how increases or decreases in perceived flexibility from one year to the next were associated with a variety of factors.
研究人员分析了一家大型跨国医药公司的3193名员工的健康数据。他们根据其中的信息来确定一年内工作灵活度的增加或减少对其它一系列因素有什么影响。
Decreases in flexibility over the year were associated with reduced job commitment, but had little impact on absence, they said.
研究人员称，工作灵活度的降低导致了员工工作投入度的降低，但对于出勤没有太大影响。
Offering a variety of alternative work arrangements and training managers and supervisors to be supportive of workers' personal lives may help in creating a culture of flexibility, researchers added.
研究人员建议，为员工提供各种灵活的工作安排，让经理和主管们多为员工的个人生活着想，这将有利于打造灵活的的企业文化。
每年将近春节，用工荒现象越来越凸显，特别是服务业成了用工荒的重灾区。连日来，记者在一些餐馆、超市、家政、洗车、快递等服务行业门前看到，这些企业的大门贴上了“急招人”的启示。据了解，由于年底外地员工归心似箭，很多服务行业都出现了用工荒现象。
据本市外来务工就业服务部门工作人员介绍，由于外来员工返乡过春节，本市服务业市场常有数百甚至数千岗位虚席以待，然而这些岗位常常找不到人，其中保安、家政服务、餐饮服务、客房服务、保洁、收银、理货、导购、营销、操作工、洗车工、快递员等十几类职业最缺人。
春节期间，不仅是餐馆，家政、洗车、快递等行业老板们开始绞尽脑汁“抢人”，很多企业也打出高薪留人、情感留人的招式。河西区解放南路上一家餐馆老板告诉记者，春节期间发放的薪水是平日的几倍，但外地来津务工人员依然要赶着回家。人手紧、用工荒的现象依然存在。
而一些餐馆服务人员则表示，他们的确准备春节前回家过年，并不在乎为此失去已有工作。因为，餐饮行业准入门槛比较低，过年回来后工作还是比较好找的，不想因此耽误与家人团聚的日子。记者了解到，由于人手短缺，部分小型餐饮企业已决定春节不连市。消费者则反映，连市的很多餐馆春节前后也出现上菜慢、上菜次序混乱的情况。为了缓解节前用工矛盾，部分餐饮企业开始招聘留校大学生，一家餐饮企业经理告诉记者，我们尝试与一些学校建立联系，招聘春节不回家的大学生，缓解临时用工需求。
一、流动的原因
1、主观原因：嫌工作时间长、工作强度大、待遇低、发展空间小、人际关系差、企业文化了解少等
2、客观原因：结婚、怀孕、回家、生病、有更好的发展（学习、做生意、转行）等
二、留人对策
1、战略分析：从招聘环节开始着手
思维决定行动，一个人的思维与心态决定他是否打算为企业长期并用心工作，如果个人能力很强，但是忠诚度很低，即使公司用优厚的条件把他招聘进来，但是最终还是无法满足他越来越大的要求，也无法留下；相反，若一个人能力一般，但为人诚恳塌实，那么他至少不会频繁跳动，需知，人员频繁变动产生的招聘费用、误工营业损失、培训费用、管理成本等都会给企业带来很大的隐性支出。所以在招聘之初，在注重能力的同时也应关注个人心态和品行，这与公司的选人原则也是一致的。
2、战略分析：薪酬待遇
一般来说，导购员工资结构为：工资=底薪（基本底薪+考核工资）+提成，由此可见，影响工资水平的因素主要是底薪和提成，那么如何来分配底薪和提成呢？底薪过高、提成过低会导致导购员安于现状、不思上进；底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足；我认为采取何种工资策略与企业在该地的发展状态相关，按企业的4个发展阶段应采取不同的薪酬方案策略：
3、战略分析：培训
培训是一个终端与公司沟通的机会，导购员不仅通过培训学到新的知识和技能，还能在培训过程中增进对公司的了解，提升员工之间的人际关系，增强员工归属感。但是并非所有的培训都能起到一定的效果，有些培训往往流于形式，浪费了费用却没有达到预期的目的。那么培训究竟该如何开展，才能将其效果发挥到实处。
首先，观念上的改变。我们必须明确培训战略分析的目的是什么，培训是为了帮助店员纠正现有的不良好习惯和提升工作水平，而一次两次课程学习是无法达到这样的效果，所以培训是一个长期的学习体系，而课程教授只是整个体系中的一个环节，形成良好的学习氛围和习惯，才是培训的目的，因为“授人以鱼，不如授人以渔”，
其次，培训形式的开展。现在的终端培训往往集中在公司会议室或者酒店开展，其实我们可以放大培训地点，比如放在终端店内，这样不仅方便节省，而且效果也更切合实际。
第三，培训讲师的选择。往往我们喜欢聘请外部讲师现场授课，这样不仅费用高，而因实际情况不同，达到的效果却因人而异。其实“三人行，必有我师”，实际上最高明的讲师就在我们身边，终端的每个导购员都可以做授课老师，因为她们亲身经历的案例和处理方式也许就是明天其他店员可能面对的问题。终端人才战略分析让她们站上讲台，无论是对她们自己的锻炼，还是对其他店员的教育意义都远大于理论性质的高空授课
4、战略分析：激励
营销其实就是激励的过程，激励无论对于提升终端士气，还是留人都有重要作用。
激励分物质激励和精神激励，物质激励不仅包括薪酬，还包括其他销售奖励，在导购员心中，她们认为薪酬是他们劳动所得，理所应当的，而额外的激励才是能真正激发她们销售激情的催化剂，所以设立销售专项奖励、年度奖励等对于激励有较大作用。而精神层面的激励是指对员工工作付出所取得的成果予以肯定，表彰其功绩，使其产生成就感，从而激励其更加努力工作，具体形式有通报表扬、最佳店员之类等，表扬与肯定随时随地都可以，细节随小，但是影响力却大，无意中的一次赞扬，也许就可以造就一个终端标杆。
5、战略分析：人员配置
一个店团队成员的合理配置也会对人员流动起到较大影响。按照ABC分类店铺，那么A类店店长需要管理能力强，辅之以做账能力强的副店，C类店则需要配置销售能力强的店长，B类店则需要管理与销售并重，但并不十分突出的店长。如果将某一个销售能力强的店长放在A类店，但是她不能带领好团队，也不能带动整个店的业绩，那么势必影响到该员工的工作积极性，不变动的话，那么该员工肯定会流失。
6、战略分析：团队活动
团队活动是一副提高团队融洽力、增进彼此关系的融合剂，通过活动认识更多的同事，感受奥康大家庭的温暖，产生归属感。
7、战略分析：其他福利
比如为优秀员工购买社保、节假日福利赠送购物券、生日送小礼物等，虽然是小恩小惠，但是润物细无声，其起到的效果也是不可忽视的。当然，还有其他很多手段来留住终端人才的战略分析，以上只是个人一点浅见。终端建设是一个复杂的体系过程，需要各个方面的长期精心呵护。
★ 雨天留人作文
★ 企业质量文化
★ 做文章还是作文章
★ 企业廉洁文化标语
