下面是小编帮大家整理的京东成功的因素（共含7篇），希望对大家有所帮助。同时，但愿您也能像本文投稿人“monster20000”一样，积极向本站投稿分享好文章。
球迷一定都知道，重金花在引援上以期好成绩的曼联，现在的表现糟糕到什么程度。这种糟糕从弗格森在曼联帅位退休后开始，经历了莫耶斯和现在的范加尔。再也没有人怀疑弗格森之于曼联的伟大。刘强东之于京东，就好比弗格森之于曼联。
毫无夸张地说，一个企业掌门人的经营观和人才观，决定了一个企业的生死与是否能壮大。
刘强东的经营观在于，他具备独到的战略眼光。最典型的依据当然是三次重要决策：1.放弃线下传统零售业务转战线上;2.自建物流配送体系;3.从3C产品的电商扩充为全品类电商。现在来看，这三个决策的明智无须赘述。但处在当时的情境，加上那时候创业伙伴、投资人并不支持这几项决策，就能体会刘强东的战略眼光到底有多么不易。他看准了的事情，不惜万难也要去做。牛逼的是，在重要节点上，他看准的事情，最终都促进了京东的发展。
当然一切把人物神话的说教都是耍流氓。我也并不认为刘强东的所有决策都是正确的。关键是，当事实证明刘强东错误的时候，他并非一意孤行，而是及时调整。他牛逼但是绝不沉浸于这种牛逼。正因此他才避免了自身的膨胀和企业的盲从。
刘强东的人才观在于，毫不避讳钱的作用。很多企业领导，总喜欢讲梦想讲情怀讲平台讲学**讲积累，这统统没错。错误在于，他们忽视了或者说有意回避了大多数人也要解决物质需求。一个只能开到三千块的岗位，是铁定招不到人才的;一个不愿意给丰富工作经验的员工加薪的企业，是铁定留不住人才的。或许是普通农村家庭出身，刘强东深知钱对一个人的感化和激励作用，从融到第一笔资金开始，刘强东对于人才就毫不吝啬，任务完成的好，动辄几万、几十万的奖励。你可以说这种激励措施简单粗暴，但你不得不承认它在京东发展上起到的作用。
严格来讲，京东的运作模式并非是互联网公司，它更像是一个传统的零售公司，只不过是以电子商务的形式存在。这就决定了，它不可能是一个朝九晚五周末双休的企业。他可能需要你晚上加班，也可能需要你周末工作，如何让员工任劳任怨的认可，尽心尽力的投入?最直接的办法还是钱。海底捞的服务，顺丰的迅速，当然能总结出无数成功的因素，但归根结底还是钱到位了。海底捞的员工收入在大众餐饮服务业不是最高的，也是最高的之一;顺丰快递员的收入，其他快递也是望尘莫及(京东快递员收入仅次于顺丰)。梦想是要谈的，情怀是要谈的，平台、学**、积累都要谈，但钱更要谈。
我在知乎上看到一个管理者，在和面试者谈薪酬时，只要面试者合适，他喜欢在应聘者期待薪资的基础上加一点，为的是让面试者入职后感觉亏钱公司，便不得不更加努力更加投入的去工作。这就是深知钱对于工作开展和公司发展的作用。
众所周知，刘强东雷厉风行，说一不二，执行力超强。但京东的发展靠他一人，是不可能走到今天的。尤其是在京东不断发展，人员不断增加的情况下，到今天京东员工已经有七万人。七万人的团队，仅靠一个带头人的执行力，是不可能推动的。
七万人公司的企业家，根本不可能每件事情甚至每块业务都亲力亲为。这时候就要看团队。京东团队的核心竞争力，就是超强的执行力。
时势瞬息万变，尤其是互联网时代的快速迭代，更要求企业能随势而动，该调整时立即调整。但公司发展到一定规模时，往往都会犯大企业病，重程序而轻效率，一个明智的决策，等逐级上报层层审批，慢的需要半年甚至一年，往往很难抓住机遇，赶上形势。这种现象屡见不鲜，诺基亚的衰败，原因之一就在于此。
李彦宏曾在采访时透露，他担心百度的衰落。担心的原因，不在于是怕别的大公司赶上，更怕的是不知名的小公司突然爆发。原因在于，在中国，百度在搜索引擎上牢牢占据着霸主地位，其他大公司很难超过百度，反而是那些被你忽视的不知名的小公司，因为反应迅速，调整灵活，有可能一下子找到一个点就崛起把你打败。李彦宏为什么怕?李彦宏是怕百度因为太大而反应太慢，执行效率低下。
我们常说船小好调头，意在说明个体小的好处是灵活多变、快速调整。初创的京东作为小船时是这样，刘强东一个人带领几个人或者几十个人，这一刻说改变，下一刻就执行;而发展到七万人员工规模的京东这艘巨轮依然是这样，很多政策今天敲定，明天就可以落实。这和刘强东之于京东人的威信，和他的集权关系甚重，但最重要的还是，超强的执行力，已经作为京东企业文化里面的DNA，深刻烙印于每个京东人。
京东之所以在如今身形庞大之后，依然能保持快速发展，靠的就是团队上上下下超强的执行效力。
有没有这样的经历：当你晚上在京东下单然后美美睡去，一觉醒来，就接到京东配送员的送货电话。
我家住在北方的一个县城，临近过年的时候，京东当时开通了春节不打烊服务，我当日下单，第二天中午就收到货物。当时着实把我震惊了一把，要知道我们这里是县城!要知道临近过年很多快递已经放假!
上面这种情况的出现，就是京东重视用户体验的最好实例。京东当然不是从一开始就能做的很好，但是它从一开始就注重用户的体验，所以广泛听取意见，不断完善和改进。
初创时，刘强东坚持做正品和开发票，对于客诉从不回避，服务到满意为止;后来京东转线上销售，外包快递速度太慢，刘强东力排众议自建物流，先期赔钱也要把送货速度提升上去;如今京东发展越来越大，渠道网络布局层层下沉，不断完善，让小地方的用户也能在第一时间收到自己购买的货物。这种视用户体验为生命的态度，不是随随便便一家企业可以做到。
大多数人只看眼前利益，赔本的生意不做，牺牲消费者的满意也不做。体验不好无所谓，透支信誉无所谓，钱装进口袋才是目的。这肯定是一种短视，但是很多企业的格局都还达不到宁肯先期赔钱也要重视用户体验的高度。
而成功企业的伟大就在于，它敢于做大多数企业不去做、不想做、不愿做的事情。因为它看的长远，所以就不只做一锤子买卖。它要把每一位消费者尽可能的服务好，留下来，然后发展成忠实用户，忠实用户不仅会反复消费，还会为你口口相传。这样的结局，一定是企业和消费者双赢。
其实但凡最成功的企业一定是解决了人类生命中的某一个痛点。淘宝解决了封闭、不透明的零售体系，微信解决了时时语音社交，百度解决了信息搜索收集，顺丰解决了速度，海底捞解决了服务……京东深知这一点，所以他们旨在解决用户痛点，无比重视用户体验。
选人：不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要
京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。
在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。
另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。
用人：80% 的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许 20% 从市场招聘
京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。什么叫七上八下?就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘?因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
留人：如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职
我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩?感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。
京东在内部建立了一整套立体培训方案
副总裁以上高管
首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制化有特定目标的学习项目，例如“走入农村”“硅谷之行”等。
总监级别管理者
我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班;在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目;对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90 天转身计划;另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。
基层配送人员
如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。
所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。
除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
防止大企业病：经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，必须清除
在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行”。我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，那个人不好，你对他打分。
按照这个制度，以后再说“No”就属于高风险，你要说“No”可以，给我拿数据摆事实，告诉我，我跟你提的要求是不对，你可以说“No”。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。
总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。
大家都知道互联网的用户以25—35岁的青年为主，而计算机、通信和消费类电子产品的主流消费人群正是他们。而京东的目标人群就是他们，所以这就意味着京东商城的主流消费人群与互联网的用户重合度非常高，也就具有了开拓市场的前提。
相关数据显示，京东商城现有固定用户600万，累积订单量1000万，相对于其他B2C企业上千万的用户量，这两个数字证明了京东商城的用户黏度非常强。在京东商城购买商品的用户中，25—35岁的人群占到了56%，公司职员和企业管理者占到了70%。京东商城的会员是互联网购买人群的主力，具有较强的购买能力，但相对于25—35岁的网民数量而言，京东商城仍有很大的发展空间。
网购人群比较固定，京东就很好的抓住了这点，进而不断扩展自己的业务，所以精准的市场定位是京东的成功基石，更关键的是当京东发展到一定程度上，能够很好的借助投资进行自我的完善。
仅举一例，2010年1月，京东成功获得第三轮融资，获得老虎环球基金领投的风险投资，总金额将超过1.5亿美元。对于1.5亿美元融资的使用，CEO刘强东对外声称，新资金中将有50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。所以就出现了京东强势圈地建库房的“壮举”，而这一切都是京东得以继续发展的有效资本。
★ 成功创业六大因素
★ 没有成功的因素
