下面是小编整理的体会德鲁克之二十一：企业的衰败（共含6篇），希望能帮助到大家!同时，但愿您也能像本文投稿人“Ckfdjkvxd”一样，积极向本站投稿分享好文章。
德鲁克说过：“企业走下坡路的第一个信号，是对那些合格的，能干的和有志向的人才，失去吸引力，”
企业靠什么人推动，在不断成长？显然对于企业来说，老板是企业的发动机，很难想象一个企业，被某个销售人员，推动着前进。最著名的发动机就是微软的鲍尔默了，他能在微软的年会上，跳着迪斯科，上台来，连跳5分钟，差点心脏病发作，真是个合格的发动机呀（有网络视频为证）。小企业人少，老板这个发动机，可以带动员工。但在大企业，老板发动机的马力再大，也很难带动大企业的每个员工，努力工作。所以我们看到很多大企业，都有很多闲人，或养着很多懒人，这在小企业是不可想象的。
在大企业，老板的能量，通过好几层管理层，传达到员工时，必然有严重衰减，辐射不到企业的各个角落，辐射不到每个员工身上。在物理学上，火炉的热能辐射，和距离成平方成反比。所以对大企业来说，最重要的是造就“发动机”样的管理层，最高境界是造就“发动机”样的员工。老板最希望企业里，每个人像他一样干活，疯狗一样工作。
德鲁克这里说的“”合格的、能干的、有志向的人才”，就是企业里的“发动机”。可以想象，要是这些人离开了，或没有动力了，这些“野鸭”飞了，企业还有什么未来？我们很多企业，为能有“最佳雇主称号”，而努力，也是有道理的。这样的头衔，可以吸引优秀的人才加盟，企业就变得更优秀，再吸引优秀的人才，企业形成了正循环。
所以企业是不是建立一个人才监控机制？就像对大江大河的水位，进行监控，来预测洪水的情况一样？把那些优秀人才，那些“发动机”，都建立档案，作为考核管理层的依据，哪个管理者，留不住这些“发动机”，他是不是也不用干了？给这个制度起个名字，叫做“TOP100”，这个名单要经过总经理过目，列入公司的人力资源体系。
管理者倡导的所谓以人为本，不是以每个员工为本，而是以这些“发动机”为本，他们是企业前进的动力，
就像篮球队里，可以没有教练，但不能没有乔丹，在老板的眼里是这样的。我们看到太多的普通的管理者，我们也看到太多的优秀的，甚至是被埋没的骨干。你可以比较容易地招聘到，一般的管理者，但比较难招聘到，优秀的骨干。你这个管理者，连你核心的骨干都留不住，或他离职的时，对你有意见，那你就没有尽到管理者的本分，你也不用干了。很多员工加盟一家公司是因为公司，离开公司是因为上司，管理层有推卸不掉的责任。
这些有“有志向的人，他们把企业当成学习的场所，当成一个旅店，他们在这里努力工作，为的是实现他们个人的目标，比如说积累经验、积累人脉、积累资金。他们在实现个人目标的过程中，也为企业做出了贡献，双赢。
郝志强说：“你们公司有无建立，优秀人才的预警机制？要是没有的话，你们公司剩下最后一个人才时，老板才发现那是他自己”。
郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。QQ号码：28849617 邮箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net 郝志强原创培训网：www.consultroom.com
关于作者：
郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客
德鲁克说：“通用汽车的分部经理，能在短期达到经济独立，当他想抒发自己的见解，反对公司的政策，或以自己的方式管理企业时，无需再多做犹豫。因为他不必不惜一切代价，来保住这份工作，在核心管理层前面，也不用自惭形秽。核心管理层也许比他更富有，但那只是量的差别，而非质的区别。”
这是德鲁克在做通用顾问时，说的一番话，他看到了现象，分析出了本质。真是经济基础决定上层建筑呀，下属是个穷光蛋，下属连个房子都没有，或是个标准的房奴，有两个孩子，老婆没工作。下属的负担很重，你说这个下属的心态会怎样？我要是这个下属的话，我会拼命想保住这个工作，尽量推卸责任，避免犯错误，拼命想多挣钱，拼命想讨好我的上司，我为什么要做那些高风险的决策呢？我为什么要反对上司的那些，不合理的决策呢？我还有老婆孩子呀，我要挣钱养家呀。
在这种情况下，我是上司的人，我不是公司的人。我可能会不断迎合上司，可能替上司家接孩子，可能给上司送礼，我要想尽办法讨好我的上司，我哪里有独立人格？上司说干啥，我就干啥，上司说咋干，我就咋干，我没脑子。
而德鲁克在通用汽车观察到，那些分部经理，待遇很丰厚，他们很挣钱呀，估计比德鲁克挣钱要多。他们万一失去了通用汽车的工作，到别的公司，又是一条好汉，或完全可以退休做个富家翁。当他们上司的决策，违背公司的制度，甚至是违反公司的战略时，这些人会跳出来，他们有资格跳出来，他们也有胆量跳出来。老子有钱，老子不在乎！经过这样的来回博弈，总部和分部的“谈判”，通用汽车的事业部制，分权体系，才能有效运作。
我们本土的企业，什么时候能让管理者，尤其是中层干部，可以过上有独立人格尊严的好日子呢？我移民去加拿大的朋友说，在加拿大，就连餐厅的服务员，就连医院的小护士，就连看大门的保安，都可以在郊区有一个小别墅，都可以开车上下班，他们的生活都有保障，都感觉他们活得像个人。这是不是和文化有关？我们这里倡导的是“打土豪分田地”，倡导的是成为“土豪”。他们那里倡导的是“都是上帝的子民，生来平等”，是不是更倡导成为一个人？
各位管理者们，你们下属的日子过好了，你这个上司的日子也过好了，
有的老板说，我关心你的生活，你关心我的工作，说得多好呀。所谓财散人聚，你这个老板把钱，都抓在自己手上，下属对你只是人身依附，你在他们眼里只是钱的化身，一旦有别的企业给钱多，他们自然就走了。财聚人散呀。所以德鲁克还说：“经理人如果担心（因决策失误而）被解雇，就与履行职责和实施委托给自己的权力背道而驰。”
管理者有多少决策是正确的呢？估计连一半都不到吧。其实管理者做出错误的决策，那是非常正常的，能做出正确决策那是意外。比错误决策更错误的是，管理者不做任何决策，而只是观望市场的变化，或等待上司给他决策。管理工作是实践，不是科学，不可能一开始就完美。管理者要在错误的决策中，不断地修正，不断尝试，才有可能让决策越来越正确。我们的刑法都要不断修正，就是这个道理。没有完美的制度，完美的组织，完美的决策，完美的管理者。人是不完美的，人做的事情也是不完美的，即便你是天才管理者，你做的决策是正确的，但你的上司可能，不这样认为。德鲁克说：“管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。”
所以德鲁克说，要是下属担心自己的岗位，下属在人身上依附于公司，他的收入不高，他为什么要做决策？他就无法履行职责。当年的鲁迅，为什么敢和有关当局为敌？写出“匕首”和“投枪”一样的文章？因为他的收入很高，他讲课的收入，加上写稿的收入，后人给他算账，他每个月的收入，相当于现在的2万多元，所以他才有“笑傲江湖”的资格呀。要是他拿着上司发的少少的工资，当个小职员，上司决定了他的命运，他还会那么“深刻”吗？像李白那样狂放是要有资格的，我们的管理者，要给下属这种资格，让下属从经济上，从人格上独立起来。
郝志强说：“企业需要的是有独立人格的人才，人才能做出人才的事，奴才只能做出奴才的事，而独立人格是靠经济基础做支撑，行行好老板，多发点钱吧”。
关于作者：
郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客
德鲁克说：“我们所熟悉的传统商业模式，正在走向消亡：企业不再销售产品，而是销售经验，”
德鲁克的这句话，真是醍醐灌顶呀！企业不是卖产品，而是卖经验，而是卖思想，而是卖生活方式。可口可乐卖的不是饮料，而是卖健康向上的精神，号称是美国精神。麦当劳不是卖汉堡，它卖的是给孩子带来快乐，卖的是美好的回忆。茅台酒卖得不是酒，而是历史是文化，卖的是中国五千年的历史。如果企业把注意力，只盯着产品，那客户的眼睛就盯着价格，你可以生产出可口可乐味道的饮料，价格便宜，别的厂家可以生产出味道更好的，价格更便宜的饮料来，那我为什么买你的饮料？现在我卖的是文化了，我是健康向上了，你怎么跟我竞争？对手无从下嘴，客户无可选择，于是他们都成功了。
对照我个人的发展，我郝志强也从“卖产品”，到“卖经验”，有个巨大的转型。我现在好赖也是讲师了，我讲什么呢？我有营销和讲师训练，两个系列的课程。我能上营销的课程，是因为我是做销售代表出身。我能上讲师训练的课程，是因为我做过8年多的职业讲师。现在我不是靠直接干活，挣钱养家的。我在出售我的经验，我在出售别人的经验，甚至我在出售我出售经验的经验。看我的一些当年的老同事，后，还在卖手机，还在卖彩电，因为他们眼里只有产品，不善于总结经验呀。
你看看那些优秀的企业，他们向客户输出自己的管理模式，帮助客户成长。我在天音时，有的客户就明说，你们天音的手机，价格比别人高一些，但我还是从你这里拿货，就是因为我觉得和你们在一起，可以学到很多。你们对我们的指导，你们对我店员的培训，让我们进步很多，我们放弃一点点短期利益，但我得到了成长。很多企业，倡导销售代表，采用的销售方法是顾问方式的销售，不是卖一个简单产品，而是卖解决客户问题的方案，
这个销售代表去到客户那里，首先要做的是找到客户的问题，帮助客户成长，而不是推销产品。
著名的盛大公司，内部管理模式，竟然是模仿游戏的方式，你说奇怪不奇怪。原来陈天桥发现，盛大可以管理好上千万的玩家，但管理不好内部的来人的员工。盛大就模仿游戏中，各种职务，发明了游戏的管理模式。新员工要积累经验值，要做项目，要接任务，或者分发任务。等经验值到了一定阶段，还可以升级，就像游戏中一样。在国内，哪个企业有这样的管理系统？你说盛大今后，是不是可以把游戏关了，他完全可以卖内部管理经验，卖游戏管理经验为生。我们知道IBM公司，有很多咨询顾问，对外以咨询公司示人。华为当年引入了IBM的研发体系，就是IBM把自己的研发模式，弄了个微缩版，卖给了华为。今后华为真正强大了，华为卖什么，是不是也卖经验？面向本土的中小企业，卖开拓国际市场的经验？难说呀。
成为行业的黄埔军校，这是优秀企业的宿命。这也是企业要骄傲的地方。你的员工拿不走你的产品，那是犯罪，但他带着脑袋离开，他拿走了你的很多经验，这是必然的，也是你值得骄傲的。所以老板们，是不是要不断沉淀，不断总结你们企业在各个领域的经验，你们的客户喜欢你们的经验，你们的对手喜欢你们的经验，别的行业的人喜欢你们的经验。你们是有经验有文化的企业，“有文化的企业是不可战胜的”。
郝志强说：“从明天起，总结经验，游学世界，我有一个企业，卖的是经验”。
郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。MSN邮箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net 郝志强原创培训网：www.consultroom.com
关于作者：
郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客
德鲁克说：“企业必须有足够的老年人，以保证年轻人有晋升的机会，有足够的年轻人，以保证企业的继续生存，有足够多的老年人，以提供经验，有足够多的年轻人，以提供推动力，”
这不是我们当年的国企倡导的“老中青三结合”吗？年轻人爱冲动，不怕加班，初生牛犊不怕虎，可以冲在前面，让他们去解决问题，去趟地雷。中年人处事稳重，阅历丰富，可以在后面坐镇指挥。老年人经验丰富，处变不惊，可以在最后面掌舵。这样的企业有冲劲，还不容易犯错误，可以说是完美组合。
就像德鲁克说的一样，这样的企业还有个最大的好处，总有人不断地退休，总有空岗位留出来，下面的中年人，下面的青年人，总能看到晋升的机会，他们在满怀希望中，不断地努力工作。但很多本土企业，尤其是民营企业，不是“老中青三结合”，老板喜欢用年轻人，企业高管、中层、基层，都是20到35岁这个年龄段。下属往上一看，岗位都是满的，岗位上的那个人，不像要退休或去世的样子，下面的人没有了希望，当然要跳槽，或工作不卖力。
各位管理者，你们在设计组织体系时，可以设计得很完善，符合人力资源管理理论，甚至花了大价钱，请咨询公司来设计。但岗位上不一定都要有人，岗位上不一定要全部选用年轻人。你这个管理者，可以不给下属一个岗位，毕竟高层职位有限，你也可以不给下属高薪，毕竟企业成本负担很重，但你总要给他一个希望吧？人都是为希望活着。你连希望都不给下属了，下属在可以预见的10年内，都是干这个工作，都差不多是挣这么多工资，那他为什么要给你干，他为什么要卖力？没有理由！
当然你这个管理者可以告诉员工，努力工作是为他好，为他不断积累经验，提升能力，为他今后的发展打下基础，
但等他能力强了一些呢？跳槽是必然的。企业就像一棵大树，有嫩叶，有主干，有枯枝败叶，有虫子，有鸟窝，这棵大树才在茁壮成长。对于企业来说，不完美的结构才好用。
郝志强说：“管理者可以不给下属职位，可以不给下属高薪，但无论如何，你要给下属希望呀”。
郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。MSN邮箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net 郝志强原创培训网：www.consultroom.com
关于作者：
郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客
当一个学生问德鲁克，他作为一位成功的企业咨询顾问有何秘诀时，德鲁克的回答说：没有秘诀，你只需要问正确的问题，根据韦尔奇说，德鲁克只问他了两个问题：“如果你还没有进入这个行业，你今天会进入吗？”“如果回答是不，你将采取什么行动？”杰克对采访的记者说：“问得很简单，是吗？但绝对有力量。”
什么是顾问？顾问，顾问就是在企业里面，四处环顾，发现一些不理解的事情，就找人问一些问题。简单地来说，顾问的价值是引导企业自己解决问题，而不是帮企业解决问题。谁是解决问题的人？德鲁克能解决韦尔奇的问题吗？不可能，无论他的水平有多高，都不可能代替韦尔奇，做出适合GE公司的决策。
韦尔奇更了解GE的现状，更熟悉GE的人，为什么来找德鲁克，那是因为没有人能点拨他一下，协助他思考，而不是代替他思考。德鲁克问的两个问题，就在宏观层面上，对他进行了启发。不问他营销的问题，不问他管理的问题，不问他产品的问题，更不问他战略的问题。而是问他，关于行业是不是要进入，是不是要退出的问题。
德鲁克想必知道，韦尔奇的思路是，要不成为行业的前两名，要不就被出售。韦尔奇思考问题的角度是行业，因此德鲁克问的角度也是行业。所以韦尔奇感觉，德鲁克的问题“绝对有力量”。但要是韦尔奇的下属，负责某部门的经理，德鲁克这样的问法不对了，相信他有别的问法。
德鲁克关于自己在咨询中，问出的一些问题，他的观点是：“当我提问题或承担咨询工作时，并不是基于专长，恰恰相反，我完全把我的知识和经验放在一边，我以无知的心态进入公司的情况。无知是任何行业帮助他人，解决问题的最重要因素。”
让我尝试着，用德鲁克说的“无知”的心态，来问一些问题：“1、你为什么要进这个行业，如果今天你没有进，你还会进吗。2、你进这个行业，准备做到什么程度，凭什么你认为可以做到那个程度。3、你将采取什么策略，来做到那个程度。4、你想做到那个程度，别人也想，你怎样应对？5、你达到那个程度后，你有什么办法保住你的市场地位？5、取得那样的市场地位后，你还要做什么？”
基本上，老板回答完这些问题后，对自己行业的状况，自己企业的核心优势，市场竞争策略，企业的内部管理等一系列问题，都将有个清醒的认识，
但顾问能做到无知吗？顾问正是因为有很多知识，有很多经验，才能成为顾问。所以德鲁克说的“无知”的心态，很难做到。我在给企业上课时，比如说我的渠道管理课程，虽然我是在引导学员，号称要让学员自己找到答案。但我也总会用，我认为的渠道模式，来套企业的现状，来对企业的未来进行评价，好为人师呀。俗话说，你手上有一把锤子，就看什么都是钉子。所以自己明明很懂，还要问出“无知”的问题，有“无知”的心态，那是境界，不是一般人可以做到的。
很多老板整天盯着对手，而不是盯着用户的需求来做事，整天处理危机，不是看长远。对老板来说，在老板创业时，可能会考虑到，“无知”的问题。但时间长了，整天处理生产的、研发的、销售的各类问题。最后很容易，在不断处理问题中，迷失了自己。忘记了自己为什么要从事这个行业，忘记了这个行业的特点。
郝志强说：“明明知道，还要假装自己无知，从基本的问题出发，让企业思考，自己找到问题，才是顾问的咨询方法”。
关于作者：
郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客
德鲁克说：“我建议你自己为契约打一个草稿，你可以坐下来，写出你认为老板期望你下一年完成的工作，然后拿给他看，并听他的意见。如果有必要，就做一些修改。然后写上日期并签上名字，并让他签上名字。你还要问他你能否与他定期回顾这份契约，以确定你是否正在达到他为你定的目标。”
看到这里，有人可能会问，这不是签合同一样吗？就差举行一个签约仪式了。没错，前面我一再强调，德鲁克的管理思想，其实就是站在营销的角度上，来看管理，完全的结果导向。他把上司和下属的关系，用销售代表和客户的关系来看。他把企业里的个人价值，用能不能做出“贡献”来看。确实，企业是个盈利的机构，只有结果导向，才能看清企业的本质。经济学家科斯的企业理论也说到过，企业和市场是可以互相替代的资源配置机制，企业采取不同的组织形式，目的是为了节约交易费用，企业是市场其实是一回事。所以德鲁克用营销的眼光，来看企业，就显得很恰当。
我有一次代表中兴通讯，给运营商上课，在中兴的某总办公室里，看到他的一张相片。相片里，一个男子抱着一个奖状样的东西，上面写着6000万，下面是一个签名，他咧嘴笑得很开怀，不知是欢喜还是苦笑。原来6000万是这个办事处总经理，今年的销售任务。而这个相片放在他的办公桌上，随时可以提醒这个总经理，他的销售任务是6000万，旁边还有他家人的相片。两相对照，他是不是会有想法？解读这个意思是，完成了任务，挣了钱，对老婆和孩子，有交代。完不成的话，是不是要跳楼？一边是压力，一边是动力，不知是谁想的这个办法，够狠。
德鲁克说的这个“契约”是自己找领导，确定一个契约，属于自我管理。德鲁克说过，管理者能管好别人，没有得到验证，但管理者无论如何要管好自己。管理者对别人负责，很难做到，但无论如何管理者都要对自己负责。而对自己负责，就是要树立目标，就是要督促自己行动。而人是有惰性的，吃饱了后，我们想的是睡觉，谁愿意每天兢兢业业地努力？那样努力的人，都会去当老板，而不是给人打工。德鲁克说过，企业是要平凡人，做出不平凡的业绩来。
所以优秀的管理者，要善于借助外界的力量，尤其是上司的力量，来督促自己，主动地“写出下年要完成的工作”，主动地“听他的意见”，主动地“做一些修改”主动地“写上日期并签上名字”，主动地“让他也签上名字”，主动地“与他定期回顾这份契约”，通过这几个办法，“以确定你是否正在达到目标”，
各位管理者，你是不是主动地，让你的下属确定他的目标呢？你用楼上的这些办法，来帮下属确定目标，你是在为他负责。很多下属要么是不知道要树立目标，要么是不知道怎么树立目标，要么是不能坚持自己的目标。树立目标是与自己为敌呀，征服别人是容易的，征服自己，克服自己的惰性是最难的。
目标树立了，定期反思或检讨了，下一步的绩效考核，才能落实到实处，否则都是乱的，你凭什么考核人？有了考核，员工的价值得到充分的发现，那些“南郭先生”，被剔除出去，那些真正的人才“图穷匕现”。后面的晋升，后面的培训，后面的员工关系，才能真正落实到位。
郝志强说：“你和要代理商签代理协议，协商销售任务。也要把这个办法延伸到内部的管理中去，和你的下属签署目标任务书。因为营销和管理是一回事，营销是对外的管理，管理是对内的营销”。
郝志强：著名专业培训讲师。业务员出身，有丰富的实战经验。QQ号码：28849617 邮箱：consult@consultroom.com 、haozq@vip.sohu.net 郝志强原创培训网：www.consultroom.com
关于作者：
郝志强：曾任某著名家电公司北京分公司总经理，对区域市场的管理有独到的见解。后升为销售管理部经理，负责全国市场运做。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合，有切身体会。又曾任著名手机分销商策划经理、渠道经理、高级培训讲师职务。参与策划了摩托罗拉多款手机上市工作，对摩托罗拉的渠道模式有深入研究。在工作中，接受过系统的专业讲师训练，现从事专业培训讲师工作。查看郝志强详细介绍 浏览郝志强所有文章 进入郝志强的博客
★ 彼得德鲁克名言
★ 企业体会心得
★ 德鲁克谈自我成长
★ 企业员工军训体会
