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当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的.典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。公务员之家
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
销售渠道对于制造型企业的重要性是不言而喻的，如何有效管理销售渠道是制造型企业当然的核心问题，而对于销售渠道结构单一，在各区域市场几乎完全依赖单一经销商进行产品销售的强化地板企业而言，能否有效的管理经销商更是成为了关乎企业生死存亡的大问题。
任何一个稍具营销理论素养的人都可以毫不费力的脱口而出销售渠道管理的“六脉神剑”、“独孤九式”、“降龙十八掌”等等不一而足。可令人感到遗憾的是凡此种种往往都是从“静态”的角度观察问题，不论行业及企业的发展程度如何，而一味搬出一套“全面解决方案”。可是我们知道，企业自身是在不断发展的，而行业动态往往也是瞬息万变，因此很难想象一个“大而全”的销售渠道管理办法能够适应企业不同发展阶段的需要。笔者曾经在一家处于国内强化地板行业第一集团的V公司从事市场营销工作，期间亲眼目睹了V公司是如何根据强化地板行业的整体成熟度以及企业自身发展阶段的不同，精确调整制定企业的销售渠道管理思路，走过了一条从“输出产品”到“输出管理”再到“输出价值观”的“三级跳式”道路，从而取得了从一个强化地板行业的边缘企业成长为行业领导者之一的辉煌业绩。
一、输出产品
V公司刚进入强化地板行业时，强化地板进入中国市场时间不长，整个行业处于导入期。直观表现就是市场上强化地板企业数量不多，产品线比较单一，制造商和经销商毛利都较高，而产品在整体上也处于供不应求状态。当时强化地板行业企业的市场营销手段还比较粗放，基本处于发货收款的水平。V公司当时的营销人员中有不少出身于竞争激烈的快速消费品行业，对于销售渠道管理胸中可谓是有“雄兵百万”，可是经过对行业现状的仔细分析，V公司认为目前不需要也没必要进行诸如什么“渠道下沉”“精耕细作”之类的“妙计良谋”，只要找到一款产品力足够的新产品，同时适当降低产品的价格就可望快速实现对中国市场的跑马圈地。
在“只输出产品”的销售渠道管理思路的指引下，V公司把所有的营销努力都放在了寻求具有“独特销售主张”的新产品上，经过对市场上强化地板产品全面深入的研究发现：几乎所有的强化地板产品的花色都是榉木或近似榉木，而通过消费者调研得知消费者对于强化地板花色的考虑权重仅次于甲醛释放量。因此V公司集中大量资源与上游供应商合作开发了几款新花色，同时制定了略低于行业领导者的出厂价格。而在经销商的选择上则采取了“借船出海”的策略，即尽量寻找各地“大佬级”的建材经销商作为V公司的区域独家经销商，并给予这些大佬级经销商略大甚至偏大的销售区域，以达到充分利用经销商的资源推广V公司产品的目的。而在平时的营销管理上则采取了“只输出产品”这种近乎不闻不问的市场管理办法，这样V公司在失去一定销售渠道控制权的同时也节省了大量的营销费用。
V公司新品推向市场后，在行业领导者普遍采取“优质高价”战略的大背景下，其“优质平价”的营销战略显得格外突出，在加上其产品打破了当时强化地板产品花色的“榉木陈规”，因而很是受消费者欢迎。因此在这个阶段V公司仅用“输出产品”这一招就快速建立了一个基本覆盖全国的销售网络。
二、输出管理
随着时间的推进，强化地板行业发生着深刻而迅猛的变化，行业很快从导入期发展到了由成长期向成熟期过渡的阶段，
从事强化地板产品制造的企业数目比之早期有了数十倍的增长，不仅使得强化地板产品从以前的供不应求到基本供需平衡，尤为重要的是随着各个企业的产品线均不同程度的拉长，强化地板各企业之间实际上已陷入了“深度同质化”的泥潭，各家企业除了在强化地板尺寸、表面处理方式上小打小闹搞出一些“似是而非”的卖点之外，真正象V公司那样通过花色进行产品革命性的创新几乎成为了不能完成的任务。
与此同时消费者经过几年的市场教育，也有了两个方面的很大变化：一方面对强化地板产品的认知度越来越高，购买决策的理性程度也越来越高；另外一方面则是强化地板的主流消费者身份构成也发生了重大变化，从早期五花八门的“勇于尝鲜者”逐渐转变成了城市主流白领家庭。这两个方面的因素使得消费者对强化地板产品的购买决策行为发生了很多变化，其中最重要的变化就是消费者从几年前购买决策时只关注产品本身，转变成了现在在关注产品本身的同时，越来越关注产品的安装服务，越来越关注某个具体强化地板品牌带给自已的整体感受。
而V公司经过几年的膨胀式发展，现在的行业地位早已不是昔日“吴下阿蒙”，已经成为了行业第二梯队的排头兵，同时公司品牌在业内外均具备了相当的影响力，因此此时V公司在与经销商的合作中已掌握了较以前多很多的话语权。
在行业、消费者以及企业自身都发生了深刻而重要变化的背景下，V公司认为以前那种“输出产品”的销售渠道管理思路已不能跟上市场形势发展的需要，现在的市场情况下仅凭V产品的“产品力”已不能带来足够的竞争优势，在公司整体营销体系支撑下高出竞争对手一筹的“整体品牌感受”方是致胜之道。经过仔细调研V公司决定把销售渠道管理思路从“输出产品”升级为“输出管理”。在这一新销售渠道管理核心思路指引下，V公司陆陆续续进行了一系列销售渠道策略的重大调整，概括说来有如下几条：
1、为经销商提供一揽子市场解决办法
市场解决办法主要包括V品牌专卖店管理体系和V品牌安装管理办法、V品牌售后服务管理体系这三大块内容，以全面提升V品牌的市场竞争力。并制定了相应的经销商考核体系以保障管理体系的顺利推进。
2、渠道管理重心下沉
针对V公司一级经销商对二级经销商服务管理水平严重不足的客观现实，V公司决定将销售渠道管理重心下沉，即从以前只管理一级经销商转变为同时管理一级和二级经销商，具体操作措施有两点：一是V公司销售人员越过一级经销商对二级经销商进行市场帮扶，当然相关物流、财务方面的工作仍由一级经销商操作；二则比较激进，在一些条件成熟的地区开始缩小一级经销商的销售区域，而分离出来的二级经销商则直接升级为一级经销商，以增加V公司营销政策的执行力度。
3、重点市场派驻销售代表
为了保证“管理”的顺利输出，V公司从这时起开始在重点市场派驻销售代表，对重点区域经销商进行贴身市场“帮扶”。
4、考评标准从“唯结果考核”到“结果过程兼顾考核”
随着只输出“产品”到输出“管理”，V公司对经销商的考核内容结构也发生了重大变化，从之前的只考核销量转变成了除销量之外还包括专卖店形象、售后服务水平等内容的综合考评，通过加强对经销商经营过程的控制帮助“管理”的顺利输出
V公司在这个市场阶段通过向经销商“输出管理”有力提升了经销商的经营管理水平，从而在全行业产品严重同质化的背景下，通过良好的终端形象、优质的安装服务水平等等为自已建立了强有力的市场竞争力，从而赢来了公司的第二个发展高峰。
笔者从事电脑渠道销售已一年有余，对如何做渠道，笔者通过实战的历练，有了自己的一点经验心得，现分享如下，以期抛砖引玉，
一、渠道首要原则：永远让经销商跟着我们思路走。
做渠道就是要与经销商沟通，沟通的过程就存在引导与被引导的关系，所以作为业务员，要不断地提高自己，去引导经销商，让经销商跟着我们思路走，如果做不到这一点，工作就会很被动，命运就交到了别人的手中。
渠道管理无非是做两方面的工作，一是开发新商，二是管理老商，现笔者展开来说。
二、开发新商
业务员需要具备的一种能力是换位思考的能力，我们想让经销商做我们的产品，我们就要从经销商的角度来思考他为什么要做我们的产品，明白了这个问题，我们在与经销商前期的接触中才会有话可谈。
经销商选择是不是做一款产品主要考虑三个因素：1、短期利润；2、长期发展；3、风险。所以说，我们再与经销商的沟通中，要明确告诉对方，做我们这块业务短期能得到什么好处，长期能获得怎样的发展，可以预见的风险在哪里，对这些风险，我们会做些什么，防止经销商受损失。
开发新商的时候，最重要的是树立经销商对公司产品的信心，让经销商投入较大精力去做，而不能成为经销商的鸡肋产品，可做可不做。
三、管理老商
很多业务员可能会认为管理经销商，就是传达一下公司的政策，和经销商喝酒、吃饭、吹牛B，笔者认为这是完全错误的，如果做业务那么简单的话，哪什么人都可以做业务了，其实做业务需要很多东西，特别是做渠道，
本人根据自己的经验，把业务员分为三种，第一种是简单传达公司的政策，我把他称之为信息的传递者；第二种是能给经销商的员工做一下产品的培训，销售技巧的培训，能帮助经销商解决一些问题，我把他称之为战术性销售员；第三种是能给经销商公司的发展提供建议，能从战略上给经销商提供指导，我把他称之为战略性销售员。
现在的经销商为了降低公司经营风险，很少只做单一品牌，一般会同时经营多个品牌。经销商所经营的品牌按照经销商的投入可分为主推品牌、聚客品牌、补缺品牌。主推品牌是指经销商的利润型产品和压力性产品，聚客品牌一般是品牌知名度高的产品，但通常利润率低，经销商一般不主推，只跑流量，而补缺品牌只是作为经销商的一个补充，很难获得经销商的重视。
针对上述分析，管理老商的过程就是要让经销商把本公司的品牌作为自己的主推品牌，而让经销商把本公司的品牌作为自己的主推品牌需要我们做如下几方面的工作。第一、维护好与经销商的关系；这是作为一个业务员最基本的素质。所以一定要常拜访经销商，了解经销商现存的困难，协调好经销商与公司的关系，帮助经销商解决一些他现在遇到的问题，帮助他开发一些客户。没事也要常电话沟通，过年过节要电话问候，增加双方之间的感情，从感情让经销商主做本公司的产品。第二、利润分析；良好的关系是双方合作的基础，但在商言商，经销商更关注利益，所以，一定要帮经销商做好利润分析，让其知道经营本公司的产品能赚多少钱，具体怎么赚，用几年的时间，公司能达到一个什么样的高度。从利益上引导经销商主做本公司的产品。第三、库存控制；让经销商有较大的库存压力是让经销商主推公司产品最简单有效的方法，所以业务员一定要利用好公司的促销政策，让经销商保持一定的库存压力。如果业务员的水平足够高，是上面所说的战略性销售员，能够给经销商的公司的发展提供战略层面的帮助，无疑更能增加双方之间的粘合度。
以上仅为笔者的一点思考，欢迎交流指正。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：liujun19861986@163.com
1、根据公司整体发展计划，制定网站推广与活动计划，并编制相关预算；
2、合理组合各种在线营销手段实现营销目标：PPC形式的广告投放、门户网站合作、赞助商合作、联盟合作计划、博客、EDM以及搜索引擎优化等；
3、分析市场需求及搜索引擎数据，策划制定搜索引擎推广方案与网站推广策略，充分了解互联网的特质，熟悉网站运作和SEM/SEO、affiliate、SNS、EDM等各种推广方式；
4、制定SEM渠道策略，SEO优化策略，包括关键词选择、广告创意、网站内容优化、制定竞价规则和策略，优化推广费效比和网站自然搜索排名；
5、能使用各种网络营销平台开展网站推广工作，提高目标群体访问量和转化率；
6、能够清晰的通过各种数据报表汇报工作，提出建设性的意见。
7、能独立完成对外各类线上、线下推广活动、发布会、论坛、展会、公关的组织策划方案。
1。负责了解渠道各项业务开展情况，整理业务推广，受理过程中经销商所遇到的各种问题。
2。每周一次对经销商进行经营考核检查 分析检查中所遇到的问题。
3。加强对经销商货物供应的管理，保证货物及时送到，杜绝产品供应不及时的现象发生。
4。加强对经销商订货管理，对有保质期的产品要及时提醒经销商做好销售工作。
5。负责公司对经销商下达的各类营销活动，贯彻落实，知道并催促渠道完成公司指标。
6。负责收集区域内各竞争对手，网点竞争信息，形成报告上报公司。
7。对区域代理商经销商的销售人员进行培训，增强其对公司的理念，价值观的认同。
8。制定当地的市场推广计划及方案，并组织执行。
9。管理当地区域代理商经销商。协调各经销商之间的关系杜绝扰乱市场的事件发生。
10。做好产品销售回款工作。
11。寻找潜在合作伙伴开拓建立地区市场的代理渠道。
12。完成领导交办的其他任务。
1。根据销售目标组织制定渠道开发策略和渠道销售策略，并制定相应的实施方案，提供渠道服务支持;
2。根据实施方案将渠道工作分配给下属员工，督促员工完成渠道开发和销售任务;
3。维护与已有的销售渠道客户的关系，将企业的最新销售政策传达给渠道客户;
4。与市场部门进行配合，共同完成渠道拓展和推广活动;
5。负责团队的文化建设，建设团队文明;
6。负责对部门员工进行渠道开发与销售培训;
7。控制渠道开发的成本，防止出现超出预算的状况;
8。解决在渠道开发或者渠道销售过程中的突发问题，注意维系企业的声誉;
9。负责下属员工的业绩考核工作。
1、寻找潜在合作伙伴。
2、与潜在合作伙伴进行商务洽谈和签约。
3、行业渠道建设，渠道管理和渠道关系维护等工作。
4、开拓建立地区市场的代理渠道。
5、管理当地区域代理商经销商
6、对区域代理商经销商的销售人员进行培训
7、地区市场状况竞争品牌的信息进行调研反馈。
8、制定当地的市场推广计划及方案。
9、组织执行当地的上市推广方案。
[保险渠道管理岗位职责]
什么是渠道管理
渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。
渠道管理的具体内容
渠道管理工作包括：
①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
渠道管理的方法
生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。
1．高度控制
生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每――区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。
2．低度控制
如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。
低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：
(1)向中间商派驻代表。
大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。
(2)与中间商多方式合作。
企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。
首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。
渠道管理中存在的问题及解决路径
(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾
企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
(二)渠道冗长造成管理难度加大
应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
(三)渠道覆盖面过广
厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
(四)企业对中间商的选择缺乏标准
在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。
(五)企业不能很好的掌控并管理终端
有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。
(六)忽略渠道的后续管理
很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
(七)盲目自建网络
很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
(八)新产品上市的渠道选择混乱
任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相 中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。
[渠道管理培训课件]
区域经理含辛茹苦，精耕细作，终于掌握了销售网络，熬到翅膀硬的那一天——单飞!谁知天有不测风云，往日亲如一家的批发商集体“叛逃”，究竟是人心叵测，还是自己不知好歹，陷入了误区?
古天雷任职于T啤酒公司，负责一个地级市的啤酒销售。他从一个普通的业务员做起，用了两年的时间，升到了该地区的区域经理。在这两年的时间里，他的足迹几乎踏遍了该地级市的每一个乡镇，对该地区的地理情况了如指掌。更重要的是，有过两年的啤酒销售经历，他自信自己已经拥有了一张由地市到县城再到乡镇的强大批发网络。他之所以这么自信，有他的理由：
首先，该地级市从市区到县城再到乡镇，几乎所有从事快速消费品批发销售的批发商都跟他打过交道，有过生意上的往来;其次，他负责管理的某啤酒在该地区的经销商以及二批商乃至三批商中，都是该地区批发产品的佼佼者，而且大部分合作非常愉快。批发商们通过经销该啤酒，既赚了钱又赚了下级网络，批发商们普遍对他比较信服和尊敬。
鉴于以上原因，古天雷踌躇满志，已不再满足于做一个每月拿固定工资的职业经理人了。他觉得拥有这么好的网络，应该自己做点事情。经过一番前期的筹备，他的新公司很快开张，并且拿到了省内另外一家著名啤酒在该地区的代理权。
凭着以前做T啤酒的网络，新啤酒很快在该地区全面上市。古天雷自信，凭着他以前的威望和关系，新啤酒全面上市只是第一步，接下来他要把这些网络彻底拉过来，只做新啤酒，不做T啤酒，打败T啤酒。
三个月过去了，结果十分令人意外：网络二批商们纷纷抱怨新啤酒价格高，经销商利润薄，促销政策变化快，市场投入不够等等，最后这张曾经令古天雷十分自信和骄傲的网不仅没有给他带来预期的收益，反而集体背叛了他，新啤酒在网络的销售陷于停滞。当我再见到他时，他已经疲惫不堪，心力交悴。
为什么这张曾经令一位职业经理人十分自信的网络会离他而去呢?
答案在于五个字：管理与维护。
作为一个职业经理人，建造一张网只是一个基础，一个开始，要想保持这张网对你的忠诚度，并利用它来发挥增值作用，必须对这张网不断地进行修护工作，也就是管理与维护。否则的话，织得再好的一张网也会随着风吹雨淋变得破烂不堪而毫无价值。
1.保护渠道的利益
保护渠道的利益包括三层意思：
一是让渠道有利可图。批发商们之所以愿意跟你做生意，主要还是觉得你的产品有钱赚。如果有一天他发现经销你的产品没钱赚了，肯定迟早会离你而去。因此，保证渠道有利益可赚，这是前提。
二是尽可能使你的产品给渠道带来的收益高过竞争对手。因为现在市场竞争激烈，同类产品往往有很多竞争对手，而惟利是图又是渠道的天性，哪个产品的收益高，渠道肯定会投入更多精力去销售这个产品。这里用“收益”这个概念而没有用“利润”，是因为收益是多方面的，它不仅包括利润，还包括网络、名声、额外收益等，比如两大可乐虽然给渠道带来的单件产品利润很低，有些甚至不赚钱，但渠道仍然乐此不疲，是因为可乐虽然不赚什么钱，但它能给批发商们带来下级网络，还能搭货。
三是严格控制冲货。因为冲货是批发商们最头疼的事，冲货导致的后果是价格体系崩溃，大家都没钱赚。
古天雷之所以失败，最大的原因是他忘记了追逐利益是渠道的天性，他没能保障好渠道的利益，所以渠道背叛了他。
2.渠道的吐故纳新
任何一张网都是动态的，不是静态的。要想使这张网保持健康、充满活力，必须不断地对这张网进行修补，剔除一些变质或者跟不上潮流的成员，补充一些新的成员，从而使整个网络保持活力。
所谓吐故，主要针对网络中的三类成员：
一类对公司缺乏忠诚度，对公司文化理念不认同，今天促销就做你的产品，明天没有促销就不做了，有的还去经销你主要竞争对手的产品。
二是跟不上公司发展的速度，市场发展了，公司发展了，可是他的观念还停留在以前，或者是资金、人员、管理、配送跟不上，老是跟市场、公司脱节，阻碍公司的进一步发展。
三是渠道中的捣蛋分子，经常冲货，降价，屡教不改者，这类成员要坚决剔除，以儆效尤。当初格力的董明珠所以能顶住各方面压力，坚决不给某大户发货，应该是出于这方面的考虑。
所谓纳新，是指那些目前还不属于你的网络成员，但其认同你公司的理念文化，对你的公司有一种向往。其自身的成长性非常好，资金、人员、配送各个方面都比较有实力，而且诚信经营。如果他们加入，会对你在该地区的销量和网络完善有很大的帮助。对于这些成员，企业应该欢迎并积极争取他们的加盟。
古天雷失败的原因之一就是完全借助他原来的网络，而没有对渠道进行适时的改造。
3.渠道的创新
渠道创新和渠道的吐故纳新不同，纳新只是要吸收渠道中的新成员，而渠道创新则包含两个方面的内容：
一方面指要开拓出与原来完全不同的渠道，达到一种“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的效果，
比如，汇源果汁看到其他果汁在商超拼得头破血流时，自己悄悄开辟了酒楼销售渠道，从而成为今天餐饮果汁饮料市场的领头羊。
另一方面是指改变旧的渠道模式，创造一种新的、更适合市场发展的渠道模式。最有代表性的可以说是格力电器，它原来实行的是省经销制度，后来随着市场竞争越来越激烈，这种模式种种弊病便开始显露出来。，格力实行渠道变革，首创新模式，在各省与经销商合作成立格力电器销售分公司，把厂家的利益和经销商的利益牢牢捆绑在一起，极大地激发了渠道的积极性。此外，家电厂家直接给国美、苏宁等家电超级终端供货，手机厂家直接与手机连锁零售大鳄中域、恒波合作。
总之，市场是瞬息万变的，随时随地都有很多新的情况出现，厂家只有根据市场的变化，适时地调整自己的渠道模式，进行渠道创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4.渠道的整合
渠道的整合包括两层意思：
一是渠道整合是使渠道扁平化，这是一个趋势。原来长链条式的渠道模式已经不适应市场的竞争，因为渠道拉得太长，中间环节太多，产品到达终端后，价格失去竞争力;其次，中间环节太多，自然摊薄渠道成员的利润，使得渠道失去动力;最后，渠道太长，信息反馈慢并且容易失真。
渠道扁平化，一方面要去掉渠道中的一些中间环节，比如去掉二批商，由总经销直接送货到终端，使渠道变短;另一方面，在同一层面上又增加新渠道成员，使渠道变得扁平，这样达到渠道的深度覆盖
二是渠道的重心下移。以前的快速消费品市场运作，基本上都是先找一家地市级总代理商，总代理的范围包括市区和下面所辖县，产品先到总代理商仓库，然后由总代理分发到下面各县，厂家的大部分精力和资源也都全部放在总代理处，由总代理再来实行二次分配。
这种做法的弊端在于：首先，县级二批商利润不够，积极性不高，不会全力帮你做市场;其次，资源特别是一些礼品全部放在总代理处，由总代理再来二次分配，很难保证公平合理使用;再次，总代理有时会截留公司资源，特别是有促销活动的时候，使促销活动很难落到实处;最后，厂家业务员或者管理人员大部分时间待在市区，不了解一线市场的情况，市场反应慢。
渠道重心下移就是要去掉地市级总经销，对整个市场进行精耕细作，实行一个地级市多个经销商制，每个经销商只负责一个县或者一个区这么大的范围。这样做的好处在于：首先，每个经销商只负责一小块市场，从而对市场做到充分深度覆盖，并大大提高配送服务水平;其次，去掉地市级总经销，增加了渠道的利润，使得他们更有积极性和空间去操作市场;再次，厂家的资源特别是促销活动能真正落到实处，增强一线市场的战斗力;最后，市场细分以后，厂家人员也不得不跑到一线市场和经销商并肩作战，增加市场反应能力。
总之，由于渠道的扁平化和重心下移能带来这么多的好处，很多大的公司都采用了这种渠道模式。比如，百事可乐在某地级市的做法：由原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉，挑选了5家作为区域配送中心，成为厂家的紧密合作伙伴，其收益主要靠返利而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。这样大大提高了这些原来二批商的积极性和产品的深度覆盖。
5.帮助客户成长
在市场摸爬滚打几年，笔者感觉，有时候帮客户赚钱并不是第一位的，第一位的应该是帮助客户成长，因为任何产品或者公司都能帮他赚钱，区别只在赚多赚少而已，而只有少数大公司和有远见的公司才能帮助他成长。
很多客户做批发，除了赚钱以外，或者说赚了一定的钱以后，都有一种很强烈的发展壮大的渴求。除了自身努力以外，他很想能够得到外界的帮助，这个时候如果某个职业经理人(主要是公司)伸出援助之手，助其成长，他会充满感激，这种感激带来的忠诚度会大大超过你帮他赚钱带来的忠诚度，并且十分持久。帮助客户成长给公司除了带来忠诚度外，还能融洽客情关系，提高销量。
帮助客户成长，内容包括很多方面：有管理方面的，比如宝洁和联合利华经常对客户就提高库存管理水平进行帮助，百事可乐帮助客户培训业务员，以提高拜访效率并提升销量，美的掏钱让优秀的经销商去国外参加MBA课程培训等等;有技术方面的，比如替客户安装库存管理软件或者财务管理软件，以提高效率;有硬件建设方面的，如赠送或者借给客户配送车辆，帮客户添置传真机、电脑等现代化的办公设备等。
总之，帮助客户成长的结果是双赢的，客户成长越快，对公司的促进就越大，忠诚度就会越高。越来越多有远见的公司正在重视在这方面的投资。典型的就是宝洁公司，19曾投资1亿元人民币，用于分销商信息系统建设和车辆配置，逐步使分销商运作实现初级的现代化，分销商与宝洁、分销商与其下游客户实现初级电子商务;到，其推行的“分销商管理系统(DMS)”与宝洁公司完成初步数据链接。这意味着，宝洁与分销商即将建立起一个完整的供应链协作与控制系统。同时，宝洁公司还建立了多部门工作组，向分销商提供全面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，提升分销商的竞争能力。
经过这一系列的措施，分销商和宝洁一起经历了深刻的变革，分销商获得了成长，实现了分销管理和运作的现代化，全面提升了分销商的市场竞争力和对宝洁公司的忠诚度。
网络营销之渠道管理管理
网络营销是网络经济时代的一种崭新的营销理念和营销模式，是指借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的一种营销方式。中国作为仅次于美国的第二大互联网某地场，庞大的网民群体，形成了巨大的网络消费群体和网络营销空间。
正如某门户网站称XX年“为企业上网年”，相当多的企业已逐渐看到了网络的力量和作用，纷纷杀向“网络营销”。另一方面，众多互联网企业逐渐将自己的经营战略转向中小企业，中国互联网已经正式步入商业可运营阶段。随着互联网与传统企业融合步伐的不断加快，网络营销一热再热。
网络营销决战渠道
得“渠道”者得天下，为在网络营销某地场竞争中抢占制高点，各大互联网门户不断加强营销渠道建设，力求实现网络营销渠道的多样化。营销渠道建设的成败关系到服务商的某地场竞争力，拥有畅通、可靠的销售渠道，已成为决胜某地场的关键所在。
巨大的渠道支持会使得互联网企业为客户提供全方位的服务成为现实，其间的商业价值巨大，各大门户也逐渐向真正的互联网经济企业迈进。有了强大的网下实体渠道网络的支持，互联网可以相对轻松地实现企业从产品提供商向服务提供商的转变。
在高速增长的某地场环境下，渠道代理商扮演着重要的角色。以网络实名为例，网络实名作为典型的网上服务产品，以广泛发展代理商的传统模式进行销售并获得巨大的成功。
不仅网络实名如此，其它类似的网上服务产品，如搜索引擎登记、竞价排名等，由于以企业为主的终端用户对于这些服务产品的认识不足和操作上需要一定的专业知识等局限性，以及服务产品的本地化特点，使得直接依靠网络渠道销售发展缓慢。
大量的工作仍需要由各地代理商进行线下某地场培育、促销，售后服务等，利用代理商了解当地某地场的优势开展本地化服务，达到单纯或主要依靠网络销售无法比拟的销售业绩。线下实体渠道是大部分网络营销服务商采用的主要销售渠道。
所以，国内绝大多数的网络营销服务提供商如3721网络实名、网易搜索引擎、搜狐搜索引擎、新浪搜索引擎、百度竞价广告等都采取了代理商渠道销售的策略，这一点上有别于google关键词所采用的客户自助式直销模式。造成这一现象的.主要原因是：1、国内网络营销某地场尚处于初级阶段，企业用户还不理性，对于网络营销产品并不十分了解；2、真正的品牌集中度较高的网络营销服务商尚未形成，用户在选择产品或服务时仍处于被动。
搜索势力与网络营销渠道商关系微妙
有业内人士称，到XX年底，国内从事网络营销服务的代理商约4000家，95%以上都是采取人海战术作为某地场推广手段，一对一销售是主要销售模式。客观上来说，这些大量与客户一对一的销售人员一定程度上推动了国内网络营销服务某地场的发展。
但在决定意义上推动某地场的还是技术，搜索引擎在中国全面崛起很可能将是中国网络营销发展史上的一个分水岭。而且，搜索引擎作为互联网的核心技术，搜索引擎的商业应用进入竞争更加激烈的时代，对于整个网络营销某地场的布局也产生强大冲击，更有可能将重新洗牌旧格局，可谓搜索“一石激起千层浪”。各大门户网站或服务商应该尽快加强整体营销体系建设，尤其要加强对营销渠道的控制和管理。诸如中华网、tom、8848等搜索新势力也在不断强化其自身的品牌优势，意在对有实力的渠道代理商暗送秋波，因为谁掌握了渠道，谁就在这次变局中具备称雄的资本。
回顾20xx工作的种种经历，让我百感交集。在过去的一年中，我的成长和成绩是建立在与广大同仁的团结、努力、奋斗的基础上的，因此20xx年是与大家一起团结、努力、奋斗的一年!
一、渠道现状
支局共有合作营业厅两家，合作代理商三家，便利性空充代理点十余家。
二、渠道存在的问题
1、整个市场环境氛围较差，市场缺乏活力。
2、代理商普遍缺乏积极性，思想陈旧。
3、渠道服务能力较弱，主要体现在营业员服务不到位，导致客户流失。
4、营销政策落实不理想，前三个季度代理商各自包装了销售政策，导致市场混乱。
对于上述问题公司提出了“逐步整改重点检查”的思路，对代理商包装的政策进行统一清除，实行集约化经营，让代理商思想与公司上下统一，行动上统一，实现整个公司一个步调，宣传政策一个口号!
三、现有渠道积极性的调动
业务发展量的下降，佣金的下降一度让代理商对市场缺乏信心，消极心态在代理商之间相互蔓延，如何让代理商有钱赚成为了公司急需解决的问题。
对此问题公司积极应对，推出了适合农村市场的乡亲卡和八分卡以及599智能机礼包，促进了移动业务的增长和智能手机的销量，有效的提升了代理商的积极性!
四、加强业务培训，提升服务质量
1、严格要求自己，积极及时的学习公司现行政策。
2、及时对代理商进行传达政策，并每周对代理商进行现场现行政策的培训，尤其是主推政策的培训。
3、要求代理商进行你好服务，微笑服务，对购买智能手机用户给予免费贴膜、免费下载软件等实用性服务。
随着国内国际连锁大卖场（本文称现代渠道）的不断扩张，传统渠道的销售份额已经越来越小，目前共识的说法是4：6，尽管从数字上看传统渠道的销售总量还是要大于现代渠道，但是传统渠道相对分散，60%的销售量分散在中国90以上的区域（主要是大中城市以外的地区），另外经销商的层次参差不齐，给公司的管理带来很大难度，最典型的如一些批发商不给政策就不大打款不销售，给了政策就倒货，严重扰乱市场的价格体系，在当前形式下如何建立新的传统渠道模式，规范各级经销商的行为，带动客户、感动客户、服务客户、驾御客户，最终达到共同成长，是我们快速消费品行业所关心的问题，本文通过案例的形式把传统渠道的烦琐问题简单化、简单的问题傻瓜化，以便一线市场一员学习和操作，
传统渠道管理新模式
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安徽省六安市是位于大别山区的中心城市，下辖一市五县，是著名的老区根据地经，济基础相对薄弱，距离省会合肥大约100公里左右，交通方便。本文以该区域为例，研究所阐述问题。
例：六安市场，客户开发乡镇分销商。配1辆车，1个司机，1个送货员。按180个乡镇，乡镇分销商一次进货30件，一辆车一天送6个乡镇，一个月跑个来回，以40克*90袋分销价62.5元/件来计算分销体系带来的月利润贡献。
利润分析：•乡镇分销日销售额：62.5元/件*30件*6个乡镇=11250元
•客户日分销毛利润：3元*180件=540元
•客户日分销纯利润：540元-20元（1个司机日工资）-20元（1个送货员工资）-100元（油钱）=400元
•月分销纯利：400元/天*30天=1元
新的渠道模式的优势：
公司现有的渠道模式是从经销商到批发商，再到零售终端，
公司只能控制经销商的市场行为，二批商无法掌控。导致没政策二批商就不卖货，给了政策又窜货，而且通路费用居高不下，又要稽核、报帐，报帐不及时客户又抱怨，公司劳命伤财。这种渠道模式，已经严重的阻碍了市场的健康稳定发展，必须要进行改革，才能适应公司目前发展的需要。新的渠道模式是从经销商到分销商，再到零售终端，绕开批发市场（如合肥长江批发市场、漕冲批发市场），设立分销商。从渠道掌控的角度，公司从现在只能规范经销商行为，实现既可以规范经销商行为，又可以规范分销商行为，渠道的掌控能力增强。通过签定合同、分销返利，市场行为将得到更好的规范，销量稳定了，窜货也就没有了。同时由于建立了稳定的分销合作关系，客户的利润稳定了。针对终端的政策也能落实到位了。渠道促销也就不需要了，也不要报帐了，销售人员也轻松了。但这并不等于公司不投入费用了，公司是将更多的资源投到品牌建设上，例如投入VIP形象店、公交车广告、刮刮卡、拉手广告、电视广告、报纸广告等，同时加大打造亮点城市的投入力度，品牌的形象就逐步建立起来了。这就是真心的渠道分销体系。例如，当公司的分销体系建立后，对于一个刚开发的市场，公司就可以投放100%中奖的刮刮卡，来拉动消费，市场就能够开发成功。
真心公司分销体系：
・针对BCD类店的三种情况：
※空白市场开发。
（以40克*90袋包装为例）
・我们平时给BCD店的价格是67.5元/件，开展8送1的活动，折合就是60元/件。第一次进货增加BCD的吸引力,这也是一次性的。※竞争对手在城区批市开展10送1的活动，我们如何应对。
渠道管理利剑论文
摘要：关系营销理论于20世纪80年代末成为一门科学，受到了学术界的广泛重视。每个企业都应从实际出发，确定与渠道成员保持何种程度的关系。合作伙伴关系及战略联盟是一种新型的渠道关系，强调的是制造商与渠道成员之间持续和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的渠道伙伴联盟。
关键词：关系营销渠道管理伙伴关系战略联盟
1、关系营销理论的产生与发展
关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。
目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的`关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。
2、渠道关系的亲密化
近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。
在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。
伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。
3、关系营销，渠道成员关系管理的利剑
3．1关系营销的利益
尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。
（1）供应商关系提供的利益
供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。
企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。
（2）分销商关系提供的利益
正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。
一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。
3．2合作伙伴关系及战略联盟
在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系中特别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。
营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。
营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。
斯特恩（LouisStern）与艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需要的能力；双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢？一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。
联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。
另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。
4、结束语
关系营销是营销理论上的一大突破，由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势。制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题受到了理论界的极大重视，大部分学者认为制造商与渠道成员之间应该建立亲密关系，事实上如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。关系营销为处理渠道成员关系提供了一种思路，即每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。建立在坦率、双向和经常性的沟通基础上的战略联盟对渠道关系的处理十分重要，当然维持联盟需要时间、耐心和资源。
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市场营销渠道管理论文
市场营销渠道是一套系统性、完整性的组织，致力于推动产品及服务的顺利使用或者消费。市场营销渠道对于企业发展来说至关重要，同时对营销策略产生深远影响。
一、企业市场营销渠道管理的意义
（一）确保企业再生产的顺利进行。企业作为生产与经营商品的基本单位，企业产品既要符合社会发展需要，也需要通过一定渠道销售，才能真正体现产品价值，实现企业的经营利润目标与战略目标。而企业产品的及时销售，只有通过一定的销售渠道才能完成，如果渠道不畅通，难以回收企业产品价值，造成企业再生产的障碍。
（二）影响产品决策。企业市场营销的销售渠道，与产品决策密切相关。也就是满足时间、空间及数量、质量等需求，直接关系到企业产品策略的成功与否。通过确定营销渠道，决定了产品的促销与定位状况。
（三）加速企业产品流通速度。通过选择科学合理的营销渠道，可确保企业生产的顺利进行，提高经济效益。企业营销渠道状况、数量多少等，与企业产品销售直接挂钩。因此，科学的营销渠道，可加速企业各项管理职能顺利实现，加快开拓新渠道及产品流动速度，提高企业的资金运转效率，以确保企业通过同样的资金生产出更多产品，降低成本，并减少产品在销售过程中产生的损失，提高企业经济效益与社会效益。
二、市场营销渠道管理的创新策略
（一）不断拓宽销售通路。随着信息技术的不断发展，提高了环境的不确定性。再加上互联网等信息技术的应用，市场上的空间界线已经被打破。因此，随着技术变革的加速以及信息爆炸发展，造成环境要素联系的复杂性，这些都对拓宽销售通路提出了更高要求。通过对营销渠道的拓宽，是对原有市场营销不当之处的修正与创新，可结合市场实际需要情况，加快渠道的优化和开发。实际上，拓宽通路是不断创造价值的方法，将是未来企业发展中，市场营销渠道创新的主要形式之一。当前市场提出的“超级终端零售”，就是凭借强大的通路规模优势，加快渠道创新，实现企业利益的扩大化。
（二）加快建立分销联盟。在传统市场营销渠道中，大多以生产厂家为出发点，首先确定一级经销商;然后从一级经销商逐次确定次级经销商，直到产品流到终端零售商。在这种层层下放的模式中，企业仅参与了一级经销商的选择，而对后续营销渠道及终端渠道等缺乏绝对的控制权。随着市场经济环境的不断变化，企业应根据产品特性及消费者需求等要素选择零售终端，综合考虑各方利益，并根据中间商的信誉、实力以及中间商与零售终端的利益关系等，向上决定中间商，直到参与企业直接联系的一级经销商，进而将整条渠道纳入到企业的营销体系中，建立统一的分校战略联盟。通过这种合作关系，消除了商家与厂家之间的各自利益冲突，二者结为利益共同体，确保渠道健康、稳定的发展。
（三）实现合作营销。所谓合作营销模式，并不单纯是企业与企业之间的简单共享与交流，而是通过企业之间的结盟与合作，分享不同的消费群体，同时也促进消费群体享受结盟企业的商品和服务。例如6月，北京汽车集团有限公司和戴姆勒股份公司签订了一份战略合作协议，双方达成协议，将北京奔驰和奔驰中国的在华营销领域实现深层合作与资源整合，实现了二者在市场推广、销售渠道等方面的协调一致、统一部署，充分利用各自的人脉资源与市场资源，形成营销合力。通过这种合作，奔驰的营销渠道实现了进一步整合，双方将通过协议合资成立销售公司，奔驰品牌的国产车和进口车实现在华的销售统一。因此，通过合作营销，一方面，本企业的消费者，既可享受由该企业提供的`产品或者服务，同时也可按照企业签订的联盟协议享受其联盟企业的产品与服务，在一定程度上扩大了企业的售后服务规模与水平，让消费者获得更多优惠，而消费者既享受了联盟企业的商品或者服务，也会因此成为联盟企业的下一个消费者，实现合作营销企业之间的共享与进一步交流。
（四）产品的分解与渠道组合。所谓产品的分解与渠道组合，就是在整体渠道中，促进产品的良好分解和组合。实际上，这种系统是一个真正的“统一体”。在“统一体”中，内部成员的利益关系实现了统一性、一致性，可确保长期的均衡与稳定。渠道内的成员，在产品分解与创新方面，需保持一致，因此共同发展及长期利益的最大化，成为营销渠道的最佳选择，也是行动规范。例如，北京奔驰公司与经销商、国际金融租赁专业公司等加强合作，在授权经销商的前提下，推出了一种全新客户购车模式——汽车租赁业务。北京奔驰公司，希望通过与金融租赁公司的合作，在汽车厂家与经销商、购车消费者之间架起沟通的桥梁，通过这座桥梁，可为消费者提供更好、更便捷的服务。通过租赁购车的方法，减少了过去贷款购车的复杂手续，再加上前期购车手续的简单化、高效化，而首次支付费用远远低于银行贷款的首付，月租更具吸引力，为消费者和企业节省了首付资金及各种税费、保险费等，为企业获得更多的流动资金，便于企业进一步发展。可见，租赁汽车是当前企业融资的创新手段之一，不仅给北京奔驰公司添加了全新营销渠道，扩大消费通路，也可通过对二手车的回收，给经销商提供更多的高质量、稳定二手车源。利于加快二手车经营业务的发展，提高租赁售后服务的盈利点，为更多间接消费者提供利益及便捷服务等。因此，汽车租赁业务对于北京奔驰来说，是一种多方共赢、共同发展的汽车营销策略。
通过产品的分解与渠道组合，建立的系统不再需要大额投资，这种低成本运营，让更多企业负担得起，敢于创新，减少了市场营销风险。对于低成本的产品投资来说，这是最好的营销渠道选择方法。
XXXX年的X（例如：初夏）季节的某日，在骄阳的照耀下，我怀着对未来的无比憧憬走进了XX银行。那是我以工作者的身份踏入XX银行的第一天，亦是自那天开始我与风险管理结下了不解之缘。
初入银行，我从事的是信贷部门XX职位工作。那时的我刚刚走出大学校园，初涉风险管理的实践工作，对银行的业务还不是特别的熟悉，对于如何将自身的专业知识落实于实际工作之中还较为茫然。为发挥好自身的专业能力，做好银行的风险管理工作，完成自身的信贷工作业务，我再次拿起书本，开始对银行的各项业务进行系统的学习，跟随老一辈银行工作者学习信贷业务相关的内容，并不断的进行研究，积极参加银行举办的各项培训活动，不断在工作中积累经验，让自己的能力能够尽快的得到提高。为了做好信贷业务，我总是会在接触业务之前做好风险管理的准备与研究工作，时常为一个业务而通宵钻研。通过我自身不懈的努力，终于我对于信贷工作不在茫然，而是能够很好的将自身的理论知识结合到工作之中，使得我自身的能力得到充分的发挥，我的`工作业绩也在逐步的提升，这让我感到无比的兴奋，我的努力没有白费，这更加激发了我的工作兴趣，让我进一步的努力。经过不断的钻研与锻炼，我渐渐掌握了信贷工作的要点，充分的了解了风险管理在信贷工作中存在的意义，也懂得了如何在工作中发挥自身的长处，我的工作表现也逐渐得到了同时与领导的认可，这让我越发的热爱着风险管理这项工作。
时光在不知不觉中悄然渡过，当我全身心投入到对工作业务的钻研与努力的时候，却不经意间发现我已经与风险管理紧密相处了X年的时间。在X年的时间里，我时刻与风险管理相接处，时刻为风险管理而奔波，“信贷离不开风险、风险离不开管理”，这是我在多年工作中总结出的经验，做好风险管理就是为信贷业务工作打基础，就是在提高自身的业务绩效。
如今，我已不再是青涩而懵懂的新近小职员，在XX年的时光中，我在历练中逐步成长，在业务上不断付出，优秀的业绩是我努力的标识。那一张张布满数字的纸张，那一摞摞向书籍般厚的资料是我奋战风险管理的痕迹。风险管理X年，我为信贷做贡献。
摘要：利率风险是商业银行面临的最重要的市场风险，我国农业银行在利率市场化进程中也必将面临日益严重的利率风险，对利率风险有效的管理将是农业银行风险管理中紧迫的重要任务之一。而信贷资产作为农行的基本业务和盈利主体，其质量的好坏，将直接影响到农行的生存与发展。
关键词：农业银行信贷资产风险管理利率
一、利率市场化给农行带来的风险及应对利率市场化的风险管理措施
利率市场化的目标是形成以中央银行调控的基准利率为基础，以反映市场资金供求的市场利率为主的利率体系。利率水平的预测和控制具有很大的不稳定性。虽然从每个金融机构的自身来看，它对自己的金融产品具有定价能力，也就是说它能确定本机构的筹资成本和贷款收益，但它的定价水平能否被市场所接受，则取决于能否与市场利率保持一致。因此，它的定价能力是受到限制的，必须考虑市场利率水平，与市场利率保持一致。
从国内金融市场的实际状况来看，结合西方商业银行利率风险管理经验，我国农业银行要从四个方面着力，循序渐进地构建有效的利率风险管理体系，从而加强利率风险管理的针对性和实效性。
1、完善利率风险管理的组织结构。一套完善的利率风险管理组织是实现有效的利率风险管理的基础。我国农业银行的机构设置还不够完善，不能完全同步市场改革进程，管理的力度滞后于风险的强度，内部职能分工不够明晰，日常工作管理重点在信用风险，利率风险只是其市场风险管理中的一个方面，并未在银行日常经营和风险管理中充分考虑。以信贷管理部、资产风险管理部等部门替代资产负债管理部，一些行以信贷风险管理作为银行资产负债管理的重心。
此外，一些行计划财务部也在行使资产负债管理的职能，对银行资金来源和运用加以规划管理，但其管理目标是保证银行各项资产负债指标符合比例管理的标准，资金在全国各分支行的调配上满足流动性和盈利性的需要，很少考虑利率风险问题，关于利率预测更是一片空白。因此，建立利率风险管理必需的组织机构，发挥相关组织结构的实际作用，是农业银行加强利率风险管理的前提。
2、借鉴西方先进利率风险识别和管理技术，开发金融衍生产品交易规避利率风险。
3、提高对长、短期利率的预测能力。农业银行要想减少利率风险，必须通过各种方法缩小风险缺口。如果农业银行能正确预测利率走势，并保持相应的风险缺口。那么，不仅能回避利率风险，而且能获得更高的收益。笔者以为，在利率市场化的过程中，结合国内外宏观经济的长期走势，可以判断利率的长期走势。从中长期来看，目前人民币名义利率进入了改革开放以来的最低水平，不排除未来有望走高的可能，在这种情况下，农业银行可适当考虑借长贷短的经营策略，保持适当的利率缺口，以实现中长期较高的收益。
4、完善农行内部控制机制。合理确定内部资金转移价格是利率市场化条件下加强市场风险管理的环节。
二、信贷风险的表现及成因
1、历史遗留因素。
在传统的产品经济时期和社会主义市场经济体制过渡阶段，企业自有资金过少，支撑企业运营的资金大部分由银行贷款铺垫，由于经济结构不合理，市场体系不健全，金融体制不完善，社会信用混乱，企业生产经营中出现的问题都造成了银行不良贷款，且没有更多的转化渠道和分散途径，使银行信贷风险具有普遍性和难控性。农行承担了国家计划经济体制向社会主义市场经济转变的成本，如供销系统企业贷款、农发行划转的贷款、国有农场和国有企业贷款等，现在都成为农行的沉重包袱。
2、政府干预因素。
政府部门为了当地经济的发展或为了追求任期政绩，好大喜功，短期行为严重，片面追求产值数量、项目数量等，表面上看似乎非常支持企业发展，给银行造成一种假象，以为政府大力支持的项目绝对没有问题，甚至有的政府部门直接或间接、有形或无形地给银行施加压力，迫使银行发放贷款，导致贷款质量先天不足。
3、市场缺陷因素。
由于社会经济的随机性和偶然性引发市场经济诸多不确定性因素，银企借贷双方很难准确地预测经济发展前景，使得银行信贷资产风险加大。此外，在市场经济条件下，信息是决策的依据，银行信贷行为以项目要素来决策，而目前我国市场经济体系尚不完善，市场法制不健全，信贷项目要素的信息不充分必然带来信贷决策的盲目性，信贷决策所依据的信息的粗略、滞后和失真可能会和经济发展前景不一致、不协调而归于失败，从而扩大了银行信贷资产的风险性。
4、道德困境因素。
社会诚信的缺乏，企业以经济利益为驱动力竭力追逐利润最大化，个人尽力追求收入最大化，道德良知的约束力显得无力。企业想方设法通过挤占挪用、隐匿资金、拖耗时效、逃脱担保、故意拖欠、恶性侵吞、骗取贷款等形式直接向银行转嫁道德风险，或以破产废债、分立逃债、合资甩债、承包租赁不理债、转让出售不还债等形式间接向银行转嫁道德风险。另一方面，银行个别信贷人员在各种利益的驱动下，也有发放人情贷款，或者以贷谋私，有的甚至内外勾结骗取贷款，造成银行信贷资金损失。
5、管理失误因素。
个别信贷人员素质偏低，风险意识不强，加上内控机制不全，管理手段不力，监督不严，特别是防范和化解风险的措施不力，使银行成为信贷风险的承担者。如调查资料虚假不实，调查内容不完整，审查不严，抵押登记手续不规范，贷后检查不及时，流于形式，重要贷款档案保管失误，对企业风险预警不及时等等，都将导致企业到期偿还贷款能力降低，甚至债权悬空，造成银行损失。
6、法制缺陷因素。
金融法律体系不健全，部分法规制度如《商业银行不良资产处置管理规定》等尚未出台，导致某些金融活动无章可循、市场秩序混乱；特别是法院有关的司法解释不尽合理或有效，如国家划拔地抵押登记有关司法解释，导致了银行、土地登记、房产登记三者间难于理顺，在企业间产生很大的负面影响等，这些问题给企业逃废债、金融舞弊、地方干预等留有空间，增大了银行信贷风险。
三、建立防范新机制，有效防范和化解不良信贷资产
（一）完善信贷决策机制，确保新增贷款低风险。
完善信贷决策机制，讲求贷前调查情况的真实性和完整性，不能简单地按企业现成财务报表统计其资产、负债及相关财务分析数据，对应该剔除的如贬值商品、应收款中的呆帐、资产的高估等因素，要予以剔除后再统计，最好企业能提供经有资质的会计、审计等社会中介机构审核认定并承担相应责任的财务数据。
加强审查环节，明确审查经办人和审查主责任人各自职责，强化制约和激励机制；明确审查职能定位，在审查每笔贷款业务时，必须从客户最基础的数据入手对贷款的合规合法性、安全性、效益性等进行综合审查，而不是对贷款材料简单的复核和复测；加强贷审会决策议事功能，明确贷审会参加人员资格认定，贷审会成员必须是最具评审能力的业务精英，而不能随便委托他人参加。个人经营性贷款和消费性贷款也要定期走访，了解其生产经营和生活情况，发现问题要及时采取措施，确保信贷资金安全。
（二）多管齐下，加快化解信贷资产显性与隐性风险。
1、健全风险预警机制。
严密关注借新还旧贷款，借新还旧对降低贷款的实际风险程度意义不大，只能在形式上使贷款保持“正常”形态，正是这种“正常”形态使贷款的不良属性和风险更具隐蔽性和欺骗性。建立信贷资产质量报告制度，由经营行定期向上级行报送信贷资产质量分析报告，报告不及时或报告质量达不到要求的要予以处罚。
2、健全风险退出机制。
努力提高对国家宏观经济政策、行业竞争情况和客户偿债能力的判断，主动从那些生产能力过剩、经营效益不高、缺乏优势的传统产业、企业提前退出，既有效防范贷款风险，优化贷款结构，又通过信贷资金的转移和优化配置，促使企业、产业和行业进行结构调整和重组，做到有进有退，实现有所为，有所不为。要大力发展财务顾问、企业并购重组、不良资产集中处置等投资银行业务，积极推进投资银行业务与商业银行业务的有机结合，创新资产信托品种，提高信贷资产的流动性，转嫁信贷风险。
3、健全风险转化机制。
建立清收转化责任制，结合行长目标责任制的考核，把清收任务层层分解，落实到具体人员，强化对清收的考核，划出专项费用与各行清收考核挂钩，确保清收转化目标的实现。发挥信贷效能，把清收转化不良资产与执行停减免缓利息、贷款呆帐核销、以资抵贷、贷款投放、企业重组等结合起来。依靠各方力量，运用行政、法律等手段，区别不同企业，分类掌握，一户一策予以清收、转化不良资产。
（三）建立健全信贷资产考核新机制。
1、建立一整套科学、严密、可操作的责任追究制度，使信贷管理做到程序规范化、责任明确化，奖罚标准化，通过建立完善的检查、监测、评价体系，使信贷人员责任明确，奖罚具体，充分调动其管理信贷资金的积极性、主动性、创造性。
2、进一步完善和落实信贷管理的规章制度，包括审贷分离、独立审查、授权授信、贷后检查等制度，并对每一个工作环节和业务流程的关键点与风险点实行约束，把内部控制制度置于贷款的全过程，使各职能部门和信贷人员在内部控制之下不敢违规操作和越权行事。
3、建立贷款的法律审查制度，切实做到每笔贷款手续都具有合法性和法律约束力，要强化转授权的管理，根据业务品种、地区风险状况、贷款管理能力来决定转授权的要限，并实行动态调整。
4、建立健全管理行对经营行的.检查监督机制，定期对经营行执行规章制度情况进行检查指导，及时发现问题，并认真严肃处理，同时也要对制度可操作性、有效性进行评价，根据实施情况及时进行修订、完善，对下级行要承担管理责任。
（四）加强信贷人员素质教育。
1、强化理念教育。
牢固树立发展理念，以积极主动的心态、求真务实的精神、不断创新的方式，去推动我行信贷业务的集约经营、高效发展，开创信贷工作新局面；牢固树立竞争理念，将优质信贷拓展摆在十分重要的位置，彻底摒弃“等、靠、要”思想，强化竞争意识、营销意识和开拓意识，做好“抢、新、快”文章；牢固树立风险理念，正确处理好加快发展与控制风险的关系，既不为了发展而盲目放贷，也不因害怕风险变成发展的障碍，坚持发展与控制风险两手抓，排除各种干扰，切实实行各种有效的管理措施，提高贷款的安全性；牢固树立责任理念，正确处理责任追究中的主动与补动关系，惩罚不负责任的行为。
2、强化业务培训。
严格培训管理，把培训与上岗、任职、晋升和奖惩紧密结合起来。每次培训都要进行测试，成绩不合格者要重新培训，并视情况降低资格等级。
3、强化激励机制，建立一套尊重员工、信任员工、培育员工的政策和机制，使员工在公开、公平、公正的机制下，从理念到制度都把全行整体利益及员工自身利益调整到一个方向上，构成一个有机价值链，使员工的积极性、创造性得到充分的调动与发挥。
四、加快改革外部环境
1、转变政府机制职能，杜绝行政干预。
真正实行政企分开，使企业成为独立自主的经营者和法律责任的承担者；建立多元投融资体制，并明确投资主体，建立出资人制度，政府不干预投资主体的决策和银行贷款；真正实行政商分离，商业银行不再办理政策性业务，杜绝政府对银行的行政干预，以保证信贷资金的合理使用，降低商业银行的信贷风险。
2、加快社会信用建设。
尽快对征信行业立法，为信息资源共享创造条件，为个人信用信息的采集、存储、查询、使用涉及到个人隐私、商业秘密提供法律保护，也只有通过立法，才能保证企业和个人信用联合征信系统的合法性，才能高效地采集、开发、利用和披露信息，避免多头投入，重复建设和浪费资源。
3、出台不良资产处置优惠政策。
在深化金融改革的过程中，允许国有商业银行借鉴资产管理公司的经验，进行不良资产内部剥离，实行人员、帐务和资产的彻底分开，自主经营；对企业债务的减、免、停、缓可以考虑逐级放权，以加速处置银行不良资产，在放权的同时，从上到下都要建立检查监督机制，对不能严格执行减、免、停、缓政策，造成国有资产流失或损失的，要严厉追究当事人的责任；对历史遗留和政策因素产生的不良资产，如农发行划转的贷款、供销系统企业历年滚动下来的贷款以及一些特定贷款，建议由国家财政弥补银行损失；税费优惠，对银行提取准备金支出和核销各类损失支出允许税前列支，减免银行收取、处置抵债资产相关税费，诉讼费允许参照资产管理公司减半支付。
4、健全法制建设。
尽快出台一批与市场经济相适应的新法规，如《商业银行不良资产处置管理规定》等，同时废止一批与市场经济不相适应的法规，完善和细化一批不完善的法规，堵塞法律漏洞，不给不法分子以可乘之机；坚持司法独立，不受地方政府左右，维护法律的公正和威严；培养一批精通金融法律的高层复合型人才，成立相对独立的金融法庭，专司金融案件；加强社会金融法律知识的普及，提高全社会依法办事的理性和自觉性。
★ 渠道管理竞聘稿
★ 信贷工作总结
★ 信贷关系申请书
★ 信贷业务员简历
★ 信贷公司工作总结
