下面是小编为大家整理的一个公司失败的原因有什么（共含9篇），仅供参考，大家一起来看看吧。同时，但愿您也能像本文投稿人“电气白兰”一样，积极向本站投稿分享好文章。
一个公司失败的原因：
1
思维懒惰，就是不愿意把一件事情想透彻。
进行逻辑缜密的思考前需要做充分的准备，掌握足够的基础信息(包括额外学习知识来构建必须的理论基础)，梳理出清晰的脉络，不断推敲每个层次之间的逻辑关系然后得出结论。很多人会在这个过程中轻易采信未经证实的信息，并忽略有矛盾的逻辑关系，最终导致结论错误。把事情想透彻，就是抓住事情的本质。
2
思维懒惰，就是不愿对问题设立防范机制。
当问题发生后，不仅要解决问题，还要追究问题发生的原因，现行的制度、方法和逻辑哪里出现漏洞，根源是什么。并设立相应的防范机制，避免同样的问题发生，或者可能导致的其他问题的发生。设立防范机制，就是设立流程。
3
思维懒惰，就是思维惯性。
当别人提出反对意见或挑战时，是否不假思索就反驳?或者你已经学会了谦卑的姿态，习惯性地接受/忽略?对反对意见或挑战的分析，不仅需要套用在自己的逻辑框架下分析，还应尝试打破自己的逻辑框架，尝试用对方的逻辑框架来思考，分析其逻辑的合理和矛盾之处。重构逻辑框架(俗称毁三观)的过程十分复杂，你要尝试去理解一些“不合理”的事情。但它会让你的逻辑框架更明确，更牢固。打破惯性思维，就是思维的自我检修。
4
思维懒惰，就是放弃独立思考。
对“权威信息”不加甄别地采纳，放任自己的思维被引导，这是最危险的情况。原本不应在本文中涉及针对某方的批判，但不得不提出，中国的教育方式在彻底摧毁我们的独立思考能力，它固然在教给我们技能，但同时在弱化我们学习其他知识的能力。独立思考可以最大限度地减少迷茫。
5
思维懒惰，就是没有格局观。
人们常说的要做正确的事、不要做好事，就是强调要有格局观。格局是从眼前的事情跳出来，把时间和空间的坐标轴拉长，从历史的角度、全局的范围来分析问题，特定的做法从长远角度，对整个局势会产生什么样的影响。没有格局观的人，通常会用自己那点可怜的道德(无论是职业道德还是社会道德)来做伪装。
6
思维懒惰，就是固守旧习。
如果你觉得自己不够创新，或者别人觉得你不够创新，那么你就是在固守旧习。
7
思维懒惰，就是对知识漏洞的容忍。
遇到自己不懂的事情，自欺欺人地蒙混过去，这种状态有另一个说法叫丧失好奇心，或者不好学。
解决以上所有问题的方法就涉及勤奋的第三层概念，它的界限比较模糊，既属于体力，又属于思维，叫专注。
刚创业公司如何走向成功：
1. 你的价值观是易于被表述出来的
为了建立切实可行的商业模式，你必须保证下面的每一条都成立。只有满足了这样每一条，你的初创公司才有可能(仅仅是可能)像火箭飞船一样升空。
* 你的产品必须满足一个需求，人们愿意为之付费;
* 你必须有足够大量的潜在客户，用以发展你的公司;
* 你的解决方案是复杂的，借此树立一个高门槛，防止其他竞争者进入;
* 你有能力营销产品。
如果你能非常清楚无误地表达出来产品背后的价值观，很多事情都会水到渠成：市场将会明白你想要提供什么样的产品服务;你的信息会在潜在客户那里获得共鸣，因为他们也对这个价值观不陌生，并很容易就记在脑海里。给你的解决方案做出一个非常清楚的介绍，撇去所有复杂的技术层面的解释，这样一来你才有能力营销好产品，将影响力传播到越来越多的潜在客户那里。
Salesforce 的产品在一开始仅仅指向于 Salesforce Automation(软件自动化 SFA)，期望成为一个打通所有环节，覆盖整个流程的「客户关系管理」套件。这对于潜在的客户还有公司的员工来说，这样的描述里面存在太多东西需要吸收消化了。而简单点儿说，Benioff 的愿景就是要让企业级软件变得足够易用，就像是 Amazon.com 一样。后来正如你所看见的那样，Salesforce 用很清楚明了的话，向客户们描述了自己的价值观，后面的一大波公司都效仿这个做法：
* Salesforce：指向，点击，完成交易
* Zendesk：Zendesk是一款提供更优质客户服务的软件
* Hubspot：为客户解决问题
* New Relic：我们是数据达人
* Hortonworks：我们做分布式计算，推动数据先行的企业不断向前发展
* Box：企业级内容协作式应用
2. 让你的团队围绕着一份事业凝聚起来
从组建一个班子，成立初创公司，到最后将它规模化成为一家持久运营的大公司，这样的转变可不是一朝一夕就能完成的。而要实现这样的转变，创业者的身后一定要有一支充满激情的团队。
风投家John Doerr在接受采访时说了下面的这段话，借此说明初创公司的招聘模式在“雇佣兵”和“传教士”这两者之间存在着怎样的不同。
“雇佣兵”永远是机会主义者，而“传教士”永远能站在战略的高度去思考问题;雇佣兵永远是冲刺百米跑，而传教士的眼中只有马拉松;雇佣兵专注于自己的竞争者，盯着眼前的财务报表，传教士更关心客户，更重视自己在价值观上的表述与践行;雇佣兵是群狼，传教士是团队的导师或者教练;雇佣兵关心的是头衔，传教士关心的是如何做出更多的贡献;雇佣兵眼里只想着怎么赚属于自己的那份钱，传教士在意识到钱的重要性的同时，是想要在这个世界发挥出更大的能量。
一个有着改变世界愿景的初创公司将吸引到更多的传教士进来，他们所追求的目标比其他公司更加远大。不是所有的初创公司都能把这样的动力传递给下面的员工，而一旦这样做了，团队的成员就再也不是为了每个月发的工资，而是为了一份恒久，伟大的事业。
Salesforce在这方面就有一个真的能振奋人心的目标：改变如今企业级软件派发的方式。在这里不得不说Benioff一个真正的远见者，他在就已经意识到了互联网可以成为“以软件为服务”商业模式的载体。这个概念在当时真的简直如先知给出的预言一样。公司在当时怎么会愿意将自己的数据存储在第三方服务器上呢?当时的CIO都对SaaS表示过怀疑，一个搭载在网络上的应用怎么可能跟封装好的软件展开竞争?无论从安全性、功能、稳定性和控制等方面完全不是一个水平上的嘛。
面对这种市场，Benioff 提出了“扔掉软件”的说法。他认为：公司应该借助于互联网去“租”软件，而非购买，这样算下来成本会低很多。想想当时购买企业级软件得花多么大的成本吧!
每一个创业者都希望自己的创业团队能够对公司的使命、愿景燃起激情。而真正伟大的公司是会将这样的激情、奉献精神注入到每一位员工的血液中的。
在Saleforce这个案例中，这个事业就是“终结掉软件”。
3. 了解你的客户，让他们成为英雄
跟客户之间缔结一种牢不可破的关系，这对于任何一家公司来说都绝对重要，对于一家SaaS公司来说更是如此。线下的那种传统商业模式，更关注于成交时刻客户的体验，不太关系交易后客户所获得的价值，这在SaaS公司是绝对不能出现的。想一想传统的企业级软件和SaaS商业模式到底有什么区别?
传统的企业级软件是：
* 在某一个时点达成交易，客户在此刻做出购买决策
* 昂贵，一般来说企业级软件都得高达上百万美金
* 软件必须由客户来安装，而且有时候还会捎带着让客户购买一些硬件
* 软件需要时不时的升级，这个升级版也是得客户进行购买以及安装的
SaaS模式的特点在于：
*“销售”变成了“租借”，按照“人头”(用户)来收费
* 客户不需要购买任何的软件或者硬件
* 客户不需要为了这个应用的日后运行，专门还得配备一个IT员工
* SaaS的更新是无缝下载的，甚至在客户不知觉的情况下就完成了下载，整个过程自然顺畅
在SaaS领域里，“销售”仅仅是长期合作关系的开始，SaaS的提供商应该不断地调整，来满足客户的需求，如果他们的服务没有实现应用的价值，客户很有可能就不续约了(因为本身投入的费用就不多，随时掉头走人都是有可能的)。
SaaS的提供商就像是地主，将能够实现各项功能以及数据存储的“入口权限”出租出去。成为一个成功的“地主”(SaaS 公司)，意味着租户(客户)都是满意的。
Benioff很清楚，SaaS公司需要的不是传统意义上的客户支持团队，他给公司带来了一个全新的职位：客户成功经理(CSM)。能够享受到“客户成功经理”服务的客户往往都是愿意购买较昂贵的，高级版本的客户，相应的，CSM 会分析客户对Salesforce的使用情况，主动积极地给出最好的做法是什么。客户成功经理会频繁地跟客户展开讨论，而且每个季度会给出一个分数卡，来显示这项服务提供的功能量化出来是多大的价值。
除此之外，Salesforce不放过任何一个用了它家产品之后获得成功的案例，Salesforce 专门准备了一个走廊，上面挂起来海报，每一张海报上面都是一个真实的用户，而且他们都贴上了“英雄”字样的标签，甚至在后续的网络广告上面就直接称这些客户为“英雄”。客户在自家公司内部会不自觉地开始推荐Salesforce。
不断地推崇客户所取得的成功，称呼他们为“英雄”。
4. 打造一个平台
你是一位打造 SaaS 公司的创业者，一直在强调自己的产品服务的价值，你勇气和远见鼓舞着你的团队，并且矢志不渝地让愿景走进现实。你明白你的初创公司需要吸引和留存客户(也就是长期“租户”)。有鉴于此，也许下面的这些建议有悖于情理。
不要开发你的客户所要求的东西……
你的客户也许会有具体的要求，但是你需要去判断，他所要的这个东西是否有助于他商业上的成功(当然也跟你的商业成功有关系)。
Salesforce的早期经历，也就是在20年初的时候的经历，就足以说明这个道理了。当时，很多公司都没有习惯将自己的数据脱离自己的控制，放在别人家的服务器上。一想到一款应用的所有人和实际运营人是第三方，很多公司老板都头大了。Salesforce 在当时很多的客户都坚持要求 Benioff 再额外开发出来一个“公司内部部署”的专有版本。
这个时候就得Marc、Parker、Dave、Frank这四个人的决心和判断力了，看他们是否能够坚守自己当初的愿景：颠覆整个软件产业。他们知道客户一直想要的是什么，但是最终还是拒绝了这个建议，因为如果他们当时照做了，那么他们就无法打造一个为SaaS应用开发出来的平台。
从到，Salesforce最终给SaaS应用打下了一个坚实的基础，现在已经没有客户再提当年的那种要求了。
* ：我们开启了以原始数据作为导向的自定义化服务，在营销上我们还专门起了个词儿“Customforce”。
* ：我们发布了插件“Multiforce”，它能在Salesforce的UI界面中有选择性地展示应用的功能。
* ：我们发布了AppExchange，这是建立在核心Salesforce业务之上的一系列拓展功能索引。
* ：我们发布了Apex，这是一个表现式语言，可以将商业逻辑添加到 Salesforce 的系统事件中。
* ：我们发布了Visualforce，这是一个模板化语言，能够打造自定义的 Salesforce UI。
Salesforce一点点地拼凑出一整个平台，并且让第三方程序员能够在上面放心地开发各种功能。打造一个平台，最终会给广大客户带来实实在在的好处。你确实需要打开耳朵去听听他们在说什么，用它来给你产品路线图一些指导，但是并不是完全听命于顾客的指挥。
5. 让信任成为第一价值观
如果SaaS公司的客户留存率出现了问题，那么创业的死亡之钟就算是敲响了。对于一家事业欣欣向荣的SaaS公司来说，你需要稳定，并且不断地压低客户留存率。你的用户应该随着时间的推移而不断累积，理想情况下，他们的消费会不断升级，使用多越来越多的功能，因为他们的事业也在向前发展，业务的复杂度进而上升。
但是，如果你的客户不信任你的话，那么他们就不会停留太长时间。
在SalesforceIPO的18个月里，我们确实出现过有关信任的危机。我们的团队、软件、数据库规模上成倍的增长，我们越来越难做到按时、按质的达到企业级软件应有的水准。
我们服务器的性能以及正常运行时间都严重紊乱。从的12月到的2月，Salesforce 是在怒气、质疑中走过来的。批评者声称：SaaS的派发模式现在已经达到了极限，它本质上的不足和局限性已经彻底暴露出来了。整个公司的信誉都摇摇欲坠。我们的客户不再信任我们，而我们自己也开始有些动摇了……
在危机中，你要证明自己的精神不倒。
面对外界的质疑，Salesforce的联合创始人Parker Harris停止了所有新功能的研发，我们的团队开始专注于提升服务的稳定性。整个过程花费了几个月。在这个过程中，Salesforce 发布了一个名叫Trust.Salesforce.com 的网站，这里实时地展现出来服务器的状态。如今，这种页面已经被很多公司所效仿。在20，这种前所未有的透明度可以算是耳目一新的尝试。
截至今日，你会看到Salesforce trust网站上面有这样的声明：
成功是建立在信任上的，而信任起始于透明度。
既然你现在提供的是SaaS解决方案，你需要通过服务的可靠性，以及系统随时随地的状态全面披露，来赢得客户的信任。正如其他的公共设施，自来水、天然气、你的客户也期望你的服务随时随地都运作良好。
6. 挑战在你重量级之上的对手
你如何能够为你的SaaS公司赢得认可、尊敬、冗余?下面的这些事情也许都阻挡着你前进的道路：
* 现在的IT朝着云服务过渡的趋势才刚刚开始，为什么最后的赢家是SaaS?
* 你的营销预算是很小的，而你需要打造的是一个品牌。
* 你的初创公司跟行业现有的一些大公司展开竞争，你究竟有何特殊的地方能保证你能脱颖而出?
* 潜在客户都不喜欢变动，你能拿出怎样有力的理由，说服他们投向你的怀抱?
为了打造一个持久发展的公司，你必须回答上面所有的问题。你需要说服客户，SaaS是当下最好的选择，你需要说服行业里的分析师，强调你的初创公司将带给行业内一股颠覆性的力量;你需要让客户相信，你现在给出的解决方案，跟目前市面上已有的那些解决方案一样可靠，并且比它们更加高效。你需要向每个人证明，你现在正在掀起一股势不可挡的潮流，没有人愿意错过这条大船。
为什么是SaaS是最后的选择?以软件为服务的客户获取到的是一个授权许可，对于客户来说，他们不需要购买软件或者硬件，因为他们的产品就存在于云端。对于SaaS提供者来说，应用只有这么一个版本，方便维护和升级。支持一款 SaaS应用，比支持传统软件要高效多了。这是最简单的描述，证明所有人都会因为这个产品模式受益匪浅。
而为了回答其他的问题，你必须从Salesforce手册上面寻找“谁”、“是什么”以及“为什么”这三个问题了。
从Salesforce创业一开始，Benioff就将Salesforce比作是微软、Siebel Systems、Oracle、SAP的取代者。也许这些公司在行业里的地位，坐拥的资金确实跟它相比完全不是一个水平线上的，但是不断地强调 Salesforce 的对手是这些科技巨头，Benioff 就将公司的地位无形中抬升到了全新的层次上。
年，Marc Benioff 线下的一次活动，活动的名字就是“传统软件的终结”。
Salesforce还在Siebel System用户会议期间，策划了一起假的示威游行，抗议“软件的终结”这个说法。这个活动逼真到最后都上了当天的晚间新闻!同时，它还很精明地定期开新闻发布会，每次选择的时机都恰到好处，让它再次出现在人们的视野中。这样一次新闻发布会有可能是关于签订了一个新的客户，有可能是行业内的一次战略合作，又或者是产品用户基数的稳定快速增长。在这里，尤其强调公司的增长性是非常能够吸引人眼球的。
作为一家初创公司，你肯定在行业中是被人忽视，甚至是被排挤的那个角色。但是请看看Salesforce是怎么做的吧，然后去效仿借鉴它的做法，你没有什么好失去的。如果这些大公司迫于舆论压力开始回应你，那么其实它们也在为你的营销造势。你说的那些挑战有可能真是真的!
7. 拥抱风险，顺势而为
一家初创公司一定要有几个超过竞争对手的优势，它更具有创新能力，更加精小，能够尝试更新的科技。初创公司的存在就是为了用全新的方式来解决已有的问题。
创业者都是远见者，他们能够看到一个更好的未来，并且确信是经由他们的手，梦想才能照进现实的。这在成立一家初创公司的时候就已经十分确信了。
而对于创业者来说，挑战是：持续不断地去思考他们下一步该去做什么。接下来应该对哪个领域，哪个环节做出颠覆?它将如何塑造本公司?创业本身就是拥抱风险的一个过程，而创业者还需要做出大胆的宣言：“接下来会发生什么。”
Benioff当然也是一名远见者，但是他的远见是连续抛出来的，他并没有停留在Salesforce产品最开始的设想上。Benioff永远在思考Salesforce 该如何演变：从单一的应用，如何演变成应用的套件，如何演变成为一个快速发展的应用开发平台，如何演变成为创业协作工具，如何演变成为应用的封装者和数据库的提供者。
每一个阶段的演变，都是因为当时公司所面对的直接竞争，甚至是周边领域中公司的一举一动而来的。产品策略有可能是因为移动计算、社交网络、大数据等领域的动向。为了不断地推进自己的宏图愿景，它一路上也在为了核心技术不断地收购公司。
Benioff经常性地去做有关软件未来的预言，并且逼迫自己的团队要将这些预言演变成现实。他是如此的喜欢说这样一句话：
每一个人都高估了一年内能完成什么，却低估了十年内他们所能取得的成就。
很多都说创业难，创业失败的原因是什么呢?前景不好?合伙人的问题?还是自身的问题?下面为大家带来一篇关于创业的杂谈，我们来看看创业失败的原因到底是什么呢?
创业失败只有一个原因：懒。
我所见过靠谱的创业者，没有一个是不勤奋的。我所说的勤奋分两种，一种是肢体勤奋，这个很明显，从他的工作时间、效率就可以看得出。另一种勤奋是思维上的勤奋。
创业路艰辛，四体不勤的人根本不能称之为创业，但凡真正开始创业，然后死掉的人，都是因为思维上的懒惰。但很多人往往会忽略思维上的勤奋，并拼命靠肢体上的勤奋来弥补。
举个例子，凡在同一件事情上犯两次以上错误的人，以及有拖延症的人，都是典型的思维懒惰。
思维懒惰，就是不愿意把一件事情想透彻
进行逻辑缜密的思考前需要做充分的准备，掌握足够的基础信息(包括额外学习知识来构建必须的理论基础)，梳理出清晰的脉络，不断推敲每个层次之间的逻辑关系然后得出结论。
很多人会在这个过程中轻易采信未经证实的信息，并忽略有矛盾的逻辑关系，最终导致结论错误。把事情想透彻，就是抓住事情的本质。
思维懒惰，就是不愿对问题设立防范机制
当问题发生后，不仅要解决问题，还要追究问题发生的原因，现行的制度、方法和逻辑哪里出现漏洞，根源是什么。
并设立相应的防范机制，避免同样的问题发生。设立防范机制，就是设立流程。
思维懒惰，就是思维惯性
当别人提出反对意见或挑战时，是否不假思索就反驳?或者你已经学会了谦卑的姿态，习惯性地接受/忽略?
对反对意见或挑战的分析，不仅需要套用在自己的逻辑框架下分析，还应尝试打破自己的逻辑框架，尝试用对方的逻辑框架来思考，分析其逻辑的合理和矛盾之处。
重构逻辑框架(俗称毁三观)的过程十分复杂，你要尝试去理解一些“不合理”的事情。但它会让你的逻辑框架更明确，更牢固。打破惯性思维，就是思维的自我检修。
思维懒惰，就是放弃独立思考
对“权威信息”不加甄别地采纳，放任自己的思维被引导，这是最危险的情况。独立思考可以最大限度地减少迷茫。
思维懒惰，就是没有格局观
人们常说的要做正确的事、不要做好事，就是强调要有格局观。格局是从眼前的事情跳出来，把时间和空间的坐标轴拉长，从历史的角度、全局的范围来分析问题，特定的做法从长远角度，对整个局势会产生什么样的影响。
没有格局观的人，通常会用自己那点可怜的道德(无论是职业道德还是社会道德)来做伪装。
思维懒惰，就是固守旧习
如果你觉得自己不够创新，或者别人觉得你不够创新，那么你就是在固守旧习。
思维懒惰，就是对知识漏洞的容忍
遇到自己不懂的事情，自欺欺人地蒙混过去，这种状态有另一个说法叫丧失好奇心，或者不好学。
解决以上所有问题的方法就涉及勤奋的第三层概念，它的界限比较模糊，既属于体力，又属于思维，叫专注。
一、 团队因素
团队因素是内因，是架起一个公司的基础，“人”的能量就是一切。
(1) 配置不合理
创业和打工很明显的一个区别就在于人员配备和其技能要求不同。打工只需要专人专项技能，但是创业则要熟稔技术、产品、营销、市场等方方面面，这对于团队的配置提出了较高的要求。
有些以先进科技产品为主打的创业团队，几乎所有的成员都是清一色的技术背景出身;但是因为团队成分过于单一，仅仅拥有技术优势，但是对市场缺乏有效的了解，营销方面也是短板，必然无法长远发展。
此外，在团队配置“全面”的情况下，还需要关注团队的构造和项目本身是否合理，即“契合”的问题。这个需要结合具体项目进行分析，并且是一项“含金量”更高的要求。
拿互助保险领域为例。很多人看见“保险”两个字，就理所应当的想到需要在团队中大量配置有过保险行业从业经历的人，实则不然。因为互助保险比较关键的一点是，如果获取10万人，并一直存在10万人，这对流量(拉新)和社区运营(粘性、复投)要求很大，所以逻辑不同的保险从业者基本没有多少用武之地，反而是流量和社区运营大牛对项目的价值更高。由此可见，团队的配置是考验CEO对行业认知的重要方式，自然也一定程度上决定了创业项目的初创命途。
配置不科学，即使再好的项目也很难推出去。
(2) 经验不足
在95后、00后创业声量上涨的当下，很多创业团队由于各种因素，导致团队整体的年龄构成都很年轻，这也一定程度意味着他们在行业当中的经验很少。其中大部分因为在领域中“浸淫”的还不够，不仅对行业的发展历程、生命周期一知半解;甚至没有足够的积累，不知道最新的行业动态和发展的程度。技能上没有得到全面、系统、深刻的磨练，自然也就无法输出有价值的行业观点。
曾经聊过一个电竞的项目，公司CEO既无创业经历，也没赛事经验，有的也是业内一家大公司短短两年的背书。整个团队都是90后，而且平均只有两三年的相关经历，资质的确过于“普通”。直接的导致的后果无疑是切入点薄，策略不够差异化，也没有能力争取到更多的资源，加之行业本身的烧钱属性，导致项目很快被市场淘汰。
后来创始人选择回到行业内继续磨练，反而开拓了眼界，对行业的理解也更加深刻。比起需要点“天分”的洞察力，有时候稳扎稳打的积累反而更为基础和迫切。
(3) 执行力差
这也是大部分普通的创业项目的“葬身之地”，概括出来无疑是“眼高手低”。
有时候CEO的想法是好的，但是战略上的优秀依然不能弥补战术上的懒惰。
有时候是核心的东西没有做好。比如，产品驱动型的项目偏偏产品做得很烂，不能让自己的理念和创意。曾经接触过一个做英语单词APP的创业者，产品本身跟领域内的玩家没有差别，也没有更强大的功能，可以将效率提升至一个实质性的程度以颠覆行业;而且bug很多，其中竟然还有无法过到下一关这种明显的问题，结局也必然是不能出头。
有时候原因在于产品开发的速度慢。比如，在市场行情一片大好的前提下，必然有众多玩家都会在领域内进行布局和开发。此时，谁动作够快够大，攻城略地的效率越高，就越有可能能迅速占有市场，淘汰对手，这其中，无非就是比谁更“麻利”。执行力强的团队会有一套科学高效的时间表，在最短时间内完成开发并上线推广，而一旦你的动作慢了一步，就顷刻之间失去了市场先机。
(4) 团队迭代与公司发展不匹配。
团队迭代的前提是要理性判断公司的发展程度，其中分为2个方面。
一方面，是跟不上公司的发展的情况。当公司的规模在迅速扩张，而招人的速度却明显迟缓、或者是找不到能力更强大的合适的人才，以至于跟不上公司的成长能力，都将导致公司不能继续发展，或者因为内部隐患迅速陷入危机。而在此过程中，团队的由小变大，也相应的涉及到管理方式的变化和管理能力的考验。
另一方面则恰好相反，是快速盲目的扩张团队。摊子太大，但是公司的基础还没有打好，或者是以为迷信权威大牛，没有根据实际情况考虑发展思路和业务操作上的磨合程度;这时候付出高额的人力支出成本，则会产生巨额内耗，最终拖垮公司。
二、 商业模式
这是从项目本身的方向和模式出发，涉及对行业市场、投资市场和竞争对手的客观认识，主要有以下问题。
(1) 竞争激烈，方向红海
有些项目所在的领域已经有巨头坐镇。比如熟人社交领域的微信，如果继续在熟人领域当中挖掘，无异于以卵击石。再或者，领域内已经有众多模式相似的玩家，即使模式还须经历市场的验证，对于新晋玩家，可分的羹也少之又少。还有一种情况是，领域已经变成后期玩家的战场，比如，整车制造更加适合实力雄厚的后期项目，对于资源相对单薄的初创公司而言，不建议入局。
总之，行业内竞争激烈且至少一段时间内的资本布局基本结束，除非有更“性感”的入口和更“高能”的玩法，基本就没有太多发展余地。
(2) 伪需求
选择的创业方向和模式，一般都应该源自于现实社会中的某些需求并不能被很好的服务和满足的情况;但是很多人创业，选择的方向乍一看好像是有需求的，往深处追究却有可能是伪需求，或者满足需求的模式从一个商业模型上来看是一个不成立的商业模式，怎么算都赚不到钱，自然不会有好的结果，例如这两年死掉的大批 O2O 公司。
(3) 和大公司撞方向
这个原因和巨头占据的红海方向略有相似。
比如，有的创业公司想要做支付行业，即使支付行业仍有很大的市场规模存在，但是因为阿里有做支付的传统，“底子”比较好，结局则很有可能是阿里凭借雄厚的资源对初创公司形成碾压之势。
三、 资金因素
资金看起来或许是其中最“不主观”的因素，但是有时候恰恰是决定性的，这就是传说中的“资本的力量”(实际上这并不是传说。)
总结下来主要有以下几个方面的问题：
(1) 没有资金启动
(2) 资金和发展节奏不对
这是指受到其他公司的融资节奏影响。
比如，在打车软件方兴未艾之时，滴滴快的迅速雄起，其中很大一部分原因是因为资本的催化。而有些初创公司或许没有犯任何错误，却只是因为其他项目拿了很多资本，而得以迅速的占据市场。
(3) 盲目拉高估值，导致的融资失败
(4) 创始人因为没有融资经验和融资能力，错过了融资和融资成功的最佳时间点。
第一阶段
生存阶段，以产品和技术来占领市场，只要有想法(点子)会搞关系(销售)就可以。
第二阶段
公司化阶段，规范管理来增加企业效益，这是需要创业者的思维从想法提升到思考的高度，而原先的搞关系就转变成一个个渠道的建设，公司的销售是依靠渠道来完成，团队也初步形成。
第三阶段
集团化阶段。这时依靠的是硬实力(产业化的 核心竞争力)，整个集团和 子公司形成了系统平台，依靠的是一个个团队通过系统平台来完成管理，(人治变成了 公司治理)，销售变成了营销，区域性渠道转变成一个个地区性的网络。从而形成了系统。思维从平面到三维。这时你就可以退休了，创业者就有了现金流系统(赚钱机器)，它是24小时为你工作的，这就是许多创业者梦想达到的理想状态。
第四阶段
这是创业者的最高境界，集团总部阶段，是一种无国界的经营，也就是俗称 跨国公司。集团总部的系统平台和各子集团的运营系统形成的是一种体系。集团总部依靠的是一种可跨越行业边界的无边界核心 竞争力(软实力)子集团形成的是行业核心竞争力(硬实力)这样将使集团的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得业绩水平和速度。思维已从三维到多维，这才是企业发展所能追求和达到的最高境界。
一、没有承受风险的能力
如果你所需要的仅仅是安全、有保障，那么继续做你的工作，不要再胡思乱想开家公司。
二、混同了兴趣与特长
如果你只是喜欢开车或看书，这并不意味着你一定要开一家轿车修理厂或书店，兴趣只是你开办公司的第一步。要想成功，你所做的还有许多，你必须要掌握开办公司的一切程序。
三、不善于应付乱糟糟的场面
每个公司的创办之初都是乱糟糟的，每天都有许多变故发生，你对任何事件都毫无把握，事情并非都如人们所预料的那样发展，要应付不断的变化，人们需要较强的能力。
四、缺乏资金
一般地讲，每个公司都应当在银行里准备一笔可以维持半年运转的经费，光靠热情与同情远远不够，资金的不足很容易把你逼上绝路。
五、只是厌烦你现在的工作
对目前工作的厌烦常常是驱使人们开办公司的一股重要动力，但那是一个错误的理由，热情充其量只能充当你经营之车的润滑油。
六、认为自己有一个全新的创意
这很可能是一种危险的想法。发明一种独一无二的产品或服务并非不可能，但绝大多数情况下，你该明白自己只是在改进现有产品或服务。
七、你的家庭在对你施加压力
有许多家庭企业的老板会催促自己的下一代开办自己的企业，但家庭压力是一种错误的驱动力。除非你自己真想干，并乐于为其全身心投入，否则你大可不必理会来自外部的压力，要知道，真正的动力来自内心深处。
八、觉得好玩
好玩绝对不可以作为开办新公司的理由，的确，经营过程中有些事情是好玩的，但创办之初，疲惫、压力和惶恐要远大于好玩。
九、只是不愿奉别人命令行事
你不必再直接向你的上级汇报了，但你要向其他的许多人，如销售商、供应商，还有投资者汇报，这还不算你老板的老板：顾客。
十、只是想赚笔大钱
不是说赚钱不重要，而是说把赚钱作为目的是错误的。成功的企业家都会告诉你，金钱只是你特别的产品或服务所带给你的回报。热爱你的产品或服务，还有适应市场需求应当是你最关键的动机。
(一)生存型创业者
生存型创业者大多为下岗工人，失去土地或因为种种原因不愿困守乡村的农民，以及刚刚毕业找不到工作的大学生。这是中国数量最大的创业人群。清华大学的调查报告说，这一类型的创业者占中国创业者总数的90%。其中许多人是被逼上梁山,为了谋生混口饭吃。一般创业范围均局限于商业贸易,少量从事实业，也基本是小型的加工业.当然也有因为机遇成长为大中型企业的，但数量极少，因为国内市场已经不像20多年前，如刘永好兄弟, 鲁冠球， 南存辉他们那个创业时代，经济短缺，机制混乱,，机遇遍地。如今这个时代，用句俗话来说就是狼多肉少，仅想依靠机遇成就大业,早已是不切实际的幻想了。
(二)主动型创业者
主动型创业者又可以分为两种，一种是盲动型创业者，一种是冷静型创业者。前一种创业者大多极为自信，做事冲动。这种类型的创业者，大多是博彩爱好者，喜欢买彩票，喜欢赌，而不太喜欢检讨成功概率。这样的创业者很容易失败，但一旦成功，往往就是一番大事业。冷静型创业者是创业者中的精华，其特点是谋定而后动，不打无准备之仗，或是掌握资源，或是拥有技术，一旦行动，成功概率通常很高。
(三)赚钱型创业者
赚钱型创业者除了赚钱，没有什么明确的目标。他们就是喜欢创业，喜欢做老板的感觉。他们不计较自己能做什么，会做什么。可能今天在做着这样一件事，明天又在做着那样一件事，他们做的事情之间可以完全不相干。甚至其中有一些人，连对赚钱都没有明显的兴趣，也从来不考虑自己创业的成败得失。奇怪的是，这一类创业者中赚钱的并不少，创业失败的概率也并不比那些兢兢业业，勤勤恳恳的创业者高。而且，这一类创业者大多过得很快乐。
(四)反欺诈委托加盟
反欺诈委托加盟是一个新的业务模式。表示加盟投资商委托一家公司帮着 加盟策划，以达到规避加盟风险、和引进合适的 加盟项目，比如 万城网推出的各县区区域加盟，就是典型的加盟创业。反欺诈委托加盟绝对不只是简单地为加盟 投资商推荐一家连锁企业，而是从加盟创业、维权、店铺经营这三个方面进行整体策划。这一全新的概念是由 伦琴反欺诈 加盟网提出的。
不管是，生存性创业者，主动性 创业者，赚钱性创业者，反欺诈委托加盟，都是为了赚钱。然而，影响你赚钱的因素很多。没有文化，没有学历，没有钱，没有良好的教育背景，怎么赚钱?人富足了才有条件接受教育。吃不好穿不暖的时候，教育是句空话，况且对衣食无安的人大谈教育，这种行为本身就不厚道。
成功有方法，失败有原因
初入推销行业的营销员，经常会直接地打电话给客户，说：我要见你们的老总。或者突如其来地登上门去，直冲总经理办公室，不顾对方乐意不乐意，抓住机会说：“我是某某公司的，我想……”
如果是这样，十有八九被人家给“轰”出来。客气一点，他会这样告诉你：“我们公司十年内不进××！”为什么会出现这样的局面呢？现在是一个营销时代，也许，在你之前，已经有许许多多的营销员到这里来推销他们的产品，虽然你是第一次来，但是，对方总是以为，营销都是一伙的，或者把你当作一个类别来看待。用他们的话说：“啊，又来了一个推销的！”
因此，约见客户的技巧就十分显得重要。我们可以先打电话预约客户，说我是某某公司的营销员，能否见见你们经理，或者你们经理什么时候有空，我想登门拜访他。这种情况，对方多半会告诉你，经理没有空。或者，索性把电话挂掉。虽然如此，这项工作还是必须做的，冒然闯入，不仅达不到你的预期目的，甚至可能把下一次拜访的路堵死。对于工业品的营销，也就是说集团购买的客户与大众消费品的客户是有所区别的。他们都是高、中级阶层的人士，时间紧、事情多，你去打搅他们的正常工作安排，他们当然不会高兴。现在人们最反感的是什么？增加他的时间成本。如果你忽然占用人家一个小时，那就是增加他一个小时的时间成本。对你是求之不得的，但人家不这么想，他们会想：这人总是来找麻烦。那么，这样说来是不是所有的潜在客户都不可能接见你呢？不是的。有一种是正好需要，他们会货比三家，来者不拒，你的拜访，正合他们心意，但这种情况太少了。
还有一种，那就是让对方感觉到接见你而有可能获利，对方感觉到有利可图，就会接见你。当然，这里不是指行贿行为，而是他们感觉买你的比买别人家的合算，甚至有安全感。
我们要认识到：社会总的经济行为，都是互利的。既然又不是紧俏的稀有产品，随时随地在哪儿都能够买到，上门推销的`也不少，人家为什么一定要买你的呢？你预约客户的时候，一定要把以上理由想好。因为有利可图，是一个基本商业法则，除此之外，人家想不出理由一定要见你。说不定，他刚才还拒绝一位营销员呢。要向对方传达一个准确的利益信息。但是，你切不可把这个利益夸大到令人难以置信的程度，过度的夸张，必然会使以方识破你的动机，而且，会在心里产生一种对你不相信的想法。
拜访客户一定要有预备，要等待好的时机。否则会适得其反。一般而言不要在星期一和星期五访问新的潜在客户，星期一老总们都要开内部会议，安排一周的工作，星期五周末，大多数的人早早就没了心思，如果能够提前一分钟下班，他们也会那么做。这两天不是营销的好日子，应该集中在星期二至星期四这样的日子，并且还要看准对方，有没有可能出现好的时机。如果万一时机不宜，也不妨就此放弃访问，隔一些时间等待下一次。如果下次见面，双方都谈得很投机，你就不妨告诉对方，哪年哪月哪天，你曾经去拜访过贵公司的，但是……后面的话自然可以不说明，只用得着报之一笑便可。这样不会把局面破坏，还会让对方产生略有点欠你人情的感觉。然后你说：如果上次能沟通，咱们就是老朋友了，不过…现在也不晚呀，也像老朋友一样。
由于集团购买的特性，标的高，做成一笔是一笔，所以，在约见客户之前，有必要进行一次乃至数次的调查，对客户的基本情况有所了解。要搞清楚，他们最喜欢什么和最反感什么，知道这两点，在谈判时就不会处于下风。自然，能够约见到客户共进一次便宴，那是再好不过的事情，可以把陌生感完全消除，与未来的客户建立友谊，既然感情能够那么融恰，下一次的生意难道他不会给你吗？
●辛亥革命失败的原因
从具体原因方面来看，可从纲领、农民、政党、军队等四个因素去分析：
①资产阶级革命派始终没有一个彻底的反帝纲领。三民主义没有提出反对中华民族的主要敌人帝国主义。南京临时政府成立后还幻想得到帝国主义的支持。没有认清真正的敌人，是资产阶级革命派终归失败的原因之一。
②资产阶级革命派始终没有一个彻底的反封建纲领。三民主义没有彻底否定封建土地所有制，资产阶级革命没有解决农民的土地问题，因此得不到农民的支持。农民是中国革命的主要力量，没有农民的支持就无法战胜强大的敌人。
③资产阶级革命派始终没有建立起自己的武装力量。在辛亥革命中，资产阶级革命派发动的武装斗争都是短期的。“二次革命”中国民党人虽然掌握了一些军队，但并不是统一的革命力量，护法运动则依靠军阀的力量，因此每当遇到强大的反革命武装就不能不失败。
④资产阶级革命派的政党也是松散的。同盟会建立后缺乏严密的组织和纪律，武昌起义爆发前实际上已名存实亡，没有一个坚强的革命政党，就不能使革命者紧密地团结起来形成坚强的战斗力。袁世凯能够窃取辛亥革命果实，也与同盟会的涣散、领导成员政见不一有关。
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●辛亥革命失败的教训
1资产阶级革命派提不出彻底的反帝反封的纲领.
2辛亥革命没有解决农民的土地问题,使革命缺乏广泛的群众基础
3同盟会组织涣散内部派系复杂,起不到革命政党的领导作用.
4资产阶级革命派没有真正的建立和掌握革命的武装.
这说明了在帝国主义时代，在半殖民半封建的中国，资本主义的建国方案时行不通的，帝国主义绝不会容许中国建立一个独立、富强的资本阶级共和国，从而使自己失去中国这个剥削对象。资本阶级革命本身存在许多弱点和错误，其一，没有提出彻底的反帝反封建的革命纲领。其二，未能充分发动和依靠人民群众。其三，不能建立坚强的革命政党，作为团结一切革命力量的强有力的核心。
从根本上说，是因为在帝国主义时代，在半殖民地半封建的中国，资本主义的建国方案是行不通的。
从客观上说，是由于帝国主义用各种手段来破坏、干涉中国革命，扶植并支持它们的代理人袁世凯夺取政权,中外反动势力强大。
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●辛亥革命介绍
辛亥革命是指发生于中国农历辛亥年（清宣统三年），即公元19至19初，旨在推翻清朝专制帝制、建立共和政体的全国性革命。狭义的辛亥革命指的是自1911年10月10日（农历八月十九）夜武昌起义爆发，至1912年元旦孙中山就职中华民国临时大总统前后这一段时间中国所发生的革命事件。广义上辛亥革命指自十九世纪末（有的学者认为从19中国同盟会成立算起，有的说从1894年兴中会成立开始）迄辛亥年成功推翻清朝统治在中国出现的连场革命运动。
1911年夏天，湘、鄂、粤、川等省爆发保路运动，运动在四川省尤其激烈。9月25日，荣县独立，成为全中国第一个脱离清王朝的政权，把保路运动推向高潮。10月10日晚，新军工程第八营的革命党人熊秉坤打响武昌起义的第一枪。汉阳、汉口的革命党人分别于10月11日夜、10月12日攻占汉阳和汉口。起义军掌控武汉三镇后，湖北军政府成立，黎元洪被推举为都督，改国号为中华民国。武昌起义胜利后短短两个月内，湖南、广东等十五个省纷纷宣布脱离清政府独立 。1912年2月12日，清朝发布退位诏书。
辛亥革命是近代中国比较完全意义上的民族民主革命。它在政治上、思想上给中国人民带来了不可低估的解放作用。辛亥革命开创了完全意义上的近代民族民主革命，推翻了统治中国几千年的君主专制制度，建立起共和政体，结束君主专制制度。传播了民主共和理念，极大推动了中华民族思想解放，以巨大的震撼力和影响力推动了中国社会变革。
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1.频繁跳槽
频繁跳槽给人一种做事不踏实，心情浮躁没有挑战精神的印象。约40%的受访者表示，频繁跳槽(包括入职一年内离职)会使求职者丧失资格。这对于跨世纪一代相当不利，这代人可是出了名地爱换工作，平均每两年就换一次工作。
2.技能过时
职场中最讲究实力，也就是你的个人技能。技能过时，那你也免不了被OUT。约1/3(31%)的受访者表示，求职者“掌握的技能已过时”也会让雇主掉头就走。约28%的受访者列出的是“不了解当代办公科技”。
3.遭到解雇
大多数招聘人员和经理们都认为“解雇”经历会“严重损害”申请者的求职成功概率，这一点并不令人意外。但接下来的几项有些令人不安：患有慢性病或残疾，紧随其后的是延长产假或陪产假，研究称后者“对职业前景的损害超过了离职进修，甚至是被解雇。”
4.年龄
年龄越大，受访的职业越少。约70%的受访者表示，对30多岁求职者的需求高于其他年龄段。但有意思的是，更长的工作经验确实重要：猎头和招聘经理们认为，“对40多岁求职者的需求高于20多岁者。”
5.失业
失业较久的人很难被录取。约36%的受访者表示，有6-12个月职业空窗期的求职者很难找到工作。28%表示，只要出现过职业空窗期的求职者都难以找到工作。
戒烟失败的原因有哪些
1、没搞清自己吸烟的真正原因
每个烟民都有促使自己吸烟的原因，有的出于社交的需要，有的为了减轻心理压力，有的则为了追求时髦。一旦你明白了自己为什么要点燃香烟时，你就会去寻找其他无危害的方法，来代替香烟。
2、对戒烟不作充分的思想准备和物质准备
这是一种轻敌思想，在这种情况下戒烟，十之八九要失败。对大多数烟民来说，戒烟是一场克服烟瘾的斗争，不是自己能完全左右的。因此，需要有充分的思想准备，了解一切有用的戒烟知识和方法，制订详细的戒烟策略和计划。戒烟的办法有多种，应该向戒烟成功者取取经，并采纳适合于自己的戒烟方法。
3、“我就吸这一支”
对大多数人来说，即使已经几个星期没吸烟了，但仍不能说戒烟成功。此时，只要点燃一支烟，以前所做的一切就会化为乌有。因为一旦吸了一支烟，你就会有更强烈的冲动去吸第二支，于是又重新开始了吸烟。这种“我就吸这一支”的危险想法，在情绪低落和无所事事时特别容易产生。
4、有些烟民怕戒烟失败而被人取笑
怕取消于是不敢公开宣告自己要戒烟，只是暗暗下决心戒烟。这就陷入了孤军作战的境地，很难戒烟成功。所以，戒烟时应大胆地争取家人、同事、朋友的帮助，并提醒周围的人，你戒烟也是为了大家的健康，希望得到他们的鼓励和支持。事先向大家打个招呼，把你戒烟的消息传出去，这样，同事、客户就会体谅你，而不再向你递烟，也就少了许多尴尬。开个家庭戒烟“发布会”如何？让妻子、孩子配合你，演练拒绝香烟时的言谈举止。例如，可坚决而有礼貌地说：“谢谢您，我不吸烟！”
戒烟后再吸烟危害更大
有些烟民认识到吸烟的危害性，便决心戒烟。但戒了没多久，经不住香烟的诱惑，便又再次吸起烟来，这种戒烟后再吸烟的方法是极不可取的。
美国一大学的专家对477人进行了调查，最后得出结论：戒烟后又重新吸烟者，比一直吸烟的肺功能衰竭要快。因为戒烟后再吸烟的人，更容易受到烟中有毒物质的侵害。所以，吸烟者一旦戒了烟，就要坚决抵制住香烟的诱惑，彻底把烟戒掉，否则，戒烟中途又重新吸起烟来，对人体健康的危害将会更严重。
★ 简历原因失败
★ 简历失败原因分析
★ 公司原因辞职报告
★ 公司原因辞职报告
