下面是小编为大家收集的企业员工关系的差异化管理（共含7篇），仅供参考，欢迎大家阅读，希望可以帮助到有需要的朋友。同时，但愿您也能像本文投稿人“妮烁坤”一样，积极向本站投稿分享好文章。
一、引言
我坚信“内因是事物发展的根据”是真理。万事皆由人引起，所谓以人为本，不过是尊重人的本我和自我，发展人的超我。感慨人与人之间的差异之余，也逐渐的将思路转移到年后即将举行的新员工培训问题。人有差距，其实都是因为人的异质性所造成的。
二、员工关系的内涵
什么是员工关系?在企业管理中它包含哪些内容呢?正所谓仁者见仁，智者见智，对员工关系这一概念的界定不尽相同，笔者在文中所阐述的员工关系及其内容则引用了程延园在其《员工关系管理》一书中对“员工关系”及其内容所做的描述。
1、员工关系的定义和内容
程延园在《员工关系管理》一书中是这样定义员工关系的：“员工关系的基本含义，是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。在员工关系这一概念中，员工与管理方之间相互作用的行为，既包括了双方间因为签订雇佣契约而产生的法律上的权利义务关系，也包括社会层面双方彼此间的人际、情感甚至道义等关系，亦即双方权利义务不成文的传统、习惯及默契等伦理关系。”(程延园：《员工关系管理》，复旦大学出版社，)
从定义可看出，员工关系不仅仅是管理方和员工之间法律意义上的内部关系，也包含社会关系、伦理道德关系等。在企业运营管理中，不仅仅要关注内部的法律关系，还要关注社会以及伦理关系。
那么，在企业管理中，员工关系管理主要包括哪些内容呢?或者说，从人力资源的角度来讲，员工关系管理主要包括哪些方面呢?
程延园认为“从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有如下内容：
(1)劳动关系管理，即员工入、离职面谈及手续办理，员工申诉、纠纷和意外事件处理。
(2)员工关系诊断与员工满意度调查。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境;关注员工心态、满意度调查，管理员工情绪。
(3)员工沟通与咨询服务，即保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间进行及时双向沟通，完善员工建议制度。
(4)组织员工参与管理。制定员工参与和沟通政策，引导员工价值观，维护企业良好形象。
(5)纪律管理。制定雇佣行为规范的体系、准则和程序，如何决定奖励员工的努力，保护雇佣双方的合法利益，规范雇主对待雇员的方式以及工作期望。
(6)冲突化解与谈判。制定组织的正式和非正式的雇佣政策，贯彻正式的集体谈判，融洽工会关系、危机处理、争端解决等。预防和处理谣言、怠工等问题，解决员工关心的问题。“ (程延园：《员工关系管理》，复旦大学出版社，20)
从员工关系管理的六项内容来看，员工关系贯穿员工的招聘期、试用期、工作期以及离职期。有调查认为，员工关系管理的目标按照其重要性依次为提高员工满意度、改善员工凝聚力和归属感、加强与员工的沟通、加强企业文化的贯彻和渗透以及提高人才保留率。作为人力资源管理各模块相连接的主线，加上其管理目标对企业管理目标达成所起的重要作用，就要求人力资源从业者加大对员工关系的研究与重视，其实，说到底还是加强对人的研究，将人作为企业的第一资源予以重视。
三、员工关系差异化管理的现实需要
1、经济差距导致人的发展差异
改革开放三十年来，中国城乡之间的贫富差距不仅没有缩小，反而拉得更大。城乡居民收入差距之比扩大到了3.33:1，绝对差距达到9646 元人民币，这是改革开放以来城乡居民收入差距最大的一年。(摘自余华的《我们生活在巨大的差距里》)。经济基础决定上层建筑，经济发展水平决定了东西部不仅仅是物质层面的差距，还有精神层面的差异。企业在经济发展水平差距的影响下也会有一定的差异，不仅仅是行业前景、企业发展成熟度、企业管理水平有差异，企业的主体――人的发展也有巨大的差异。
2、就业理念转变是员工关系差异化管理的源头
就业理念从“先就业后择业”向“择业”转变，从“就业是为了解决温饱和生存问题”向“工作只是为了工作”转变，对于90后来说，解决就业已不是生活的主旋律。就业理念的转变，就意味着对工作的珍惜度有所不同。理念的转变，实际是员工的需求有所不同，这也是员工关系差异化管理的源头。
3、企业进步的核心竞争力是人才
知识经济时代的企业竞争从财务、物质资源向人力资源、信息资源转变。在经济全球化的大背景下，企业的核心竞争力就是人力资源的竞争，终归到底就是人才的竞争。企业缺了人，充裕的资金、精确的信息资源都起不了作用。
4、8090后员工的异军突起，打破了和谐的管理格局
90后员工受不了70后主管的强势管理，受不了在工作过程中接受事无巨细的干涉，受不了85前员工的是是非非，受不了员工之间的勾心斗角而离职。70后、85前员工接受不了90后的自我、张扬、追求个性，干的不顺心可以立刻裸辞的行为。
5、同质化管理导致员工稳定性不高，流失率居高不下
高度的同质化管理，发挥不了员工的主动积极性和创造性，最终导致工作效率低下，员工技能提升缓慢甚至退步，对个人职业生涯有一定规划的员工则最终选择离开。
上述现象表明，无论是从人才对于企业的重要性考虑，还是从员工个人职业生涯顺畅发展考虑，进行差异化管理是一种必然趋势，也是企业管理人员的一种必然选择。
四、员工关系差异化管理的理论依据
了解员工关系及其具体内容，我们会发现员工关系管理工作是系统化的一项工作，且如细雨般无声地滋润着企业的各项工作。员工关系工作如同润滑剂一样，在各项工作的推进中起着减少阻力和摩擦的作用。
员工关系管理，终归管理的还是员工，要想做好员工关系，必须要从研究人着手，虽然同为人，具有一定的社会共性，但也不可忽视其异质性，即个体差异。在遵守法律法规、遵循企业制度一元化的前提下，对员工进行差异化管理，能促进员工关系管理目标的实现。
人力资源管理离不开心理学、社会学、人类学(或人口学)，所有的实践都有理论作为支撑，那么员工关系之所以需要差异化管理，也有理论作为支撑。本文从马斯洛的需求层次理论出发来解读员工关系如何进行差异化管理。
企业内，人际关系的不和谐、不愉快，会为公司带来内耗。如原本有100个劳动力，可能因为人际争斗，最终只发挥出96个人的作用，这称为非战斗性减员。良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。
一些企业对员工关系管理往往不够重视，一个典型标志是很少有企业在人力资源部设置专门的员工关系管理这一职能部门，也很少安排专职的工作人员处理员工关系问题。当企业出现了员工关系问题时，企业往往会责成人力资源经理和员工的主管共同探讨加以解决;企业有了劳动纠纷，往往由企业的法律部门或者委托外部律师事务所加以应对。
提起员工关系，很多人往往会联想到员工与企业之间的负面关系，如员工与企业之间的劳动仲裁和法律诉讼，很少想到员工关系的积极因素。那么，到底什么是积极的员工关系呢?如何在企业中进行积极的员工关系管理?
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式――以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。员工关系所包含的内容比劳资关系更加丰富，它除了保留以往的劳资谈判、协商以外，更注重员工对企业价值观的认同、对企业发展的使命感以及团队精神等。因此，我们不难发现在一些企业中出现了互动兴趣小组、员工户外活动、员工生日晚会、座谈会、企业期刊等。这一阶段的员工关系主要着眼于满足员工的社交需要和尊重需要。
现代社会，在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障，总之，改善员工关系也成为了企业发展前进的必备要素。
但平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。
员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。但是具体来说，如何管理员工关系才有效呢?
1、处理好员工关系需要团队之间的相互理解和尊重
根据马斯洛的需求层次理论，人们除了自我实现的需要以外，还面临着更多的需求。因此，企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员工关系，以更好地支撑企业目标与任务的有效执行。
2、处理好员工关系需要全体成员参与和互动
员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力，更好地辅助企业进行决策。在现实中，一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终，根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话，那么他们则更有可能接受企业的变革措施，并更有可能鼓励他人也接受它。
3、处理好员工关系需要领导者具备相应的管理技能
优秀的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三项基本技能。管理的实践表明：随着管理层级的不断升迁，关系处理和概念设计技能变得愈重要。因此，要处理好员工关系，提升组织的执行力，企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，引导员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成。
4、处理好员工关系需要员工之间顺畅的沟通
从某种意义上而言，管理的本质就是沟通。当员工之间出现争吵、矛盾和冲突时，沟通是解决问题的有效途径。因此，在处理员工关系时，谭小芳老师建议企业管理者可以利用多种措施(如正式的书面报告、定期的沟通会、发行内刊、成立相关委员会)丰富沟通的形式，增强企业与员工之间的相互理解和信任，以更好地促进企业目标的达成。
5、处理好员工关系管理需要关注细节
布鲁诺.蒂茨曾说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱”。企业管理者在进行员工关系管理这个复杂微妙的工作时，也应当十分重视管理过程中的细节。因此，企业管理者需要在日常的工作生活中，对员工抱以细致入微的关怀和理解，将为企业战略的实现奠定一个良好的员工关系基础。
可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。例如，在讨论如何让工作执行更有力、让员工工作更努力的同时，也应当认真研究如何支援和促进员工的工作;在抱怨他人推诿、工作效率低的同时，也应当认真思考自己是如何配合别人的。只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员工关系，谭老师表示，员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：
第一，建立有效的信息渠道。
及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。
第二，员工参与管理。
无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程。
第三，优化人力资源管理机制。
人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。
第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。
当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。
第五，建立员工援助计划。
在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。
总之，可以说，员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。尤其当遇到组织动荡、裁员或其他难以应付的问题时，员工关系管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的最后防线，希望各家企业处理好员工关系，成为和谐企业的楷模!
管理柔性化的心理契约，往往产生事半功倍的效果。原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在人力资源管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。
解析《红楼梦》中王熙凤的企业员工关系管理之道
《红楼梦》作为中国四大名著之一是我国文学史上的一大不朽之作。作为主人公之一的王熙凤精明干练，诡计多端，掌握着家族的财政，实为作品中一荧荧的闪光点，当年毛主席经常对许世友将军说要读《红楼梦》，而且至少要读三遍。长虹集团的董事长认为王熙凤是一个优秀的管理者，他也建议企业的高层和员工读《红楼梦》，从中领悟现代企业管理的奥秘。王熙凤从位置上说当属嫡系，可是综观她的管理过程让我们印象深刻的不完全是她的权威，更为重要的是她在人际关系方面的游刃有余。这里，我们姑且不顾历史上评论家对王熙凤这一人物刻画的褒贬不一，众说纷纭，而只从管理学的角度说起，浅析管理者与内部人员之间的关系处理，辨析现代企业管理理念与王熙凤时代的异同。
王熙凤在贾家掌握着家族财政，从某些意义上讲类似于一家企业的管理，她充分的利用了各种人际关系来完成她的工作目的。如果一个企业的人际关系处理不好，不善于从人性的角度进行管理，那么无论有多么完善的规章制度它都会有问题。现代管理中的人力资本由两部分组成：一是个人技能，包括体力、脑力、技术等方面。二是关系资本。两者缺一不可，这就是企业管理成功之道所谓的“三分技能，七分人际关系”。而生产是企业之本，员工是企业之根，所以管理的`重中之重当然是协调好管理者与内部人员的关系。这主要包括以下几个方面：
一、尊重，平等
尊重和理解员工，尊重其人格和劳动，这样才能使其个人价值得以实现。有人说王熙凤做的不是管理而是操纵，她之所以不得人心是因为她玩弄诚意。操纵是人与人之间关系不平等的一种表现，有操纵就必然有反击。现代企业管理者绝大部分都已领会到尊重员工的重要性。封建的压榨剥削制度已不复再现。领导者与员工之间的利益界定不再明显，打个比方说，切蛋糕的人必须是最后一个分到蛋糕的，这样才会把蛋糕分的平均。而王熙凤既是拿刀的又是最先领到蛋糕的，这即是不平等，是对“下人”的不尊重。在尊重平等方面现代企业表现出色的为数不少。世界零售巨头沃尔玛拥有近四十万员工，公司不是把员工当作“雇员”看待，而是当作“合伙人”和“同事”。萨姆?沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神，将公司的利润分给员工而非领导者一人独占。老总在作出自由决策时员工也在作自由决策。
二、领导者权威和以身作则
作为领导者必须具有一定的权威。《红楼梦》中王熙凤的权威以惩罚制度树立起来，其中这样一段故事：一个下人没有按规定时间到，王熙凤说，不管怎样先推出去打二十大板。《红楼梦》中的权威是让下面的人害怕，现代企业管理中的权威绝不是让员工害怕，而是要通过其他手段树立。因为员工和企业是一种契约关系，这里的契约有几个方面：1、规章制度的约束。这里也包括单位与职工签定的合同，这是类似于中国古时的强制制度，是树立权威的最传统和最直接的手段。2、心理契约。也就是通常所说的“老总够意思，咱也当对老总够意思”。迪斯尼总裁艾斯纳要求公司领导要时常和普通员工在一起，学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，还要求所有领导要用电子邮件与员工沟通及时解决员工提出的问题，给员工以更多的利益。这就是所谓的沟通信息、交流感情，通过各种形式创造人际交往机会，增进相互了解信任，达到相互融合，创造团队精神。3、领导者言行一致。也可以解释为领导者的以身作则，树立榜样。中国惠普总裁孙振耀在企业内部制定了这样一条制度，公司按照3比1的比例给“出差较多，不需要固定位子”的员工配备办公桌。而他把自己也划入了这一范围。于是，身份显赫的惠普总裁也没有一间属于自己的办公室。这一表现使公司员工接受了这一制度，并以“开放性移动办公室”形式有效的利用了这一制度，为公司节省了大笔开支，而且大大提高了工作效率。这是一个成功的因管理者的以身作则为企业赢得效益的典型案例。
三、奖励鼓励制度
奖励是企业管理中处理好与员工关系的一个重要手段。王熙凤也会对一些下人“打赏”，这让她这个“不得人心”之人也拥有一批心腹。现代企业管理中激发员工工作热情、启发灵感、提高效率等，奖励是最为直接、有效的方法。众多企业都设有奖励基金，对技术创新、劳动模范等给予名誉或实物上的奖励。沃尔玛充分利用这一点与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利。如某家店把损耗控制在公司目标之内，其每个员工都可得到最多200美元的奖励。结果沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。大量实践证明，通过增加奖金，提高福利来鼓励员工的方法百试不爽。
除以上几点中外，管理者还应制定其团队的长期发展目标，并将之明确的传达给内部人员等等。这里我们通过对王熙凤与现代企业领导者对其各自内部人员关系的处理进行比较，意欲说明内部人员的重要性，愿所有的管理者都不要忽略这一环节，为企业打造更为辉煌的未来。
企业员工关系管理中的不和谐问题及管理路径论文
摘要：人才竞争是行业竞争中的关键核心要素，在知识化、信息化、国际化的发展趋势下，要在建设和谐企业的过程中关注对企业员工的关系管理，采用“换位思考”的人性化管理方式不断优化和完善企业员工关系管理举措，增强员工对企业的信任感、依赖度，营造良好、和谐而稳定的企业员工关系氛围，促进企业的稳定发展。
关键词：企业文化；员工关系；管理机制；劳动争议；
和谐是现代企业员工关系管理的主旋律。面对日益激烈的人才竞争，企业要注重员工管理的知识化、信息化和国际化，采用换位思考的人性化管理理念和方法，不断完善和改进企业员工关系管理的措施，充分发挥员工的积极主动性和创造性，培养好员工，留住员工，用好员工，提升员工对企业的信任度和忠诚度。
一、和谐企业员工关系概述
企业员工关系管理是指企业与员工之间建立的一种互为裨益的关系，属于企业人力资源管理的范畴，这对企业健康、稳定发展有不可小觑的驱动作用。要通过各种人力资源管理政策、行为，协调企业、员工之间的关系，在一种柔性、激励、非强制的人性化沟通和管理视角之下，提升员工对企业的满意度、信任度。和谐企业员工关系管理是企业、员工、环境相互适应和不断改进的过程，在相互促进的前提下共同成长和进步，提升员工对企业的忠诚度、信任感，培养员工的奉献精神，具体措施主要包括劳动关系协调、员工内部有效沟通、员工参与管理、员工人际关系管理、企业和谐文化建设、绩效管理等。
二、企业员工关系管理中的不和谐问题分析
1、人力资源管理机构体系不够完善
企业人力资源管理机构存在职责分工不够明晰、职能设置不够科学合理等问题，对于企业员工关系的管理仅限于人事管理内容，而对和谐劳资、员工内部有效沟通、员工信息化管理等关注不足，没有形成人本化的人力资源管理理念，管理方法相对落后。
2、劳动合同签订的规范性欠缺
部分企业管理者和员工缺乏法律意识，对于国家相关的政策执行不到位，劳动合同签订欠缺合理性、规范性，缺乏对心理契约的管理，导致劳动争议无法得到及时、有效的解决，引发企业中的不和谐因素，给企业带来负面影响。
3、缺乏完善、有效的沟通机制
企业员工关系管理中的沟通机制尚未健全，大多是自上而下的单向、指令式的沟通，缺乏由下而上、非正式的沟通渠道，员工没有参与企业管理和决策的机会，内心真实的诉求无法得以表达，由此而引发员工内心对工作的厌倦情绪，导致企业员工关系管理中的不和谐状态。
4、企业文化建设无法落实
企业文化建设流于形式，缺乏对企业文化的制度、精神、行为层面的系统化、完整性设计，难以使企业员工形成共同的愿景、价值理念和追求，无法凝聚人心，导致企业员工关系不够和谐、稳定[1]。
三、和谐关系视角下企业员工关系管理路径分析
1、建立并完善“以人为本”的人力资源管理体系
现代企业建设必须全面树立以人为本的管理理念，尊重、关心和理解企业员工，结合员工的兴趣、个性、能力合理配置岗位，营造良好、和谐的用人环境和氛围。根据员工的特点和岗位需求确定岗位技能培训计划，以情感、事业维系员工，增进员工对企业的信任感、归属感和依赖感。同时，要注重对企业员工的心理干预和救助，适时开展心理晤谈、心理咨询、心理援助等计划，温暖员工、关心员工、感动员工。另外，企业还要立足于现代企业人力资源管理的需求，完善并优化人力资源组织结构，明晰不同部门的职责，合理规划和管理员工薪酬发放、绩效激励考核制度制订以及员工职业生涯规划、培训、劳动关系等工作，营造良好、和谐的企业员工关系管理氛围。
2、建构规范、合理的劳动关系管理机制
和谐的劳动关系是建设现代企业的重要前提，现代企业要与员工之间形成良性互动、协同一致、共同发展的'氛围，使劳动关系双方处于和睦、融洽的状态之中，更好地推动企业、员工的发展和进步。具体来说可以从以下方面入手。
（1）加强政策宣传和学习
要在企业中加强国家相关政策的宣传和学习，通过互联网、广播、电视等各种渠道进行宣传教育，增强企业管理者和员工的法律意识，避免侵犯员工权益的不良事件，减少企业用人的风险。
（2）加强政府指导和社会监督
政府要介入到企业员工关系管理中，采用定期或不定期进行劳动监察的方式，避免出现企业损害劳动者权益的现象。一旦出现，就要给予违规企业相应的处罚，增大企业损害劳动者权益的违法违规成本。
同时，还要充分发挥社会监督的力量，利用新闻媒体、网络媒介等社会舆论的力量，对企业员工的权益进行监督和保障。
（3）完善企业劳动用工及劳动争议处理制度
企业要不断规范自身的用工行为，构建科学、完善的劳动用工及劳动争议处理制度，加强一般员工的用工制度建设，强化对企业劳动合同的管理。另外，还要依法建立劳动争议协调管理部门，采用协商、调解、仲裁、诉讼等多样化的申诉渠道，解决企业员工的劳动争议问题，并注重劳动用工争议的事前预防，加强企业内部沟通，将劳动争议消解于萌芽阶段[2]。
3、提升企业沟通效率和决策执行力
企业领导层要重视内部沟通管理工作，认真听取企业员工的合理建议和意见，通过“领导信箱”“领导接待日”、职代会等各种途径，倾听员工的内心诉求，查看员工提出的关于企业发展的合理化建议。
领导要以客观、公正的态度对待员工的诉求，及时解答职工提出的问题，采用正式或者非正式的方式与员工进行交流和沟通，融洽员工关系。同时，还要完善相关制度，结合员工的具体情况，促进岗前培训、试用转正、岗位调动、离职面谈等沟通制度的建设和完善[3],并加强企业沟通管理的信息化建设，充分利用企业网站、微信、QQ群、企业内部论坛等方式，扩大企业员工的信息面，为企业员工关系管理决策提供信息支撑，更好地提升企业员工沟通管理决策的执行力。
4、建设和谐企业文化
企业要加强自身的文化建设，包括企业职业道德、价值观念、行为规范、行为准则，提升企业的社会形象和美誉度，可以采用多样化的企业文化宣传方式，如讨论法、案例讲解、竞赛活动等，使企业文化渗透到每一个员工的心中，增强企业员工对企业文化的认同感，更好地将员工个人意愿与企业整体愿景相结合，促进企业的和谐与稳定发展。
四、小结
综上所述，企业员工关系管理要秉持以人为本的理念和原则，梳理企业内部员工关系，尊重、关心每一位员工的内心感受，建构科学、完善的企业人力资源员工管理体系，促进企业内部员工的沟通和交流，协调企业、员工之间的关系，建构和谐企业文化，吸引和留住人才，提升员工对企业的满足感、信任感和归属感，提升企业的凝聚力、向心力。
五、参考文献
[1]李娜.员工关系与80后知识型员工离职倾向的关系研究-以组织支持感为中介变量[D].济南:山东财经大学,.
[2]吴晓杰.心理契约视角下的国有通信施工企业员工关系管理研究-以MM公司为例[D].南昌:南昌大学,.
[3]王旭军.企业和谐员工关系的构建[J].新疆钢铁,(03).
对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁，”这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上根本就既不公平，也不公正。因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非“一个模子”制造出来的，因而有许多差异。
就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以“一视同仁”方法来领导他们、管理他们?因此任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同和管理方法与管理技巧施以管理。比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。因为女性对责难的承受度通常与男性有别;受教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与受教育程度较低的员工亦不一样。再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?为了探讨这一对领导者与管理者相当重要的管理理念，笔者特提出如下意见：
制度一元化与管理差异化
我们所谓“管理员工一视同仁”是从制度面来看。法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具(制度)，由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治;如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理方式。为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。但是，制度虽有其一致性与一元性，但在运用这些制度管理员工时，则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题。诸如对员工表扬来说，有希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励;就处分来说，有的轻轻一句责难的话，员工就已羞愧难当，甚至泪流满面;有的即使声色俱厉，员工却安之若素，毫无悔意。就管理者应尽其该尽之辅导责任而言，在的员工简单交代，即能从中体会，顺利执行;有的则必须巨细无遗交代清楚，外加千叮咛、万嘱咐，再辅之以事必躬亲的督导。
管理技巧的弹性管理与例外管理
谈到员工的差异管理，我们不能不谈到管理上非常重要的管理理念，那就是弹性管理与例外管理。心理学家波诺玛说得好：“一个没有弹性的管理者，可以说就是最没有效率的管理者”。这两个管理理念原来是在探讨企业内因层级不同，而处理相关事务时运用弹性与例外管理的不同权责，
简而言之，层次较低的主管通常管理均以制度之规范处理经常性与规范内者为导向，层次高者处理管理事务及下决策时并不一定以制度为基准，而以其智能、经验、能力做判断，是否对制度的适用性进行取舍;必要时可“舍制度”而“就真理”。就员工差异管理而言，这种弹性与例外管理亦可依据下述几个原则引用：
1、应以企业利益为出发点：这种差异化管理或处理员工相关问题时，其最初及最终目的是以企业利益为出发点，既不是为了维护主管对员工的影响力而做好人，亦不是为了个人利益而放任不管。
2、应具说服力：不管层级高低，或因员工之差异进行管理或处理，必须具有充分说服力，否则难以服众。当其它员工因不服，或上级领导的询问时，我们可以有充分理由加以辩护或解释。
3、必需先考虑企业制度的适用性：在进行差异管理之初，先考虑制度的适用性，不可在考量制度适用之前，另创“私人条款”;只有在了解现行制度难以规范，或现行制度不适用时方可运用此差异管理。举例来说，法官在审理刑事或民事案件时，所用条文均为一样，但判决结果却有差异。这亦是考量相关差异之后的裁量。
4、既对人，又对事：我们经常听到很多管理者说，他处理员工事务都是“对事不对人”，其实这也是值得讨论的。
因为身为管理者很少在处理员工相关事务时，百分之百是在对事不对人;一定既对事又对人。其实这也是员工差异管理的另一项思考。
5、工作态度及工作绩效均具成果：企业聘用员工均盼能出成果，如工作态度及工作绩效均有具体结果，其它细微价值与行为差异，身为管理者逢不必亦不应过份追根究底、明察秋毫，否则众多员工彼此或相互仍有差异情形下，管理者势必集千万烦恼于一身，白天难安，晚间难眠，形成挥之不去的心理压力，不但有碍公务之正常推展，亦有碍健康。
由于经济快速发展所形成的人际关系，已从感情的互动渐渐质变成利益的互动，使人与人之间的接触慢慢从友谊面质变到较多的工作面。主管与部属之间的关系不仅是“工作化”，且渐渐质变到“公事化”，这对员工管理差异化是一种负面的趋势;因而管理者更应了解员工的差异点，作为员工管理差异化的必要条件。
个别员工的差异在任何组织或企业内不仅存在，且是任何领导者或管理者不可忽视的一项管理认知。如果我们面对这些存在的“自然差异”不去细心探讨、严肃面对，而一再强调对员工“一视同仁”，其结果是以鸵鸟心态，昧于现实，既无法运用顺势而必要的因差、因异施教 (管)，更可能造成员工之间不可跨越的鸿沟，失去员工的尊敬，以及领导者对员工应有的影响力，使企业丧失人力资源的绩效优势，丧失企业应有之竞争优势。
对企业而言，如何加强资金管理，提高资金使用效益是每个企业所面临和必须解决的重要课题。企业要在市场经济中站稳脚跟，不断发展壮大，只有抓住资金管理这个中心，建立一套适合市场经济发展的资金管理方法，采取行之有效的管理和控制措施，优化资金结构，拓宽筹资渠道，盘活沉淀资金，疏通资金流转环节，才能为企业创造最佳的经济效益。
一、集团企业的资金筹措方式
对集团企业而言，其下属成员企业通常存在以下几种形式：一是全资子公司;二是控股子公司;三是非控股子公司。企业类型不同，在资金管理上也不能搞“一刀切”。当前，受宏观环境与微观条件影响，我国许多企业普遍面临资金短缺的问题，对外融资不可避免。如果由具备独立法人资格的下属公司进行融资，不仅会造成融资行政费用的增大，而且由于贷款规模等因素，在贷款利率上也很难享受人民银行的贷款优惠利率水平。基于此，集团企业在资金的筹措上就应该担负起更大的责任和发挥更大的主渠道作用，即通过集团企业整体优势进行融资再转贷给下属企业，既能有效减少融资行政费用，还能降低融资利率。目前情况下，集团企业进行融资有下面几种主要渠道。
1、银行短期贷款。由于集团企业的声誉及企业规模等优势，在争取银行贷款方面可以获得比较优惠的利率水平。按照人民银行规定的最新贷款利率，一年期贷款利率为6%，集团企业贷款可以享受在基准利率水平下再下浮10%的优惠贷款利率，统一贷款的好处显而易见。
2、信托融资。一般来讲，信托关系大致由委托人、受托人和受益人三方面的权利义务构成。在信托融资机制运作的基本关系中，主要涉及委托人(资产及相关权利的原始权益人)、受托人(信托机构)与投资者(资金集合的原始权益人)三方的权利义务。一般由委托人将能够产生现金流的信托财产以“真实出售”的方式转让给特设信托机构，由其向投资者筹措资金，以其资金集合向委托人购买信托财产，并将信托财产未来可以预期收益的现金流用于支付投资者到期时的本息。可见，信托融资机制运作的关键在于通过结构化的融资设计，对初始资产的风险与收益要素进行分解和重组，形成信用级别更高的流动性融资工具(信托产品)，对其进行重新的市场化配置，使参与各方均因之受益。[论文网]
3、债券融资。根据目前国内一些企业发行的信托和债券利率来看，尽管信托和债券都是向公众发行，两者的成本约比一年期的贷款低20%(基准利率);信托的融资相对比较灵活，仅需商业银行提供非担保性质的`授信安排，发行额度在2亿元以上，可以分阶段发行;短期融资债券需要通过人民银行审批才可发行，所以发行的时间较长，还需要中介机构进行评估，发行规模控制在企业净资产的40%以内，发行金额不能低于5亿元。对于集团企业而言，比较可行的方法是由总部综合各子公司的贷款需求，以信托或债券方式进行融资，再拆借给下属子公司，优先用于满足全资子公司和控股子公司的资金需求，年贷款利率介乎正常存款利率和贷款利率之间。当然如果控股子公司规模较大，企业集团基于其能获得银行优惠贷款并能获得银行在服务等方面给予的一些“实惠”的前提下，也可考虑授予其一定额度的贷款权限。对于非控股子公司，转贷额度可视分配给全资子公司和控股子公司后剩余融资额而定;不过，一般情况下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾，由其控股母公司给予资金支持或进行独立的信托或债券的发行，资金方面是较有保障的。
二、集团企业对控股子公司现金流的管理
总的来说，集团企业在对控股子公司的现金流管理模式上有多种选择，笔者更倾向于采取成立资金管理中心方式对控股子公司现金流进行统一的管理。集团企业在货币资金数量上实际上是财务管理者风险与收益均衡态度的最集中变现，如持有过多闲置货币资金，必然降低企业的盈利能力。集团企业成立资金管理中心，各控股子公司经营过程中暂时闲置的待用资金必须全额存入资金管理中心，按季度、年度提交本单位资金使用计划，资金管理中心编制系统内季度、年度资金使用计划，由集团企业资金实行统一调度。管理中心可模拟银行企业进行经济核算，提供成员单位内部融资，内部流动资金贷款和项目贷款等业务。企业集团实行这种资金管理方式，首先要把现存的发散在各个独立核算的企业资金统一起来，发挥企业集团内部资金的最大效益。企业在不增加投入或少增加投入的前提下，通过提高存量资金的质量和优化配置，提高资金使用效率，实现企业发展目标。通过发挥集团内部信贷中心、结算中心、信息中心、内部监控中心等职能，进行全方位、多层次的资金管理。使各企业互通有无，加速资金周转，避免资金闲置，使有限资金发挥最大用途，提高集团资金整体使用效益。基于集团企业现金流统一管理需要，“现金池”管理模式应运而生。
1、集团企业“现金池”解决方案介绍。“现金池”是一种较为简便易行的资金管理方式。通过使用互联网将所有控股子公司的资金都归集到同一个银行账户，用款则是由总部统一进行电子审批和划拨。集团企业总部资金管理中心每日终统一上收各控股子公司账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户;集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各控股子公司的日间透支额度;在约定的透支额度内，若日间各控股子公司账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款;日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各控股子公司的透支金额。
如图1所示，日终，子公司A、子公司C账户资金余额500、200自动归集总公司现金池;子公司B、子公司D账户日间透支300、100，日终，集团总公司分别向子公司B和子公司D下划资金300和100，补足账户透支金额;日终，若总公司现金池资金余额不足以补足各子公司透支，由银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。
二、集团企业对控股子公司现金流的管理
总的来说，集团企业在对控股子公司的现金流管理模式上有多种选择，笔者更倾向于采取成立资金管理中心方式对控股子公司现金流进行统一的管理。集团企业在货币资金数量上实际上是财务管理者风险与收益均衡态度的最集中变现，如持有过多闲置货币资金，必然降低企业的盈利能力。集团企业成立资金管理中心，各控股子公司经营过程中暂时闲置的待用资金必须全额存入资金管理中心，按季度、年度提交本单位资金使用计划，资金管理中心编制系统内季度、年度资金使用计划，由集团企业资金实行统一调度。管理中心可模拟银行企业进行经济核算，提供成员单位内部融资，内部流动资金贷款和项目贷款等业务。企业集团实行这种资金管理方式，首先要把现存的发散在各个独立核算的企业资金统一起来，发挥企业集团内部资金的最大效益。企业在不增加投入或少增加投入的前提下，通过提高存量资金的质量和优化配置，提高资金使用效率，实现企业发展目标。通过发挥集团内部信贷中心、结算中心、信息中心、内部监控中心等职能，进行全方位、多层次的资金管理。使各企业互通有无，加速资金周转，避免资金闲置，使有限资金发挥最大用途，提高集团资金整体使用效益。基于集团企业现金流统一管理需要，“现金池”管理模式应运而生。
1、集团企业“现金池”解决方案介绍。“现金池”是一种较为简便易行的资金管理方式。通过使用互联网将所有控股子公司的资金都归集到同一个银行账户，用款则是由总部统一进行电子审批和划拨。集团企业总部资金管理中心每日终统一上收各控股子公司账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证，约定各控股子公司的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间各控股子公司账户余额不足，可以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各控股子公司的透支金额。
如图1所示，日终，子公司A、子公司C账户资金余额500、200自动归集总公司现金池；子公司B、子公司D账户日间透支300、100，日终，集团总公司分别向子公司B和子公司D下划资金300和100，补足账户透支金额；日终，若总公司现金池资金余额不足以补足各子公司透支，由银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。
在实际操作中，由于企业法人独立性、法规限制或其他原因，集团企业存在对各控股子公司账户资金头寸无法每日上收现象。针对这一情况，可采取各子公司资金视同进入集团“现金池”的操作办法（实际上是没有进行转账），每日终了，银行合并各相关子公司指定户口的资金余额；若总合并资金发生透支（集团资金负余额），则由集团统一与银行结算透支利息，然后再分摊给相关子公司承担。由于各子公司都有可能发生资金正余额或负余额，集团可以制定政策在集团资金负余额时对个别有正余额子公司不与支付利息。这样，可以充分发挥集团企业资金整体优势，最大限度地降低企业融资成本。
2、“现金池”解决方案的特点。各控股子公司都有自身的财务部门、有独立的账号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权；为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团总公司对各控股子公司的现金实施统一结算；实行收支两条线，各控股子公司根据资金管理中心所规定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入资金管理中心设立的专门帐户，当各控股子公司超过核定定额的现金时，必须事先向资金管理中心提出申请；对各控股子公司提出的申请有两种管理方式：逐项审批制和超权限审批制；各控股子公司不直接对外直接借款，由资金管理中心统一对外办理。可见采用资金管理中心管理方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各控股子公司拥有较大的经营权和决策权。
3、“现金池”管理模式给集团企业带来的利益。降低了各控股子公司平时保持的资金，从而扩大了集团企业可用于投资的资金，增强了集团企业的盈利能力；一切决策都以追求集团企业总体利润最大化为目标，有利于集团企业经营战略的设计和实施；可以促进集团企业内部资金管理专业化，通过优化财务管理水平，提高有限资金的使用效率以获取更高的经济效益。需要说明的是，为了使集团资金管理中心更好地掌握各子公司资金需求，在集团企业内应该建立一套财务资金预算管理体系，由各子公司编制资金预算，集团资金管理中心对各子公司资金需求做到一目了然。当然，这些资金计划可以经常更新，集团总部可通过互联网对资金情况进行管理，从而更好地管理各子公司的现金流。
★ 差异化教学
★ 劳动关系管理论文
★ 企业流程管理
