下面是小编给各位读者分享的三招教你快速破除平衡计分卡的迷局(共含2篇），欢迎大家分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“oivepeyt”一样，积极向本站投稿分享好文章。
平衡计分卡自从引入中国，备受企业的青睐，然而，平衡计分卡的适用企业具备一定的条件的，千万不能盲目跟风，导致失败，落的平衡计分卡无用之说，如何快速鉴定你的企业是否具备使用平衡计分卡作为绩效评价的工具的条件，可以从以下三方面入手。
一、审核你的企业是否具备使用平衡计分卡的必要条件
1、是否正确理解了平衡计分卡的真实用途
平衡计分卡的概念其实很简单，是一个增强公司长期战略计划编制和战略沟通的一个工具，因此其最佳的用途在于作为一个战略管理方面，用于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来，从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域作全方位的思考，确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略上下一致。然而现实的状况是，大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，以解决考核和奖金发放问题，这似乎与平衡计分卡的初衷产生背离了!Kaplan教授断言，一半以上企业的平衡计分卡都是用错的。
从这个意义上来说，并不是平衡计分卡不能用于绩效考评，而是强调企业的管理者能否能从战略管理的高度认识人力资源的绩效管理问题，如果企业高层没有把它提到战略的高度，那么平衡计分卡的应用没有解决战略意识问题;如果企业中层没有把它提到战略的高度，那么平衡计分卡的应用没有解决团队意识问题，毕竟平衡计分卡涉及各个部门指标的关联和数据采集，没有一个团队意识，相关沟通一定是低效的;如果企业员工没有把它提到战略的高度，那么平衡计分卡的应用没有解决长期发展意识问题，在实际使用过程中，员工往往只会注意到绩效和薪酬的关联关系，从而导致短期行为，忽视长期的个人能力培养问题，
因此说，如果你的企业没有正确认识平衡记分卡的正确用途，也许更紧迫需要的是一个客观公正的培训，以解决认识问题。
2、是否制定了一个科学清晰正确的战略
平衡计分卡作为战略分解或战略执行的工具，它的成功之处就是将企业战略置于管理活动的中心，在其战略目标的基础上发展一套行之有效的业绩评价指标体系。所以企业要应用平衡计分卡，必须以战略作为企业的导向，这点对中国企业尤为重要。虽然说，在导入平衡计分卡的过程中，平衡计分卡能帮助企业修改并重新认识自身战略，但如果本身就没有一个清楚的战略规划，而仅仅依靠平衡计分卡来发现并制定战略是不切实际且注定要失败的。因此，只有那些拥有明晰的长远战略目标的企业，才具备实施平衡计分卡的必要条件。
而现实的状况是中国不少企业采取隐式的战略管理模式，企业并没有制定严格意义的竞争战略，而是处于经验战略阶段，企业的战略在老总的头脑之中，并依靠老总个人的魅力来进行管理，这种“隐式战略”管理的模式，使得众多中国企业在未完全的开放的国内市场上取得了一定程度上的成功，但让平衡计分卡建立在这种战略管理的基础上是不牢靠的，是无法进行清晰的分解和落实的，更有甚者，如果是基于一个想当然的战略，效果可能适得其反。
建材产品随着中国房产开发高峰期的到来迎来了一个井喷式的增长，过快的需求增长致使行业激烈竞争提前到来，建材是一个低关注度且渠道模式简单的行业，而且也是一个极度分散、品牌众多但强者甚少的行业。“美居”（化名）是一个品质优异的木地板品牌，其采取一贯的稳健经营策略，不炒作、不冒进，踏踏实实的做市场。进入2006年，“美居”品牌遇到了强劲的挑战，地板业的老大A品牌继续高举其“高强度空中轰炸”的取胜法宝，展开铺天盖地的广告攻势；B品牌等后起之秀也相继在央视投入巨资；还有众多的地方品牌更是借助其在当地市场的天时地利大肆传播。在这种抢占消费心智、建立品牌消费占有的竞争中，对于以产品策略取胜、不主张大规模媒介投入且在传播上明显处于劣势的“美居”品牌如何谋定竞争变局？笔者有幸参与并见证了“美居”在M省市场的区域突破和崛起，也深刻的体会到了广告营销模式的局限性和深度营销的威慑力。
通过市场的初步走访和了解，我们看到了希望也感到了压力。
希望表现在：（1）“美居”产品本身的品质优势，在已消费的消费者中美誉度相当高；（2）木地板产品的消费群集中，易于界定；（3）“美居”在M省的代理商本身具有比较大的实力。
压力来源于：（1）消费者要购买产品（尤其是木地板这类低关注度的建材产品），必须要让产品进入消费者选择的概率之中，但“美居”由于缺乏广告传播的确知名度比较低；（2）在竞争对手强大的广告传播攻势下，美居在品牌影响和消费者感知中的确处于劣势；（3）公司的战略是稳健经营，打造口碑，而不主张大规模的传播策略。
在同当地营销人员、同经销商的不断交流中，我们不断的思索如何来突破广告的迷局，打破广告的神话。就在这高压力下无休止的探求中，几场经典的战争给了我们无穷的灵感：空中霸主的美国军队对南联盟进行了持续数月的轰炸和精确打击，由于没有地面部队的进入最终没能占领南联盟国家；而对伊拉克的战争最终同样是借助地面部队对巴格达的占领而征服了伊拉克。可见，空中只是达到目标、促进目标的一种手段，地面才是决定战役胜负的最终力量。于是，决定在M市场来展开一场地面攻坚战，直面消费者，釜底抽薪，决胜终端。
打造终端价值，千里马不能卖成小毛驴
木地板产品普遍采取区域经销、专卖店经营的模式，消费者在没有装修需求时基本不会去关注这类产品，而有需求时也只会在短时间内关注，一旦开始消费又回归到不关注状态，
由于建材产品日常的不关注和购买时的理性决策行为必然导致消费者在有需求时信息搜集与品牌间的选择比较复杂，因此店面的形象传播、人员传播对促成消费购买起着至关重要的作用，必定广告只能让消费者知道和简单的了解产品。可见，要能在市场尤其是中高端市场站稳脚跟，仅有目前的品质优势是不行的，必须提升终端价值这一基础性工程。
实施形象升级工程。店面形象是消费者接触品牌的第一视觉感知和五官体验，产品品质的不易识别性和产品的高价格需要专卖店的高形象来体现。首先我们决定在市场重点推广公司06年新的VI形象店，打造几个样板市场，带动整体形象的升级。3月、5月、8月，我们分别在M省三大战略市场（地级市）成功推出“美居”新形象店，一时成为当地建材市场的一大亮点，其店面规模、装修风格、产品陈列、内部配置均在同行业专卖店档次方面上了一个新台阶，凸现出了高端的品位感和格调感。
实施导购培训工程。对于面对同层次消费者的建材产品，导购是消费者能否选择该品牌的最终决定力量，消费者主要依靠导购来了解和认知产品，也主要通过导购来感知品牌的档次、企业的实力。优秀的导购更能在终端对顾客实施有效拦截从而冲减竞争对手的广告效能。在提升店面形象这一硬件设施的同时，我们制定了同步的软件提升工程――导购培训。在目前二三级建材市场，导购员的导购专业性可以说是最大软劣，这也是优秀品牌能够突出优势的一个重要环节。
在培训过程中，我们抛弃了传统的授课型培训方式，而是身居现场，同导购员互动、共同工作，在实际应用中培训，以达到学一致用。
首先，我们会对“美居”品牌的主要优势和卖点进行系统性讲解，并教会导购员如何针对不同购买需求的顾客进行针对性的卖点介绍；其次，我们会让导购员从消费者口中获取竞争对手的卖点宣传，我们自己也以神秘顾客身份去竞争对手店中了解对手的说词，然后寻找对竞争对手说词的针对性应对方法；第三，我们要向导购讲解“美居”品牌的前景和在整个市场的表现以此来提升导购员信心，同时将整个装修行业和装修过程的情况讲解清楚，让导购员以装修顾问的身份而不仅是木地板的推销员身份来与顾客建立关系；最后，我们会同导购员一起来接待顾客，让导购员现学现用，同时发现其不足，修正其失误，完善其技巧。
感想：这是一个品牌竞争的时代，无论多好的产品如果不能进行恰当的价值输出，千里马也能卖成小毛驴，广告、终端和人员是价值输出的铁三角，而对于消费者认知度不高的建材产品，人员输出无疑是最重要的一环，抓住了这个关键，就能保证最大可能的抓住每一个进店顾客，防止新顾客流失，并让消费者的价格敏感度降到最低。
