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成本费用管理论文
摘要：成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，它直接决定了公司的盈利水平。成本费用控制在促进企业提高经济管理水平、降低生产经营中的劳动消耗方面起着十分重要的作用。本文分析了企业成本费用管理存在的主要问题，并对企业如何实施有效的成本费用控制提出对策建议，对企业提高经济效益、增强企业自身竞争力具有借鉴意义。
关键词：成本费用 制造费用 质量成本
在全球经济一体化的大背景下，在市场经济充分发展的年代，受国内经济下行压力和调整经济结构等的影响，传统的机械制造业进入了寒冬，市场加速萎缩，企业间的竞争异常激烈，企业经营每况愈下，大多数企业处在关门倒闭的边缘。脱困减亏，如何脱困，怎样减亏，是大多数企业面临的问题。在目前大的经济环境下，企业不仅要“开源”，更要“节流”。“开源”就是不断拓展新的市场，争取新的用户；“节流”就是从企业内部成本费用管控入手，清仓挖潜，不断降低产品的制造成本，不断提高产品的竞争能力和盈利能力。下面谈一下笔者对成本费用管理在企业经营管理中重要作用的一些认识。
一、成本费用管理对企业经营的重要作用
成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，它直接决定了公司的盈利水平。成本费用控制在促进企业提高经济管理水平、降低生产经营中的劳动消耗方面起着十分重要的作用。主要表现在以下几点：
第一，通过实施有效的成本费用控制，可以为企业带来更高的经济效益，同时增强企业自身竞争力。市场经济条件下，企业要想增加收益就得降低生产成本，只有利润提高才能使企业不断发展壮大。而且，企业的成本高低还直接影响着产品的价格。只有在减少成本的情况下，才能降低产品的价格，企业的产品才能在市场竞争中具有优势。
第二，实施成本费用控制可以在制度上有效地保证企业财务与各项物资的安全，减少不必要的损失。
第三，进行有效的成本控制，降低各种资源的消耗，不仅符合国家“节能减排”的产业政策，还能提高社会经济效益。
二、企业成本费用管理存在的主要问题
（一）管理理念需要更新
企业没有形成高度重视成本费用的企业理念。领导对成本费用的控制不够重视，仅仅把成本费用管理看成是财务部门的工作，认为降低运营成本是企业高层管理人员的职责，和普通职工无关。一线工人只是被动地执行企业所制定的工作规范，成本意识淡薄，控制成本费用的积极性无法调动起来。
（二）原材料采购成本较高
由于公司主要从事非标产品的生产，属于单件小批量生产模式。受产品品种结构等因素的影响，有的设备生产所用材料材质要求特殊，而且用量较少，使得部分原材料进货渠道受限，只能从中间商处采购。直接从生产厂家进货的品种较少，造成材料采购成本较高，影响了产品的成本；有些外购件因客户指定供货商，虽然价格偏高，但考虑合作关系不得不采购，这也是物资采购价格较高的原因之一。
（三）人工成本较高
生产单位辅助人员较多，生产单位从事一线的生产人员占比较低，激励机制不到位，使得一线人员工作的热情不高，劳动生产率较低，人工成本占比偏高。
（四）制造费用管理失控
由于没有安装相关计量仪表、器具，生产单位所用水、电、压缩空气、天然气、暖气没有结算依据，只能靠人工估算，使得相关费用不能准确归集到生产成本中去，造成产品实际成本不准确。
（五）技术创新不够
满足现状，不注重新产品的开发，产品更新换代工作滞后，生产的产品都是“大路货”，没有核心技术，产品没有竞争力。工程技术人员对新技术吸收、消化的能力不强，没有勇于创新的精神，墨守成规。对旧的生产工艺没有改进，使得生产过程中机、物、料消耗较多，人工成本较高。
（六）质量成本较高
由于技术不成熟及生产工艺落后、生产工人责任心不强等因素造成产品质量问题频发，使得工厂内部质量损失增加，外部质量损失加大。
（七）预算执行不到位，期间费用较高
预算管理的理念淡薄，缺乏与预算管理考核相配套的科学管控制度和措施，日常工作中随意性较大，使得期间费用管控的难度加大，造成企业期间费用居高不下。
三、加强成本费用管理的措施和建议
（一）领导重视，增强全员成本意识
有些领导认为企业的成本费用控制是财务部门的事，与别的部门无关。这种想法是错误的，这也是公司成本费用控制不见成效的原因之一。要做好成本费用管控工作，一是要转变观念。企业的成本费用控制是一项系统工程，涉及公司所有的部门，需要全体员工共同参与。二是要得到公司高层领导的支持，在思想上高度统一，在人力、物力、财力上给以支持，保证公司各项成本费用管控文件、规章制度的顺利实施。三是宣贯和落实。充分利用公司电视台、报纸、广播站等宣传工具，宣讲降低成本费用的重要意义。制定奖惩政策，让每个员工牢固树立降本增效不仅对企业有利，还和个人的收入息息相关的观念，在日常工作中从一点一滴做起，增强主人翁责任感。
（二）加强物资采购环节的控制，降低物资采购成本
（1）实施“货比三家、招标采购、按质论价”的原则。对大宗物资采购，原则上从生产厂家直接采购；对稀缺物资可以从经销商处采购，但一定要货比三家；对超过采购限额的，一定要招标，经公司价格委员会审核后方能采购。
（2）物资采购应避免舍近求远，非专用材料、备品备件或用户指定的供应商等特殊情况以外。尽可能做到就近采购，以减少物资采购过程中发生的运输费用及损耗，降低采购成本。就近采购还有一个优点，如果外购产品出现质量问题，便于与供应商沟通，及时调换处理，以减少对产品生产周期的影响。
（3）加强对供应商的考核评估工作，减少一般型、杠杆型供应商，开发、扶持瓶颈型、战略型供应商。加强与供应商建立战略合作关系，让供应商参与企业早期新产品的开发，以达到缩短产品开发周期、降低开发成本、改进和提高产品质量的目的。 （4）充分利用互联网+的运营模式，利用互联网电子商务平台的优势，降低采购成本和物流成本。
（5）探索全球采购模式。在全球经济一体化的今天，国际运输及物流成本越来越低廉，因此要创新采购模式，引进国外合格供应商，打破国内瓶颈型供应商的垄断地位，变被动为主动，不断降低采购成本，不断提升产品质量。
（三）加强完善物资出库及领料制度，把控机物料消耗额度
（1）实施限额领料单制度，严格按照工料计划领料，及时办理余料退库手续。
（2）严格按照工料计划表进行发料，除生产过程中因生产工艺发生变动等特殊情况，经公司生产副总审批可以补料外，其余情况一律不允许发料。
（3）加大修旧利废和以旧换新工作力度，特别是各类机加工工具，要定期回收重复利用。电焊条的发放严格执行用焊条头领用新焊条的制度，杜绝丢失和浪费。
（4）设立库管处，将采购部原有的材料采购兼保管职能进行剥离，达到相互制约的作用，避免舞弊现象的发生。
（四）提高劳动生产率和工作效率，降低薪酬费用支出
（1）完善薪酬管理办法。生产车间可以实行计件承包制，按质按量取酬；职能处室按与公司发展战略的契合度分类，做到不同岗位，不同贡献，不同薪酬。加大绩效考核的比重，让职工的薪酬与公司经营业绩紧紧地挂在一起，充分调动广大职工的工作热情和主观能动性。
（2）实行定岗定编，减少冗员。清理长期休假不在岗人员，杜绝吃空饷的情况。压缩职能处室的人员数量，压缩非生产一线员工数量。非公司总经理批准，生产一线职工不得转岗到辅助岗位和管理岗位工作，使员工安心工作，避免技能人员流失。
（3）减少机构设置，将管理职能相近的处室进行合并，提高工作效率，减少人员配置，减少工资性费用支出。
（五）加强技术创新，降低材料消耗
（1）优化产品结构，对公司现有的.产品逐一进行梳理，不断完善，改进现有产品设计，在保证产品质量、性能的前提下，不断降低材料费用占成本的比例。
（2）加强对新技术、新工艺的消化和吸收，改进和优化现有生产工艺流程，研究新材料和代用料在产品制造过程中的应用，减少产品制造过程中材料费用、人工成本的浪费。
（3）加强工料计划的科学管理。充分利用现有库存材料、原有工装进行施工，使原材料能够充分得到利用，减少库存材料资金占用。
（六）完善质量管控相关制度的设立，减少公司内外部质量损失
（1）产品质量关系到企业的生存和发展，要想让客户满意，必须拿出质量过得硬的产品。公司要完善质量奖惩机制，对长期为保障企业产品质量的单位和个人要给予奖励；对忽视产品质量，给企业造成经济损失和不良后果的要严肃处理，做到奖惩分明。
（2）加强对外购半成品、外协加工件的质量管控，定期对供应商进行质量考核，把质量达不到要求的供应商进行清理，如给企业相关产成品质量带来不利影响的要运用法律手段进行索赔和追偿。
（3）加强对制造工艺的改进工作，研讨新工艺、新方法，并将其及时地运用在生产制造过程中，减少因工艺不成熟对产品质量的影响。
（4）加强员工队伍的培训工作，不断提高员工的理论知识和工作技能，牢记质量是企业生命线这一信条，在日常工作中严把质量关。
（七）加强预算控制，降低期间费用
（1）加强对各部门费用的管理和考核。严格控制差旅费和办公费、招待费支出，利用平衡积分卡模式对各单位进行考核，完善奖惩措施，对费用超预算的单位须总经理批准方能予以调整。
（2）加强对水、电、风、气的管理，做好计量器具安装工作，杜绝跑、冒、滴、漏现象的发生。
（3）加强企业筹融资工作，做好年度、月度资金计划，合理分配和使用资金，减少应收账款、存货的资金占用，在保证公司资金正常运转的同时，努力减少筹融资费用支出。
随着我国经济结构和产业结构调整的不断深入，要想达到2025年成为制造强国的奋斗目标，现有的产业需要不断进行重组整合。企业要想在改革的大潮中站稳脚跟，不被淘汰，必须开源节流，加大对成本费用的管控力度，生产出质优价廉的产品，适应市场的需求，最终在激烈的生存之战中取得胜利。
参考文献
[1] 唐在富.企业财务管理[M].立信会计出版社.
[2] 王淑敏.工厂成本费用控制[M].人民邮电出版社.
[3] 肖大寿.有效降低成本的策略与方法[M].云南大学出版社.
[4] 徐大座，王组场.全面财务管理[M].机械工业出版社.
【摘要】成本费用管理是企业内部管理的重要组成部分，是企业加强管理、提高效率的必然选择，企业提高经济效益的根本途径就是“开源”和“节流”，“开源”受市场竞争等外部因素限制较多，“节流”更多依赖于企业内部管理水平的提高，可控性相对较高。因此，成本费用管理是企业主动实现扭亏增盈、增强企业竞争力等财务目标的有力武器。
【关键词】成本费用管理 企业内部管理
一、成本费用管理的基本任务
实行长期和短期、定期和不定期、综合和专项的成本、
费用预测，研究成本、费用变化规律，预测成本、费用的发展趋势，确定成本、费用目标。
编制切实可行的成本、费用预算，提出和制定降低成本、费用的任务和措施，控制和监督营运生产过程中的各项支出，确保成本、费用预算的完成。
正确及时地计算各项业务的实际成本，反映港口物流企业经营成效，为经营管理决策提供基础资料，分析、考核成本、费用预算完成情况，研究成本、费用升降的原因，为进一步挖掘降低成本、费用潜力，持续改进成本、费用管理提供支持。
二、做好成本费用管理的基础工作
健全原始记录。根据生产管理和成本、费用管理的需要，规定各项原始记录的格式、内容、填制规则、签署、传递程序和管理制度。加强定额管理。建立和健全各项技术经济定额，并应结合技术改进、工艺变动等影响生产效率的情况及时进行修订，不能制订定额的各项支出，要定期编制预算，纳入成本、费用预算，实行预算管理。加强分货类成本核算。生产单位加强专项成本核算管理，以货种、专业码头为核算单位进行细化成本核算。
严格计量、验收制度。物资进库要核实数量、检验质量，交接、出库、消耗都要计量，收发、领退都要经过有关人员审核、签证，并建立定期和不定期的盘点制度，保证帐物完全相符。
严格遵守成本费用开支原则和划清成本费用界限，严格执行国家统一规定的各项成本费用开支标准。
三、成本费用管理的责任
财务部：宣传国家有关成本、费用管理方针、法规，严格执行财务制度；协助单位负责人组织领导本单位的成本费用管理工作，组织执行成本、费用预算，正确核算成本、费用，并对核算成果的真实性负责；组织审查成本、费用预算和重要的财务开支，定期检查各单位完成成本、费用预算情况，及时组织有关部门研究解决有关问题；协调各部门在成本、费用管理方面的关系，督促有关单位降低消耗，节约费用，提高经济效益；分解下达有关成本、费用指标，编制成本、费用预算，指导和组织成本、费用核算，分析、预测、控制等综合工作，提出降低成本、费用的意见和建议；参与企业重大经济活动的研究调查，有效地控制成本、费用。
劳资部：负责制订、控制、考核劳动定额和人员定额；编制工资和劳动生产率计划；加强工资的日常管理，正确计算各种工资和奖金，改善劳动组织，平衡、调剂劳动力，严格执行劳保用品发放标准和范围；按期提供工资费用核算及分析资料。
发展部：组织制订承包经营目标，研究、分析经营管理中存在的问题和改进办法，监控企业经济运行情况，定期提供成本管理和经济运行情况的调研分析；负责项目投资的可行性研究分析，为领导决策投资提供参考。
技术部：负责推广新技术、新工艺的使用，促进生产效率提高；加强定额管理，督促、指导生产经营单位实施消耗定额管理；加强设备使用的监督检查，加强设备完好的考核，促进生产单位加强对设备的养用管理，提高设备完好率。
基建部：负责编制基本建设计划、规划，基建及港口设施维修管理，工程技术方案审核，工程进度、质量和预算控制，编制用款计划，及时提供有关的统计资料。
业务调度部：合理安排船舶靠离，减少移泊、远距离作业等不合理环节，有计划、合理地调配库场利用，减少重复作业和远距离作业；合理调配各种生产资源的使用，协调码头生产高效率、有序地进行；加强货运质量控制，减少货损货差，减少赔偿；合理控制揽货经费开支。
物资管理部：制订物资采购计划，有计划地安排采购，广泛收集、掌握采购信息，加强对采购过程的控制，批量采购应采用招标采购，不能采取招标采购的要货比三家，在不影响质量的前提下降低采购成本；严格控制库存量，在不影响生产正常需求的情况下减少库存资金占用。
办公室：编制企业行政管理费用预算，加强办公用品、低值易耗品领用的控制，及时提供有关的核算、分析资料。
生产单位：贯彻执行国家方针、法令、法规，遵守财经纪律制度；组织建立成本、费用管理责任制，分解落实成本、费用指标，实行归口、分级管理，努力增收节支，提高质量，降低成本、费用，完成各自负责的成本、费用预算；加强生产现场管理，做好生产事前计划，设计低成本生产组织。
四、成本费用管理的事前预算
成本、费用预算的编制原则。编制成本、费用预算要以合理的定额为基础，并与企业其他计划有关指标相衔接，保证成本、费用预算的可行性；编制成本、费用预算要严格遵守国家规定的成本、费用开支范围，并做到成本、费用预算和实际成本、费用计算所采用的方法一致，以保证正确分析和考核成本、费用预算完成情况。
成本、费用预算的编制程序。各单位根据年度生产计划结合各项消耗定额编制合理的年度财务收支预算上报财务部，财务部确定成本、费用指标，进行试算平衡，向各单位下达成本、费用控制指标，各单位根据下达成本、费用控制指标分解下达到各部门和责任人，按月度分解执行；制订降低成本、费用的具体措施，努力降低成本、费用。
五、成本费用管理的事中控制
成本、费用控制的原则：企业成本、费用指标的日常管理应坚持统一领导和分级、归口管理相结合的原则，即以总部为主导，使总部与生产单位成本、费用指标的日常管理相结合。
成本、费用控制依据：分解下达的成本、费用预算指标是控制成本、费用的依据，下达的各成本、费用责任部门应将归口管理的指标按所属单位提出分项指标。
成本、费用控制措施：实行全员参与、全方位管理、全过程控制的成本费用核算管理体系；建立低值易耗品管理台帐，加强物资领用管理，实行物资领用以旧换新；实施外请机械招标管理制度，严格规范外请机械作业工时和产量签证工作；严格规范杂作业费工时的签证管理工作；实施单机、单车、单船、分货类成本费用核算管理；实施目标成本管理和定额成本管理相结合；抓好质量成本管理，通过质量成本管理发现影响质量成本的因素，不断提高服务质量，降低故障成本；推行责任成本会计，划分责任成本中心，确定责任范围，编制责任预算，制定考核标准；实行财务网络化管理，通过财务网络化的实施，减少管理环节，降低管理成本；健全成本费用内控制度，强化财务成本监督机制。
六、成本费用管理的事后分析
按照成本、费用归口、分级管理的`原则进行成本、费用分析，通过分析、及时掌握成本、费用升降的原因，指出降低成本、费用的途径，改进成本、费用管理工作。
成本费用分析采用指标对比分析法和因素分析法，对各项成本、费用及其升降情况的分析应包括：成本、费用预算完成情况；成本、费用降低任务完成情况；单位成本的分析；营运支出项目的分析。
成本、费用预算完成情况和成本降低任务完成情况应重点分析：实际成本、费用与预算成本、费用、上期成本、费用的差异及原因；实际降低额、实际降低率与计划降低额、计划降低率的差异及原因；价格、费率、税率、汇率、利率变化对成本、费用的影响；消耗定额或费用水平变化对成本、费用的影响；产量、操作量、远距离运输、重复作业量变和各项技术经济指标变化对成本、费用的影响；货种构成变化对成本、费用的影响。
单位成本应着重分析：单位成本构成变化以及实际单位成本与预算单位成本、上期单位成本比较的差异；成本各项目增减变动对单位成本的影响；各项技术经济指标变动对单位成本的影响。
营运支出成本、费用的分析：外付费用，重点分析外付费操作量、计件工资单价、杂作业费和轮换工费对外付费总额及营运支出升降的影响；燃料、润料、材料、低值易耗品、轮胎及动力费用，重点分析消耗数量变动，价格变动对营运支出的影响；折旧费和修理费，着重分析增减变动原因和各项固定资产利用率对营运支出项目的影响。
七、成本费用管理的考核和监督
成本、费用指标是考核企业经营效果的重要技术经济指标。运输、装卸、堆存、港务管理业务考核成本降低率或单位成本，其他业务一般考核收入成本率或收入利润率指标，计算单位成本的其他业务也可考核成本降低率指标，根据考核指标完成情况兑现奖惩。
实行定期和不定期成本、费用预算的执行和各项营运支出的开支检查。成立内审机构对各单位的成本、费用管理进行检查和监督，对于擅自提高开支标准，扩大开支范围，随意摊提成本、费用，弄虚作假，成本、费用严重不实，增加成本、费用开支的单位，情节较轻的，责令限期改正；情节严重的，追究单位负责人责任，属财务人员的解聘财务工作岗位。
成本费用定额管理是优化资源配置、强化成本控制、提高经营效益的有效途径。随着邮政企业全面预算的逐步推行，以成本费用定额标准管理为核心的成本管理控制体系受到越来越多的重视。在实际工作中，各级邮政企业都或多或少地在运用定额进行成本管理和控制，但定额管理体系并不规范。为了推进管理的精细化，研究、修订和完善分地区成本费用定额开支标准被提上议事日程。
一、建立和完善分地区成本费用定额标准的必要性
1.推进全面预算管理的需要
成本费用定额标准的制定作为全面预算中成本费用预算编制的直接依据，是企业进行成本核算与成本控制的基础，在全面预算管理体系中占有相当重要的地位。制定和执行合理的成本费用定额标准，有利于提高预算编制的科学性，加强成本控制，提高经济效益。因此，为推进全面预算管理工作的实施，尽快将成本费用定额标准的制定纳入预算控制，实现成本费用的科学管理，邮政企业亟需一套规范、系统的'成本费用定额标准，支撑和指导基层企业成本费用定额标准的制定与预算编制工作。
2.优化资源配置、合理分配成本的需要
成本费用支出预算是企业成本管理和控制的源头，邮政企业成本管理的一个重要课题是合理调整成本结构和资源配置，使成本和资源配置向生产经营领域倾斜，以适应业务发展，促进企业核心竞争力的形成和提高。完善的成本费用定额体系和资源配置标准是优化成本资源配置的重要基础和前提。
3.落实成本管理责任、进行业绩考核的需要
制定和执行合理的成本费用定额标准，可以明确成本费用的发生部门和岗位应承担的成本效益责任，并以此为依据对各责任中心成本支出水平进行明细核算。同时以邮政企业对成本费用定额标准的完成程度作为业绩评价的指标，考核各部门的成本利用是否有效，是否创造了应有的价值。这一考核制度通过对成本费用定额标准完成情况的检查，进一步核实各成本费用责任中心的职责履行情况，不断完善科学有序的预算管理体系，真正实现合理配置企业资源，强化内部控制，提高管理水平和经济效益。
二、制定成本费用定额标准的依据
制定成本费用定额标准的依据有国家相关财政政策、法规、制度；集团公司和省公司的相关财务政策、规定和制度；各单位相关成本费用的历史发生数据、自身的发展情况和经济能力；全省平均的成本费用开支标准等。
三、制定成本费用定额标准应遵循的原则
1.实事求是原则。结合企业实际，挤净水分，编制切合实际的定额标准（符合企业的实际生产情况)。
2.科学适用性原则。成本费用定额标准应采用科学的方法制定，既要有理论依据，又要和实际相结合。制定每一项成本费用定额标准，要充分考虑该项成本费用的主要影响因素，排除主观因素，从而客观、科学地制定切实可行的定额标准。
3.平均先进性原则。我们制定出的成本费用定额标准应该是在正常情况下在一定范围内符合绝大多数单位的实际情况，是企业经过努力能够达到或超过的水平，是一种可以激励先进、勉励中间、鞭策后进的支出水平。
4.约束性原则。成本费用定额标准一经制定下达，企业在特定的时间内应认真贯彻执行，所有的成本费用项目都应该接受定额的检验，并进行跟踪分析，实时监控。
5.动态性原则。成本费用定额标准具有时效性，是一定阶段内企业生产率水平的反映。随着业务的发展和经济发展水平的变动，成本费用定额标准也应随之变动，定期调整。
四、制定成本费用定额标准的思路
制定成本费用定额首先要对生产经营过程中发生的各种成本费用构成情况有较全面的了解，对自己的成本水平有充分清楚的认识。通过分析其影响因素，结合企业自身的实际管理水平，科学地计算各种业务在正常状态下的合理开支，并使之系统化，成为邮政企业的成本费用定额，形成邮政业务的作业标准。
前提：设定成本费用是由定额成本费用和机动成本两部分组成，定额成本费用只是保障最基本的运营支出。
基本思路是：分地区、分责任中心、分项目制定成本费用定额开支标准
分地区：全省分为苏南、苏中、苏北三个片区
分责任中心：按照邮政责任中心核算办法，分为函件、包裹、机要、发行、集邮、速递、物流、代理、营业、投递、网运和综合十二类责任中心。
分项目：除去工资及相关费用、折旧费、一次性的大修理开支、各项结算支出、计提的坏帐准备及各项减值准备外，所有的项目都纳入定额管理。
具体计算方法：
每项成本费用定额=∑该成本费用项目不同的定额标准×各自权重=各地区自身测算的定额标准×权重1（30%）+按片区测算的定额标准×权重2（50%）+全省测定的标杆标准×权重3（20%）（不同成本费用项目的权重1、权重2和权重3也可以根据实际情况进行调整）。
各类定额标准=固定部分+变动部分=固定部分+∑变动部分各影响因素发生数量×挂钩系数。
以营业责任中心低值易耗品为例，计算公式为：
y=a+∑bx。
y:低值易耗品总成本；
a：固定部分；
bx :变动部分，其中b代表挂钩系数，x代表影响因素。
如果设定变动部分影响因素为收入和人数两项，则
y=a+b1×人数+b2×业务收入。
b1为与人数挂钩的系数；b2为与收入挂钩的系数。
参考文献：
[1]郑家志．浅析邮政企业实施成本费用预算管理[j]．邮政研究，,（5）
[2]魏俊英．浅谈邮政企业成本费用定额标准管理体系[j]．邮政研究，,（5）.
医院成本费用控制与经济管理分析论文
摘要：:医院的成本费用控制和经济管理工作，在新市场秩序的冲击下面临着严峻的考验，同行之间的竞争也随之变得愈加激烈，如何做好医院成本费用的控制工作，加强对医院经济的管理，已经成为当前医院发展过程中必须考虑的问题。文章对医院成本费用控制和经济管理的现状进行分析，根据具体问题制定出了相应的策略，严格控制好医院成本费用，完善经济管理体制中的不足，以此来提高医院的生存能力，为医院的可持续发展创造条件。
关键词：:医院；成本费用；经济管理；策略
医院的职责是为人们提供医疗服务的，做好医院的各项管理工作，能够营造更好的医疗环境，保证医院的服务质量，有助于医院健康、稳定的发展。足够的资金是保证医院正常运行的前提，为各项工作的开展提供经济保障，对医院的成本费用加以严格控制，提升经济管理力度，能够为医院的发展提供良好的经济基础。医疗技术进步和医疗设备都在不断进步，在提高医院医疗水平的同时，也加重了医院成本费用的负担，做好资金的调控工作已经成为医院各项工作中的重点。
一、医院成本费用与经济管理现状分析
(一)医院的成本费用核算工作不到位
在医院运行过程中，所涉及到的费用结算项目时比较多的，包括各种设备仪器、医疗药物、日常支出等多方面的工作，成本费用核算难度比较大，核算任务比较重。医院的成本费用核算制度不够完善，核算标准没有进行统一，在进行核算的时候，缺乏有效的约束力，出现漏算、多算、错算等各种不合理现象。医院的费用核算工作量是比较大的，需要医院的全体员工参与进来才能保证核算的精准度，实际情况却是医院员工的参与力度不强，相关核算工作仅仅是依靠医院的财务部门来完成的，在核算的时候存在一定的局限性，导致核算结果不准确、不科学，对医院工作的开展造成不利影响。
(二)医院的财务部门和经济管理部门工作不协调
医院成本费用控制和经济管理工作，需要相应的部门来完成，当前医院的财务部门和经济管理部门的设置，存在严重不合理现象，不能有效发挥部门的职责。很多医院在设置财务部门和经济管理部门的时候，没有明确两个部门的不同责任，没有对两个部门之间的工作进行协调，两个部门之间缺乏必要的联系和沟通，无法发挥部门的协同作用。虽然两个部门的职责是不同的，但是两者之间存在必然的联系，在医院成本费用核算和经济管理中，如果没有结合两个部门所发挥的不同作用，就容易引发各种问题，导致医院在资金调控方面出现漏洞。
(三)医院成本费用核算方法和经济管理模式比较落后当前医院的规模日益变大，医院的服务项目也变得越来越多，这就对成本费用核算方法和经济管理模式提出了新的挑战。很多医院的信息化建设工作不到位，核算方法还停留在人工核算阶段，没有将信息化技术应用到核算工作中去，核算过程中容易出现各种误算现象，核算结果无法真反应出医院的成本费用。经济管理模式比较落后，管理过程中存在很多漏洞，一些费用的收支信息不完整，经济收入的来源不明确、费用支出的用途不清楚；医疗设备、药物等价格统计工作不到位，对医院的经济管理工作造成严重影响。
二、医院成本费用控制与经济管理的策略
(一)对医院成本费用进行有效的控制
做好医院成本的核算工作，控制医院的成本费用，能够更好的对医院的资金流动情况进行了解，实现对医院资金的更好调控，对促进医院的发展具有重要意义。首先应该对医院的设备仪器、医疗药物的价格，以及日常支出情况进行详细的记录，统一费用核算标准，使成本费用核算更加科学化、规范化。使医院的每个员工积极参与到成本费用核算工作中，做好日常的记录工作，为核算工作提供详细的信息参考和准确的数据依据，在保证核算的准确性的同时，还能提高核算效率，实现了对医院成本费用的有效控制。
(二)协调财务部门和经济管理部门之间的关系
财务部门和经济管理部门在医院多个部门中是比较重要的，在对医院的资金情况进行了解、控制时发挥着不同作用，两个部门之间的工作存在一定的差异，财务部门是对医院的收支情况进行分析管理，经济管理部门是以医院成本费用为依据，对医院资金财产进行管理，两个部门是相互依存的关系，工作内容和工作范围具有一定的互补性，加强两个部门之间的沟通，充分发挥部门之间的协同作用，对医院的资金财产进行全面的'了解与管理。加大对两个部门工作的监督，提高工作质量，将相关的工作落实到底，发挥两个部门的价值，促进两个部门之间更好的合作。
(三)改进成本费用结算方法，完善经济管理模式
加强医院员工的经济意识，改变他们的思想观念，使他们认识到医院成本费用结算的重要性，在日常工作中，养成良好的记录习惯，对所用到的医院的物品和财产进行详细的记录，完善成本结算信息，在结合先进的技术手段，实现对陈本费用结算方法的改进，减少了成本费用结算中的不合理现象。引进先进的经济管理模式，结合医院的自身特点和实际情况，对原有的经济管理模式进行调整、改动；对医院的资金流动情况，进行定期的总结，明确每项资金的来源和使用情况，保证资金的透明化，完善医院经济管理模式。
三、结束语
综合医院的整体情况来看，当前医院成本费用控制与经济管理中还存在很多问题，医院的规模随着社会的进步变得越来越大，为了更好的满足医院的发展需求，为医院各项工作的开展提供经济保障，就需要对成本费用核算方法进行改进，对经济管理模式进行完善，做好医院成本费用控制和经济管理，促进医院更加健康、稳定的发展。
参考文献：
[1]蔡丽萍.医院经济管理和成本费用的控制探究[J].世界最新医学信息文摘,
[2]李金笑.关于医院经济管理与成本费用控制的思考[J].世界最新医学信息文摘,2015[3].
成本费用内部会计控制论文
一、公路施工企业成本费内部会计控制的原则
在公路施工企业中，财务会计的控制固然重要，但这并不是能够立竿见影的事，它的控制是一个过程，首先，企业的领导阶层，应该制定切实有效的管理机制，确定控制的目标，分清工作的重点，并且要实行一系列的考核制度，这样就能够促进企业会计工作的质量的有效提高。
1.成本最低原则成本最低原则，是企业筹资的重要方式，但是这种方式在使用的时候，具有一定的财务风险，因此，工作人员一定要将成本降低的程度，控制在最为合理，科学的范围内。这样才能够实现挖掘企业潜在能力，提高企业工作人员主观能动性的目的。
2.全面控制原则所谓全面控制，就是对所有参与到施工中的因素进行控制，其中包括对人的控制和资金的控制。它的综合性很强，设计的内容和部门都有很多，这就是说，全面控制几乎是针对企业每一个员工而言的，它也关系到每一个人的利益。因此，这是一个全体行为，需要企业全体员工共同努力，才能实现。
3.以施工过程为重点原则在施工企业进行施工的准备阶段，其成本控制也是非常重要的，这个时候进行成本控制，最为主要的目的还是为了施工阶段所服务，那么在施工结束之后所进行的成分控制，因为收益与否，已经揭晓，所以即便了解到成本控制工作出现了问题，在对其进行纠正也是无济于事，所以说，在施工过程中的成本控制，是最为重要的。
4.责、权、利相结合的成本责任制原则要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的成本责任制原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项日的成本控制责任网络。必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益与成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制。
二、企业成本费用内部会计控制的基本思路
1.内部会计控制有效性的特征
1.1内部会计控制要有标准性
企业成本费用的内部控制，是一个系统的，复杂的综合体，它是企业内部各种因素的量化的总体体现。也就是说，为了能够有效的实现企业内部会计的有效控制，我们首先需要建立的就是完善的，科学的`定性指标。它包含的内容很多，这就需要我们进行综合分析和考量，这样才能够是其标准更加科学。
1.2内部会计控制要有及时性
公路施工企业的内部会计控制受到很多因素的影响，其中包括，企业经营环境的改变以及其业务性质的变化等等。这就要求企业会计人员要不断适应的变化的环境，不断学习新的知识，与科学技术，并且还能够与其它部门的工作人员团结合作，及时发展企业会计制度中存在问题，并采取措施进行及时的补救，进而是其制度能够不断完善。
2.公路施工企业成本费用内部会计控制重点
2.1材料费
施工材料要选择性能强，但是成本有相对较低的产品，并且要做到物尽其用。对于这个方面，企业可以实行定额制度，这样就能够最大限度较少才材料的浪费。对于那些用料超额的个人或者部门，我们就要采取一定措施，对其行为进行引导和治理。使其能够在以后的工作中，自觉遵守各项制度。2.2机械费。机械设备具有单价金额大的特点，因此对于企业那些不常用的机械设备可以采用租赁的方法来进行管理，以减少有关资金的占用用。
3.公路施工企业成本费朋内部会计控制方式
3.1账务系统控制
在账务处理的流程中，各有效单证都会有相应的编，内部会计控制人员可据此判断完整性和准确性的控制；在账务处理明细账与总账的区分，两者是相互促进的，同时在总账方向下呵根据明细账提出的具体资料进行深入细致的分析，以细化出各详细影响因素。
3.2实物资产控制
公路施中材料机械等实物资产是公路施工成本的重要组成部分，对其定期进行盘点，实行差异的追踪控制是减少额外支出的有效方法。
3.3人员素质控制
企业内部会计控制，主要是从全体员工入手，只有将全体员工的素质都提高上来才能够有效的实现企业的进步。企业相关的部分在负责员工招聘的时候，就要把好关，高素质的人才被选拔上来，要保障其在最为合适的位置，进行工作，这才能最大限度的发挥其能力。同时，还要定期开展员工技能的培训工作。制定科学完善的施工制度。实行激励政策，激发员工的主观能动性。
三、结束语
公路施工企业，为了能够有效的提高其经济收益，保障工程质量，在企业内部，制定科学完善的会计控制制度是非常必要的，企业会计控制要从很多方面入手，不但要不断的提高会计人员的专业技能，同时还要将责任到位，使员工能够各司其职，对于一些表现突出的个人也可以适当的给予奖励，这样能够有效地激发人们工作的积极性，使企业工作的氛围更加和谐。
企业成本费用核算论文
一、银行等金融企业成本核算与管理中的主要问题
（一）银行等金融企业成本核算与管理的方法尚不科学
分步法与品种法主要适用于大量、重复、生产单一产品品种的企业。银行等金融企业不同于一般企业，更不同于生产企业。目前，分批法是该类企业实施成本核算与管理的基本方法。然而目前，我国很多金融企业仍然采用分步法和品种法对产品成本进行核算与管理，缺乏合理性与科学性。
（二）银行等金融企业成本核算的对象不够规范
成本核算对象是指企业在成本核算与分析中，应对企业的哪些成本进行核算和归集。成本核算对象的规范性直接影响着企业的成本管理效果。目前，我国很多银行等金融企业都未实际认识到成本核算对象的重要性。在具体的成本核算中，没有对金融产品的品种和规格以及具体数量等问题进行充分分析与明确。企业所做的成本核算对象仅是以同一个核算对象作为依据。这样的成本归集势必不正确，也必然会导致金融企业会计期末所计算出的损益与实际数值之间差异较大。
（三）银行等金融企业费用分配方法不合理
企业在成本费用的核算与归集中，常会遇到一些“共同费用/成本”支出。很多金融企业面对这些共同消耗的成本费用，并没有制定一个恰当的分配标准，而是不管产品的数量、特点等因素，将当期的所有成本费用开支均全部分配给完工产品。这样的成本费用分配方法无疑会导致企业产品成本虚增，成本费用分配的方法明显缺乏合理性。
二、完善银行等金融企业成本核算与管理的“要点”分析
（一）成本核算与管理是一个漫长过程，需要各部门通力合作
成本核算与管理无法一蹴而就。尤其是对银行这类金融企业而言，该体系的实现更是需要大量人力、物力、财力的投入与耗费，并且在具体实践中需要不断的进行修改与完善。因此，笔者建议银行这类金融企业，可以以工序成本法为前提，由粗到细确定产品分类，循序渐进地取得产品成本的详细资料。其次，成本核算与管理是一个系统过程，需要多部门协作方能实现。唯有各个部门都重视成本节约与有效管理，方能最终实现企业降低成本、提高盈利的目的。
（二）银行等金融企业应根据市场金融环境不断更新成本管理理念
现代金融企业成本管理工作的有效性很大一部分取决于企业能否树立正确的成本管理理念。尤其是在行业竞争日益激烈的今天，金融企业应将企业经营战略的制定与成本管理有机的结合起来，使企业的综合竞争实力得到提高。面对复杂的金融市场环境，企业应密切关注同行业其他竞争对手的发展状况和行业规划，了解竞争对手可能给自己带来的威胁，从而制定出适合本企业现状并有利于企业发展的成本管理战略。另外，金融企业要注意不断更新成本管理理念，注意关注企业内部价值链的潜在变化，加强企业各部门间的沟通与协作，减少不必要的成本浪费，最终达到降本增效的目的。
（三）建立良好的信息沟通渠道
对于现代企业来说，信息传递成为决定企业发展的重要因素之一，金融企业对于信息传递的要求则更甚。日常经营中，金融企业应注意对于企业内部、行业市场、竞争对手等各个方面的信息搜集，要做到全面且多样。同时，金融企业应建立自身良好的信息沟通渠道，加强对市场行情变化、竞争对手动向等信息的`重视，强调企业内部的信息传递速度和质量，注重信息传递的及时性和准确性，以有利于公司领导层作出正确的经营决策，加强成本控制。
（四）强调对于成本控制的监督和考评
加强金融企业对于成本的监控是企业最直接也是最为有效的成本控制方法。首先，企业应时时关注大额资金的动向，对企业的大额开支要实行动态监控。严格大额支出的审批管理，检查该经济活动是否合理、合法、有效。一旦发现问题要及时与相关部门进行沟通，采取相应的对策加以纠正，确保成本管控的每一项工作都是合理合法的；其次，金融企业应建立成本管理责任制。企业应首先建立一套完备的成本预算体系，该体系可以将成本预算具体到企业的各个部门，各部门再根据本部门的岗位设置等情况将部门预算分解到每一个人员，各岗位人员对本岗位的成本预算负责，进而建立起一套覆盖全企业各个岗位的成本管理控制网，使成本管控落到实处；再次，金融企业要加强成本管控考核，对各部门、各岗位人员的成本控制效果进行考评，再将考评结果与员工的绩效考核结果相挂钩，以切实的奖惩提高每一个员工对成本控制的执行力度；最后，企业应注意对成本控制结果的分析，注意对于各职能部门成本管理原始资料的搜集和整理，掌握生产经营过程中各个阶段成本管理的第一手资料，研究预算成本与实际成本之间的差异，将研究结果及时反馈给公司高层领导和各部门领导。同时，各部门领导应定期召开成本分析会，对前一阶段的成本费用情况加以分析和总结，从而采取相应措施，控制经营成本。
（五）适当引用高科技方法提高成本控制水平
在信息化高速发展的今天，金融企业应适当运用高科技手段，引入成本控制管理软件，提高企业成本控制和分析的水平。随着计算机技术的普及和企业财务人员素质的提高，成本控制已逐步向电算化管理方向发展。成本软件的应用可以有效提高成本管理人员的工作效率，提高成本分析的准确性，使信息的传递更为便捷。电算化控制已成为现代企业内部成本管控的主要发展趋势。
六、成本费用管理的事后分析
按照成本、费用归口、分级管理的原则进行成本、费用分析，通过分析、及时掌握成本、费用升降的原因，指出降低成本、费用的途径，改进成本、费用管理工作。
成本费用分析采用指标对比分析法和因素分析法，对各项成本、费用及其升降情况的分析应包括：成本、费用预算完成情况；成本、费用降低任务完成情况；单位成本的分析；营运支出项目的分析。
成本、费用预算完成情况和成本降低任务完成情况应重点分析：实际成本、费用与预算成本、费用、上期成本、费用的差异及原因；实际降低额、实际降低率与计划降低额、计划降低率的差异及原因；价格、费率、税率、汇率、利率变化对成本、费用的影响；消耗定额或费用水平变化对成本、费用的影响；产量、操作量、远距离运输、重复作业量变和各项技术经济指标变化对成本、费用的影响；货种构成变化对成本、费用的影响。
单位成本应着重分析：单位成本构成变化以及实际单位成本与预算单位成本、上期单位成本比较的差异；成本各项目增减变动对单位成本的影响；各项技术经济指标变动对单位成本的影响。
营运支出成本、费用的分析：外付费用，重点分析外付费操作量、计件工资单价、杂作业费和轮换工费对外付费总额及营运支出升降的影响；燃料、润料、材料、低值易耗品、轮胎及动力费用，重点分析消耗数量变动，价格变动对营运支出的影响；折旧费和修理费，着重分析增减变动原因和各项固定资产利用率对营运支出项目的影响。
七、成本费用管理的考核和监督
成本、费用指标是考核企业经营效果的重要技术经济指标。运输、装卸、堆存、港务管理业务考核成本降低率或单位成本，其他业务一般考核收入成本率或收入利润率指标，计算单位成本的其他业务也可考核成本降低率指标，根据考核指标完成情况兑现奖惩。
实行定期和不定期成本、费用预算的执行和各项营运支出的开支检查。成立内审机构对各单位的成本、费用管理进行检查和监督，对于擅自提高开支标准，扩大开支范围，随意摊提成本、费用，弄虚作假，成本、费用严重不实，增加成本、费用开支的单位，情节较轻的，责令限期改正；情节严重的，追究单位负责人责任，属财务人员的解聘财务工作岗位。
【摘要】成本费用管理是企业内部管理的重要组成部分，是企业加强管理、提高效率的必然选择，企业提高经济效益的根本途径就是“开源”和“节流”，“开源”受市场竞争等外部因素限制较多，“节流”更多依赖于企业内部管理水平的提高，可控性相对较高。因此，成本费用管理是企业主动实现扭亏增盈、增强企业竞争力等财务目标的有力武器。
【关键词】成本费用管理 企业内部管理
一、成本费用管理的基本任务
实行长期和短期、定期和不定期、综合和专项的成本、
费用预测，研究成本、费用变化规律，预测成本、费用的发展趋势，确定成本、费用目标。
编制切实可行的成本、费用预算，提出和制定降低成本、费用的任务和措施，控制和监督营运生产过程中的各项支出，确保成本、费用预算的完成。
正确及时地计算各项业务的实际成本，反映港口物流企业经营成效，为经营管理决策提供基础资料，分析、考核成本、费用预算完成情况，研究成本、费用升降的原因，为进一步挖掘降低成本、费用潜力，持续改进成本、费用管理提供支持。
二、做好成本费用管理的基础工作
健全原始记录。根据生产管理和成本、费用管理的需要，规定各项原始记录的格式、内容、填制规则、签署、传递程序和管理制度。加强定额管理。建立和健全各项技术经济定额，并应结合技术改进、工艺变动等影响生产效率的情况及时进行修订，不能制订定额的各项支出，要定期编制预算，纳入成本、费用预算，实行预算管理。加强分货类成本核算。生产单位加强专项成本核算管理，以货种、专业码头为核算单位进行细化成本核算。
严格计量、验收制度。物资进库要核实数量、检验质量，交接、出库、消耗都要计量，收发、领退都要经过有关人员审核、签证，并建立定期和不定期的盘点制度，保证帐物完全相符。
严格遵守成本费用开支原则和划清成本费用界限，严格执行国家统一规定的各项成本费用开支标准。
三、成本费用管理的责任
财务部：宣传国家有关成本、费用管理方针、法规，严格执行财务制度；协助单位负责人组织领导本单位的成本费用管理工作，组织执行成本、费用预算，正确核算成本、费用，并对核算成果的真实性负责；组织审查成本、费用预算和重要的财务开支，定期检查各单位完成成本、费用预算情况，及时组织有关部门研究解决有关问题；协调各部门在成本、费用管理方面的关系，督促有关单位降低消耗，节约费用，提高经济效益；分解下达有关成本、费用指标，编制成本、费用预算，指导和组织成本、费用核算，分析、预测、控制等综合工作，提出降低成本、费用的意见和建议；参与企业重大经济活动的研究调查，有效地控制成本、费用。
劳资部：负责制订、控制、考核劳动定额和人员定额；编制工资和劳动生产率计划；加强工资的日常管理，正确计算各种工资和奖金，改善劳动组织，平衡、调剂劳动力，严格执行劳保用品发放标准和范围；按期提供工资费用核算及分析资料。
发展部：组织制订承包经营目标，研究、分析经营管理中存在的问题和改进办法，监控企业经济运行情况，定期提供成本管理和经济运行情况的调研分析；负责项目投资的可行性研究分析，为领导决策投资提供参考。
技术部：负责推广新技术、新工艺的使用，促进生产效率提高；加强定额管理，督促、指导生产经营单位实施消耗定额管理；加强设备使用的监督检查，加强设备完好的考核，促进生产单位加强对设备的养用管理，提高设备完好率。
基建部：负责编制基本建设计划、规划，基建及港口设施维修管理，工程技术方案审核，工程进度、质量和预算控制，编制用款计划，及时提供有关的统计资料。
业务调度部：合理安排船舶靠离，减少移泊、远距离作业等不合理环节，有计划、合理地调配库场利用，减少重复作业和远距离作业；合理调配各种生产资源的使用，协调码头生产高效率、有序地进行；加强货运质量控制，减少货损货差，减少赔偿；合理控制揽货经费开支。
物资管理部：制订物资采购计划，有计划地安排采购，广泛收集、掌握采购信息，加强对采购过程的控制，批量采购应采用招标采购，不能采取招标采购的要货比三家，在不影响质量的前提下降低采购成本；严格控制库存量，在不影响生产正常需求的情况下减少库存资金占用。
办公室：编制企业行政管理费用预算，加强办公用品、低值易耗品领用的控制，及时提供有关的核算、分析资料。
生产单位：贯彻执行国家方针、法令、法规，遵守财经纪律制度；组织建立成本、费用管理责任制，分解落实成本、费用指标，实行归口、分级管理，努力增收节支，提高质量，降低成本、费用，完成各自负责的成本、费用预算；加强生产现场管理，做好生产事前计划，设计低成本生产组织。
四、成本费用管理的事前预算
成本、费用预算的编制原则。编制成本、费用预算要以合理的定额为基础，并与企业其他计划有关指标相衔接，保证成本、费用预算的可行性；编制成本、费用预算要严格遵守国家规定的成本、费用开支范围，并做到成本、费用预算和实际成本、费用计算所采用的方法一致，以保证正确分析和考核成本、费用预算完成情况。
成本、费用预算的编制程序。各单位根据年度生产计划结合各项消耗定额编制合理的年度财务收支预算上报财务部，财务部确定成本、费用指标，进行试算平衡，向各单位下达成本、费用控制指标，各单位根据下达成本、费用控制指标分解下达到各部门和责任人，按月度分解执行；制订降低成本、费用的具体措施，努力降低成本、费用。
五、成本费用管理的事中控制
成本、费用控制的原则：企业成本、费用指标的日常管理应坚持统一领导和分级、归口管理相结合的原则，即以总部为主导，使总部与生产单位成本、费用指标的日常管理相结合。
成本、费用控制依据：分解下达的成本、费用预算指标是控制成本、费用的依据，下达的各成本、费用责任部门应将归口管理的指标按所属单位提出分项指标。
成本、费用控制措施：实行全员参与、全方位管理、全过程控制的成本费用核算管理体系；建立低值易耗品管理台帐，加强物资领用管理，实行物资领用以旧换新；实施外请机械招标管理制度，严格规范外请机械作业工时和产量签证工作；严格规范杂作业费工时的签证管理工作；实施单机、单车、单船、分货类成本费用核算管理；实施目标成本管理和定额成本管理相结合；抓好质量成本管理，通过质量成本管理发现影响质量成本的因素，不断提高服务质量，降低故障成本；推行责任成本会计，划分责任成本中心，确定责任范围，编制责任预算，制定考核标准；实行财务网络化管理，通过财务网络化的实施，减少管理环节，降低管理成本；健全成本费用内控制度，强化财务成本监督机制。
降低成本费用的几点思考探析论文
摘要：在优胜劣汰的市场环境下，成本应是影响企业效益的重要因素，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。文章从3个方面论述降低成本的意义和途径。
关键词：降低成本；生产经营；意义
在优胜劣汰的市场环境下，成本应是影响企业效益的重要因素。但由于受传统观念的影响，一些企业的成本管理观念、管理范围与方法等明显滞后于经济的发展，必须加以改革与拓展，以适应新经济发展的需要。企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。
一、降低成本的意义
企业采用一定的措施方案来降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。有人认为增加销售量是增加利润的主要途径，但它却需要付出一定的代价。但降低成本却不需要花钱或花很少的钱。所以，对于企业的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点，放在降低成本的环节上。 成本指标是企业各种指标中最主要的指标之一。在成本管理工作中，应将降低成本作为一项重要的内容。如果成本管理工作的结果没有将成本有效地降低，就不能说成本管理工作有成绩。所以，在成本管理工作中不断降低产品成本，对于提高成本管理水平和企业的经济效益等方面都具有十分重要的作用。
（一）降低产品成本可以增加利润 产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资者等各方与企业有利害关系的集团带来较好的收益。由于降低了成本，通过销售产品能收回投入在成本上的资金，使企业的生产能正常地进行下去，又由于有了积累，可以将其用于企业的扩大再生产，企业的规模也可随之扩大，由此可形成良性循环。
（二）降低产品成本可以节约人力物力 通过降低成本各项措施的实施，可以用最少的人力和物力，生产出较多的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，这些材料的节约使用不仅是降低产品成本的问题了，而是对资源的节约，可以保证企业生产的正常进行，防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。 企业制定的各项降低成本的措施方案，一般都是通过对原有的一些消耗定额进行修改，制定新的消耗定额，通过这种方式，减少生产过程中物资、资源和人力的浪费。
（三）降低产品成本是可以降低产品价格 产品成本是制定产品价格的重要依据。要想不断降低产品价格，使产品销售量增加，提高市场竞争能力，就应不断降低产品成本。只有产品成本降低了，降低产品价格才有了保障。 在市场经济的条件下，由于激烈的竞争，有时企业间为了使自己处于有利的地位，一般采用的竞争方式就是降低价格。在价格战中，要想取胜，只能通过降低成本来争取较大的降价空间。如果企业的成本较高，成本高于其他企业同类产品的同类产品的售价，就会在最后的价格战中败下阵来。
二、制约降低成本的因素
在采取措施降低成本之前，应首先了解企业成本居高不下的原因，然后采取相应的对策措施，使之逐渐降低。
（一）物价上涨、工资调整、折旧提高是成本上升的重要因素
近几年由于物价的调整，使许多材料价格上升，进而影响到企业材料采购成本的提高。由于材料成本在产品成本中占有最大的比例，因此，它是近几年企业成本水平上升的`主要因素。当然，在看到材料价格上涨的同时，也应当看到，也有一些材料的价格是逐步走低的。有些材料虽然价格较高，但是由于竞争的激烈，也在不断地降低。这些在一定程度上也能扼制成本升高的因素。 固定资产折旧年限的缩短、固定资产原值的提高，也是影响成本居高不下的主要因素。随着社会生产力的不断进步，科学技术的不断发展，新技术、新产品不断涌现。企业原有的老产品已越来越不能满足生产的需要，需要更换。而这种更换速度是越来越快了。如果企业不及时更换新的机器设备，就不能提高劳动生产率，就不能生产出市场需要的产品。这就需要企业缩短机器设备的使用期限，提高其折旧速度。由于折旧费是计入产品成本中的，所以，使得产品成本水平不断增加。另外，如上所述，原材料价格近几年逐渐上升，固定资产的价格也在不断创出新高，这样计提的折旧势必增加。 上述几个不利因素的影响，使企业通过挖潜增收节支，加强企业内部成本管理所带来的效益被淡化了，使人们对成本管理的热情降低了，对通过内部成本管理活动降低成本的热情淡化了，对通过内部成本管理活动降低成本的信息不足。上述这些因素虽然是客观存在的，采取相应的措施在短期内也不能有效地改变。但是，通过一系列的成本降低活动，仍然可以在一定的范围内使其有所降低。
（二）企业多种经营的开展，降低了成本管理在企业中的地位
随着经济体制改革和市场经济的发展，特别是近几年新兴产业的发展，使企业由原来的只从事主业经营进而转向多种经营，向能获得较高收益的其他行业转化。投资渠道的多样性，使企业通过降低成本来增加盈利的机会减少，使成本管理工作的地位下降。 另外，就是对于企业新介入的领域，也有一个降低成本的问题。由于新介入的领域有较高的收益水平，利润较高，使人们往往忽略了降低成本的重要性，为日后降低成本留下了隐患。因为这种高利润不会长久的，在日后提高这一行业利润时，还得靠降低成本来完成。待这时再采取相应措施时，由于高成本已形成，再将其降下来的难度是很大的。因此，企业在介入一个新领域时，应首先将降低或控制成本水平放在第一位，如果有一个较好的新起点，就会为日后降低成本创造了良好的条件。
（三）低成本带来的效果不是十分明显
目前许多企业对各部门的考核主要是其完成下达的各项任务，而对其对成本的影响程度考虑的不多，如销售部门只管销售，不考虑销售费用；设计部门只考虑产品的功能及使用寿命，不考虑产品的设计成本等。由于各行其是，没有一个统一的考虑，使得成本指标居高不下。 成本指标是一个综合性的指标，它需要企业的各个部门的努力才能完成规定的任务。如果仅靠一个或几个部门的工作，很难达到目的。这就需要成本管理部门进行全盘考虑，各个部门都要对成本目标负责，都要考虑成本问题。如果企业的各个部门都做到了这一点，则会使降低成本的效果显著提高。降低成本的效果提高了，各部门的利益照顾到了，更加调动了各方面的积极性，会使下一步降低成本的措施得到大家的认可，并积极去做。
三、降低成本的途径
（一）强化成本意识，使人们从思想上真正认识成本的作用及降低成本的意义
将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。
（二）实行全员成本管理和全过程的成本控制
由于成本是一个综合性的指标，它涉及到企业的所有人员、企业的全部生产过程。因此，应形成一个较为完整的成本管理体系。这一成本管理体系包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。通过实行全员和全过程的成本管理，形成人人关心成本、处处关注成本的局面。
（三）努力实现从成本节约到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。这是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。
（四）提高劳动生产率
提高劳动生产率是降低产品成本的重要途径。劳动生产率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产职工进行必要的培训，提高企业职工的素质。
（五）节约材料的消耗
不断降低产品成本中材料的成本，也是降低产品成本的重要途径。因为在产品成本中，通常是材料成本占有很大的比重，特别是在一些加工行业更是如此。由于材料的消耗量较大，因此，降低材料消耗的潜力很大。应采取有效的措施，诸如制定各种消耗定额、实行限额发料制度、材料数量差异分批核算法等，使材料的消耗不断降低。
（六）控制生产损失的发生
在产品生产过程中，必然要发生一些损失，如废品损失、停工损失等。对于大部分损失，都是列入产品成本的，因而，不断地减少生产损失，也可以降低产品成本。有时，生产过程中发生的损失，不仅是造成了废品，还可能造成一个车间、一条生产线或整个企业的停产。
（七）控制制造费用
制造费用也是产品成本的重要组成部分，制造费用的项目较多，应对每项费用采用不同的控制方法，如对低值易耗品、办公费等，应制定相应的费用定额和开支标准，促其不断降低。 成本降低结果的汇报应有序进行，特别是影响利润最大的部门，应向主要领导汇报。由于降低成本的措施方案中有主次之分，因此，对于一些降低成本期望值较大的项目，其运行的结果如何，采取了什么措施，存在什么问题等情况，都应向主要领导汇报。在听取领导的意见基础上，针对存在的问题，找出问题的症结所在，对下一步的降低成本的措施方案作进一步的修改。
综上所述，企业贯彻科学的发展观，就要讲投入产出比，就要把重视节约资源、降低成本放在十分突出的位置，为降低成本开拓较大的空间，为企业多创利润。
试论成本费用的控制方法论文
1 成本控制的内容
1.1 成本控制的内容
首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
1.2 控制各种资源的消耗
在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
1.3 控制生产技术、经营过程
各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
2 成本控制的原则
(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的'企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。
3 制定成本控制标准的方法
3.1 按组织层次制定成本控制标准
（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
3.2 按经济内容制定成本控制标准
(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4 制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。
(2)企业经营计划部门根据状况进行预测并投产后，每年6月初和12月会同财务部门对成本标准进行考查后，若有新的能力完成建设项目，就由有关计划、财务部门核定该标准。
(3)凡是企业下属单位有效降低成本的做法，累计3年有效者，均将作为成本控制标准并投入生产中，但同时允许以3年的时间溢出为基准奖励实施者。
第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。
第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。
1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。
2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。
3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。
4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。
第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。
第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。
第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。
第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明
1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照《中心差旅费开支管理暂行办法》及《总局财务司转发财政部、外交部关于印发〈临时出国人员费用开支标准和管理办法〉的通知》。
2、办公费：核算各管理部门办公用品的耗用，以及其它应列入“办公费“科目的'费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费’’科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减采购部门的变动费用指标。
浅谈公路工程项目成本费用的管理与控制
公路工程施工企业投资低、施工成本增高、工程项目年年亏损已成为一种发展趋势,针对存在问题,层层分析论证,得出在工程项目全过程中进行成本费用管理与控制,才能极大地提高经济效益.
作 者：曹庆军 作者单位：宁夏路桥工程股份有限公司 刊 名：中小企业管理与科技 英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME 年，卷(期)： ”“(10) 分类号：U4 关键词：公路 工程 费用 管理 控制it管理论文
IT管理已经是大家耳熟能详的一个词汇,各位，下面是关于it管理论文，请看：
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摘要:可是要确切地表述其内涵、职责却是有些难度。那么这样又如何区分IT管理的职责;我们在IT管理中应该如何针对管理系统进行选型与有效的实施信息化管理,更能体现IT管理的效益;针对在公司IT管理上的软硬件产品(如网络、计算机、打印机等)管理我们应注意哪方面。文章将对此进行深入的探讨和分析,并提出相关评价与独特的看法;并对其安全管理进行分析并提出建议。
关键词:IT;职责;信息化;效益
一、公司IT管理概念
IT管理包括以下内容:信息化规划(咨询)、设备和软件选型、网络系统和应用软件系统建设、整个网络系统的日常维护管理和升级等。企业迅速发展数字化,提高数字化质量及企业工作效率,是节约信息化成本的一种途径,也为个人用户提供巨大的帮助。IT管理从字面的意思就是信息化管理。主要表现在:通过网络及相应的管理软件,更加快速、有效地提高企业的管理效率,以及更加有效地提高企业的资金流通速度,从而节约管理成本,提高企业利润。
二、如何有效进行IT管理系统软件的选型与实施
(一)管理软件的选择
由于公司的规模大小不同,资金和人才的限制,大规模的公司可以针对自身的发展平台和实力来定制自己的系统软件。因公司起步不久,并不适合去花耗过多的资源去定制开发复杂的系统;而应该选用适合自身的成熟软件。就我国而言,对于公司企业管理信息化已经推行了十多年,几乎每个行业都有相对成熟的管理软件。成熟软件相对定制软件比有无可比拟的优势;其具有价格低廉、性能稳定、操作简单、可持续升级等优势。
一个市场上成熟管理软件很多,对一个公司来说怎样才能选择适合自己进行IT管理的软件?
1、选择具有良好的售后服务保障体系的公司和软件经销商。中小型公司企业人员流动率高、业务流程不稳定、更新发展速度快等特性。人员更换,需要软件公司重新培训;企业发展、流程变更,软件需要及时升级;管理软件不是一次消耗品,管理软件售出后并不是义务终止,软件公司还要为客户提供源源不断的售后服务。因此,选择具有良好的售后服务保障体系的公司和软件经销商尤为重要。
2、选择具有持续的管理升级创新能力的。市场是变化的,管理也是变化的。尤其是中小型企业发展的需求决定其管理方法不可能一成不变,这就要求所选的软件公司也要具有持续的管理升级创新能力。好的管理软件公司因其管理思想总是站在市场最前沿,也能有利地促动和带动中小企业管理能力的提升。
3、选择适合自己、性价比好的。性价比永远都是中小型企业关注的重点。价格在企业承受范围内,要看管理软件是否能满足企业主要管理需求,不能片面追求价格便宜,而忽略管理信息化的本质。不同的品牌,商品特性不同;即使商品特性雷同,因不同品牌价格差异很大。客户要多加比较,选择适合自己、性价比好的管理软件是管理信息化顺利实施的前提条件。
(二)IT管理信息化的实施
IT管理信息化应如何去建设,中小型公司与大型企业存在区别。大型企业的管理信息化是以实现企业资源配置最优化为目的,而中小型公司基本是以销售为核心的进销存业务管理体系,中小型公司在进行IT管理信息化建设时应注意以下两大原则:
1、关注重点,分步实施。公司的IT管理信息化是一个渐进增效的过程,循环滚动式投入更适合中小型公司。因为管理信息化建设与公司当前的管理水平、员工素质息息相关,员工从认识到接受到掌握管理信息化需要过程。中小型公司资源是有限的,根据企业整体经营状况,确定企业主要信息化需求,集中精力进行突破,成功后再继续扩延。
2、高层重视,持续监督。IT管理系统软件的实施、使用,使得管理信息透明化,减轻了管理层的工作量,且使管理层对企业一目了然、心中有数,但增加了员工的工作量。例如以往员工只要自己心中有数,业务达标就可以,而现在必需把客户资料、业务机会等录入软件中,将以前私有化的资料公开化,管理软件严重触犯了个人的某些利益,相应也会遭到各种理由拒绝、抵制。作为企业高层管理者一定要重视,要把管理软件放在与业务同等位置上,要持续地监督和推动,才能保证信息化的成功和实施。
三、公司IT管理看法分析
随着Internet网络急剧扩大和上网用户迅速增加,风险变得更加严重和复杂。原来由单个计算机安全事故引起的损害可能传播到其他系统,引起大范围的瘫痪和损失;另外加上缺乏安全控制机制和对Internet安全政策的认识不足,这些风险正日益严重。
针对公司局域网中存在的安全隐患,在进行安全方案设计时,下述安全风险我们必须要认真考虑,并且要针对面临的风险采取相应的安全措施。风险由多种因素引起,与公司局域网结构和系统的应用、局域网内网络服务器可靠性等因素密切相关。本文列出部分这类风险因素:网络物理是否安全;网络平台是否安全;系统是否安全;应用是否安全;管理是否安全。针对每一类安全风险,结合公司局域网的实际情况,具体的分析网络安全风险。
(一)物理安全风险分析
网络物理安全的风险是多种多样的。网络的物理安全主要是指地震、水灾、火灾等环境事故、电源故障、人为操作失误或错误、设备被盗、被毁。它是整个网络系统安全的前提。在公司局域网内,由于网络的物理跨度不大,只要制定健全的安全管理制度,做好备份,并且加强网络设备和机房的管理,这些风险是可以避免的。
(二)网络平台的安全风险分析
网络结构的安全涉及到网络拓扑结构、网络路由状况及网络的环境等。
1、公开服务器面临的威胁。公司局域网内公开服务器区(WWW、EMAIL等服务器)作为公司的信息发布平台,一旦不能运行后者受到攻击,对公司的声誉影响巨大。同时公开服务器本身要为外界服务,必须开放相应的服务;每天,黑客都在试图闯入Internet节点,这些节点如果不保持警惕,可能连黑客怎么闯入的都不知道,甚至会成为黑客入侵其他站点的跳板。因此,公司网络管理人员要对Internet安全事故做出有效反应变得十分重要。我们有必要将公开服务器、内部网络与外部网络进行隔离,避免网络结构信息外泄;同时还要对外网的服务请求加以过滤,只允许正常通信的数据包到达相应主机,其他的请求服务在到达主机之前就应该遭到拒绝。
2、整个网络结构和路由状况。安全的应用往往是建立在网络系统之上的。网络系统的成熟与否直接影响安全系统成功的建设。在公司局域网络系统中,只使用了一台路由器,用作与Internet连结的边界路由器,网络结构相对简单,具体配置时可以考虑使用静态路由,这就大大减少了因网络结构和网络路由造成的安全风险。
3、系统的安全风险分析。所谓系统的安全显而易见是指整个局域网网络操作系统、网络硬件平台是否可靠且值得信任。网络操作系统、网络硬件平台的可靠性:对于我国而言,没有绝对安全的操作系统可以选择,无论是Microsoft的Windows NT或者其他任何商用UNIX操作系统,其开发厂商必然有其Back-Door。我们可以这样讲:没有完全安全的操作系统。但是,我们可以对现有的操作平台进行安全配置、对操作和访问权限进行严格控制,提高系统的安全性。因此,不但要选用尽可能可靠的操作系统和硬件平台。而且,必须加强登录过程的认证(特别是在到达服务器主机之前的认证),确保用户的合法性;应该严格限制登录者的操作权限,将其完成的操作限制在最小的范围内。
4、应用的安全风险分析。应用系统的安全跟具体的应用有关,它涉及很多方面。应用系统的安全是动态的、不断变化的。应用的安全性也涉及到信息的.安全性,它包括很多方面。应用的安全涉及面很广,以目前Internet上应用最为广泛的E-mail系统来说,其解决方案有几十种,但其系统内部的编码甚至编译器导致的BUG是很少有人能够发现的,因此一套详尽的测试软件是相当必须的。但是应用系统是不断发展且应用类型是不断增加的,其结果是安全漏洞也是不断增加且隐藏越来越深。因此,保证应用系统的安全也是一个随网络发展不断完善的过程。信息的安全性涉及到:机密信息泄露、未经授权的访问、破坏信息完整性、破坏系统的可用性等。由于公司局域网跨度不大,绝大部分重要信息都在内部传递,因此信息的机密性和完整性是可以保证的。对于有些特别重要的信息需要对内部进行保密的(比如领导子网、财务系统传递的重要信息)可以考虑在应用级进行加密,针对具体的应用直接在应用系统开发时进行加密。
5、管理的安全风险分析。管理是网络中安全最最重要的部分在责权不明,管理混乱、安全管理制度不健全及缺乏可操作性等都可能引起管理安全的风险。责权不明,管理混乱,使得一些员工或管理员随便让一些非本地员工甚至外来人员进入机房重地,或者员工有意无意泄漏他们所知道的一些重要信息,而管理上却没有相应制度来约束。
四、结束语
现代市场的竞争越来越激烈,利润越来越薄,成本不断提高,企业与企业间商品、供应链等越来越同质化,企业要想生存、发展,赢得竞争,更多的是在比拼企业的战略和经营管理技术,而信息技术的不断发展,信息系统与经营管理技术的不断结合,使得信息系统已经可以左右企业的发展甚至生死,在企业战略和经营管理中占据十分重要的地位。IT管理的优劣可以决定信息系统在企业的作用,做好IT管理,不但将减少企业的一个负担,更加为企业发展增加一个助推器。
公司成本费用管理办法的制度
第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。
第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。
1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。
2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。
3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。
4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。
第四条：实施监控约束管理的`成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。
第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。
第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。
第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明
1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照《中心差旅费开支管理暂行办法》及《总局财务司转发财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知》。
2、办公费：核算各管理部门办公用品的耗用，以及其它应列入“办公费”科目的费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费’’科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减采购部门的变动费用指标。
3、业务费：核算各业务单位开展专业技术工作发生的相关费用，包括在仓库领用的办公用品。
4、修理费：包含房屋修缮费和设备修理费。设备修理费包括车辆维修费、专业设备维修费、通用设备维修费、有关专业设备的维保费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修，涉及费用较大可由具体承办部门提出申请，经综合业务部门技术论证，计划财务部门平衡预算后上报中心批准，方可动用总预备费。
5、燃料动力：核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。其中车辆在定点加油站签单加油，将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。
6、器材配件：核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。 ．
7、运输费：核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。
8、电话费：核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用，其余的在预备费中核算。
9、业务招待费：核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执行，该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店
第九条：中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位，将提出预警提示。(有关表格附后)
第十条：各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。
第十一条：为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。
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