体会德鲁克之六：管理是一种实践

2023-02-09 08:01:37| 收藏本文下载本文作者：快乐贩售员

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体会德鲁克之六：管理是一种实践

篇1：体会德鲁克之六：管理是一种实践

德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”

德鲁克的话很文雅，强调的是结果，无论白猫还是黑猫，只要能抓到老鼠，就是好猫。很多老板，对销售人员说：“我不看你的销售过程，我就看你的销售结果，搞定了客户，把货卖出去了，把钱收进来了，你就是好汉！否则你说得再好，有个？”这些老板的话，和德鲁克的是一个意思，一个是理论的文雅，一个是现实的鄙俗。

管理以成败论英雄！企业是成王败寇的地方！

但在中国的管理界，我发现很多教授，把管理当作学问来研究。很多企业家，学习EMBA项目后，回去也把管理，当学问来研究。这些人说起理论来一套一套的，各门各派很是熟悉，但具体的管理实践呢？你看看哪个教授开公司，成功的？你看哪个教授，上了富豪排行榜？是他们对钱没兴趣吗？我看还是没本事把钱，挣到手吧（其实我也一样）。我们看到很多教授们，客串各大企业做培训，开个小公司接咨询的单子，不都是为了钱吗。麦肯锡先生当年，就是因为深入到企业的具体管理中，活活被累死的。

企业家们，才是管理大师，而很多管理大师，都出自企业家。管理是实践，不是科学，或者说是实践的科学。在商界杂志上，刊登了一个故事，大意是：

西安钟少白发型连锁店经理，在总部集合，当年10月，有两家店没能完成目标，老板钟伟清曾承诺，一家店业绩没完成，他就“自罚”20个耳光，有一家算一家。会议室里只有钟伟清的声音在回荡：“今天，我要兑现我的承诺！”说到这儿，他“扑通”跪地，左右开弓，拼命打自己的脸颊，边打边吼：“我要打死我自己，我不是人！”不一会儿，侧眉角开始出血。40个耳光打完后，钟伟清双颊肿起，脸上血迹斑斑。接下来，钟伟清播放了个录像，出差不能到场的妻子，同样扇了自己40个耳光。

老板都自虐地扇自己耳光了，下面的店长要怎么做，还用说吗？你说自虐是不是个好的管理方式？

这要是正常人看了，或管理专家看了，一定会说，那是个变态的公司，变态的老板。娶了个变态的老婆，但人家的管理方式有效，人家达到了管理的目的，达成了目标，带来了盈利，因此是优秀的管理。说不定，以后，这种管理模式被很多企业效仿，经过管理专家郝志强研究，最后总结出“自虐管理”模式呢，

德鲁克说：“管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。”其实那些管理理论，都是在实践后，尤其是很多企业的实践后，站在概率统计的基础上，总结出来的，它们不是真实。管理理论是用来解释管理实践的，如此而已，典型的马后炮。

对企业的管理者来说，你可以靠那些现成的管理理论，指导你的具体工作，但那些理论是靠不住的，他们大多是经验的总结而已，大多是由像郝志强这样的，当不上高管的人，总结出来的。唯一靠得住的是你自己的实践，唯一能相信的是你自己。所以管理者要在理论的指导下，不断地实践，不断地尝试，不断地犯错误，只有这样，才能形成和总结出，适合你自己，适合你们企业的管理模式，上面的“自虐”管理就是典型。老板钟伟清的伟大之处在于，他能总结出适合他性格特点的（要是你，你愿意吗？你老婆愿意吗？我是不愿意），员工能接受的，有效的管理手段，这才是他真正厉害的地方。

我们看到典型的现象，那些学了MBA的人，当不好一个部门经理，当不好一个店长。而那些18岁就混社会，和MBA同样年龄的人，在人际交往上，在协调内部关系上，在办事上，普遍比MBA强多了。明茨伯格说：“要管理者，不要MBA”。

郝志强说：“管理者是干出来的，不是学出来的。要在干中学，要在学中干。”

郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。MSN邮箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net 郝志强原创培训网：www.consultroom.com

关于作者：

郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍浏览郝志强所有文章进入郝志强的博客

篇2：体会德鲁克之二十二：契约化管理任务

德鲁克说：“我建议你自己为契约打一个草稿，你可以坐下来，写出你认为老板期望你下一年完成的工作，然后拿给他看，并听他的意见。如果有必要，就做一些修改。然后写上日期并签上名字，并让他签上名字。你还要问他你能否与他定期回顾这份契约，以确定你是否正在达到他为你定的目标。”

看到这里，有人可能会问，这不是签合同一样吗？就差举行一个签约仪式了。没错，前面我一再强调，德鲁克的管理思想，其实就是站在营销的角度上，来看管理，完全的结果导向。他把上司和下属的关系，用销售代表和客户的关系来看。他把企业里的个人价值，用能不能做出“贡献”来看。确实，企业是个盈利的机构，只有结果导向，才能看清企业的本质。经济学家科斯的企业理论也说到过，企业和市场是可以互相替代的资源配置机制，企业采取不同的组织形式，目的是为了节约交易费用，企业是市场其实是一回事。所以德鲁克用营销的眼光，来看企业，就显得很恰当。

我有一次代表中兴通讯，给运营商上课，在中兴的某总办公室里，看到他的一张相片。相片里，一个男子抱着一个奖状样的东西，上面写着6000万，下面是一个签名，他咧嘴笑得很开怀，不知是欢喜还是苦笑。原来6000万是这个办事处总经理，今年的销售任务。而这个相片放在他的办公桌上，随时可以提醒这个总经理，他的销售任务是6000万，旁边还有他家人的相片。两相对照，他是不是会有想法？解读这个意思是，完成了任务，挣了钱，对老婆和孩子，有交代。完不成的话，是不是要跳楼？一边是压力，一边是动力，不知是谁想的这个办法，够狠。

德鲁克说的这个“契约”是自己找领导，确定一个契约，属于自我管理。德鲁克说过，管理者能管好别人，没有得到验证，但管理者无论如何要管好自己。管理者对别人负责，很难做到，但无论如何管理者都要对自己负责。而对自己负责，就是要树立目标，就是要督促自己行动。而人是有惰性的，吃饱了后，我们想的是睡觉，谁愿意每天兢兢业业地努力？那样努力的人，都会去当老板，而不是给人打工。德鲁克说过，企业是要平凡人，做出不平凡的业绩来。

所以优秀的管理者，要善于借助外界的力量，尤其是上司的力量，来督促自己，主动地“写出下年要完成的工作”，主动地“听他的意见”，主动地“做一些修改”主动地“写上日期并签上名字”，主动地“让他也签上名字”，主动地“与他定期回顾这份契约”，通过这几个办法，“以确定你是否正在达到目标”，

各位管理者，你是不是主动地，让你的下属确定他的目标呢？你用楼上的这些办法，来帮下属确定目标，你是在为他负责。很多下属要么是不知道要树立目标，要么是不知道怎么树立目标，要么是不能坚持自己的目标。树立目标是与自己为敌呀，征服别人是容易的，征服自己，克服自己的惰性是最难的。

目标树立了，定期反思或检讨了，下一步的绩效考核，才能落实到实处，否则都是乱的，你凭什么考核人？有了考核，员工的价值得到充分的发现，那些“南郭先生”，被剔除出去，那些真正的人才“图穷匕现”。后面的晋升，后面的培训，后面的员工关系，才能真正落实到位。

郝志强说：“你和要代理商签代理协议，协商销售任务。也要把这个办法延伸到内部的管理中去，和你的下属签署目标任务书。因为营销和管理是一回事，营销是对外的管理，管理是对内的营销”。

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篇3：体会德鲁克之二十七：利润是种子

德鲁克说：“包括企业的高级管理者在内，没有谁深刻地认识到，企业报表中报告的利润，也不是真正的利润，那其实就是种子，是企业的生存成本，一种绝对真实的成本，尽管是递延的，”

“利润是种子”，这个观念和很多人的常识不相符，和很多老板的观念相违背。我还是说说大企业和小企业的区别吧。一个小企业，或者说个体户，他的自有财产和公司财产是混在一起的，挣钱了，就是他挣钱了，他的存款多了，他可以高消费了。亏本了，可能要靠卖房子，来填补这个缺口，他承担无限责任。其实我们的很多小企业，和个体户的经营类似，个人财产和公司财产的划分，不是很明显，也就是说，对小企业来说，利润那就是实实在在的利润，不可能是德鲁克说的什么“种子”。

而对于大企业来说，大多是有限责任公司，几个股东，或者是股权很分散。老板或老板们的个人财产，和公司财产是分开的。公司破产了，老板家的房子不一定要卖掉，来还欠债。所以当年史玉柱，能在巨人集团破产以后，还以个人名义承担债务，还清了欠债，那是非常伟大的，他大可不必如此。在法律上他是无责任的，虽然在道德上有责任。

既然大企业的利润不是老板的，而是公司的，那当然这个利润是企业未来发展的基础，是企业的护身符，是企业的“种子”。什么才是真正拿到老板兜里的钱？在利润之后的分红才是老板的钱，利润不是。我们看到很多发展中的企业，哪里有分红的？企业在发展，就像小伙子在长身体一样，都是需要投入，需要营养的时候，所以不大可能分红，老板当然拿不到红利，所以一定意义上来说，企业的利润多少和他没多大关系。

更何况企业有了利润，可以保证企业的长期发展，也就是德鲁克说的“种子”。保证企业长期发展，有很多因素，比如说人才梯队打造、比如研发投入、比如新厂房建设等。如果企业的高管，把注意力都集中在利润上，他们被他们的上司，用利润来考核，他们就要想办法挣更多的钱，想办法节省更多的钱，

可能为了挣钱，不择手段，甚至为了短期利益，出卖未来，搞成在牛奶里添加“三聚氰胺”的三鹿。可能缩减正常开支，比如说广告费，比如说培训费，比如说公关费等，这些钱不能短期见效，但节省这些钱，将可能影响企业的长期发展。

但如果高管把利润看成“种子”，那是为企业的未来打基础的。种子要在适当温度、湿度和光照等，这些外界因素具备的条件下，才能生根发芽。这样的观点，可以帮助高层，用更客观地角度，来看利润。又不是你的红利，你拿不走，利润还需要别的因素支撑，才能保证企业的持续发展。这样是不是，能更好地保证企业的发展？其实企业要的不是利润，比利润更重要的是，持续挣钱的能力。但高管们要是把注意力，都集中在短期利润上的话，企业变成了挣钱机器，企业一定会出问题。挣钱的核心能力有了，企业在不断地发展，自然地，企业的利润也就有了。

郝志强说：“老板们，你要的是现在的利润，还是今后的发展，到底是利润更重要，还是打造挣钱的能力更重要，都在你的一念之间”。

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篇4：体会德鲁克之二十：管理的作用

德鲁克说：“管理者的素质和工作能力是一个企业，在竞争的经济中，唯一能够拥有的有效优势，”

我们经常在说企业的竞争优势，经常羡慕那些世界500强，经常羡慕美国之类的国家，我们认为这些公司，这些国家，有很大的竞争优势。他们坐在房间里打打电脑，每年就能挣几十万美金，就能有微软和好莱坞等，把软件和电影之类的知识产品，卖到全球。而我们中国人呢？号称是世界民工，上亿件衬衣，才换回来一架飞机。我们污染自己的环境，我们挣微薄的工资，我们拼命地加班，我们相对他们没有优势。或者说他们是在脑力上有优势，我们在体力上有优势，我们中国人，我们中国的企业，其实不喜欢这个优势。

但怎样才能改变企业，改变国家的命运呢？当然要靠全体国民，当然要靠群体员工，当然要靠管理制度，靠利益分配机制。但所有的管理行为，所有的员工培养，都不是老板一个人做的，也不是员工自我成长的。所有的一切，都取决于，管理者的管理能力。简单地来说，管理者的管理能力，才是企业的核心竞争力。人还是那些人，材料还是那些材料，管理者变了，管理行为变了，企业就不一样了，就像厨师做菜一样。

有个故事说，一个东北被日本人收购的工厂，日本人上任以后，看到公司以前的制度都很好，说以前的制度都很好，以前的管理层都不错，现在我们需要的是执行下去，结果厂子就好了。可口可乐的老板说了，我在全世界的工厂，全部着火了，我的团队还在，我又可以做一个可口可乐。现在中国的很多企业，也把注意力，放在管理干部培养上来了。设立所谓的企业大学，不断引进网络学习的平台，开展线上辅导和线下培训互动等方式，不断来培养新的管理层。

可是每个中国的企业，都那么看重培养管理层吗？我们的很多老板，思路还停留在，只用那些拿来就用的人，多快好省。他害怕万一我把人培养起来了，我花了很多钱，但这个人回头走了，甚至跳槽到竞争对手那里去了，我不是亏大了吗？老板不想投入，就妄想员工忠诚，那是不可能的，天下没有免费的午餐，

你要得到员工的忠诚，你是不是要给他更高的薪水？忠诚是可以购买的。而你培养他，让他不断成长，你也可以换来他的忠诚。

我们可以看到，还有很多中国本土企业，还不重视管理层培养，还不重视培训和咨询。按照国家的法律，员工的教育经费，占工资总额的1.5%，有多少企业，没有按照这个来做呢？或者即便是做了，也是为了培训而做培训，没有把培训当成，企业长期发展的有利武器。还有很多企业，没有建立系统的干部培养体系。

我们经常看到这样的现象，一个团队离开了，一个项目就完蛋了。一个管理者走了，一个公司就不行了，管理者决定了公司的竞争力。基层的员工好招，认同公司的管理者不好找。很多企业，老板很优秀，有雄心壮志，但管理队伍跟不上，把老板的想法落实不下去，这个企业是低效的。企业的产品，对手可以模仿。企业的价格，对手可以模仿。唯独企业的管理者，管理者的团体，对手无法模仿，这些管理者，才是企业的核心竞争能力。

郝志强说：“老板们，造人吧，造人的能力，而不是用人的能力，这是你这个老板的核心能力，你还是个男人吗？”

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篇5：体会德鲁克之三十二：沟通是合作的关键

德鲁克说：“农民知道，大多数农民做什么，工厂的工人也知道，其他工厂的工人在做什么，但现在，即使在同一个组织内，没有人知道其他人做什么。与你共事的每个人，不知道你在工作上的轻重缓急。如果你不问，也不说，你的同事和下属就会瞎猜。”

多精辟的话，我就深有体会，有人知道我是职业培训讲师，就问我，那你主要做什么？显然对职业讲师这个新兴职业，很多人没有概念，很多人知道大学讲师是给学生上课的，而不知道社会上的职业讲师是做什么的，每次我都解释一下。他们还问我具体是怎么工作的，我说企业请我去上课，我通过培训公司，把我的课程卖给企业，就是这样简单的模式，很多人都不明白。

每个农民的工作都和季节相关，都和天气相关，都和土地相关。在同一片土地上，农民种植同样的庄稼，基本上忙着同样的事情，所谓春耕、夏作、秋收、冬藏，大江南北，长城内外，张村和李庄，所有的农民都像钟表一样，按照某个节拍，从事生产工作。他们每个人都知道对方，大概在做什么，那些不合季节的行为，他们会很奇怪，甚至叫那些人“游手好闲”。工人也是类似，东莞玩具厂的工人，干的活和苏州玩具厂的类似。

但对于知识工作者来说，一切都变了。我们很多人都在用QQ，你知道腾讯的10000员工，每天都在做什么吗？我以前想，不就是个小小的QQ嘛，有什么技术含量？没有想到腾讯有10000员工！我的知识和经验有限，我不可能知道腾讯的那些人，每天上班在忙什么，其实他们彼此也不知道。我记得关于一个QQ群的问题，我请教我认识的腾讯公司做培训的三个人，这三个人没有一个能回答，我的这个简单问题。后来还是我上网检索，再给后，才解决了这个问题。

你想在腾讯、中兴、华为这类的，典型的高科技企业里，都是知识工作者。他们彼此因为专业性太强，彼此不知道对方在做什么，就像你不知道他们做什么一样。什么是这样企业里最需要的？一定是沟通！企业要通过各种手段，想方设法，让这些专业人士，能互相沟通起来，敞开心扉地交流，互相学习，这个企业才能逐渐强大。

可是那些专业人士，都认为自己厉害呀，哪个肯放下身段，去主动地找别人交流，甚至主动地请教呢？那不是证明了我不懂，证明了我不如你吗？我以前也是学技术出身，学的是“电力系统自动化专业”，我对技术人员的这个心态，那是非常了解的，

他们宁可和电脑打交道，也不愿意和人打交道。电脑是听话的，可以预测的，和电脑打交道是安全的，而人是他们不可预测的，和人打交道是不安全的。

所以企业要在文化层面上，在制度层面上，在办公环境上，进行一些调整，然沟通在企业里，变得非常顺畅和方便。GOOGLE公司就把办公室搞得，不像办公室，员工甚至可以带宠物上班，可以带孩子上班。在大多数的这些企业，都有健身房，咖啡厅，甚至按摩室等，让员工能放松和交流。管理层还不定期地，举办各种活动，甚至举办内部相亲会，内部舞会之类的活动。管理层要想方设法，让员工交流起来，信任是建立在交流之上的，而合作是建立在信任之上。

在这样的企业，管理者的管理风格，要平易近人，要亲和力够强，要长得让人感到喜欢等等。这样的企业里，员工是企业的资产，老板要像爱护眼睛一样，爱护这些专业人士，这些知识工作者。最怕他们互相不了解，还不说，大家都“憋着”，互相“瞎猜”，人和人之间的隔阂就开始了。

郝志强说：“开放一些，再开放一些，交流起来，继续交流起来，甚至争吵起来，这才是知识型企业的典型特点”。

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篇6：德鲁克：管理的本质是激发善意

德鲁克说，管理是一门真正的博雅艺术(Liberal Art)。管理的对象是谁呢?是人类的工作社群。从表面看，管理的目的是工作的成效，但是工作是由人从事的，所以，管理者不能不和人打交道。管理者天天都要面对既可爱又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。任何有经验的管理者都会明白这一点。

管理的本质是什么

管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。但是，很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。这一条，是德鲁克坚决不同意的。在他的著作中，对“胡萝卜加大棒”有很精辟的分析。胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人的弱点，即人性中的贪婪和恐惧，去操控工作者，这与管理的本质背道而驰。我们可以看到，“胡萝卜加大棒”被全世界的管理者很普遍地接受，但是“胡萝卜加大棒”的效果却是越来越差了。

企业的目的：创造顾客

学校的目的不是让老师有书教，医院的目的不是让医生有个地方去执业。学校的存在是为了学生，医院的存在是为了病人。那企业呢?企业是为了那些需求者，为了那些客户。因为社会上有一部分人可能有某种需求没被满足，于是有企业看到这个市场空白，看到这个薄弱环节。企业就会去设计一种产品、一种服务，来满足这个需求。所以，归根到底，企业的目的就是创造顾客。或者更明确地说，创造顾客要的价值。

管理要使人生有意义

德鲁克的管理学不是教你如何生存和发财，不是教你怎么成为一个著名的、引人注目的、有社会地位的成功者和企业家。他是教你怎么通过工作使你的人生有意义。这个有意义的根本，一定在于为他人创造了价值，为他人创造了福利。所以，管理学不是成功学，也不是生存学，管理学当然也追求成功，但是它追求的是有意义的成功，创造价值的成功，为别人带来好处的成功。

领导力就是提升人的境界

德鲁克说，领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限。然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他以前想都不敢想的那种成就。领导者本身的定义是有人跟随，有人跟随你，你就是领导。最重要的，就是你把人领导到什么方向上。

价值观、信念和承诺

学习德鲁克，最重要的是理解背后的原理。只有这样，才能不浪费你那些深藏心底的宝贵的善意、与生俱来的创造的潜力，也不会浪费你的追随者的善意和潜力。要达到这个目的，企业家需要穷根究底，需要永远有一把尺子建立自己的坐标系，这就是价值观、信念和承诺。管理者必须永远有清醒的头脑，不断反省自己，检讨自己，才能够接近文明人追求真理的境界。

篇7：《德鲁克经典管理案例解析》案例3：什么是成长型公司

一家历史悠久的面包厂，其产品遍布于一座大城市的各个角落，但在一次大型的公开交易中，它被一家私募股权公司收购了，在股市上，这家面包厂的股票售价是其收益的8倍，这家私募股权公司的报价为其收益的14倍，这是一个令人无法抗拒的价格。收购方用它自己的股票来支付，之后，该面包厂的售价达到其收益的24倍。因此，每个人都很高兴，或者说都应该很高兴。这家面包厂的主管是一个精力充沛的中年男子，他是1890年左右就开始经商的一位瑞典移民的孙子，他同意继续保留为期5年的合同。

收购在6个月之后完成，面包厂主管在纽约总部拜见了公司总裁。总裁说道：“约翰，你知道的，我们每一个部门每年都要有10%的增长，并且投资至少要获得 15%的税前收益。但是，你们部门的增长率一年只有1%或2%，并且只有7%的税前回报率，这跟银行储蓄账户的利率差不多。我们全体职员准备和你一起努力改变这种局面，使你的部门能够达到我们的增长和利润目标。”

面包厂的主管回答道： “恐怕这会浪费他们和我们的时间。面包厂本身就不是一个成长型行业，人们并不会吃更多的面包和蛋糕；相反，收入越是增长，人们吃得越少。面包厂应该有内在的保护措施，以防止生意衰退；事实上，在真正严重的萧条时期，我们可能会做得很好，

但是，我们的增长是不会快于人口增长的。至于利润，因为我们的工作有效率，所以我们实现了盈利。当然，我知道，我们需要更加有效地获取利润，这就需要大量地投资于新型自动面包烘房。至于市盈率，我们从来就不认为它能为我们带来所需的资金。即使我们实现了自动化，我们的税前收益率最多也不会超过12%。”

总裁厉声说道：“这是我无法接受的！”面包厂主管答道：“我们所有的钱都在这个面包厂中，我们必须把自己家的钱抽出来，投到更有吸引力的行业中去。我承认，这正是我们乐于被你们收购的原因，也是我们所有的人立刻抛售你们公司股票的原因，还是我很愿意你们全部接替我的用工合同的原因。如果您想将一个面包厂运作成一个成长型公司，您最好把我炒了我可不知道该怎么做。”

问题

对于盈利低于最低资本成本、无法募集到所需要的资金用以提高资本效率的公司，人们会满足吗？如果人们不会满足于此，那需要做些什么呢？有人说这种企业无法达到15%的利润水平，又有人说如果市场已经存在，那么赚取利润以吸引必要的投资就是管理者的职责。这两种说法，哪一种是正确的？或者两种都是错误的，两种都是正确的？