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员工激励方案范文企业为表扬先进员工,表扬品质优秀的员工等,都会制定一些激励性的员工奖励制度。本文就来分享一篇激励制度方案范本，希望对大家能有所帮助！
企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。
那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。
一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：
1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。
2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。
4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。
5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：
激励的原则的'固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。
具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。
6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。
法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。
激励制度方案
特拟订如下销售薪资制度：
一、基本工资制度
基本工资制度为：
一般业务员：500-700元/月（按工龄确定）
销售主管：1000元/月
二、佣金提成标准
为了进一步提高业务员的工作积极性，建议本案的佣金提成标准采用累加提成方式（按销售月度计），即：
完成销售1-3套，佣金提成按1‰计算；
在完成1-3套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按1.5‰计算；
在完成5套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按2‰计算；
在完成7套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按2.5‰计算；
在完成9套销售量基础上，超额完成部分，佣金提成按3‰计算；
完成15套销售量以上，超额完成部分，佣金提成按3.5%计算；
每一销售量完成阶段完成量的佣金提成单独计算，不做累加。
销售主管按总销提成，提成标准为：总销金额的1‰；销售人员的个人销售业绩提成依照本制度执行。
(以上为销售主推期的佣金提成办法，销售后期（尾盘）、商业用房、停车位的佣金提成方案另行制定。)
三、实行月销售任务制
公司营销部根据销售进度，制定每月销售计划任务，平均分配到每一个业务员上，每月最低销售底线为公司制定的销售计划任务。
对于未完成任务的业务人员销售提成在此基础上，下浮0.5‰执行。
四、优秀员工奖励
为了严格执行销售现场管理制度，保障销售工作的正常有序开展，实现销售业绩的.突破，对当月工作表现突出的业务员进行奖励。
优秀员工评定标准：
1、完成公司下达的个人销售任务，或为当月销售冠军；
2、在营销经理组织的员工个人测评中达到优秀的员工；
3、无客户投诉；
4、无工作失误；
5、有合理化建议，并被公司采纳的；
6、无违反工作制度的。
奖励办法：现金200元。
五、全员营销奖励办法
为了调动集团公司全体员工对房屋销售的积极性，按时完成项目销售，尽快回笼资金，特制定下列奖励办法：
1、公司其他部门员工、营销策划部员工、收银员、保安、清洁工介绍的客户（本人及直系亲属除外），其总提成按成交额的2‰计，提成方式为一次性结算。提取但介绍人必须在客户上门前通知营销策划部经理，统一安排接待；未按规定通知的，不予承认。
2、总经理指定的购买客户，由营销策划部经理或销售主管接待，公司视其情况给予营销策划部适当奖励。
公司内部员工或直系亲属购买本公司开发的住宅、商业用房，可以优先选房，免交天燃气入户费，公司在内部认购价的基础上另给予总金额1％的优惠；由营销策划部经理统一安排接待，优惠额度较大的客户由总经理批准。
如何完善股权激励制度
与中国证监会11月15日公布的征求意见稿相比，《管理办法》在股票来源、激励对象、激励股票提法、股东大会表决等四大方面做了相应修改。
取消预留股份来源
征求意见稿规定，用于激励的股票可以是公开发行时预留股份;向激励对象发行股份;回购公司股份和法律、行政法规允许的其他方式，而《管理办法》取消了将公开发行时预留股份作为股票来源的规定。
权威人士解释，上述调整是因为新股发行与预留股份同时操作的法律依据不够充分，也容易在实践中发生一系列具体问题。
对于目前部分股权分置改革公司拟采用的，非流通股股东在支付对价同时划出一部分股票作为激励股票来源的做法，《管理办法》没有明确规定。
业内人士认为，非流通股股东的上述做法可以归到《管理办法》规定的股票来源的`兜底条款中，即法律、行政法规允许的其他方式，但最终如何确定还要看中国证监会的解释。
独立董事要避嫌
《管理办法》规定，股权激励计划的激励对象包括上市公司董事、监事、高级管理人员、核心技术(业务)人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。而此前的征求意见稿并未特别说明独立董事不能享受股权激励。
有关人士解释，此举是为了保障独立董事的独立性。当初，引入独立董事的目的是规范公司治理结构，在审议重大事项时，独立董事能发表独立意见，如果独立董事也成为股权激励对象，那独立性可能会大打折扣，为了避嫌，《管理办法》特别指出独立董事不能享受股权激励。
与征求意见稿相比，《管理办法》对股票激励的提法也做了修改，将“股票激励”修改为“限制性股票”，并对第三章内容相应做了调整。
权威人士解释，限制性股票的提法适应了国际通行的规则，明确了激励过程中使用的股票带有业绩、出售时间等限制条件，以区别于一般股票。
表决要求提高
《管理办法》指出，上市公司实施股权激励需经过三道程序，即董事会通过、证监会无异议、股东大会通过，而且将股东大会表决要求由征求意见稿规定的二分之一提高至三分之二。
业内人士分析，《管理办法》的制定体现了《公司法》修订中公司自治的思路，由董事会制定计划、股东大会加以决策，监管部门只是要求在董事会审议通过后事中备案即可。正是由于自治权的扩大，更需要强调董事的忠实与勤勉义务，以保障股东权益;股东亦应更加积极地参与到公司事务中来，以维护自身利益。
为何选择G股公司试点
对于为何选择G公司进行试点，有关人士表示，上市公司股权激励对证券市场有效性和公司治理水平的要求较高，境内上市公司开展股权激励是一项制度创新，因此，比较适合采取先试行、后逐步推开的方式，试行一段时间后总结经验，对《管理办法》加以完善，以更稳妥地推行该项制度。
同时，考虑到在股权分置情形下，上市公司股价往往不能够反映其经营业绩，高管人员的经营成果无法通过股价来体现，股权激励难以达到预期效果，所以，试行阶段只允许已完成股权分置改革的上市公司实施股权激励。
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第一部分 总则
第一条 目的
为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥员工智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下“的优胜劣汰的用人机制，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。
第二条 适用范围
本制度适用于本服务厅。
第二部分 激励原则
第三条 全面激励原则
对员工的激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行激励，以发挥激励对全体员工的鼓励和促进作用。
第四条 激励方式差异化原则
不同的员工和同一员工在不同的时间和环境下，会有不同的需求，因此对员工的激励要因人因时因事而异，要做到激励手段的多样化和差异化，以求激励效果的最大化。
第五条 绩效考评为基础原则
对员工所采取的`相应激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观好恶。
第六条 奖励和处罚相结合原则
对绩效表现优秀和无论以何种形式对公司的发展做出贡献的员工，都要进行奖励；对绩效表现差的员工和无论以何种形式损害公司利益的员工，都要进行处罚；对工作表现累积不佳的员工和工作能力始终不能适应岗位要求的员工，以及严重违反公司规章制度或致公司遭受重大利益损失的员工，要通过员工淘汰机制进行淘汰。
第七条 公开、公平、公正原则
奖励和处罚的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工的奖励和处罚的正面效应充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励和处罚行为产生负面影响。
第八条 物质激励、精神激励、机会激励相结合原则
对员工的奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励和机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。
第三部分 激励方式
公司目前主要采用以下激励方式，并将随着公司发展需要采用更多的激励方式。
第九条 精神激励
一、利用班前或班后会，对业绩表现的优秀员工进行通报表扬。
二、建立“服务明星”、“营销能手”的机制。
三、建立心理咨询机制，有效缓解员工的工作压力、工作情绪。
四、每周/月的优秀服务案例或服务心得进行上墙激励。
第十条 物质激励
一、员工生日时，适当赠送小礼品。充分体现公司对员工的关怀。
二、不同的节假日，适当赠送书籍、礼品等。
第十一条 薪酬激励
公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对员工薪资需求的合理满足保证对员工的基础激励作用。
一、对工作充满激情，乐于为客户奉献更优秀服务的精神。
二、对工作有责任感，合理安排工作时间，增加办事效率。
三、工作中尽职尽责，坚持不懈，充分体现员工价值。
四、工作中严于律己，工作兢兢业业，维持高效的业绩。
五、发现问题，提出问题，能与领导进行有效的沟通，从而将问题圆满解决。
第十二条 培训激励
一、公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和公司发展相结合。
二、同时，对绩效表现不佳者，公司也提供岗位适应性再培训，通过培训改善员工工作态度和提高员工工作能力，以使绩效表现差的员工也能适应岗位要求。
三、半年内绩效考核2个B级以上或1个A级以上的员工优先提供外派培训的机会。
四、半年内工作业绩表现优异的员工而无一操作出错的员工优先提供外派培训的机会。
第十三条 职业规划
通过全方位绩效考评，公司对工作表现好，工作绩效好，具有发展潜力的员工，将进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为员工的能力提高和晋升提供相应的发展通道。
第十四条 职位晋升
通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。（备注：优秀奖、合理化建议、员工淘汰等激励方式将在后面单独详细规定）
第四部分 附则
第十五条 公司所采用的激励方式并不限于以上各种方式，公司鼓励管理人员在日常工作中灵活采用其他多种激励方式激励员工。
第十六条 本文内容大多属于对公司员工激励制度的原则性规定，下属公司可在本制度规定的基础上对有关内容和操作程序进行进一步细化规定，按流程报批后执行。
销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。
一、新员工激励制度
1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元；
2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者（100个为基数），奖励车补200元；业务主管拜访量最多者（120个为基数），奖励车补300元；
3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。
4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。
二、月业绩优秀团队奖励制度
1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的'团队，奖励现金1000元，发流动红旗；
2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。
三、月、季度和全年业绩奖励制度
1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励；
2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐；
3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、元以上的奖励。
四、重大业绩重奖奖励
1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）；
2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。
3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。
五、长期服务激励奖金
服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的 0.5%存入其长期账户，至其离职时一次性支付。
六、增员奖金
销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。
1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。
2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的 0.5%作为伯乐奖。
七、销售人员福利
1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。
2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100元的电话补助。
4、经理级别以上人员可享受公司规定的自备汽车用车补助。
5、入职后可享受公司安排资助的团队活动。
6、销售人员季度业绩超过当季度任务20%，享受旅游表彰：即国内旅行一次，旅行补助2000元。
7、销售人员年度业绩超过当年总任务的20%，享受旅游表彰：即国外旅行一次，旅行补助5000元。
8、表现优秀的员工，可享受总经理特别关爱金。（比如：员工结婚、直系亲属去世，以及总经理认可的其它情况）
八、一年以上工作者
每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年100元，满两年200元，满三年300元，依次类推，1000元封顶。
为了充分调动智业逸景项目销售人员的工作积极性，实现在短期内迅速完成项目销售的工作目标，特拟订如下销售薪资制度：
一、基本工资制度
基本工资制度为：
一般业务员：500-700元/月（按工龄确定）
销售主管：1000元/月
二、佣金提成标准
为了进一步提高业务员的工作积极性，建议本案的佣金提成标准采用累加提成方式（按销售月度计），即：
完成销售1-3套，佣金提成按1‰计算；
在完成1-3套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按1.5‰计算；
在完成5套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按2‰计算；
在完成7套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按2.5‰计算；
在完成9套销售量基础上，超额完成部分，佣金提成按3‰计算；
完成15套销售量以上，超额完成部分，佣金提成按3.5%计算；
每一销售量完成阶段完成量的佣金提成单独计算，不做累加。
销售主管按总销提成，提成标准为：总销金额的1‰；销售人员的个人销售业绩提成依照本制度执行。
(以上为销售主推期的佣金提成办法，销售后期（尾盘）、商业用房、停车位的佣金提成方案另行制定。)
三、实行月销售任务制
公司营销部根据销售进度，制定每月销售计划任务，平均分配到每一个业务员上，每月最低销售底线为公司制定的销售计划任务。
对于未完成任务的业务人员销售提成在此基础上，下浮0.5‰执行。
四、优秀员工奖励
为了严格执行销售现场管理制度，保障销售工作的正常有序开展，实现销售业绩的突破，对当月工作表现突出的业务员进行奖励。
优秀员工评定标准：
1、完成公司下达的个人销售任务，或为当月销售冠军；
2、在营销经理组织的员工个人测评中达到优秀的员工；
3、无客户投诉；
4、无工作失误；
5、有合理化建议，并被公司采纳的；
6、无违反工作制度的。
奖励办法：现金200元。
五、全员营销奖励办法
为了调动集团公司全体员工对房屋销售的积极性，按时完成项目销售，尽快回笼资金，特制定下列奖励办法：
1、公司其他部门员工、营销策划部员工、收银员、保安、清洁工介绍的客户（本人及直系亲属除外），其总提成按成交额的2‰计，提成方式为一次性结算。提取但介绍人必须在客户上门前通知营销策划部经理，统一安排接待；未按规定通知的，不予承认。
2、总经理指定的购买客户，由营销策划部经理或销售主管接待，公司视其情况给予营销策划部适当奖励。
公司内部员工或直系亲属购买本公司开发的住宅、商业用房，可以优先选房，免交天燃气入户费，公司在内部认购价的基础上另给予总金额1％的优惠；由营销策划部经理统一安排接待，优惠额度较大的客户由总经理批准。
企业激励制度方案
企业激励制度方案
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。
一、员工的基本需要
激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。
二、激励的基本方式
一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
(一) 成就激励
近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全) 之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
（二）能力激励
在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。
(三) 环境激励
倡导以人本的激励机制必须多方了解员工的需要，包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面的需求，一是政策环境与企业文化激励。公司的政策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。
(四) 物质激励
物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。
其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。
三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题
（一）物质激励要和精神激励相结合
物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的`主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费多，预期目的却并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励，极大地抹杀了员工的积极性。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
（二）建立多跑道、多层次激励机制
激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。公司对80年代第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。进入90年代以后，根据新一代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。
（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、福利报酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求；中外合资企业影响工作积极性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
员工培训激励制度
员工培训激励制度
第一章 总 则
第一条 为了调动企业内部员工培训的积极性，加大对各部门或基层单位的培训支持力度，奖励所内积极主动实施培训的员工，营造良好内训氛围，结合企业实际培训情况，特制定本奖励办法。
第二条 本奖励办法适用于企业全体员工。
第三条 本部门对内部成员所进行的培训不在奖励范围之内。
第四条 本奖励办法自***年**月*日起开始执行。
第二章 目 的
第五条 调动企业内部培训师积极性，提升培训师培训水平，促进培训质量。
第六条 具有针对性，对受训者起到促进作用。
第七条 营造良好内训氛围，提高员工业务水平。
第三章 相关要求
第八条 培训类别要求
1、 思想教育培训：指对员工进行思想、观念等相关内容的培训。
2、 基础知识培训：指对相关岗位职工进行应知应会内容，如安全常识、供热管理办法等知识的培训。
3、 岗位技能培训：指对相关培训对象进行本岗位相关知识、技能应用，如cad 绘图等内容的'培训。
4、 制度宣贯培训：指对员工进行相关制度及办法等内容的宣传，以使员工熟知相关制度或法规的培训。
第九条 培训时间要求
1、 单次培训时间必须达到45分钟以上。
第十条 培训人数要求
1、 单次培训参训人数必须达到3人以上。
第十一条 培训师要求
1、 必须提前准备培训课件，熟悉培训内容，做好培训。
2、 必须上交培训课件复印件至办公室主任或部门经理。
第十二条 参训人员要求
1、 参训人员必须在《 培训签到表》上签到。
2、 所有参训人员须合理调配工作安排, 按时参加培训。
3、 培训期间须将手机关闭或置于振动、静音状态。
4、 培训期间不得擅自发言，如需发言必须举手示意。
5、 培训期间禁止吸烟。
6、 自觉将培训成果落实到岗位工作中，提升工作能力及改善工作绩效。
第十三条 部门经理或站办公室主任要求
1、 负责为下属培训创造条件。
2、 负责按培训要求组织相关培训。
3、 负责准备《 培训签到表》，并组织做好签到。
4、 负责安排培训记录人记录本次培训内容，填写《培训记录表》
5、 负责监督培训师实施培训的工作。
6、 负责留存《 培训签到表》的工作。
7、 负责留存《培训记录表》的工作。
8、 负责留存培训课件复印件的工作。
9、 负责审核、检查培训资料的真实、完整情况。
10、 负责上交本部门或单位培训资料至人力资源部的工作。
第十四条 人力资源部要求
1、 负责协助各部门、基层单位及培训师做好各项培训活动。
2、 负责收集部门或单位上交的培训资料，并留存。
3、 负责对各部门或基层单位上交的培训资料进行核查、统计及汇总。
4、 负责填写《内部培训奖励明细表》并上报。
5、 负责填写《内训课时费审批单》并发送至培训师。
6、 负责收集《内训课时费审批单》。
7、 负责培训师内训费奖励的汇总上报工作。
第四章 相关规定
第十五条 奖励金额规定
1、 思想教育培训：每课时奖励100元（每课时即一小时，若达到45分钟不满60分钟按一小时计算）。
2、 基础知识培训：奖励由审核小组根据培训师水平、培训课题、培训对象、培训次数及培训人数的不同，分为每课时奖励30元、50元、100元不等。
3、 岗位技能培训：奖励由审核小组根据培训师水平、培训课题、培训对象、培训次数及培训人数的不同，分为每课时奖励50元、100元、150元不等。
4、 制度宣贯培训：每课时奖励50元。
第十六条 资料审核规定
1、 部门经理或站办公室主任每年7月20日前上交本部门或单位1至6月份培训资料， 12月20日前上交本部门或单位7至12月份培训资料至人力资源部培训专员。
2、 人力资源部培训专员根据相关要求审核培训资料。
3、 人力资源部培训专员根据筛选资料，汇总填写《丰台供暖所内部培训奖励明细表》。
4、 7月21日前、12月21日前人力资源部培训专员将《丰台供暖所内部培训奖励明细表》报评审小组统一评审的后报主管所长审批。
第十七条 奖金领取规定
1、 人力资源部根据《丰台供暖所内部培训奖励明细表》信息填写《丰台供暖所内训课时费审批单》基本信息。
2、 每年7月23日、12月23日人力资源部将填写好的《丰台供暖所内训课时费审批单》发送至各相关部门经理、站办公室主任。
3、 各培训师在《丰台供暖所内训课时费审批单》签字确认。
4、 由培训师携其《丰台供暖所内训课时费审批单》经各相关领导审核签字。
5、 经领导审核同意后，7月24日、12月24日各部门经理或站办公室主任将《丰台供暖所内训课时费审批单》上交人力资源部留存。
6、 人力资源部劳资专员进行统一汇总及上报后，内训奖励费与当月工资一并发放（注：培训奖励费不计入年薪工资）。
第五章 附则
第十八条 本管理规定由人力资源部负责制定和解释。
一、优秀员工：
酒店每月按照各员工的岗位职责进行考核，年终进行评比，被评为优秀员工者，将受到酒店的荣誉及物质奖励。
二、嘉奖、晋升：
酒店对改进管理，提高服务质量和经济效益有突出贡献，或者在酒店日常的工作中，创造出优异成绩者将进行嘉奖或晋升。
三、纪律处分/失职的种类：
1、纪律处分为口头警告、纠正面谈、书面警告、辞退警告、停薪、辞退、解除合同或开除。纪律处分由部门经理发失职表，失职表交失职的员工签收，副本送主管部门负责归档。
2、失职行为分为甲、乙、类，犯有其中任何一条都要填写职工失职表，并据此扣发浮动工资。
3、凡第四次发生甲类失职时将扣除一天基本工资的处分，每次失职将扣除10%的浮动工资。
4、凡第三次发生乙类失职时将扣除二天基本工资的处分，情节特别严重者将会被辞退。
甲类失职
1、 上班迟到；
2、 不使用指定的'职工通道；
3、 仪表不整洁；
A 留长发；
B 手脏；
C 站立姿势不正；
D 手插口袋；
E 衣袖、裤脚卷起；
F 不符合仪表仪容规定；
4、 擅离工作岗位或到其它部门闲荡；
5、 不遵守打电话的规定；
6、 损坏工作服或把工作服穿出酒店之外；
7、 培训课旷课；
8、 违反员工餐厅规定；
9、 工作时听收音机、录音机或看电视（休息或工作需要例外）；
10、 上班做私事，看书报和杂志；
11、 不经许可带妻子、丈夫、男女朋友等进入酒店；
13、 上班时使用客用坐椅休息和厕所；
14、 穿工作服进入商店（为客人买东西例外）；
15、 将酒店文具用于私人之事；
16、 在公共场所大声喧哗或在客人可以看到和听到的地方作不雅的习惯动作；
17、 在公共场所和酒店其它地方聚众讨论个人事情；
18、 违反更-衣室规定。
乙类失职
1、 上下班不签卡或唆使别人为自己签卡和替别人签卡；
2、 对客人和同事不礼貌；
3、 因粗心大意损坏酒店财产；
4、 隐瞒事故；
5、 拒绝安全检查包裹、手提包或员工身份证；
6、 拒绝执行管-理-员/部门主管的指示；
7、 上班时打瞌睡；
8、 涂改工卡；
9、 违反安全规定；
10、 在酒店内喝酒；
11、 进入客房（工作例外）；
12、 说辱骂性和无礼的话；
13、 未经同意改换班次、休息天或休息时间；
14、 超过工作范围与客人过分亲近；
15、 在除了指定位置以外的其它场所吸烟；
16、 不报告财产短缺；
17、 在酒店内乱丢东西；
18、 不遵守消防规定；
19、 损坏公物；
20、 工作表现并差或工作效能差；
21、 不服从主管或上司的合理合法命令；
22、 擅自配置酒店范围内任何钥匙；
23、 发表虚假或诽谤言论，影响酒店、客人或其他员工的声誉。
24、 在酒店内危害任何人员；殴打他人或互相打架；
25、 向顾客索取小费或其它报酬；作不道理交易；
26、 泄露酒店机密情况； 调戏或欺侮他人；
27、 偷窃酒店、客人或其他人的财物或拿用酒店、客人的食物、饮料；
28、 违犯店规，造成重大影响或损失；
29、 在酒店内赌博或观看赌博；
30、 故意损坏消防设备；
31、 触犯国家任何刑事罪案；
32、 遗失、复制、未经许可使用总钥匙；
33、 旷工。
一、工作制度
（一）考勤
1、迟到、早退十分钟内扣除1分，迟到、早退十至三十分钟内扣除2分，（包括培训、客房部组织的会议）；
2、事假每次扣除1分；旷工每次扣除5分；
3、代人签到签退、打卡扣除3分，未经主管同意私自调班、换班者扣除4分；
4、根据饭店工作需要员工主动配合加班者奖励2分；
（二）礼节礼貌、仪容仪表
1、与同事或上级见面不打招呼者每次扣除1分；
2、接待客人不用礼貌用语，态度语气差，面无笑容者扣除2分；
3、对客服务无“请”字当头，“谢”不离口扣除1分，与客人顶撞者扣除5分，与客人争吵者扣除6分；
4、服务态度不好，被客人口头投诉一次者扣除3分，被客人书面投诉扣除5分，情节严重者按饭店制度处理；
5、传接电话不按规定程序者每次扣除1分；
6、主动帮助客人提行李、按电梯。不做好迎送服务工作，每次扣除1分；
7、粗言粗语，当客人面讲客人听不懂的方言者扣除1分；
8、仪容仪表不符饭店规定标准者扣除1分；
9、当客人面及在客人活动区域吸烟、修指甲、剔牙、等有损饭店的举止，每次扣除1分；
（三）工作纪律
1、乘坐客用电梯，使用客用设施设备等扣除2分；
2、工作时间干私活、聚集服务间中聊天扣除2分；
3、不服从工作调动、不服从上级指挥、不虚心接受意见，下级顶撞上级者每次扣除3分；
4、上班时间拔打私人电话、看书报刊物、在非指定区域吸烟、在客房内看电视每次扣除2分；
5、向客人索要小费者扣除5分，另加报饭店处理；
6、损坏公共财物，乱拿客房物品扣除4分，情节严重者另报饭店处理；
7、如有违反饭店和部门相关规定、制度者根据情节做出相应处理，并扣除当月评分（具体标准参见相关规章制度）；
8、服务间、工作车脏乱每次扣除1分（当班员工）；
9、员工每漏报一次酒水或被客人带走客房内非赠品，未报或将借用物品未还每次扣除2分；情节严重者另加赔偿处理；
10、员工不按规定回收物品每次扣除1分；
11、当班员工称呼不出VIP、LG客人的姓名，每人次扣除1分；
12、楼道地毯有严重污迹和纸屑杂物、客梯处的烟筒内有多于3个烟头，走廊休息处有垃圾当班员工每人次扣除1分；
13、员工私自将客用品给其他部门员工和朋友每人次扣除5分，情节严重者加报饭店处理；
14、楼层员工被办公室文员投诉回电话慢（时间太长），影响对客服务者每人每次扣除2分；
15、不按工作程序安全操作每人次扣除1分。（如：进房不按规定敲门、用湿抹布抹电器等）；
16、员工隐藏走客房遗留或拿走客人物品，每次扣除10分。并报饭店处理；
17、楼层中固定财产被损或不知去向，每件扣除责任人2分；
18、员工在工作区域乱丢垃圾，随地吐痰每人扣除2分；
19、员工和员工间或与其他部门员工发生冲突，每人次扣除10分；
20、每天每项计划卫生完成不好每间次扣除1分；
21、获得饭店通报表扬，每人次加10分；
22、将工作钥匙未及时归还，每人次扣除10分；员工故意损坏钥匙，取消当月的评选资格，并依情节处理；
23、工程人员维修房好后，员工在下班前没有清洁好，每房扣除2分；
二、工作业务技能考核
（一）饭店知识
1、饭店各营业区域的营业时间、地点，经营特色、联系电话等；
2、饭店及部门相应的管理规定、制度；
3、本岗位业务技能知识；
4、岗位英语考核
(二)业务技能
1、每次必考铺床技能；
2、房间卫生质量以每天领班查房评分，根据《客房检查表》进行评分（评分共50项，每项1分，不合格给予扣分）主管抽查评分，并予以记录，月底核算平均分；
三、直接上级和经理鉴定
根据员工在职期间的表现，员工直属上级及经理给员工以鉴定评分。
浅论员工的激励制度
北京某报的李记者，向笔者发邮件，说张老师好，最近准备做一期文章，涉及激励员工的制度设计一些问题。李记者的问题是：
1、您认为激励员工在制度上设计，需要把握哪几个核心点、或者说是原则？根据是什么
2、中小企业，往往资金不是很充裕，在资金吃紧的情况下，又是如何操作？
3、人的欲望是不会满足的，它是不断发展的。因此，如何在制度上保证，能使激励机制有一个很长的有效期？
4、对于中小企业来说，如何用最少的钱，发挥最大的作用？如果物质激励不能满足，精神激励会有多大效果？
5、老板在此中所扮演的角色是如何？
这五个问题，我想也是比较普遍的问题，所以索性总结出来，既给李记者提供我的观点，同时也给相应读者一些参考。
一、员工激励制度的设计核心和原则
一句话，员工激励制度设计的核心和原则就是物质激励和精神激励相结合。笔者曾经写过一本书，叫《HC-4R管理理论及应用》（参考：张京宏、沈宗南：《HC-4R管理理论及应用》，上海世新，），中间个别章节对这个激励制度有明确的论述，网络上能找到免费版本的PDF格式文档，可以参考。
先说物质激励。
一般情况下，物质激励主要是工资，福利，奖金和年终奖金。根据笔者的经验，有两种模式。第一种模式是：
月工资70%+月考核30%+保险福利+年终奖（一个月工资）
第二种模式是：
月工资+月考核（相当于10%月工资）+保险福利+年终奖（一个月工资）
经过大量公司实践的数据证明，第二种模式对员工的激励和队伍稳定的系数为90%，而第一种模式仅仅达到50%-60%。第一种模式在国外很管用，第二种模式是笔者自己在时间中改革并执行成功的，适合于中国人的心理和思维习惯（参考：张京宏、沈宗南：《薪酬体系设计研究》，上海世新，）。
再说精神激励。
精神激励包括各种形式，最主要形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。这里不展开。但强调一点，适当放权和授权及采取不同方式的信任，也很重要。
二、中小企业资金实力不足情况下的操作
留人有三种基本方式：事业，金钱，感情。企业做大了叫事业，有钱有事业，不大的时候叫中小，钱不多的'情况下，所做事情的价值和感情沟通便是中小企业应当下功夫的地方。做的事情有价值，对员工自己有发展和积累，这其一，第二是感情用人，营造良好的工作心理环境或是软环境。这两件事情要做好，人才自然就有了基础，然后要适当授权，授权是信任的一种，士为知己死，这个基本的道理目前还是正确的。
前提是，基本的薪资约定要满足员工最基本的要求，这是心理平衡的最关键基础。
三、关于人的欲望和长期激励
这个简单，和成绩挂钩，制定KPI和KBI标准，谁有多大本事，谁做多大贡献，就按约定的比例提成就是了。这社会只认可有效劳动，市场规律和客观规律面前，没什么心理不平衡。现在公司基本都是靠市场和销售吃饭，有欲望最好转化成市场动力，然后再约定提成即可（参考：张京宏、沈宗南：《薪酬体系设计研究（二）》，上海世新，）。
长期激励问题，在现在人员流动比长江水流动速度还快的中小企业和股权结构规模没有足够大的时候，不应去考虑，考虑也是空话，忽弄人的问题去讨论它干什么呢。
四、关于如何用最少的钱发挥最大效用
这个问题我可以用某个教授的话回答你。某教授曾经说过，做事情有三种方式，一是用别人的钱干别人的事情，效用最低；二是用别人的钱干自己的事，效用中；三是用自己的钱干自己的事，效用最大。
员工在公司打工，是用老板钱做老板事，如何能效用最大？打死笔者也不相信。倒是老板自己，真是用自己钱做自己事，所以老板的效用是最大的。如果老板给某员工福利，比如全报销旅游费。那该员工是用老板的钱旅游，花别人的钱不考虑成本，自己当然怎么舒服怎么来，综合下来效用中。
北京《经济观察报》的李记者，向笔者发邮件，说张老师好，最近准备做一期文章，涉及激励员工的制度设计一些问题，李记者的问题是：
1、 您认为激励员工在制度上设计，需要把握哪几个核心点、或者说是原则？根据是什么
2、 中小企业，往往资金不是很充裕，在资金吃紧的情况下，又是如何操作？
3、 人的欲望是不会满足的，它是不断发展的。因此，如何在制度上保证，能使激励机制有一个很长的有效期？
4、 对于中小企业来说，如何用最少的钱，发挥最大的作用？如果物质激励不能满足，精神激励会有多大效果？
5、 老板在此中所扮演的角色是如何？
这五个问题，我想也是比较普遍的问题，所以索性总结出来，既给李记者提供我的观点，同时也给相应读者一些参考。
一、员工激励制度的设计核心和原则
一句话，员工激励制度设计的核心和原则就是物质激励和精神激励相结合。笔者曾经写过一本书，叫《HC-4R管理理论及应用》（参考：张京宏、沈宗南：《HC-4R管理理论及应用》，上海世新，2007），中间个别章节对这个激励制度有明确的论述，网络上能找到免费版本的PDF格式文档，可以参考。
先说物质激励。
一般情况下，物质激励主要是工资，福利，奖金和年终奖金。根据笔者的经验，有两种模式。第一种模式是：
月工资70%+月考核30%+保险福利+年终奖（一个月工资）
第二种模式是：
月工资+月考核（相当于10%月工资）+保险福利+年终奖（一个月工资）
经过大量公司实践的数据证明，第二种模式对员工的激励和队伍稳定的系数为90%，而第一种模式仅仅达到50%-60%，
第一种模式在国外很管用，第二种模式是笔者自己在时间中改革并执行成功的，适合于中国人的心理和思维习惯（参考：张京宏、沈宗南：《薪酬体系设计研究》，上海世新，2005）。
再说精神激励。
精神激励包括各种形式，最主要形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。这里不展开。但强调一点，适当放权和授权及采取不同方式的信任，也很重要。
二、中小企业资金实力不足情况下的操作
留人有三种基本方式：事业，金钱，感情。企业做大了叫事业，有钱有事业，不大的时候叫中小，钱不多的情况下，所做事情的价值和感情沟通便是中小企业应当下功夫的地方。做的事情有价值，对员工自己有发展和积累，这其一，第二是感情用人，营造良好的工作心理环境或是软环境。这两件事情要做好，人才自然就有了基础，然后要适当授权，授权是信任的一种，士为知己死，这个基本的道理目前还是正确的。
前提是，基本的薪资约定要满足员工最基本的要求，这是心理平衡的最关键基础。
关于作者：
张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。查看张京宏详细介绍 浏览张京宏所有文章 进入张京宏的博客
有关员工激励制度的分析
通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。
对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。
针对知识型员工的激励：
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
面向未来的`人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。
以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法。这种SMT组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。
远景激励引导
1、组织愿景
引领企业作为一个经济组织，其是有愿景、使命和价值观的，企业发展因愿景而更加精彩，因愿景而更有方向。组织愿景是企业发展的动力，是企业发展的方向，更应将其灌输给员工，通过培训课、黑板报、内刊、电子杂志等形式将“企业愿景”公示与众，让员工知晓，更让员工认同，“志同道合”方能长久。
2、团队发展激发
企业是个“大集体”，团队是员工生存的“小环境”，员工有团队才有归属感，有团队才能发挥更好的战斗力，有团队才能激发员工的主动性;团队激发需要强化大家的共同活动，强化日常的正规沟通，需要强化团队的协作感，让大家有所触动、有所依靠。
3、个人成长指导
员工进入企业是希望得到发展的，是希望得到成长的，新员工更是如此，“雪中送炭”总会让人感慨非常，让人心有所动;对员工的激励就是站在员工的角度想问题，站在发展的角度考虑其职业发展，给新员工以亲切工作指导，给困难员工以贴心关怀，给问题员工以正确指导，分类施教，必会大有裨益。
拓宽职业生涯
1、给职业目标
员工总有自己的职业动力，或是晋职加薪，或是稳定的工作，或是开心的工作，这些都是员工真实真正的想法，企业有自己的发展目标，最好的结局当然是“合二为一”，因此高员工激励就是结合员工自身状况确定其“职业目标”，明确其未来发展方向，让员工目标和企业目标合二为一，这样员工自然奋发用力了，激励更加源于内心。
2、建发展阶梯
员工有发展目标会努力工作，但发展目标总要分阶段实现，每位员工每个阶段总会有自己的工作重点，此时员工发展更需要指导，需要企业帮助其规划发展阶梯，如何将目标分阶段、每阶段如何定重点、阶段重点如何推进，慎规划而重举措，高激励需要将员工工作和企业目标、发展阶段等紧密结合，这样必会获得员工的深度认同，高激励自然“不言而喻”。
3、定晋升标准
有目标有阶段，更有其晋升规划，有标准才能行之有法，有规划才能更好推进;多数员工是有自己的职业想法的，有目标就有奔头，有奔头就有希望，有希望就有动力;企业定晋升标准，员工就有更好的发展期许，有更多的发展空间，也就有更强的发展动力。
工作生动化
1、因岗选人
企业是一个经济组织，总有其存在价值和存在意义，其岗位是企业依据发展战略、组织职能等设计的，其设立多数是经过重重专业逻辑推论而成，这也是其吸引员工的重要价值所在;企业需要根据岗位特征选择合适的人充任，根据人型确定合适的职位，员工和岗位相适应，员工才能愉快工作，才能更好推进企业发展，员工也才能有更强动力。
2、工作丰富
工作不应是单调的，不应是无趣的，丰富的工作总能吸引员工更快的投入本职工作，因此企业在设计岗位时就应考虑到“工作的丰富化”，避免一些单调性、重复性的工作，流程设计在合理的基础上多些灵活性，工作方面多些兼顾少些单调，工作丰富本身一样可以调动员工的工作积极性。
3、适当轮换
员工在某个岗位工作时间长了，总会产生疲倦感，懈怠就象瘟疫一样在员工群中蔓延，此时企业可以考虑进行员工岗位的适当轮换，增强员工对岗位的新鲜感，提升员工对岗位的良好体验，工作同样可以更愉快，同样可以让员工工作更有动力，做好轮换岗位的统筹兼顾也是对“企业岗位设计”的一大要求。
对等适责的授权体系
1、对等授权
企业作为经济性组织，严密的组织职能设计、指挥权、审批权等体系设计尤为重要，因职能职责而授权，因员工岗位不同而授予不同职权，这是对员工素质和能力的一种承认，更是对员工的一种“能力型激励”，让员工感受到公司对其能力的认可，让员工感触到公司对专业品质的认同，这同样是种激励。
2、适当监督
职责对应权力，权力就对应监督，没有制约的权力就容易引发滥用权力现象，此时监督就变得尤为重要;监督对员工来说是一种约束，更是一种激励，让员工有上级有监督的环境下奋发工作，让员工更懂得珍惜权力，对员工本身而言也是一种激励。
专业规范的培训激励
1、专业技能培训
新员工在人力资源部门人员面试时经常会问到“公司是否有培训，培训形式是怎样的”，这些恰恰反应了新员工对“工作必备技能”的高欢迎度、强授受度，对新员工进行必要的行业知识培训、专业知识培训和工作技能培训是极为必要的，这些可以让员工感受到组织的专业精神和进取态度，让员工更有归属感，更有主动性。
2、高效沟通培训
管理沟通是企业管理的“一门必修课”，优秀的管理者总会非常注意管理沟通的技巧，顺畅的沟通、高效的反馈总会使员工心情愉悦、工作顺利，“一句好话暖三冬”，高效的管理沟通、优秀的沟通类培训总会使管理者和员工双方受益，培训同样可以产生高激励力。
3、人人都是分享者
企业内优秀员工多多，每个人都有自己的故事，有人专业能力很强，有人沟通能力很强，有人爱好广泛，有人团队领导能力很强，人人都有“闪光点”，人人都可以成为分享者，可以举办月度分享会，可以让员工参与培训互动，可以让员工在内刊等方面撰写文章，分享让员工更有激情，分享让员工归属感更强。
情感激励
1、讲人情
中国是人情社会，企业虽是经济组织，但必竟还是要讲些“人情”的，员工生日时可以给一张贺卡，员工红白事时表示一下，获奖时给些祝福，失落时给些鼓励，困难时给些帮助，讲人情会让大家的心更齐，会让大家的情更浓。
2、讲心情
沟通是一门学问更是一门艺术，好的沟通总会让人心情愉悦，即使是批评的话语也会让人感觉很舒服，做工作时考虑到对方的承受能力，批评时考虑到对方的心情，因心情而注意方式方法，因心情而讲究沟通策略，“心情式激励”一样高效。
3、畅沟通
千人千言，大家对一件事情有多种想法很正常也很容易理解，只要出发点是好的，大家就可以相互理解、相互体谅，畅快沟通让企业更美好，可以设立员工信箱，可以公开领导E-mail，可以就重大问题征求员工意见，畅所欲言的沟通环境会让员工更加心情愉悦。
荣誉激励
1、及时给
荣誉是每个人都喜欢的，人人都想得到它，好的荣誉激励关键在于给的及时，及时奖励、及时兑现本身就是很好的激励方式，月度奖就月度给，年度评比就年末给，即时奖励就立即给，给的快表明企业快速执行的态度，同时起到快速激励的作用，让大家更快的动起来。
2、持续给
奖励是有的，奖项是给的，但还要持续给;月度奖这个月给了下个月不给，年度奖今年有明年没有，激励效果就会大打折扣;持续给就是让员工有信心，让受到奖励的员工更有动力，让未受到奖励的员工更加努力，激励的作用是很大的，持续给就是让激励持续发挥作用。
3、大力给
荣誉激励是多样的，可以是年度先进工作者，可以是月度明星员工，可以是先进经营团队，可以是先进班组，可以是劳动模范，不一而足，从年度、月度、季度评选，从区域、总部分开评选，分部门评选，多维度、分角度的大规模奖励必会扩大员工的受奖面，激发员工积极性，让员工更有盼头。
激发热情
1、竞聘制
企业的好岗位总是有限的，其岗位设计有其专业支撑和职责界定，更有“岗位胜任模型”指导，而人才选拔是可以“不拘一格”的，不限专业、不限年度、不限经验，让所有员工站在统一平台上进行竞争，开放良好的工作岗位让员工“竞聘上岗”，让员工体会到竞争的快乐，同时拓宽员工晋升通道，调动员工工作积极性。
2、树典型
榜样的力量是无穷的，激发热情就要让大家动起来，让大家有目标、有方向、有标杆，典型也可以是多方面的，如优秀生产能手、年度销售先进个人、年度销售状元、运营支持先进工作者等，典型的意义在于其榜样作用、示范效应，促使员工认同公司的价值观导向，让员工有学习的对象，有对标的对象。
3、适当淘汰
淘汰也是一种激励，不过是反向激励型的，通常是末位淘汰制，让工作推进的最后一名或最后几名受到一定处罚，使员工明白公司的价值取向和工作导向，激励大家更积极工作;此种方法可以让员工明晓公司态度，激发后进者的上进心，更好的投入工作，奋发向前。
企业激励员工的15个好方法
目标明确以后，企业就可以：
1.为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须是工作富于挑战。接下来便是：
2.确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的工具，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
在项目、任务的实施的整个过场中，企业应当：
3.为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须看重解决具体问题。
做实际工作的员工是这项工作的专家，所以，企业必须：
4.听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。因为公司应当：
5.建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题答复。有人做过一项调查，让1500名员工身处不同工作环境，以求找出有效的激励因素。研究表明，最有效的因素之一就是：
6.当员工完成工作时，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，经理应该：
7.写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，经理应该：
8.当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时不要忘了团队成员，应当：
9.开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
经理要：
10.经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间，这表明我很关心你的工作。
此外，公司文化的影响也不容易忽视，公司要是缺少积极向上的工作环境，不防把一下措施融合起来，善加利用。首先是：
11.了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。
如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到：
12.以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的司太多，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该：
13.制订一整套内部提拔员工的标准。员工的事业上有很多想做并能够做的事，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标?最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
许多人认为，工作既是谋生的手段，也是与人交往的机会，公司如果：
14.洋溢社区般的气息。就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子，窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励作用还是不可忽视的。要想使金钱发挥最大作用。
15.员工的薪水必须具有竞争性。记要依员工的实际贡献来确定其报酬。
员工激励方案大全企业赏罚制度方案
小学校本课程开发激励制度
为调动广大教师主动参与校本课程开发的积极性，确保校本课程的有效实施，学校特制定如下激励制度：
1．倡导主动学习校本课程开发的理论和技术。对《校本课程开发方案》、《校本课程开发指南》、《课程纲要》等文件撰稿人，作为学校科研成果记入教师业务档案，对优秀的《课程纲要》，学校将向区以上教育研究部门推荐发表，学校视级别给予精神和物质奖励。
2．鼓励求索与创新。对教师选用、改编、新编又能形成序列的校本课程教材，教师自主开发的课程资源，教学设计，教学实录及教学反思，给予适当奖励。对获得好评，并在市级以上教育教学杂志上发表的，视级别给予物质奖励，并作为教师科研成果记入教师业务档案，作为教师年度考核、晋级、评优的重要条件。
3．要求教师努力学习校本课程开发的`理论知识，掌握开发技术，对积极参加集体研讨、集体学习以及校本培训的教师，学校将给予精神和物质奖励。
4．为执教校本课程教师提供外出学习和参与培训的机会，不断提高校本课程教师的专业素养；给予教师特许时间，专用于校本课程开发的学习和钻研。
5．鼓励教师开放校本课程课堂教学，互相听课、评课，取长补短，对学生、家长反响好，确实有助于学生学习知识，发展特长，形成能力的优秀课执教者给予奖励。
6．菅造团结合作的氛围。鼓励非校本课程开发教师参与校本课程实验，集思广益，共同研究。对主动参与校本课程开发实验，为校本课程开发出谋划策，为校本课程教师排忧解难的非校本课程执教教师给予“智慧奖”、“协作奖”。
“比性和金钱更吸引人的有两件东西 -- 他人的认同和赞美，”Anand Shankar和Richard Payne - “在很多公司，奖励制度应重新注入创新和活力元素，而取代纯粹的机械化数据化的管理模式。”
奖励计划经常由于过度机械化而失去其效力。在讨论奖励策略时，企业的薪酬福利经理常常谈到行业基准、薪酬比率和市场水平。此时的奖励计划管理已经演变成一种纯技术性的分析工具，显然已经与我们初衷背道而驰。企业的奖励策略应该与企业的经营目标、愿景和价值观如影随行，从而支持商业目标的最终达成。
不幸的是，目前绝大多数企业的奖励制度更像是在销售汽车或洗衣机，只是简单地根据“不同技术规格和参数”向员工进行销售。奖励制度原本应该涵有的市场吸引力和品牌价值已渐渐地淹没在越来越多的数字模型中。
因此，对我们的奖励策略和管理方式进行反思已成了刻不容缓的工作。很多公司希望对奖励制度注入更多的创新和活力元素，而不再纯依赖于技术性和统计学的管理模式。世界经济、文化和人口的日新月异的发展使得企业的奖励制度也必须倍道而进。
我们生活在白驹过隙的时代
在过去十年里，亚洲经济以倍数级的加速增长，发展壮大。上世纪九十年代以前，东亚经济体长期保持高速稳定的经济发展。自那以后，经济便处于螺旋式的发展状态中，时而停滞，时而前进。其中高利润率的新兴行业，如软件业、生物技术等，较传统行业成长更快。信息传播产业和渠道的爆发性的增长使信息流转不断提速，技术不断推陈出新，产品生命周期大大缩短，有的甚至仅是昙花一现。
我们采撷的一些数据很能说明问题：
* 全球17亿网民中，43%来自于亚洲 (2)。
* 全球30亿移动电话用户中，大约6亿来自中国 (3)。
* 在6月有5.8亿社交网站的用户。（印度尼西亚是世界上facebook用户增速
最快的国家。在4年7月还只有209，000名用户，到7月用户数已经猛
增至6，500，000万。）
* 根据Harris/eHarmony的调研结果，和美国新婚夫妇中19%是通过
网络认识的。（也有一些已经离婚。）(5)
所有这些都给予薪酬福利经理以下三方面的启示：
1. 人们可以更灵活、快速地获得更多的信息
2. 人们如何寻求自我成就感和组织认可
3. 网络时代的企业如何管理更加松散的组织机构
过往，薪酬福利经理是唯一一个掌握可靠薪酬信息的人。而现在，员工通常都知道同等职位在市场上的薪资水平，办公里的“小道”传言也得到更多的信息支持。
因此，我们已不能仅仅简单地和员工沟通，“我们是依据市场基准来定薪。”信息传播的速度快得无法想像，而且也不再仅仅局限于组织中特定的几个人身上。
人们寻求自我实现的方式也改变了。在瞬息万变的今天，人们的生活方式、兴趣爱好和焦虑担忧也随之改变。比如说，随着网络生活的兴起，人们用真实的金钱去购买虚拟的土地或者进行虚拟的耕种。进行了一项针对16至25岁中国年轻人的调查。调查中，61%的中国受访者表示他们有过相似的在线生活。同时，86%的中国受访者表示“我的生活中有一定的网络成分(6)”。
很明显，这些年轻人正在使用一种不同于他们父辈的自我满足方式。如今获得赞赏的方式千差万别，而人们寻求满足的方式也参差多态。员工不再认为因为组织支付他们高额的薪酬和奖金，他们就有义务忠于组织。
网络时代的组织需要在人力资源管理上采用新的视角。在过去的几十年里，很多公司已经不约而同地从等级化的控制模式转化成网络型的松散组织，而网络型组织的驱动力显然不同于传统的等级化组织。
这类例子有很多。新加坡电信的管控模式就是这样的典型。新加坡电信在新加坡国内有自己的业务，但在海外它以网络化模式进行运作。它们最大的海外业务在印度，在Bharti Airtel公司拥有30%的股份。Bharti Airtel公司是一家机站提供商，并且占有当地市场25%的份额。新加坡电信在其他东南亚和南亚的公司中，也拥有类似的非控股股权。即使在新加坡电信拥有并控制的公司里，他们依然仅仅是整个网络化组织的影响者。他们不会说“这是公司政策，所以每个人都必须遵从它。”他们认为影响力是管理公司的成功关键，而并非通过简单的总部指令。
相应地，薪酬福利经理应强化其咨询性功能，而适当弱化其技术性角色。他们必须更仔细地观察哪些政策适合公司业务，适合不同层次不同类型的职能。另外，如果一个组织依赖于外包、合同工、代理商和直销人员（这些在网络型的组织中变得越来越普遍），那么薪酬福利经理也应该了解公司非直属员工的薪酬福利状况。
缺乏对非直属员工薪酬管理的关注，也会导致悲剧性的结果。这就是导致雷曼兄弟迷你债券在新加坡投资失败的原因。整个销售网络并不在星展银行和雷曼兄弟的掌控之下，而销售人员的薪酬制度也没有得到薪酬经理的关注。最终导致销售人员的薪酬计划发放期很短，而产品的风险周期及投资回报则是中长期，整个项目的薪酬支付与产品的投资风险完全错位。
我们能做什么？
面对上述趋势，以及所衍生的种种问题，技术性的奖励管理模式已难以帮助薪酬福利经理解决新兴问题。若要在大环境中有机结合奖励策略与商业目标，我们需要在薪酬政策上引入新观念。
首先，让我们搞清楚什么叫“人才战争”。在企业和个体之间，这场战争其实已经结束，买方市场的格局使个体已经大获全胜。因此，企业需要从员工的角度来考虑奖励政策的制订。
传统的薪酬管理思想基于这么一个假设：金钱是员工主要的动机源，
虽然这不是全部，但员工的行为动机基本上都是基于金钱的。事实上，给予一名员工公正平等的薪酬，仅仅是促使他们表现出色的一个前提条件。在过去60年的反复研究中，已经清楚地表明员工正在寻求他们感兴趣并能从中得到赏识的工作7。近期的调查也证实了这一点，调查发现美国的“新人类一代”（那些出生在1980年和1994年之间的人）和“婴儿潮一代”（那些出生在1945年和1960年之间的人）都在寻找新的奖励机制，远远超出他们的现金收入8。调查还发现，“新人类一代”和“新时代一代”（在“新人类一代”和“婴儿潮一代”之间）中，前者与“婴儿潮一代”有更多共通之处。
奖励的形式至少和工资是一样重要的(9)
新人类一代 婴儿潮一代
高素质的同事 高素质的同事
弹性的工作日程 激发智力的工作
发展的前景 自主的工作计划
公司或雇主的认可 弹性工作日程
稳定的提升速率 获得新体验新挑战的机会
获得新体验和新挑战的机会 回报社会的机会
公司或雇主的认可
我们如何将时代差异融入奖励计划？答案是以满足员工本能需要和生活追求为原则来构建新的奖励机制。时代差异和个人差异造成了更加多样化的需求和动机杠杆。我们应该以此来重新谋划薪酬计划。
为此，我们的思维需要跳出原有的条条框框。仅仅追踪我们同行业中竞争对手，不太可能激发那些崭新的、创造性的思想。我们应该开始观察其他行业和其他地区的状况，而不是仅仅观察我们自身行业或者自身国家的现状。然后，分析如何能够将他们的经验运用到我们自己的业务中去。
比如说，为什么餐厅要以大厨为中心打造一种独特的风格？原因很简单，因为大厨能够吸引一大批追随者，从而让餐厅越来越趋之若骛。大厨跳槽，客人也就跟风离开。他们通常都有点“拽”，因为他们并不在意短期的薪酬水平，而是更多地考虑长远的发展和认可，因此每一家餐厅都会想尽办法来“取悦”那些大厨。
在你们自己的圈子里，你可以想到多少这样的例子？当一个领导者离职了，最优秀的人才也跟着他走了。是不是应该在工作中去利用这些极富魅力、才华横溢的领导，而不是去漠视或者抗拒他们的这种吸引力？从而能确保优秀员工保持高动机和高成就感。这样子，公司就不仅能够留住明星员工，同时也能够留住他们的追随者（包括客户和其他员工）。
我们如何才能够关注并满足员工的价值观和人生计划？
除了“柴米油盐酱醋茶”，我们需要研究关注“开门第八件事”来寻找激发员工热情的动机源。马斯洛理论是对个人需求和渴望最经典的研究模式。借助马斯洛需求层次理论，能够帮助分析我们是否已经采用了各类奖励认可手段来激励员工。
每一个雇主都必须满足员工的薪酬需求，这是一个前提。另外，一家公司也要努力探寻如何才能满足员工的归属感、自尊感和自我实现的需要。为此，薪酬福利经理也需要考虑员工的绩效表现和就业能力。不断增强的技能、知识、经验和公众认可度都能够使得一个人变得更加有吸引力，从而增强他的就业能力和理想抱负的实现。
很多公司担心一旦给予他们优秀员工公开的赞誉（从而增强他们的就业能力），他们的竞争对手就会偷走他们最好的员工。具有讽刺意味的是，这里存在一个悖论，一个组织越是帮助员工提高他们的就业能力，这些员工就越有可能留在这个公司中。假定公司满足了员工基本的薪酬需要，薪酬经理能够帮助员工激发他的自身潜能，公司能够支持员工个人发展，那么员工就更可能留在公司里。如果一个表现出色的员工没有被给予足够多的潜能发展机会或者无法得到支持来实现她的人生目标，那他/她另谋高就的可能性反而更高了。
总结
正如Mary Kay所说的，“比性和金钱更吸引人的两件东西，就是他人的认同和赞美。”实现个人理想比高薪酬和升职机会更能留住人才，这其中包括了认可，尝试新经历新挑战的机会，激发智慧的工作氛围、工作自主性和回报社会的机会等等。
作为雇主，我们都有责任支持员工个体价值的自我实现，因为这样做真的能够留住优秀员工，同时提高组织表现。管理者应该接受培训，从而帮助员工实现个人的生活目标和追求。好的领导也应该是一个出色的导师，帮助员工提升他们自己的潜力，而不是要求员工简单地服从于苛刻的行为准则。
如果薪酬经理能够超越薪酬的技术性管理，善于挖掘和满足员工不同层次的愿望，那在业绩和人才方面必将获得丰厚的回报。这才是薪酬策略终级目标。
薪酬是总报酬（薪酬、福利、工作体验）的重要内容，由固定部分和浮动部分组成，固定部分就是通常说的底薪或基本工资，浮动部分就是通常说的绩效奖金和长期激励，所以要构建经销商公司的工资与奖金体系，就是要建立一套切实可行的薪酬制度体系。经销商公司属于流通企业。流通企业比生产企业的薪酬体系更具灵活性，但仍然遵循下面讲到的原则和规律。在建立薪酬制度之前，经销商公司老板首先要回答的问题就是薪酬政策是什么？即为何支付薪酬、哪些因素驱动薪酬及薪酬对公司战略发展的作用是什么？然后再确定建立薪酬体系的步骤是什么？
总体上讲，要弄明白这些问题，经销商老板要了解公司的薪酬支付应该充分考虑四个方面的因素，分别是岗位、绩效、能力、市场，并在此基础上实行一套方法体制：
第一，明确薪酬策略以后，以规范的岗位说明书为基础，运用科学的岗位评估工具，由专家组进行各岗位的岗位价值评估。
第二，获取市场薪酬数据。通过向专业的薪酬调查公司购买薪酬报告以了解外部的薪酬状况，并与公司内部的数据相比较，通过薪酬曲线，确定公司薪酬的市场定位，并保证具有一定的市场竞争力，
第三，设计基本的薪资结构，薪资结构是一家公司内部不同岗位薪酬水平的排列形式，包括薪酬等级数、级差和级差标准。结合岗位评估和市场数据，确定薪资水平值，形成薪资基数表。
第四，设计公司的薪酬制度框架，确定不同职系不同岗位分别适用于怎样的薪酬制度方案。如岗位工资制、年薪制、计件工资制、市场工资制等。
第五，确定各岗位的薪资结构比例，即固定部分与浮动部分的比例大小。不同层级、不同序列的岗位，薪资结构的比例往往不同。如岗位级别越高，浮动部分比例应该越大。
第六，薪酬总额的测算与控制。任何一家公司都有薪酬总额的控制，因此，必须精确测算出公司薪酬总额及各岗位薪酬变动范围，有利于工资套改。
第七，制定薪酬制度手册。
第八，结合岗位调整和绩效考核，进行薪酬变动的动态维护。
自1月1日《上市公司股权激励管理办法(试行)》实施以来，已有中捷股份、苏泊尔、广州国光等几十家上市公司提出股票期权激励的具体方案，其中部分公司已经进入了实施阶段，还有100多家公司也纷纷表示将推出股票期权激励计划，中国上市公司正在风风火火地展开一场通过使用股票期权来激励管理人员勤勉敬业的运动。
以股票期权为手段激励高层管理人员尽职敬业，在西方发达国家的上市公司中早已成为惯例，而且事实证明，这一制度在一定时期、一定范围内的确有助于公司创造更多的价值。在美国，有关薪酬方面的现有研究已经一致表明：以公允价值为基础计价的股票期权已经成为CEO收入中最大的一部分(Murphy[];Baker[1999];Matsunaga[1995];Yermack[1995])。但股票期权并非包治百病的灵丹妙药，实施股票期权激励的过程中也产生了大量问题有待解决。在这方面，国外很多学者经过深入细致的分析，取得了大量富有价值的研究成果，很值得我们借鉴。
Terry Baker, Denton Collins以及Austin Reitenga找到证据表明相对较高的股票期权薪酬与那些能够降低期权授予日之前收益的操控性应计项目会计选择相关联，而且当管理人员能够在期权授予日之前公开报告利润时，这种相关性更强。Eli Bartov和Partha Mohanram经过实证研究发现公司内部高管人员通过调节可操控性应计项目来虚增企业利润、抬高股价，然后又利用内部信息，在虚增利润转回之前、股价尚未下跌的时候，大规模执行股票期权，从而大大增加了来自股票期权的现金收入。Jeffrey L. Coles，Michael Hertzel以及Swaminathan Kalpathy研究了员工股票期权重新发行前后的盈余管理情况，他们发现在宣布取消高管人员股票期权之后、重新发行股票期权之前的期间内可操控性应计项目异常的低，说明管理人员明显存在人为压低利润的盈余管理行为，以便取得行权价较低的股票期权。此外，管理人员为了提高股票期权的收益，不仅仅限于通过盈余管理操控公司利润这种单一手法，还有其它多种手段。Yermack通过研究发现，CEO们经常在有利的季度盈利消息发布之前收到股票期权奖励。与此相似，Aboody和Kasznik发现，CEO们也经常在自愿披露的不利消息之后、有利消息之前，收到股票期权奖励。他们的发现表明CEO们很可能为了增加股票期权的价值在股票期权授予日期的确定以及授予日期前后的信息披露方面存在机会主义操控行为。
此外，美国证券交易委员会(SEC)主席考克斯最近曾表示：很多美国公司存在“日期倒填”、故意欺骗、伪造文件以及蒙骗董事会或投资者等不同程度的股票期权欺诈现象。考克斯同时指出期权欺诈已经成为会计丑闻和随后公司改革之后美国公司不得不面对的有关公司治理方面的首要挑战。
国外研究人员得出的结论以及目前愈演愈烈的股票期权欺诈现实使我们不得不对股票期权有一个更为全面、深刻的认识，不能只看到股票期权有利的一面，而对其弊端视而不见，应该经过深入细致的客观分析之后，通过一些制度安排来进一步发挥股票期权的自身优势，解决现有问题，做到扬长避短，使其成为更客观、更公正、更有效果的激励手段，而不再是管理人员牟取个人私利的工具。
一、加强股票交易市场方面的制度建设。
股票期权制度将公司员工的薪酬直接与股价挂钩，从而间接地与公司经营业绩相联系，曾被学术界和企业界认为是一项行之有效的激励制度。但这项制度的真正有效运行是以股价能够真实反映公司经营业绩为前提的，这就需要有一个健康、理性的股票市场作为基础，而加强股票交易市场的制度建设对于维护金融市场秩序、保证交易公平、公正、公开进行以及保护中小股东等弱势群体利益无疑将起到至关重要的作用，同时也将为股票期权真正发挥有效激励作用提供了基础性制度保证。加强制度建设，除了要加强立法、完善相关法律法规、严格执法之外，更重要的一点就是要不断完善交易制度，尤其应该尽快推出可以“卖空”股票的“看跌期权”交易制度。“看跌期权”可以使精明的投资者或者投资分析师有机会“卖空”股价虚高的股票，从中获取投资收益，同时虚高的股价也能够因此回归到比较正常合理的价位，这样股票市场的价格才能真正反映公司自身的真实价值，股票市场才能更好地发挥资源配置的作用，从而也有利于股票期权的实施。
公司发放给高管人员的股票期权是一种“看涨期权”，其收益主要取决于股票价格未来的上涨空间。为了能够实现个人收益最大化，高管人员会想尽一切方法提高股票的未来价格，这些方法中既包括正面积极的，例如通过提高产品质量、增加销售收入、控制成本等手段增加净利润，从而提高股价，也包括负面消极的，例如通过提供虚假财务报告、操纵股价等手段，使得股票价格维持在虚高价位。在前一种方法下，公司实实在在地增加了自身价值，此时上涨的股票价格有公司的真实价值作支撑，在没有特殊事件发生的情况下，股票价格不会回落;而后一种方法，只是靠欺骗投资者暂时性抬高股价，这种股票价格由于没有真实价值的支撑，不可能长久维持，一定会发生价值回归、股价下跌。推出“看跌期权”的交易制度，可以有效地防止上市公司高管人员采取后一种提高股价的方法，投资者对没有真实业绩支撑的“虚高股价”并不看好，通过“卖空”这种股票从中取得投资收益，同时也有效地抑止了股价的不正常上涨，这样使得高管人员只能选择积极正面的方法来增加其股票期权的价值。
建筑监理激励制度的策略论文
随着我国改革开放程度的不断加深，社会经济得到了极大地发展，建筑工程监理机制开始兴起，人们也逐渐认识到监理工作的重要性。工程监理最早兴起于20世纪80年代，在近30多年的发展过程中，已经初步形成了比较完善的监理机制。尤其是近几年，建筑工程项目监理对于建筑工程的施工质量和安全、企业的经济效益都发挥了巨大的推动作用，但毕竟我国建筑工程监理发展时间比较短，起步比较晚，因此在建筑工程项目监理机制方面存在的问题比较多，为此，如何制定完善的建筑监理激励机制，充分调动监理人员的工作积极性，确保建筑工程施工质量和安全是本文开展相关研究的原因。
1、监理激励机制
建筑监理激励机制是为了提高建筑监理人员的责任心，提高对建筑质量、安全的监理作用所采取的一种手段。监理激励机制，顾名思义，就是指对监理人员进行鼓励。也有学者认为是通过内在或外在的因素引起人在心理上处于紧张或兴奋的状态。
我们认为监理激励机制最主要的目的就是要提高员工的工作积极性，激发员工的主动创造性，以实现对建筑工程的有效监理，保障建筑施工质量和安全。在监理行业实施激励的主要形式有物质奖励和精神激励两种，不管是内部激励还是外部激励都在物质奖励和精神奖励范围内，但外部激励并不是在任何时候都能起到良好的作用，必须联合内部奖励一起，才能达到奖励的目的和作用，而内部激励是企业自我的激励，他会主动与外部环境连接在一起，经过激励不仅可以提高监理效果，同时也能提高监理人员的工作积极性。
2、工程建设项目监理具有的主要性质
2．1、工程项目监理独立性性质
监理企业的目的是为了实现对建筑工程项目的质量管理，因此在整个施工活动中，监理方与建筑项目业主方和施工方之间是三方合同关系，虽然监理企业委派的项目监理部要对业主负责，但同时也应该对施工方负责，因此企业应该保持独立性原则，要不受建筑业主方与施工方的影响，以此保证建筑项目的质量和安全。
2．2、工程项目监理公正性性质
监理工程师在监理服务中，应该做到公平、公正性原则，尽最大可能排除一切外界干扰因素，通过对自己掌握的专业知识和法律知识，认真做好对建筑工程项目的质量和安全监管，以公平的方式处理与业主以及与施工方的关系，特别是当业主和施工方出现利益矛盾时，要以事实为依据，参考工程建设合同与有关法律、法规制度，从第三方的角度出发，按照公平原则处理。
2．3、工程项目监理科学性性质
工程建设监理是高智能领域的一种技术服务。在建设监理活动的过程中，必须把握科学的标准，从科学的角度出发，这就要求建筑监理企业必须组建一个专业能力过硬的建筑监理团队。
3、激励机制的缺失成为制约监理效果的主要问题
我国建设工程监理制度已经实施了近30多年，项目管理队伍在不断的发展，建筑监理制度也在不断地完善，同时我国建筑监理行业的高技能专业人才越来越多，专业化管理水平得到了提高，尤其是近几年，社会经济的发展对于建筑工程监理起到了积极的作用，对于建筑施工项目的质量和安全有很大的提升作用。
但不可否认的是在发展过程中仍存在一些问题，主要表现在：监理制度仅限于建设施工阶段，缺乏对建筑招投标环节、建筑项目施工方案探讨、建筑竣工验收环节以及建筑后期施工维修保养的监管；监理主管责任人的责任逐渐增加；建筑监理行业的恶性竞争严重，由于纠纷引起的项目管理费用太低导致服务质量下降，监理队伍的质量参差不齐，建筑监理的效果不佳。这一系列问题的存在，不仅严重影响了项目监理的效果，也直接或间接导致工程质量以及安全事故的发生。通过对我国的工程监理存在的问题进行分析，我们发现：长时间以来，建筑监理委托方和建筑监理企业之间的关系不平等，信息不对称，因此尚未形成一套更有效的激励机制，使得业主对监理单位的授权与激励不足，建筑监理的效果有逐渐下降的趋势，所以笔者认为建立一套对监督单位有效的激励机制是解决问题的'关键。
4、对工程项目监理激励机制的意见
4．1、监理企业应重视监理工程师的能力
监理工程师对于工程质量的保证是非常重要的，同时也是构建监理激励机制的前提。建筑监理工程负责人作为项目管理的代言人，如果管理能力和责任意识都不强，对于提高建筑监理作用起不到任何效果，同时还增加了企业的薪资支出。所以，建筑监理企业应该正确分析监理人员的能力和水平，通过选择适合的总监理工程师来实现对工程项目质量的有效监理。
4．2、设计单位与总承包单位均可以从事项目监理
设计单位具有一定的优势，在技术管理方面，其内部人员已具备相当高的水平。总承包单位在某些方面也具有一定的优势，生产管理已达到一个更高的水平，设计单位和总承包单位更加熟悉企业的流程和项目的建设情况，因此设计单位和总承包单位也可以参与到项目监理工作中，与专业的监理团队一起，相互配合共同完成对建筑项目的监理工作。
4．3、业主方应该给予监理工程师更多激励
监理工程师主要是为业主方服务的，因此在当前我国监理激励机制存在弊病、监理人员工作积极性不高的情况下，业主方应该给予建筑监理工程师更多的激励，比如建立一套完整的系统化的激励机制，可以将报酬奖励与荣誉奖励结合起来，加强对监理工程师的激励约束性，提高建筑监理工程师认真工作性，最终保证监理工作的真实度。
4．4、强化薪酬激励机制
监理机制主张最有效的就是强化薪酬机制，因为工作的最主要目的和原因是为了薪酬。首先可以设置固定工资，对所有监理员、监理工程师采取一种普遍的薪酬形势，所有层次的人员都领取固定的相同的工资，这就在一定程度上保证了工作人员的稳定性；其次要设置适当的科学比例的绩效工资，不论是所处的任何岗位，只有工作干好才能获取绩效工资，也能有效提升员工的工作积极性。另外也可以根据企业自身的状况，为公司内部业务能力强，责任心强的老员工设置一定的比例红包或者企业股份，以提高这类员工的稳定性，使其更加有信心在公司发展。
5、结语
目前，由于我国整体经济形式的影响，建筑整体行业状况不好，工程监理行业也处于困境中，因此，监理激励机制更应该在这种环境背景下加紧研究，无论从建筑行业来看，还是从监理情况来说，加强对监理激励制度的健全和完善都是非常有必要的，建筑监理激励机制对于提高建筑监理人员的整体水平，提高项目管理水平，以及我国建筑整体水平都是具有重要意义的，因此为了确保施工质量和安全，我们还要不断提高监理激励机制，解决激励机制中存在的问题。
参考文献：
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［2］秦旋．工程监理委托代理关系中激励约束与参与约束的研究［J］．中国工程科学，2007，9（4）：45—49．
［3］马勋博．引入激励机制的监理单位对施工单位的监督博弈分析［J］．水利科技与经济，，14（1）：17—18。
在我国，国有企业在国民经济中的地位特别重要。国有企业掌屋着国民经济的命脉，控制着事关人民福祉的各种资源。随着市场经齐的深化改革，国有企业如何在残酷的开放经济体系中存活并强大起兼，是我们不得不思考的问题。因此，对员工进行适当和有效的激励成为提高我国国有企业竞争力、综合能力的必要选择，也是国企改事所要研究的重点部分。
一、国有企业人力资源管理激励制度存在的问题
1.激励的意识还相对落后。
当前劳动力供大于求，加之人们对国占企业的追捧，国有企业对员工的激励没有引起足够的重视。存在着夏顾眼前利益不管长远发展、只管企业效益不顾员工生活状况、只顾苦层感受不顾员工情感等现象，使得企业员工疲于应付当前日常工大大降低了企业员工工作的积极性，从而制约了企业的长远发畏，一旦在企业遇到发展的困境时，员工也不会同企业共赴难关，受员害的最终是企业的利益。
2.激励方式不灵活，缺乏针对性。
员工的需求是复杂多样的，企世的激励方式也应该因人而异，与时俱进，才能更有成效。而多数国阿企业的激励方式往往一成不变，激励对象不明确，没有充分考虑员的个体差异和不同层次员工的需求。
3.环境激励不健全。
环境激励主要包括企业文化环境和工作环境两个范畴。企业文化是传统氛围构成的公司文化，是在工作团体中逐形成的规则;是一个企业的主要价值;是在企业中寻求生存的竞争“原则”。它意味着公司的价值观，这些价值观构成公司员工活力菅见和行为的规范。优秀的企业文化是企业与员工共同秉承的价值观、共同遵守的信念和共同实施的行为方式。现阶段，一些国有企业只是一味追求产值、效益，不重视企业文化的建设，企业缺乏一种激动员工奋发向上和一种凝聚员工与企业命运紧紧维系的精神力量。企业文化的作用是巨大的，国有企业忽视其作用，将会使得激励效果事音功半。工作环境的安全舒适与否，直接影响员工的工作激情，影响员工的注意力与精力投入到工作中的程度。忽视环境的激励作用，认勾环境只是外部因素，对员工的影响不大，这种想法会影响员工的积.及性，甚至会导致员工的跳槽。
二、完善国有企业人力资源管理激励制度的措施
1.完善薪酬体系结构。
薪酬是激励机制物质表现的一种形式。完善拘薪酬体系要综合考虑到员工年资、能力、职务和工作绩效等因素，由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬及各种补贴和津贴等组成，可以全面反映员工对组织的.贡献，使员工产生公平感。国有企业需要从自身行业角度出发，设计和完善“对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性”的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的激励作用。
2.建立公平合理的激励制度。
公平性是员工管理中一个很重要的承则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情者，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次拘奖励;同样犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者则宁可不奖励或不处罚。管理者在处理员工奖惩司题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
3.采取个性化激励。
马斯洛的需要层次论指出： “人类的需要是不断随着低层次需要的满足而逐步向高层次需要发展的。”因此人力资源管理要因地制宜、合理地运用多种激励手段，根据员工不同阶段的需要以及内外环境的实际情况不断改进、完善和调整激励机制，使企业在一个良好的轨道内运行。对于满足重点激励对象的较高层次需求要针对性地进行，比如，让其承担挑战性的工作、参与项目决策、制定工作计划、提案建议奖励等等，要想方设法使其发挥潜能实现自我价值，获得胜任感和成就感，留住人心，促进企业发展。
4.选择适当的激励时机。
在激励时机的选择上，应本着使员工始终保持足够的前进动力这一用人战略思想，根据不同的用人需要，分别选择适当的激励时机。既可以再任务完成后给予奖励，也可以在任务过程中的任何阶段，给予中途奖励。例如在“急、难、险、重”等工作时，可以开展岗位立功竞赛，采取随立功随记功进行奖励;在单项任务时可以开展劳动竞赛，平时可以开展合理化建议等，对表现突出人员进行奖励。以追求最理想的激励效果。
5.实施企业文化激励提高员工素质。
文化本身就有一种激励功能，企业文化更是如此。实践证明，国有企业除了运用“奖金”和“分红”等经济形式来调动劳动者的积极性外，还必须运用精神激励形式，培养职员的“共存亡”意识、“集体观念”和“忠诚”、“奋斗”、“创新”等精神。而要完成这些任务，就必须依靠和加强企业文化的建设。国有企业的性质决定了在企业文化建设中，第一、要通过加强思想政治工作，启发员工对现实社会的正确理解，增强与社会的相容和沟通，在适应社会的同时，树立自身特有的精神素质;第二、要注意发挥企业管理者在企业文化建设中的主导作用，善于集中员工的意识，引导员工的情绪，形成共同的观念，并通过自身行为影响企业的精神倾向;第三、思想政治工作应当以人为本，围绕企业的目标，着重解决员工的现实思想问题，在内容和要求上要讲究可行性、针对性和实效性，要接受生产力标准的检验，使员工从企业的发展中看到自身的价值，增强对企业的信任感依存感、荣誉感和归属感。
综上所述，人是企业诸要素中最活跃、最重要的因素，企业的竞争归根结底是人才的竞争。随着我国企业管理理念的创新，以“人”为中心的管理已成为现代企业经营管理发展的方向。国企人力资源激励方式是企业人力资源管理的关键环节，有效的激励方式将起到事半功倍的效果。
参考文献：
[1]刘玉春，浅谈国企经营者激励约束机制[J].现代营销(学苑版)，2012( 03).
[2]张红玉.对企业建立和运用激励机制的思考[J].宁波职业技术学院学报，2011( 03).
[3]马尔托奇奥著，杨东涛，钱峰译，战略薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2010.
★ 股权激励制度
★ 员工培训激励制度
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★ 制度管理
★ 一岗双责制度
