下面就是小编给大家带来的技术开发项目管理办法（共含6篇），希望大家喜欢阅读!同时，但愿您也能像本文投稿人“和谐人居”一样，积极向本站投稿分享好文章。
第一章 总 则
第一条 为了使公司技术开发项目的管理工作规范化，特制定本办法。
第二条 公司下属各厂（矿）、各分（子）公司技术开发项目依照本办法统一管理、统一实施。
第三条 技术开发项目包括：新产品开发、引进、试制、工业性试验；新技术、新装备、新材料、新工艺在公司的推广应用；生产过程中技术难题的技术攻关；科研成果的工业性试验、产业化；产品标准制定；技术开发机构建设和专利申报以及公司新项目的前期工作（信息收集、技术交流、合作洽谈的考察调研，项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制及审查工作等）。
第四条 公司与科研院校进行的产学研合作项目，依照本办法执行。
第五条 公司技术开发项目由技术中心统一管理。
第二章 项目申报
第六条 项目申报应以四个面向（面向公司发展战略、面向市场、面向生产过程和面向公司效益）为原则，广泛收集项目。
第七条 技术开发项目的选项范围是：
（一）公司发展急需的重大关键技术；
（二）提高生产效率、降低消耗、提高产品质量的工艺、技术与装备；
（三）在国内外市场有竞争力，能较大幅度提高产品附加 值、促进结构调整的产品、装备与相关工艺技术；
（四）改造传统产业的新型技术及产品；
（五）适用于多个行业的共性技术；
（六）保护环境的关键技术、产品与装备；
（七）技术开发机构软硬件建设。
第八条 技术开发项目每年申报一次，每年的11月中旬前将明年的技术开发项目上报公司技术中心。
第九条 各单位申报项目填写《技术开发项目立项任务书》，一式两份，经本单位技术负责人签字，加盖公章，并将书面材料制作电子版报技术中心。
第十条 技术中心将各单位申报的技术开发项目汇总后上报技术中心专家委员会初审，并提交总经理办公会和董事长办公会确定后，下达年度计划。
第十一条 公司进行的重点项目、技术水平较高的项目，统一由技术中心申报国家、省、市级科技项目计划。
第十二条 申报项目不受名额限制，大项目可以跨年度申报。
第十三条 技术中心根据公司总体规划及产业发展需要，可以指定某一单位或部门进行某个项目的技术开发，也可以通过招标方式确定项目承担单位。
第三章 项目组织
第十四条 技术开发项目实行目标责任制和合同管理。
第十五条 公司技术中心是技术开发项目计划的编制及组织机构。 第十六条 公司技术中心履行下列职责：
（一） 组织技术开发项目申报、评审工作，
（二） 编制技术开发项目计划，组织项目可行性研究报告论证；
（三） 落实自筹资金及上级拨款，合理分配项目协作单位所需经费，按合同规定拨付项目所需资金；
（四） 组织、检查、协调项目实施，并会同项目承担单位研究解决出现的问题；
（五） 根据计划执行中出现的新情况进行复议，对有问题的项目，决定调整或撤销；
（六） 主持已完成项目的验收；
（七） 选择技术含量高的项目，参加科技部门组织的'成果鉴定及评奖工作。
第十七条 项目承担单位履行下列职责：
（一）根据技术开发项目的申报与立项程序，向公司技术中心提交相关申报材料；
（二）与公司技术中心签订目标责任书，按目标责任书要求完成项目；
（三）负责项目前期调研，编制项目的可行性研究报告或实施方案；
（四）按公司招投标有关规定，与项目协作单位及设备仪器供货单位签订合同书；
（五）定期向公司技术中心汇报项目实施情况；
（六）项目完成后，向公司技术中心提出书面申请，编制项目验收资料：
1、科技开发项目验收申请书；
2、科技开发项目验收表；
3、生产工艺、图纸资料以及投产、应用的各种规章制度；
4、项目相关协议、合同、会议记录、项目台帐；
5、项目总结报告：包括产品、技术特征、技术方案、工艺路线、生产设施、检测手段、总体性能指标与国内外同类产品技术或与老产品、老技术的比较，生产、技术成熟程度、对社会经济发展和技术创新的意义、实测的技术经济指标和成本分析、生产推广应用前景、预测的企业社会经济效益及存在的问题等。
第十八条 项目计划下达后，各承担单位或部门应尽快成立项目组，确定项目负责人。
第十九条 项目负责人由项目承担单位推荐，技术中心确定。项目负责人应具有较强的组织能力、科研水平、充沛的精力。项目负责人由在职领导兼任的，必须保证有足够的时间投入到开发项目中。
第二十条 项目组成员可打破单位和地域限制，可在全公司范围内配置专业人员，也可以在科研机构中聘用。
第二十一条 各项目组要制定相关管理制度、工作计划等，并按要求
填写工作记录。
第四章 项目实施
第二十二条 项目计划下达十五日内， 项目承担单位编制项目进度安排、课题组成员名单报公司技术中心。
第二十三条 依据项目进度安排，项目组落实技术协作单位，并与项目协作单位共同完成项目的可行性研究及实施方案的编制。
第二十四条 项目实施过程中需要购置检验、分析、化验设备的，按公司相关制度执行。
第二十五条 每月5日前，项目组向技术中心提交上月技术开发项目进展情况及下月资金使用计划。
第五章 项目管理
第二十六条 项目组成立后，业务上受技术中心指导，行政上由所属单位及部门管理。
第二十七条 技术中心根据项目的进展情况，每月对项目进行一次进度检查，协调解决工作中存在的问题。
第二十八条 项目负责人由于工作不力，项目不能按计划进行，影响工作的完成，技术中心可随时作出调整。项目负责人由于工作变动，承担单位或部门要及时向技术中心推荐新的项目负责人。
第六章 资金管理
第二十九条 公司科技开发费是项目科研开发补助资金，来源有公司自有资金、上级拨款、技术中心对外技术贸易收入等。
第三十条 科技开发费包括项目调研，评估论证，技术咨询与服务，课题研究与设计，新产品研制与测试，工业性试验，研究用原材料、燃料及动力费，样机、样品购置费，土建安装费，必要的专项测试仪器仪表及工具材料，资料打复印，验收或鉴定等项费用。
第三十一条 科技开发费由技术中心统一管理，技术中心根据合同，开具拨款通知单后，财务部根据公司资金管理办法拨付。
第三十二条 技术中心负责编制项目经费预算及技术开发项目月度资金使用计划。
第三十三条 财务部根据项目经费预算及技术开发项目月度资金使用计划控制资金支出，防止超支和浪费。
第三十四条 计划财务部对每项拨款分别核算，项目完成后，编制会计决算报表。
第三十五条 技术开发经费要专款专用，严禁挤占、挪用，否则根据公司有关财务管理办法进行处罚。
第七章 项目验收
第三十六条 项目完成后一个月内，项目组按要求编写验收资料，填写技术开发项目验收申请书报技术中心。
第三十七条 项目验收由公司技术委员会牵头组成项目验收组。验收组成员由技术委员会、专家委员会、技术中心人才库专业人员及部分外聘专家组成。验收组成员一般由七至十五人组成，原则上为单数，直接参加项目的人员一般不参加验收组。
第三十八条 技术中心在收到验收申请后十日内组成验收组，对项目进行验收。
第三十九条 项目完成后，各承担单位要尽快申请验收，前一项目未进行验收者，将不安排新的项目计划。
第四十条 国家、省、市级项目，先由公司技术中心组织进行初验，再报请上级部门验收。
第八章 成果申报及资料管理
第四十一条 项目成果经验收评价后，根据项目水平，由技术中心组织申报市、省、国家级的各种奖项，成果归公司所有，个人没有转让、处置的权利。
第四十二条 公司鼓励项目参与人员在技术保密的前提下，发表论文、学术著作。论文可首先在公司《***》上发表，然后由技术中心向各类专业期刊推荐。
第四十三条 项目验收后一个月内，项目负责人要对相关技术资料整理
二份，一份本单位留存，一份送技术中心资料室归档。
第四十四条 项目执行过程中的所有实验记录、数据、报告等，要整理归档，不得散失，不得由个人占有。
第九章 项目的终止与调整
第四十五条 项目按计划正常完成，项目终止。
第四十六条 开发项目出现下列情况之一时，项目开发即自行终止，课题组提交“开发项目失败报告”，并提出相应的善后处理意见。
（1）技术市场出现同类型新技术，明显优于正在进行的开发项目，且适用于本企业；
（2）开发项目遇到现有科研条件无法逾越的难题，开发项目无法完成预定的主要目标；
（3）市场条件发生转变，开发项目失去实施意义；
（4）课题组无法胜任项目研究工作；
（5）公司进行战略调整，退出该领域；
（6）课题组日常工作中出现违法违纪行为，致使项目无法正常进行。 第四十七条 项目非正常终止，由项目承担单位及项目负责人做出书面报告，报公司领导批准后，做消项处理。
第四十八条 项目承担单位在计划实施过程中，需要对项目的目标、内容、进度、经费等进行调整时，应当提出书面申请报技术中心，作出项目调整计划。
第十章 奖励与罚则
第四十九条 技术开发项目完成验收后，依照公司有关制度进行奖励。 第五十条 由于项目负责人工作失误或有重大违纪行为的，依照公司有关规定进行处分。
第十一章 附 则
第五十一条 本办法由公司技术中心负责解释。
第五十二条 本办法从发布之日起执行，原有《技术开发项目管理办法》同时废止。
技术开发项目计划书
1.引言
1.1编写目的
为了保证项目的顺利进行，更好的规划团队的任务分配。 把对于在项目生命周期内的工作任务范围、各项工作的任务分解、项目团队组织结构、各团队成员的工作责任、团队内外沟通协作方式、开发进度、经费预算、项目内外环境条件、风险对策等内容做出的安排以书面的方式，作为项目团队成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期内的所有项目活动的行动基础，项目团队开展和检查项目工作的依据。.
1.2项目背景
开发软件名称：《PC版Flappy bird》。
项目任务提出者：Team--时代团队（苏林东、李帅、吴威、黄为、安娜、王鑫楠）。
项目开发者：石家庄铁道大学Team--时代团队。
用户：中国大学生是各种常用软件的主要用户，而且我们本身是大学生，对此目标群体更为熟悉和了解。
本软件采用的是基于vs开发的pc版的软件项目。
1.3定义
Visual Studio是微软公司推出的开发环境。是目前最流行的Windows平台应用程序开发环境。Visual Studio 2010版本于4月12日上市，其集成开发环境（IDE）的界面被重新设计和组织，变得更加简单明了。Visual Studio 2010同时带来了NET Framework 4.0、Microsoft Visual Studio 2010 CTP( Community Technology Preview--CTP)，并且支持开发面向Windows 7的应用程序。除了Microsoft SQL Server，它还支持 IBM DB2和Oracle数据库。
1.4 参考资料
《软件工程导论》，张海藩，清华大学出版社。
《实用软件工程》，郑人杰等，清华大学出版社。
《软件工程导论》，张海藩（第五版），清华大学出版社；
《软件工程及软件开发应用》，施一萍，清华大学出版社；
2．项目概述
2.1工作内容
一 项目概述：
1.主要工作：
系统计划：问题定义和可行性研究，写出项目计划书和可行性研究报告。
系统需求分析：分析目标和任务，画出数据流程图，编写数据字典。
系统总体设计：画出系统结构图，找出所有的系统模块，并开始设计数据库，编写概要设计说明书。
系统详细设计：画出基本逻辑结构图，N-S结构流程图，代码设计，用户界面设计，数据输入与显示，控制界面的设计，系统安全控制设计，编写详细设计文档。
系统测试：系统实施与维护。
2.软件功能：游戏开始后，间歇性的`点击空格键，让小鸟向上飞，不会掉下来，并且要穿过柱子的空隙，不能碰到柱子，碰到就dead了，穿过一个柱子的一分。（其中背景中会间断的出现红心图标，可以控制小鸟“吃”到红心，一个红心可以获得一次复活的机会）。期间可以增加不同模式的选择（柱子上下移动，双人小鸟等）
3.软件性能：性能良好，安全稳定，效率高。
2.2条件与限制
1.应具备条件：应提供相应的硬件配置，相应的软件及一定数量的技术人员和管理人员等，以及相应的开发环境。
2.工作及完成期限：应按照老师的计划完成任务和工作
2.3产品
2.3.1程序
1. 应交付程序名称：《pc版Flappy bird》
2. 使用语言：c#。
2.3.2文档
应交付的文档：可行性研究的文档，项目开发计划文档，需求分析文档，概要设计文档，详细设计说明书。
2.4运行环境
硬件环境：
(1) 处理器（CPU）：Pentium 133M 或更高
(2) 内存容量（RAM）：256M或更高
软件环境：
windows xp/7操作系统
2.5需要提供服务
因该游戏简单易懂，前期并不需要任何服务和培训等。
2.6 验收标准
验收标准：软件的可靠性、易实用性、和功能完整性。
3．实施计划
3.1任务分解
任务的划分：
可行性研究 负责人：吴威、黄为
项目开发计划 负责人：苏林东
需求分析 负责人：安娜
概要设计 负责人：王鑫楠
详细设计 负责人：李帅
3.2关键问题
1.由于时间的问题，在技术支持上会略显仓促，开发的过程中会遇到很多细节中的问题，例如编写程序的不严谨以及编码测试阶段的细节工作都会有错误出现不可避免，建议整个小组在开发的进度中保持高度的团结，每个组员都要对技术开发的各个环节都十分熟悉。
2.本系统纯属为了更好的放松休闲而开发，对此开发者要本着更易趣性和简洁性是受雇于更多人。
4.人员组织及分工
5．交付期限
第十五周周四
6．专题计划要点
测试计划：计划整个小组在开发过程之后进行集中测试。
质量保证计划：在开发中尽量避免错误的发生，相互监督与检查。
配置管理计划：尽量利用现有的设备完成对整个系统的开发。
人员培训计划：交付系统是对相关工作人员进行指导，使其可以自行操作。
系统安装计划：开发小组自行安装调试，保证设备的正常工作。
1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理
理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
在美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。
但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢?这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：
A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。
B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。
2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。
怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。
项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。
切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。
运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。
3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。
项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。
通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。
项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。
它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。
它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。
推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。
it项目管理办法篇三
为了规范集团IT各项工作，提高IT系统的可靠性，提高IT 总体服务水平，并使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，特制定统一的IT 规范及标准，包括建立统一的设备管理规范，统一的IT网络及安全标准，统一的系统管理及维护流程等。
CIT 在与各厂讨论的基础上，结合各厂的情况，统一制定了以下集团IT管理规章制度，请各公司参照执行。由于集团各地实际情况较复杂，我们本次编写的规章制度覆盖面有限，存在不当之处请各厂指正，我们将随着集团IT系统不断发展，进一步修改完善集团IT的各项制度。
一、集团电脑设备管理规范
1、设备管理工作范围 集团相关电脑设备均为集团资产。所有设备的维护、管理及设备规格的审核由各公司IT部门负责.各公司IT部门需设立电脑设备管理员，负责电脑设备的管理工作。对于本公司的所有电脑设备必须列管，并由会计部门提供固定资产编号，在显著位置粘贴固定资产编号标签。如有人员因为在集团内部调动工作,应首先归还原公司的所有IT资产后再向新公司申请 。
2、设备采购规格 为了保障集团各项系统在硬件平台上的正常运行，便于统一设备维护工作，降低总体费用。CIT将适时更新《集团电脑设备采购标准》，统一设备使用规格。各公司需按此标准执行。(如有其他生产上的特殊规格设备，不在此限制内)《集团电脑设备采购标准》将适时在总部信息网站上公布更新。
3、非公司资产电脑管理办法 原则上非公司电脑设备不得接入公司网络
a.公司员工之个人私有电脑(非公司资产)如有特殊原因,必须经使用部门提出申请，由公司最高主管(如公司总经理，办事处首席)同意后，由IT部门工程师检查系统安全性后并统一安装集团防毒和补丁升级等系统安全程序方可加入公司网络。该电脑由IT统一编号记录在案，以便适时检查更新系统安全程序。
b、集团内其他友厂员工因公出差需加入当地网络，需经相关接待部门人员确认，并由IT部工程师检查系统安全性后，加入当地网络。
c、外来供应商的电脑不能擅自加入公司的内部网络。如有特殊需求需要使用INTERNET等,必须由相关接洽部门最高主管确认后，才可接入与公司内网关键数据隔离的独立网段 。
在硬件条件允许的情况下，IT将逐步在各地实施802.1X安全认证，采用技术手段防止外来设备未经允许的接入情况发生。同时要求各厂新购网络设备符合802.1X的标准。在各厂实施802.1x条件未成熟的情况下，可先使用电脑MAC地址绑定的办法，防止外来电脑随意接入。
4、软件许可证的管理
a、集团所有电脑安装的软件必须为正版软件。
b、集团常用标准软件( 微软的各类软件、IBM 的各类软件、SAP 的各类软件、SYMANTEC 及TREND的防毒系统软件、CHECKPOINT 防火墙软件)许可证之采购由总部CIT根据各地的需求申请统一进行。非标准软件许可证之采购由各公司提出申请，经总部CIT审核后由当地自行采购，并统一以集团公司“金光纸业(中国)投资有限公司”的名义进行注册。以便利于各公司灵活调配。
c、各公司由专人负责当地许可证的管理，统计当地许可证数量和使用情况。定期将信息汇总总部。
暂时不使用的许可证可提交总部由总部协调分配，防止许可证的闲置。如发现用户非法使用未经授权的软件，需予以删除，如用户因工作原因确实需要使用该软件，请立即与总部进行联系，总部将协调集团资源，在一周内提出解决建议。
5、设备损坏与赔偿 用户领用电脑设备后，需对所领用的设备资产负责。平时要爱护设备并严格按公司要求合理使用，尽量延长设备使用寿命。若用户使用的设备发生人为损坏、设备遗失等，需要按以下流程执行赔偿：
a、设备遗失
由当地公安部门或人事部出具设备遗失证明后，经用户部门主管确认，由会计部按遗失当日为止，按照设备折旧年限计算残值，由用户本人作价赔偿。
b.设备损坏
用户正常使用的情况下发生设备损坏，且产生维修费用，由用户所在部门承担。如因蓄意或不正规使用造成损坏，所有费用均应由用户本人承担。
6、设备报废
由各厂IT设备管理员根据设备使用现状和使用年限提出报废申请，根据相应的核决权限，提交当地会计部门和总经理核准后，由相关部门办理资产注销手续。
设备出现以下情况可以申请报废：
a、设备超过保修期，且维修费用超过其残值的50%;
b、维修后半年内超过两次以上维修的,且单次维修费用超过其残值20%的。
c、因配件停产原因,无法维修，且无法用其他配件取代。
d、因特别作业需求此设备已无法满足该作业,且此设备无法升级又不能满足任何其他作业所需的。
e、使用超过五年以上的，且无法满足当前作业需求。
二、集团电脑用户使用规范
1、公司电脑的使用权限分类
为了提高系统的安全性和稳定性，保证集团内部业务的畅通运作。集团对电脑及IT 资源的使用有一定的限制。对属公司资产之电脑使用权限作以下分类
a、权限严格管制类
为了保障系统安全，公司对一般用户的电脑权限将进行严格管控，在此权限下，用户无法自行安装任何软件或修改任何系统配置，仅能使用与工作相关之应用程序。
b、非权限严格管制类
部分用户因工作特殊需要，需提升本机权限，以便可以自行进行软件安装等操作，由本人提出申请，经部门主管同意，并经各公司总经理核准后，可适当放宽用户对本机的权限。建议用于工作的私人笔记本电脑可以归入该类管理 。
2、用户电脑使用规范
a、用户必须在遵守国家法律，遵守集团规章制度的前提下使用各公司IT 提供的各项信息系统，并对自己的所有行为承担法律责任。
b、公司所有电脑设备仅用于与工作相关的应用。仅有权访问经过授权的相应系统。不得用于与工作无关的各项使用。
c、为了保证集团网络安全，所有要访问公司或集团网络资源的电脑，必须使用自己的域用户帐户登陆集团网络域，以便进行补丁及病毒库升级等工作。每个登录名必须设置口令、并定期修改。用户口令至少每半年修改一次，密码长度必须6位以上，必须与前1次密码不同。IT部将利用技术手段逐步对所有系统的密码强制实行以上策略 。
d、因工作需要用户可以申请访问INTERNET, 公司有权对用户的上网行为作记录。IT将保留最近2个月的上网日志，以供相关部门主管查询。
e、用户使用INTERNET时，在工作时间内不得下载与工作无关的资料，如有上述情况发生，IT将立即停止其网络访问的权限，并知会相关部门主管。
f、集团采用LOTUS NOTES作为用户邮件客户端。用户需合理使用邮件系统，不得利用邮件系统传送与工作无关的内容，同时控制邮件大小，原则上单个邮件的大小限制在10M以内。
g、集团所有的信息资料包括用户本机的工作文档都属于公司所有，所有用户必须按照公司现有的安全和保密政策来保护以上资料，未经允许任何人不得私自复制、传播任何机密资料。
h、用户需对个人电脑上所存储的文件负责。个人电脑中的公司重要文件及资料，平日必需存入公司/集团之资料库或文件系统，以保护公司资料之完整性及安全性。以预防个人操作不慎及遭病毒破坏、或离职人员恶意破坏等导致资料遗失或泄密所造成公司重大损失。笔记本电脑用户需特别加强设备的物理保护，防止因电脑失窃造成数据损失。
i、公司如果发现员工利用网络恶意散布病毒，群发垃圾邮件、窃取公司重要文件等危害公司信息安全、损害公司利益的行为将提交人力资源部，按相关规定处罚。
三、集团网络标准规范
1、集团网络管理体系 集团网络骨干架构的规划由CIT 统一进行，各地IT必须根据CIT制定的网络标准架构进行网络的配置和建设。所有网络设备均由所属单位的网络管理人员操作，其他人员不得随意进行操作，或更改设备的物理联接方式。
2、集团网络拓扑结构
a、集团的网络将根据应用的重要性采用四级结构中心网络位于本集团的SAP中心(金东)、总部网络中心，所有其他单位的网络必须能够访问中心网络，以保障各项应用的正常运行。
b、集团IP地址规划
APP中国目前分配内部IP地址段172.18.0.0-172.18.255.255给总部及各厂使用，分配172.23.0.0-172.23.255.255给各地内贸及林业使用。分配172.19.0.0-172.19.255.255给各海外机构使用，地址空间由CIT管理和分配，各地均应使用属于自己的IP地址空间段，不得擅自使用其他地址空间。
c、DHCP 启用 为了方便集团内部出差员工的使用，各地必须在部分或全部办公区域对客户端用户启用DHCP。以避免用户重新更改网络设置之麻烦。并根据本规章之非公司资产电脑管理办法来协助外来用户访问相应资源。
d、VLAN启用
为了提高系统安全性,防止网络风暴对系统的影响，各地IT需根据当地应用情况，在本地网络内划分VLAN。
3、各地INTERNET 接入架构 各地需加强INTERNET网络出入口管理，各地的 INTERNET接入方案必须遵循以下原则，并经CIT审批后方可实施。
在未采取安全措施的情况下，禁止内部网直接连接INTERNET，必须有防火墙或代理服务器等才可连接外部网络。防火墙设备集团统一使用CHECKPOINT或CISCO系列产品。如有专线与总部连接的公司可以通过DMZ(隔离区)与集团总部相连，以保证内部网络的独立安全。
4、微软Active Directory目录架构 集团采用基于微软WINDOWS SERVER的AD(Active Directory)作为集团的目录服务，集团中国区所有公司的AD根域为APP.COM.CN。 AD集中控制用户登录，身份验证以及目录对象的访问控制。通过单点网络登录，管理员可以管理分散在网络各处的目录数据和组织单位，经过授权的网络用户可以访问网络任意位置的授权资源。通过基于组策略的管理则简化网络管理，提高了对于复杂网络的管理简便性。
5、邮件系统架构 集团统一使用 LOTUS DOMINO 作为集团邮件和协作系统的标准软件，为了便于整个LOTUS DOMINO 系统架构由CIT 统一规划。(具体操作详见附件3.3 Domino服务器管理规范)集团长远规划将集中管理DOMINO 系统的INTERNET出口。仅CIT 总部设置集团SMTP 出入口和WEBMAIL服务器。目前现已有的SMTP 出口保持不变，随着网络带宽和性能的提高，逐步将各厂及内贸等单位之邮件服务器迁移至CIT总部。减少各地DOMINO服务器数量，降低运维成本，提高服务质量。
四、集团系统日常维护规范
1、日常维护工作范围
a、日常维护工作指对公司现有IT基础系统的运行维护，以保障用户所使用的基本系统及上层应用正常运作的基础工作，是各项系统正常运行的前提。各地IT部门需安排专门系统管理人员负责日常维护工作，做好系统日常维护记录。系统管理员每天必须检查以下各项系统之运行状态，如有异常需及时处理 基于WINDOWS 2003 的网络基础架构，包括AD 服务器，DHCP ,DNS,ISA或其他INTERNET代理系统 各公司内部数据库及应用系统 防病毒，补丁升级等安全支持系统 所有IT负责的主机、网络设备及设备运行环境的日常检查 所有系统及数据的日常备份和系统故障恢复
2、病毒日常防范工作
各公司IT系统管理员必须保证公司内所有电脑都安装客户端防病毒软件，并保证病毒库及时得到更新。集团根据各厂现有情况，建议用户端采用Trend Micro 或Symantec 的企业级防毒解决方案。邮件系统建议统一采用Symantec 的邮件防毒过滤产品。总部将及时在集团信息网站上更新最新的病毒、补丁信息及防护手段，希望各厂IT及时查看并交流经验信息。(具体病毒防护部署工作详见附件3.4)
3、病毒应急处理流程
各地应建立病毒应急处理机制，管理人员发现当地病毒爆发时，应及时把已感染的电脑断网隔离，防止扩散到其他网段和电脑，并把相关病毒信息及时告知总部，便于总部和其他厂办协同制订紧急处理措施。
4、系统补丁更新工作
由于操作系统和应用程序软件存在一些安全漏洞，各地必须及时安装补丁程序以消除这些安全隐患。为了加强微软操作系统补丁管理，各地均应尽快设立微软补丁升级服务器(WSUS)，通过微软组策略的设置对客户端进行补丁的分发， 并请IT管理员通知用户进行及时更新以保证系统的安全。
5、数据备份和恢复
各厂IT管理员需根据各类资料的重要性， 相应安排每天/每周/每月的备份计划。要求IT管理员能够及时恢复文件服务器及邮件等重要数据。如关键应用服务器发生故障，要求IT管理员在4小时内恢复系统的应用，并在8小时内恢复备份数据的使用。
五、集团IT员工自律规范
1、集团信息系统中所有数据(包括用户本机数据)均属于公司所有。所有IT员工必须按 照公司现有的安全和保密政策来保护以上数据。发现任何违反本条例的行为立即提交人力资源部议处，并且公司保留追究相关责任的权利。
2、IT人员因工作关系可能接触到部分公司重要数据，未经相关人员之允许，任何人不得擅自查阅、复制或传播相关内容。严格禁止IT人员恶意毁坏、篡改资料。一经发现以上行为立即开除，并根据其后果追究相关法律责任。
3、IT人员应以公司利益为重，加强安全意识教育学习，切实做好各项相关系统的日常 安全检查，发现漏洞立即汇报，并制定相应解决方案。
4、用户之电脑数据备份等工作由用户自行负责，除非经过用户同意, 原则上IT维护人 员不可接触用户电脑上的任何数据文件。
5、严格限制服务器上数据的存取控制权限，所有权限变更需经相关数据之拥有者(Data Owner)部门主管书面确认后方可执行。
6、为确认操作人员的身份，以便跟踪操作记录。所有系统管理员必须使用本人帐户登陆 系统。严格限制类似ADMINISTRATOR、ROOT 等级管理员帐户的使用。上述超级管理员帐户由IT主管分配给1-2名经授权的IT人员，只有在个人帐户无法解决问题的情况下才可使用。每次使用超级管理员帐户时，需有明确记录，以利尔后核查。
7、对于文件服务器，数据库等重要系统启动审核功能，记录任何系统权限的变更及关键 数据的读取情况。
8、所有IT 系统日志属公司重要数据，未经IT 部门最高主管同意，不得向任何人提供 查询。如有公司相关部门要求查询，需以书面方式提交申请并由申请部门主管和IT主管同意后记录在案，方可提供查询，如有业务部门需复制这些查询数据还需公司最高主管书面同意。
9、对于用户要求的密码初始化等涉及用户资料安全的操作，需有书面申请并在确认用户 身份后执行。严禁直接响应用户电话申请进行操作，以防非技术因素的身份欺骗现象的发生。
10、在用户电脑维护中，禁止IT维护人员查阅、复制、修改和删除任何用户数据。如因 工作需要必须进行用户数据的复制备份等操作，必须经用户签字同意后，在用户监督配合下进行。
11、用户服务中，在完成用户初始化设置后，需首先指导用户修改初始密码后再让用户使用。并指导用户使用基本安全手段保护重要数据(如文件服务器的使用、本机文件的存放，需归档备份的数据 )。
第一章 总 则
第一条 为加强基本建设项目管理，规范建设程序，提高决策水平和投资效益，根据国家固定资产投资和基本建设项目管理的有关要求，结合我部实际情况，制定本办法。
第二条 本办法适用于部机关及部属事业单位。
第三条 基本建设项目由规划财务司归口管理，负责权限范围内的基本建设项目申报审批工作。驻部纪检监察和其他有关部门，依据职责分工，对基本建设项目进行监督检查。
第四条 基本建设项目实行审批制，包括审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计。总投资估算在100万元及以上的新建、改建、扩建、单纯购置等国家规定纳入基本建设投资范围的建设项目，应编制项目建议书、可行性研究报告、初步设计。
第五条 投资3000万元及以上基本建设项目的建议书、可行性研究报告、初步设计(概算)，经我部初审后报国家发展改革委审批;3000万元以下基本建设项目的建议书、可行性研究报告由部规划财务司组织审批，其初步设计(概算)报国家发展改革委审批。
部属事业单位办公楼建设项目，经我部初审后报国家发展改革委审批。
第二章 项目申报审批
第六条 根据相关规划，我部建立基本建设项目储备库。有基本建设任务的相关单位(以下简称“项目单位”)应按照国家有关规定，做好基本建设项目的前期工作，并申报纳入我部基本建设项目储备库。
第七条 项目单位应委托具备乙级及以上资质的工程咨询机构，编制项目建议书、可行性研究报告和初步设计，与申报文件一并报送我部。
(一)项目建议书：项目单位根据国家相关规划、行业政策和自身发展需求，编制项目建议书。其主要内容包括：项目建设的必要性、拟建地点、拟建规模、投资估算、资金筹措以及经济、社会、环境效益分析等。
(二)可行性研究报告：项目建议书批准后，项目单位应编制可行性研究报告，其主要内容包括：项目概况、建设的必要性、选址及建设条件、规模及内容、工程技术方案、环境影响评价、消防、职业安全卫生和能源节约评价、投资估算及资金来源、经济和社会效益分析、建设周期和工程进度安排等。落实各项建设和运行保障条件，并按有关规定取得相关许可、审查意见。
(三)初步设计(含概算)：可行性研究报告批准后，应对建设项目技术方案、工程方案的可靠性和投资规模的合理性进行优化和细化。初步设计应符合国家有关规定和可行性研究报告批复文件的有关要求。
第八条 投资概算超过可行性研究报告批准的估算总投资百分之十，或建设单位、建设性质、建设地点、建设规模、技术方案等发生重大变更的项目，应重新编制和报批可行性研究报告。
第九条 根据项目具体情况和审批权限，规划财务司委托具备相应资质的工程咨询机构对项目建议书、可行性研究报告和初步设计文件进行评审，根据评审意见，对项目进行初审或审批。
总投资估算在300万元以下的项目，可直接编制初步设计或实施方案。
第三章 项目实施和监管
第十条 基本建设项目实行项目法人责任制。项目法人对项目建设的程序、质量、安全、进度、资金使用(结算)、决算和竣工等全过程负责。项目法人应根据项目的实际情况组建项目实施机构，建立项目管理制度。
第十一条 基本建设项目执行招投标制。项目单位应按照《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》等有关管理规定，对工程勘察、设计、监理、施工、材料设备采购等进行招标。
第十二条 基本建设项目执行工程监理制。按照有关规定，项目单位应委托具有相应资质的监理单位对建设工程进行监理。
第十三条 基本建设项目实行合同管理制。项目单位应与编制可行性研究报告、初步设计、施工单位及材料设备供应商等订立书面合同，约定双方的权利和义务，严格履行合同。
第十四条 项目单位应依法办理相关开工手续。基本建设项目开工应具备下列条件：
(一)已按批准的项目初步设计完成施工图设计;
(二)年度投资计划和建设资金已经落实;
(三)项目施工单位和监理单位已确定;
(四)已取得属地建设主管部门核发的建设工程施工许可证。
第十五条 建立项目建设情况报告制度。项目单位应于每年6月和12月将项目进展情况报规划财务司。
第十六条 项目单位在基本建设财务管理中应单独建账、独立核算、专人管理，专款专用，不得挪用项目建设资金。违反规定使用项目资金的，按照《财政违法行为处罚处分条例》(国务院令第427号)及相关法律法规，追究有关单位及其责任人的责任。
第十七条 项目单位应根据工程项目签订的各项合同和工程洽商协议等，经委托中介机构审核确认后，及时与施工等单位进行工程结算。
第十八条 项目单位应在项目竣工后三个月内完成竣工财务决算编制工作，并报规划财务司，或由规划财务司转报财政部门组织竣工财务决算审批。
第十九条 项目单位应按照国家档案管理的有关规定，做好项目档案管理工作。项目竣工验收前，应进行项目档案验收。
第二十条 项目建成后，项目单位应及时组织设计、施工、工程监理等有关单位进行单项工程验收，并按有关规定，办理项目竣工验收备案手续。
项目单位在完成项目单项验收后，应报请项目审批部门组织竣工验收，或由项目审批部门委托组织竣工验收。
建设项目竣工验收合格后，项目单位应及时组织基建、财务、行政等部门办理固定资产移交和落户手续，交付使用。
第四章 附 则
第二十一条 除以上各项规定外，项目单位还应根据所在属地有关管理规定，办理各阶段相关手续。
第二十二条 利用自筹资金建设的基本建设项目，适用本办法。
部属社会团体基本建设管理，参照本办法执行。
第二十三条 本办法自发布之日起施行。《国家环境保护总局基本建设项目管理办法》(环发〔〕266号)同时废止。
航天项目技术开发合同
依据《中华人民共和国民法典》的规定，合同双方就__________________________________项目的技术开发，________经协商一致，签订本合同。
一、标的技术的内容、形式和要求：
二、应达到的技术指标和参数：
三、研究开发计划：
四、研究开发经费、报酬及其支付或结算方式：
研究开发经费是指完成本项研究开发工作所需的成本;报酬是指本项目开发成果的使用费和研究开发人员的科研补贴。
本项目研究开发经费及报酬：________________元
其中：甲方提供____元，乙方提供____元。
如开发成本实报实销，双方约定如下：
经费和报酬支付方式及时限：
①一次总付：____________元，时间：________________
②分期支付：____________元，时间：______________
______________元，时间：________________
③按利润________%提成，期限：________________
④按销售额____%提成，期限：________________
⑤其他方式：
五、利用研究开发经费购置的设备、器材、资料的财产权属：
六、履行的期限、地点和方式：
本合同自____年____月____日至____年____月____日在____________履行。
本合同的履行方式：_______________
七、技术情报和资料的保密：
八、技术协作和技术指导的内容：
九、风险责任的承担：
在履行本合同的过程中，确因在现有水平和条件下难以克服的技术困难，导致研究开发部分或全部失败所造成的损失，风险责任由________承担。经约定，风险责任甲方承担____%________________乙方承担____%
本项目风险责任确认的方式为：
十、技术成果的归属和分享：
专利申请权：
非专利技术成果的使用权、转让权：
十一、验收的标准和方式：
研究开发所完成的成果，达到了本合同第二条所列技术指标，按____标准，采用________方式验收，由________方出具技术项目验收证明。
十二、违约金或者损失赔偿额的计算方法：
违反本合同约定，违约方应当按《中华人民共和国民法典》规定承担违约责任。
违反本合同第____条约定，________方应当承担违约责任，承担方式和违约金额如下：
违反本合同第____条约定，________方应当承担违约责任，承担方式和违约金额如下：
十三、争议的解决方法：
在本合同履行过程发生争议，双方应当协商解决，也可以请求________进行调解。
双方不愿协商、调解解决或者协商、调解不成的，双方商定，采用以下第种方式解决。
1。提交____仲裁委员会仲裁;
2。向____人民法院起诉。
十四、名词和术语的解释：
十五、本合同有效期限：____年____月____日至____年____月____日
甲方：____________________乙方：____________________
代表人：________代表人：________
____年____月____日_____年____月____日
★ 技术开发合同
★ 技术开发委托合同
★ 技术开发协议协议
★ 技术开发合同
★ 技术开发协议书
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