以下是小编为大家收集的咨询式培训六步提升企业销售力（共含5篇），希望能够帮助到大家。同时，但愿您也能像本文投稿人“鱼羊活着”一样，积极向本站投稿分享好文章。
今天，企业管理人员对培训可以说是又爱又恨，培训不做不行，企业成长对员工的职业素质要求越来越高，但做了培训，效果常常是维持几天热度，最后很难落实到具体的实际工作中，“知易行难”，常常是管理人员对培训的感叹，如何将员工和团队能力提升这种无形资产化为有形成果，中间的鸿沟是什么？卡普兰的战略地图直观的告诉我们，是卓越的企业内部运营流程，只有建立和完善并不断优化企业内部管理流程，才能将企业在培训上的投资转化为在市场上的数百倍的回报。
实践证明，咨询式培训是跨越这种鸿沟的有效方式，咨询式培训融管理咨询于培训之中，将传授知识和改进管理流程相结合，为员工的培训实践创造一个良好的管理软环境，从而达到事半功倍的效果，使企业的培训投资获得丰厚的回报。本文以在一家软件企业实际实施的总结为案例说明展开咨询式培训的流程与方法。
背景
SEL公司是家开发大型企业管理系统的软件企业，位于北京海淀中关村，人员规模在100余人，其中销售团队近20人，主要客户为石油、石化、钢铁等行业的大型国有企业，年销售额近6000万RMB。
大型管理软件销售具有成交金额高、销售周期长、竞争对手强等特点，对销售人员要求相对较高，这类高端销售人员从人才市场上比较难以寻找，所以很多公司从人员的稳定性等角度出发，往往倾向从企业内部挖掘和培养，
SEL公司从成立开始就注重从内部各个部门寻找具备销售潜力的人员调配到销售岗位进行锻炼，也比较注重经理和老员工的传帮带作用，但由于公司内部的销售精英的销售方法个人色彩较为浓重，另外毕竟存在内部竞争的原因，有些人员就比较保守，俗话说就是喜欢留一手，所以内部传帮带的效果不是太明显，也曾经请过外面的培训公司组织过培训，但效果更差，培训讲师离开后，公司总经理调侃道，“请同志们把老师讲的内容都忘掉吧”。（可见国内的培训市场是多么的良莠不齐）。
在这种背景下，SEL公司开始尝试咨询式培训，笔者与SEL公司总经理和分管销售的副总经理进行了深入沟通之后,按照以下六个步骤展开咨询式培训工作。
第一步、管理诊断
传统的培训方式基本上是看单点菜，培训企业或培训讲师根据企业的培训需求提出相应的培训课程建议。咨询式培训方式在开始的时候就与传统的培训方式有根本性的区别。咨询式培训的第一步是管理诊断，通过与销售管理层、核心员工的深度访谈，及问卷调查，发现SEL公司销售业务存在如下问题：
1）项目回款问题较大，过了合同回款期的金额高达RMB余万，其中30%超过合同回款期1年，严重影响公司的现金流。
2）销售预测准确性较差，很多年初预测的项目最后不了了之。
3）能够承担独立销售任务的销售人员比重较小，典型的是公司总经理仍然大部分时间活跃在销售一线运作重大项目，而相对较少时间思考公司的长远发展
4）没有规范的销售项目内部沟通工具。
5）内部资源调配冲突严重
6）个别业绩突出的员工很难管理
企业成长遭遇人力瓶颈
当中国的很多企业，尤其是民营企业在呈几何级数的速度高速发展的同时，人力资源问题已成为企业发展核心的问题，一是企业快速发展，而人员能力发展缓慢；二是企业新发展战略没有相应的能力来执行，其结果使企业发展受到人力资源的制约，企业更上一步受到人员能力与水平的瓶颈约束，许多民营企业都过不去这道坎，而导致最终的失败。
这种情况一般对策有三：一是逐步淘汰老员工招聘新人才；二是内部调整提高新的高层次人才；三是通过内外部的培训来建立学习型的团队，优化提升原有人才整体水平；从实际操作来看，因为前两种往往受到企业内外文化冲突，“老革命”与“新新人类”的文化冲突，容易引起企业的震荡，而第三种则是企业平稳推进发展的选择，已经成为主流；
人力资源部关于培训的困惑
当前，企业培训的业务一般通过人力资源部门来负责进行，由于我国在人力资源管理方面处于起步阶段，人力资源部门一般是通过人事科等转型而来，因此让他们来解决企业整体层面的管理培训，往往遇到下面的问题：
1、知道目前本企业亟需培训，但不知道如何进行有计划成体系的培训；
2、辛辛苦苦组织了给各层人员的培训，但上级下级都不满意；明明给大家做一件好事，却得不到认可；
3、培训没有长期计划与体系，只知道请一些听说不错的讲师，但讲师的标准化、千篇 一律的课件对单位的具体业务却没有多大帮助；
4、 由于短期内培训不能见成效，对于培训有没有效果不清楚，很可能花冤枉钱了；
以上这些问题产生的原因，与当前人力资源部门的特点有直接关系。由于部门职能的局限，培训主管对公司主要发展战略及重点业务方向不能全面了解，把握不了发展思路，所以培训业务难以有效地配合公司主要战略方向，另一方面，由于不能够把握各业务层面的需求，培训就会出现“不解渴”的情况。
这种结果会造成培训的效果受到影响。例如，某企业处于业务拓展期，这时企业会需要业务人员大力拓展市场来打开局面，如果这时组织的是团队合作方面的培训就不完全合适。因为在业务拓展期需要的是业务人员点对点个人能力的突破，需要市场的尖刀来打开局面，这时需要加强的是销售技巧、沟通技巧等个人能力的训练，才能符合企业业务发展的需要。
当然到这一层次还是不够的，还要看到业务人员的性质，如果企业奉行的是代理分销渠道模式的业务，则业务人员的身份是渠道主管，应加强的是渠道管理方面的业务，如果企业奉行的是客户经理直销模式的业务，则业务人员的身份是客户经理，应加强的是大客户销售能力方面的培训。
因此，作为一名未来的培训主管，首先应是一名企业顾问，通过对公司战略的思路及业务清楚的把握，发现企业最需要解决的重要且紧急的问题，对症下药，进行针对性的培训工作，这也是企业人力资源部门的培训主管未来发展之路。
培训供应商，春秋战国
企业培训的困惑除了企业人力资源部门的问题，更主要是与当前培训行业的现状有关。
企业的营销发展史是从最初的产品时代，逐步发展到现在的以客户为中心的营销时代，其区别在于产品时代是只提供企业所能够生产的产品；营销时代则是以客户为中心，通过发现客户需求来提供满足客户个性化的产品或服务，
培训作为一种产品目前正处于产品时代向营销时代转型期，使培训市场比较混乱，目前的市场表现为：
1、 初级的产品提供者
培训公司的培训产品，就是讲师所提供的培训课程。在许多培训公司中，培训讲师就是企业的总经理或合伙人。他们利用自己多年累积下来的专业培训课程向客户企业提供擅长的一门或几门课程，由于业务量及生存空间有限，因此讲的课程多是大众类课程，没有针对性，但由于有一定的知名度，许多客户企业人力资源人员也冲着讲师的知名度去邀请他们。
如果对企业培训效果不佳，员工有抱怨时，人力资源部门常抱怨说已经把非常著名的讲师都请来了，你们还不满足，学员太挑剔了。显然这种情况是人力资源逃避工作责任的无奈选择；
2、 虚假营销的中介公司
目前许多培训公司都号称培训作为一种服务产品，必须要针对企业的具体特点进行专门的个性化服务。
其实这些培训公司并没有自己的培训讲师，只是在与客户企业进行访谈后，根据客户企业提出的指明性课程，然后充当经纪人去联系相应的讲师，他们所赚取的利润也只是中介费用，虽然不如客户人力资源人员自行寻找讲师更划算，但中介公司毕竟有其存在的空间，他们的存在只有中介价值，没有培训价值；
3、品牌营销的咨询培训公司
这是培训公司发展的必然趋势与高级阶段，这种类型的公司已开始跳出培训产品本身，开始打造自己的培训品牌。
虽然注重讲师，但他们更注重的是培训的价值流程（包括售前的客户需求咨询，售中的课程客户化提供，售后的跟踪服务），而不仅仅注重某一点。
这类培训公司提供的是一种咨询式培训，通过各种咨询手段及现代管理体系进行企业诊断，发现客户的真正需求与业务需要，然后出具咨询报告，向客户提供全面的业务解决方案，从而使培训有针对性地系统解决企业的业务问题。
这种咨询式培训的思路是打造培训公司品牌的长期竞争力，向客户提供的也许不是最好的产品（某些知名讲师的课程），但一定是客户最适合的（根据客户量身定制）。
企业需要培训的解决方案
由于企业旺盛的培训需求，从而带动了培训市场的繁荣，但培训市场正面临着新的挑战，目前企业培训所需要的是一种整体解决方案，能够系统地解决问题。
我们今天面对的客户是经验丰富、要求明确而具体、对课程与培训非常敏感又身经百战的专业经理们。以前，80%的客户会问:“你们有什么课程？请安排讲师来给我们上课。”现在，80%的客户会要求：“我们有这样一些问题，请你们的专家来为我们设计一套培训方案！”
客户不再接受培训公司照猫画虎、东拼西凑地攒出来的课程，而要求其要有自己的研发能力与专业人员，在充分调查与分析的前提下,为企业量身定做培训计划并有始有终地执行与实施它。传统的服务流程与承诺面临挑战，培训公司与顾问公司的概念与界线越来越模糊。
培训公司必须从过去守着几门课程的产品路线或中介公司逐渐转型为客户带来增值的咨询式培训，有效地发现客户需求，提供满足企业培训整体培训的解决方案是培训公司未来的生存之道。
何谓咨询式培训
所谓咨询式培训，就是培训公司应协助客户企业培训主管，理清企业未来的重点业务方向，形成中长期工作计划，长期规划，分步实施，长期计划重点在企业诊断基础上有效地建立起完整的培训规划体系，长期推进企业业务发展，短期内做到有的放矢，达到快速推动业务发展的目的；它与一般培训业不同之处在于，一般培训业短期内可能根本看不出培训的效果来，而咨询式培训中的短期计划一般奉行“百天计划”，即在通过业务诊断后，针对性地给出培训计划，直接而快速促进公司短期业务。
我国正处于知识经济时代，留住骨干人才对企业发展至关重要，从平衡记分卡的四个维度的关系中，员工的学习与成长是企业所有战略的基础，有利于财务、客户、内部流程三个维度的目标实现和业绩提高。所以，从企业长远战略发展来看，加强对员工的培训，不但是实现企业组织发展、保持市场竞争优势的需要，也是企业吸引优秀人才、提高员工忠诚度的重要手段。
目前，越来越多的企业都非常重视培训工作，从年初制定培训计划到培训实施，使企业培训的员工覆盖面达到80％多。但是，培训的效果却不甚满意，大多数员工觉得参加培训对工作没有帮助，有的员工甚至对培训产生抵触情绪，认为培训占用他们的工作时间，影响了正常的工作计划和个人收入。所以，企业迫切需要改变培训操作的思路，不能让培训流于形式。
一、目前企业培训的现状
1、企业培训形式单一，员工参与面不广
很多员工，甚至是企业的高层领导，都认为企业培训是人力资源管理部门的事情。通常，很多企业的培训做法是：在年初或者月初，各部门的经理从人力资源管理部门拿到培训时间计划表，看看有哪些课题是要自己或者下属参加的，到培训的前几天，就临时安排工作比较空闲的人员参加。所以，有些员工岗位工作比较少，会经常被主管经理叫去凑数，而有些员工事务繁忙，几年都没有参加过培训。
很多企业的人力资源管理部门人员没有很好的业务分工，大家都在一起忙于行政事务性的工作，对培训工作的执行只是为了应付上级领导的检查。很多企业的培训形式就是组织学员观看培训光碟、临时参加市场上相关主题的公开课，或者通过熟人介绍培训师到企业讲讲课。由于没有很好地对培训进行设计和规划，培训的形式单一、内容枯燥。
2、企业培训管理体系不完善
很多企业的培训资源分配不合理，比较喜欢把钱花在培训的过程上，
要挑选大牌老师，要跟知名咨询公司合作，总之，就是要把培训过程办得轰轰烈烈。而对培训评估、培训效果转化方面很不重视，学员参加培训就像在看电影，欣赏培训师在课堂上表演，充当娱乐。
很多企业没有专业的培训组织管理人员，没有培训审批管理流程。经常是培训经理、人力资源经理有朋友在咨询顾问公司上班，让朋友介绍培训师到企业讲课。在培训课程选择上盲目跟风，为时髦而培训，为培训而培训。这样粗放式的培训管理，也造成员工对培训的满意度普遍较差。
3、企业培训与员工绩效、企业绩效脱节
很多企业感觉培训没有效果，完全在浪费金钱。其中，培训无效分成两类：第一、培训的内容与员工工作岗位需求不符。也就是说，培训对员工的工作现状无直接或者间接的影响。第二、培训内容有用，但是没有把培训效果转化到工作中。很多企业在培训后，一般都要求学员填写《课程评估表》，作为对培训的总结。但是，《课程评估表》设计的内容简单，仅仅是对培训内容、培训现场的定性认识，没有要求员工把培训内容与日常工作挂起钩来。结果，员工的工作原来是怎样干，培训后还是怎样干。
企业培训是一种内部的人力投资行为，目前很多企业的培训与员工绩效、企业绩效脱节，培训投资完全得不到回报，不能提升绩效，从而为企业创造更多效益。
4、企业培训与员工职业生涯脱节
很多企业担心员工受培训后离职，企业就会损失了其人力资本的投资。造成员工高流失率的原因，是员工对自己在企业中的职业生涯发展没有很清晰的了解，不知道自己通过培训，掌握某项知识、技能后，能在岗位发展、薪酬提升上达到什么样的结果。
企业在培训方面很矛盾：一方面，企业希望通过培训吸引人才、留住人才；另一方面，企业又想尽最大力度来避免因员工离职而导致的培训损失。由于企业培训与员工在企业的职业发展脱节，企业永远也解决不了这个矛盾。
从目前企业培训的现状中可以看到，大多数企业只是简单地把培训作为对员工的一种福利。随着外部市场竞争加剧和企业逐渐发展壮大，企业也暴露出很多管理方面的问题，遇到了再发展的瓶颈。越来越多的企业开始关注培训的实用性、有效性，要求培训要起到真正提高企业人力资源水平和解决企业管理问题的作用。笔者根据多年给企业提供培训和管理咨询的经验，提倡在企业中引入“咨询式培训”。
咨询式培训，就是把管理咨询的方法引入培训中，以企业存在的问题为出发点，通过在培训过程中，训练学员分析问题，找出问题产生的根源，并提出有效的解决方案，持续提升绩效水平。
通过企业培训提升企业的组织学习力
组织学习力是企业最本质的竞争力,企业培训是提升组织学习力的有效途径,可以采取一系列策略通过企业培训的有效进行来提升企业的`组织学习力.
作 者：纪静波 作者单位：南京航空航天大学 刊 名：继续教育 PKU英文刊名：CONTINUING EDUCATION 年，卷(期)： “”(11) 分类号：G72 关键词：组织学习力 培训绝大多数中小企业面临最紧迫问题通常都围绕着产品销售--只要销售上去了，企业的战略也就明确了，企业管理也顺畅了，资金也不用担心了，市场占有率也有了，技术项目开发也好办了，没有钱，什么事也办不成，而这一切都要靠销售来解决。对中小企业来说，企业销售力就是核心竞争力的集中体现。任何先进的管理思想和新奇理念，如果不能直接与促进销售挂起钩来，不能对如何提升销售业绩有所启迪，要想顺利进入中小企业恐怕得费不少功夫。企业信息化，电子商务， ERP，CRM等等等等，并没有像很多人预期的那样，给中小企业带来巨大而广泛的积极变化，相反却成了很多企业的鸡肋，甚至直接拖垮了一些企业。那些专家论著中的成套理论，似乎距离中小企业很远。我曾接触过一套国家正式推荐的《企业电子商务》培训光盘，里面数位一流专家的讲座简直不堪一用，被业内人士称为 “低端”水平。企业人士却觉得云山雾罩，不着边际。只有大型企业才可能引进庞大而复杂的系统，让专家思想和现代技术充分发挥潜能。 如今又来了企业竞争情报系统（CIS，Competitive Intelligence System）。竞争情报（CI，Competitive Intelligence ）是对竞争环境、竞争对手和竞争策略的知识和研究。企业竞争情报系统是建立在现代信息技术基础上的竞争情报体系，目前已经软件化了。一些大型企业如同引进 ERP、CRM等一样引进CIS，发挥了非常好的效用。中小企业又一次面临诱惑和选择：要不要引进CIS？如何引进CIS？实际情况是，绝大多数中小企业对什么是竞争情报和企业竞争情报系统都不甚了解或不很关心，更不要说引进和应用了。在此我们也不想复述经典论著中的概念、定义、作用、意义，及其崛起发展历史，只是从中小企业实际出发，特别针对医疗器械企业，简单谈论一下如何面对和决策。正如一些企业人士所说，竞争情报并没有什么复杂高深的理论，关键是如何实践。而要实践，最好也不要从看几本专著、听几次讲座，或者观摩大型企业的示范工程开始，否则很快就会迷失方向或者失去信心和兴趣，因为所见所闻都是为大型企业而准备的。
竞争情报应用有三个方向：企业战略决策、市场营销活动和产品技术开发。虽然理论上三个方向是一致的，但对中小企业来说必须选择一个更为直接的应用方向。以提升企业销售力为目标，积极应用竞争情报于营销实践，是中小企业比较务实的切入点选择，这样比较符合以最小投入换取最大利益的商业原则。切忌一开始就贪大求全，面面俱到，所谓一步到位和一劳永逸的思想万万要不得。
什么是企业销售力？在此我们特别意指企业宏观销售能力，而不是单纯销售部门或销售人员个人的销售能力。企业销售力是其运用内外资源将产品转化为商品的综合能力，可以用一系列具体指标体系来表述和量化，包括市场管理能力、销售政策、销售团队、渠道开发、促销力度等多方面（参见本人所著《医疗器械企业销售力评估指标初探》）。其中市场管理能力反映整个企业对企业销售力的贡献力度，涉及市场调研和分析能力、产品定位和差异化能力、营销信息收集和处理能力，客户管理能力等方面。这些都不仅仅是销售人员的事，甚至也不仅仅是营销部门的事，而是与企业整体情报能力密切相关。很多企业对营销信息系统并不陌生，一整套的营销文件（各类报表和规章制度）也相当齐备完整。有些企业还建有图书资料室、网络信息中心和数据库，负责内外信息收集整理贮存。但这其中绝大部分只是信息而不是情报，更不是竞争情报。竞争情报是围绕竞争对手和竞争环境，运用各类合法途径收集信息，并采用科学系统分析方法，形成有直接实用价值的竞争策略。换句话说，企业针对主要销售对手（确定谁是销售对手也是竞争情报任务之一）展开竞争情报活动，对所有相关信息收集、存储、加工、处理、分析，分析营销内外环境中的优势、劣势、机会、威胁（SWOT分析），最后形成对企业营销政策和销售行为有直接指导意义的方案、措施和建议，而不仅仅是信息简报。
竞争就是对比。以提升企业销售力为目标，就要依据所有与销售对手可比较的相关指标，确定数据，分析原因，寻找对策。比如市场调研和分析能力，可以从企业是否依靠市场调研结果决策，市场调研效果及对决策影响程度，销售人员是否在日常活动中兼负市场调研责任等多项二级指标来分析。这些二级指标又可以进一步细化为三级、四级指标，
产品定位和USP提炼能力是指对产品目标市场是否有明确细分定位，是否具有明确区别于竞争对手的独特销售主张（USP）。营销信息收集处理能力包括各类报表和汇报程序是否完备齐全，是否经过分析处理。客户管理能力包括潜在客户和现有客户数量、比例、重点目标客户数量和比例，市场占有率，客户满意度等。销售政策也可以按照销售人员和分销商代理商拥护程度、政策稳定性、执行有效性等多项指标分析。销售团队方面则比较销售人员数量、素质、走访效率、成单量等个体指标，以及市场覆盖率、培训、配合和支持等团体指标。渠道开发方面包括代理商分销商分布、档次、效益等指标。促销力度包括市场推广、学术推广、广告、宣传、公关等指标。这些指标,就是关系到企业销售力的关键成功因素(KSF,Key Success Factors)。综合上述指标，并辅以相应的权重因子，就可以形成一整套企业销售力评估指标体系。依据上述指标搜集相关数据，采用定标比超、相关分析等定量或与定性结合的方法，形成有价值的竞争情报。这些活动在很多企业都自觉不自觉地进行着，只不过竞争情报更强调对抗性、针对性、隐秘性，对数据的收集处理更深化、更科学，所得出结论更实用、更直接，对竞争对手和竞争环境的把握更加系统化、程序化、规律化和长期化。一方面，竞争情报需要高智能的情报分析能力；另一方面，更多的数据收集、处理、存储需要依赖现代信息技术。因此，CIS应运而生。
一个完整的企业竞争情报体系包括组织网络、信息网络、人际网络三部分。作为中小企业，除了直接主管外，竞争情报相关直接工作人员以3-4人即可，最多不超过10人，包括网络技术人员。信息网络（狭义的CIS专指这部分）可以充分发挥现有电脑设备和内联网功能，在此基础上引进软件和必要设备，或者选择提供相关服务的外部服务商。软件及供应商、服务商选择是一个大学问，一定要在明白人的指导下选购选用，特别是首先要清楚自身竞争情报现状和需求。目前国内外有很多CIS软件产品，也有很多本身不是CIS，但完全可以用来支持竞争情报活动的信息技术资源，有些还是免费的资源，比如免费的网页更新监测软件。中小企业如果能充分利用这些资源，可以事半功倍。人际网络重点围绕销售人员社会关系、重点目标客户及购买决策者活动、企业专家顾问网络而开发利用。很多企业这些宝贵资源零乱分散，主要依赖企业少数领导的人脉。中小企业更应该重视这方面的工作。
竞争情报最大价值在于可以直接形成策略或为决策服务。因此，企业竞争情报系统最后的产品不应当是肤浅的简报和摘要，而应当是直接给最高决策者的建议、方案和措施。比如提高产品质量、增加品种、调整价格或销售政策、整训销售队伍、加强培训、改善售后服务，加大促销力度，加强与专家顾问联络等。
在应用竞争情报的同时，还要重视反竞争情报工作。对竞争情报，你不重视有人重视；你不应用有人应用。当你两眼一抹黑的时候，有人对你了如指掌。反竞争情报工作主要包括：严格控制信息活动流程中每一个关键环节；对核心人员明确其保密责任；加强培训提高员工尤其是销售人员保密意识；建立清晰具体的保密规章制度。同时积极培育有利于竞争情报和反竞争情报活动的企业文化，提高员工参与自觉性和积极性。一个没有向心力的企业无论如何也做不好保密工作，再优秀的企业竞争情报体系也经不起众多离心离德的人和竞争对手的内外夹攻。
通过以上阐述，中小企业经营者应该对竞争情报和CIS有一个初步认识。如果需要深入理解，不妨再找些专著和专家学习咨询。总之，中小企业完全可以引进应用竞争情报和企业竞争情报系统，就从提升企业销售力为目标开始，逐步扩展功能，增加对宏观环境（政策法规、行业动态、自然文化社会等）、技术创新和进展（专利、高新科技产业化方向）等方面竞争情报活动内容。随着企业做大做强，竞争情报和CIS也将发挥越来越大的作用。至于其对中小企业的价值和意义，我们也不多言。二千多年前孙子的一句名言“知彼知己，百战不殆”，已经足以概括一切。企业经营者关心的不应当是要不要搞竞争情报，而是如何增强自己竞争情报能力。情报能力建设本身构成企业销售力的一个重要因素。开展竞争情报活动实质上就是大幅提高企业销售能力的开始。当一个企业比对手更重视竞争情报应用时，就已经胜出竞争对手一筹。
★ 提升培训心得体会
★ 户式销售合同范本
