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建筑施工企业项目经营管理探析
建筑产品生产的施工企业,依据建筑产品的`特点,实行项目管理机制.在建筑顶目承揽决策、建筑项目实施控制、建筑项目保修经营策划和建筑项目经营成果评价环节中,通过系统工程项目经营管理活动,达到建筑施工企业的经营目标,实现企业经营效益.
作 者：吴信平程国政 作者单位：平顶山工学院管理工程系,河南,平顶山,467001 刊 名：经济师 英文刊名：CHINA ECONOMIST 年，卷(期)： “”(12) 分类号：F273.1 关键词：建筑企业 施工项目 经营管理谈国有建筑施工企业的经营管理创新
经营管理是企业永恒的主题，企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为国有建筑施工企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。
1、经营机制创新，有利于激发企业活力
建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。
改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式，
以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。
国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。
为了达到上述基本目标和任务，需要切实围绕着每个基本要点实施详细监管，其中主要管理措施如下：一是做好施工材料管理。针对建筑施工项目的落实，施工材料的应用是核心点之一，关系到后续施工效果，需要切实围绕着施工材料的各项指标进行控制。比如对施工材料的采购数量以及个体单价，都需要严格控制，确保其能够在施工进度以及施工造价方面发挥较强的作用，尽量避免可能形成的明显威胁隐患；对于施工材料的后续应用，同样也应该予以详细监管，以保障其质量性能，杜绝劣质材料的应用可能对后续施工质量造成干扰，以确保施工安全。二是做好施工人员管理。为了更好地确保建筑施工流畅有序，还需要重点做好对施工人员的有效管理，全面保障施工人员的管理工作，针对各个不同工种的需求人数以及人员的综合素质进行评价，确保相关施工操作人员都能够具备较高胜任力，尽量避免可能形成的明显人员威胁和干扰因素。此外，还需要重点加强施工人员的教育培训力度，提升其安全意识和质量意识，确保施工操作有序开展。三是加强施工现场管理。在建筑工程施工管理中，建筑施工企业还需要切实把握好对于施工现场的有效管控，能够确保施工现场管理较为精细可靠，有助于实现对于施工现场各个影响因素的全方位分析。在施工前做好勘察分析工作，明确施工现场中可能存在的各类影响因素，进而采取合理策略进行防控；对于具体施工建设过程的基本操作，同样也需要做好施工现场监管，及时发现一些不当变动，提升其应对水平。四是做好施工资料管理。建筑施工企业在项目管理中的相关工作开展还需要把握好对各类施工资料的有效管理，以较好实现对于所有施工资料的系统整理和归类保管，确保各类施工材料能够在后续得到有效应用。对于招投标文件、设计方案、合同资料等，都需要进行详细全面地管理和归类应用。施工现场中的各个签证资料也需要得到较为科学、合理的全方位管理，以保障施工的流畅性。比如对于相关合同文件的管理，能够有助于后续索赔等工作的开展，为建筑施工企业挽回经济损失。
3结语
综上所述，为了使建筑施工项目获得优质质量保障，取得良好的经济效益，要切实做好对建筑施工企业管理工作的优化，从管理目标和具体管理要点入手认真细致地进行监管控制，提升施工流畅度和规范性，规避可能形成的明显管理漏洞，提升其项目管理的综合效益。
为了有效落实建筑工程施工项目，建筑施工企业需要对建筑施工项目实行全方位管控。为了达到这一目标，首先要明确建筑施工项目管理的基本目标和任务：一要确保施工质量。切实保障施工质量是施工核心，为了更好实现对建筑施工质量的有效保障，应该对整个施工流程详细把关控制，确保工程质量，构建建筑施工企业的社会形象。二要确保施工工期。对于建筑工程施工项目管理工作的落实，往往还需要切实把握好工期，切实做好施工进度管理工作，实现对整体建筑工程施工效果的提升优化，避免可能形成的明显问题威胁。结合施工工期方面的保障，需要切实围绕着相应的施工流程和预期需求进行匹配性控制，针对一些延误工期的问题进行详细分析，提前采取较为合理的方式进行预控。三要确保施工安全。在建筑工程项目具体施工中，确保施工安全同样也是比较重要的`一环。这需要切实保障施工操作的安全水平，能够对于以往常见的各类安全隐患细化分析，了解以往导致安全事故发生的人为因素、环境因素以及技术要素等，加以克服，确保施工更加安全有序，降低安全事故发生率，确保人身安全，避免遭受更大的经济损失。四要提升经济效益。建筑施工企业承建项目的一个主要目的就是赢得更高的经济效益，促进企业发展，因此，需要在建筑工程项目施工中切实做好施工造价控制，把握好施工操作中的各个经济因素。基于这种经济效益的有效提升，需要从建筑工程项目施工的各个要点入手进行详细管控，详细把关各类要素的应用，，避免可能形成的严重威胁。
浅谈建筑施工企业项目成本管理成本管理论文
一、前言
近年来，随着建筑领域制度的不断完善，行业内愈演愈烈的竞争态势不减，建筑市场已进入了微利时代，优胜劣汰、适者生存法则警示着施工企业必须通过自我调整，不断提升项目成本管控水平，才能使企业获取健康且可持续发展的经济效益。企业是以利润为中心，项目是以成本为中心，企业的效益和利润来源于项目，效益和利润是企业发展的最根本目的。
二、影响项目成本管理的主要环节
成本管理贯穿于整个项目管理过程，包含标前筹划、合同签约、进场施工、过程控制直至收尾竣工等多个环节，其中任一环节出现偏差，均会对项目成本造成影响，仅程度不一而已。
1.标前风险评估
标前风险评估工作至关重要，不能流于形式，企业相关业务部门须对招标文件、合同条款，对拟定方案、施工重点难点及经济成本等进行一個全面且系统的“把脉会诊”，充分预判潜在风险，杜绝因走形式、不严谨、不专业等行为造成的评估偏差，导致项目成本的“先天性不足”，出现中标即亏损的局面。
2.预控管理
预控管理是决定项目成败最为要害的环节。项目管理的实践证明，凡未做好预控措施的项目，都存在“先干后算、干了不算”、“铺张浪费、秋后算账”的现象，规范化管理程度不高，项目成本管理失控。
3.施工过程管控
项目生产过程中的管理控制是预控管理的具体实施，它是一个系统且复杂的动态管理过程，是项目成本管理中最为关键的一环，包含计划、技术、安全、质量、物资、机械、劳务等多项的管理内容，过程中任何一项出现偏差，都会对项目成本产生影响。
4.变更与索赔管理
建设项目中的工程变更与索赔几乎是不可避免或者势必发生的，它作为合同管理的一部分，是一项细致且严格的重要工作，其涉及项目的进度、工期以及费用，会对项目的经济效益造成直接影响，换句话说有可能会直接决定项目的最终经营成果。
5.竣工收尾工作
在现今国家基建大规模推进的同时，施工企业面临着规模扩张与人力资源间的矛盾，由于人力资源的相对匮乏，很多企业在项目竣工收尾阶段往往将主要技术管理力量抽调到在建项目，对竣工收尾工作重视程度不够，进度拖拉不前，来回反复折腾，致使项目已有的经济利益流失。
三、如何加强项目成本管理
要做好施工项目的成本管理，应树立成本管理“三全”概念，分别全员、全程、全面，从标前运作直至竣工收尾全过程对成本实施动态管理，合理预测项目经营风险，以先进的理念和完善的体系来赢取更多的竞争优势和更大的市场份额。
1.强化标前评估工作
企业应着重强化标前调研和策划工作的力度，建立标前评审制度，注重通（专）用条款的解读，注重项目施工重点及难点的分析，注重项目标前成本的测算，应针对项目特点，考虑市场行情，结合自身实际，慎重决策，合理定价，确保高质量中标。
2.做好超前谋划，强化预控管理
企业要将公司的智力资源渗透辐射至项目，将控制力延伸至项目，提前做好分析谋划，要在预控管理上起到主导作用。
（1）注重项目管理团队的组建
企业应针对项目特点，认真物色项目经理及项目管理团队的人选。和谐、团结、高效的管理团队是项目至关重要的核心框架，而项目负责人作为受企业委托的'项目第一责任人，是项目管理团队的主心骨，其职业素养、组织经验、判断决策等方面能力的强弱将会给项目管理带来决定性影响，甚至会关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。
（2）着重抓好施组方案的编制和优化
施组方案是投标技术方案的完善和优化，是指导项目进行组织施工的纲领性文件，是项目建设的质量和技术保障。施组方案的编制须符合可操作性、可完善性、灵活性、全局性及全面性。企业应根据设计图纸和有关技术资料，结合自身实际，充分利用自有资源，对施工工艺、组织模式、设备选型及措施保障等进行分析优化，制定详尽且操作性强的施组方案，使资源配置合理，工序衔接紧凑，生产有序推进，同时通过合理优化来降低成本投入。
（3）提高责任成本编制质量，签订经济承包责任书
成本预算是成本管理之本，在强化责任成本及时编制与下达的同时，必须突出责任成本编制的精度和质量。与项目经理签订经济承包责任书，即要调动项目经理的积极性，又要对其有所约束，防止项目成本失控。
（4）做好增值税政策及法规的研究，做好项目税务筹划
营改增后，建筑施工企业筹划的基础是增值税，因此税收筹划在纳税人的类型、计税依据以及税率等诸多方面将不同于“营改增”前。企业应对增值税法深入研究，结合建筑施工企业的特点，安排税务筹划，同时充分利用好试点时期原营业税的税收优惠在增值税上的适用。
3.加强项目施工过程的管控
项目施工阶段是成本发生和成本管理的主要阶段和关键阶段。前期的预控策划是公司智力的体现，项目实施阶段应严格执行既定方案，通过严密的生产组织和过程的合理优化，采取有效的管理措施，确保项目成本始终处于可控状态。
（1）安全管理
安全重于泰山，作为以创造经济效益为目的的施工企业，安全管理不仅关系到企业在社会中良好的形象，更事关企业的生存发展和前途命运。
安全管理工作必须坚持“以人为本”，坚持“安全第一、预防为主”和“管生产必须管安全，不安全不生产”的原则，无数案例事实证明，忽略和放弃“安全第一”的原则，教训都是惨痛的。企业须保证合理的安全经费投入，完善安全防护措施，改善作业环境，消除安全隐患，防患于未然。结合施工特点、重点及难点，开展有针对性的安全教育或培训工作，强化安全意识，落实安全生产责任制，责任分解到人，做到全员参与管安全，全过程安全监管，安全管理全覆盖，同时也应加大奖罚力度，采取“株连”政策，一人违章，多人受罚，促使相互监督。
（2）质量管理
“百年大计，质量第一”，质量是企业的立足根本，它反映了整个企业的技术和管理水平，是企业品牌的象征。
进行全员质量教育，提高全员质量觉悟，增强全员精品意识，做好技术交底，加强技术规范及操作规程的宣贯工作。建立质量管理目标，健全内控质检体系，落实质量终身责任制，责任层层分解，逐级落实到人，强化施工现场的质量管理。实行全面质量管理，采取“事前、事中、事后”质量监控程序，制定阶段质量控制要点，建立档案签证制度，对发现的质量问题要追根溯源，研究总结并制定防范措施。企业在狠抓工程质量同时，也应注重成本管理，通过提高质量来赢得满意度及市场份额，通过降低经营资源成本，提高企业经济效益，走质量效益型发展道路。
（3）计划管理
凡事预则立，不预则废，没有计划就等于没有目标，编制实施性强的计划就显得尤为重要。
项目应结合施组方案，通过不断优化，合理配置要素资源，制定相应的进度计划、成本计划、物资采购计划、机械投入计划、安全投入計划、资金计划等等。以科学严谨的进度计划为主线，制定对应的成本计划目标，树立方案比选优选理念，合理调配资源，科学安排工作面。以关键线路为主线，针对不同阶段的重点与节点，采取有效措施，制定操作细则，确保计划的整体实现。建立计划动态调整机制，对实施过程中发现的问题及时纠偏导正，使进度和成本始终处于可控状态。
（4）物资管理
物资管理是项目管理的重要组成部分，其在项目成本中所占比重最大的，重要程度自然不言而喻。
建立总控台账，按照进度计划要求，提交申购计划。采取招标及询价等方式，坚持货比三家，加大采购透明度，控制好材料采购价格。遵循“保证重点，兼顾一般”的原则，分清轻重缓急。物资须点验登记入库，认真做好数量和质量验收。做好发料领用台账，实行限额发料制度，对超出限额领用的，须先查明原因，经过审批后方可领料。企业设立周转料管理机构，负责统一购置、统一租赁、统一调配，提高完好率和使用率，实现保值增值；项目上要设立周转料库，做好周转料的点验入库及保管工作。加强废旧返还料管理，充分挖掘废旧返还料可再利用性，盘活这部分资产，避免野蛮作业、随意切割，避免长料短用、优材劣用。另外，废料要及时按规处理，防止丢失。
（5）机械设备管理
根据工程项目特点，规模大小及工期要求，合理选型配备机械设备，遵循“满足生产、经济合理”的原则。尽可能加强企业内部机械设备的运转和调配，提高自有机械设备的综合利用率，降低综合使用成本。合理安排施工工序和施工负荷，提高机械设备的使用效率，尽可能减少机械设备闲置时间，降低机械使用成本。
（6）劳务分包管理
通过招标或竞争性谈判，选择与综合实力强的劳务公司合作。分包单价要合理，力求双赢，要树立综合大成本概念。实行“量价分离”的方法，严格合同签订，责权清晰，严格合同结算及付款等方面的管控。
（7）现场经费管理
企业要结合项目实际，合理配备人力资源，组建一支高效精干的项目管理团队。项目要以责任成本为红线，做好内部控制，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。
（8）项目经营盘点分析工作
项目经营盘点主要目的是如实反映项目实际运营情况，了解项目成本构成，便于分析产生偏差原因，采取针对性的纠偏措施，从而实现项目成本的动态控制和主动控制。项目应坚持成本的定期分析制度，及时掌控成本动态，及时查找漏洞，及时采取措施，及时纠偏导正。企业应定期召开项目经济活动分析大会，大力开展互比互看活动，对内公布所属项目的外包单价、材料单价、设备租赁单价、现场管理费和责任成本预算节超率等成本管理关键性指标，形成互比互看热潮，以无形的舆论压力和舆论氛围，促进管理激发降本增效的积极性。
4.加大变更索赔的力度
变更索赔工作对于项目效益的影响十分巨大，应将此项工作摆在万分重要的地位来抓。
企业应组织变更索赔专家团队深入现场，会同项目做好策划梳理，竭力寻找现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，制造变更索赔条件，下达变更索赔目标，采取定期或不定期的现场督导帮扶，协助项目突破具体难关。
当生变更事项时，项目应及时请建设相关方确认，明确费用归属问题。在谈判的博弈中，要据理力争，善于“抓大放小”，将重点聚焦在金额大、利润高的项目上。
项目上应注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认，通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
5.高度重视项目收尾及竣工验收工作
企业要重视项目竣工收尾工作，组建精干高效的收尾工作组。工作组须严格按照设计要求及合同内容，确保资料正确、完整、及时。特别强调收尾工作的计划性，建立定期例会制度，及时沟通并解决。工程竣工后，要及时进行项目决断，明确债权债务关系，加强与业主沟通力度，加快决算进程，加强应收账款管理。另外还要对整个经营管理情况进行总结分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为日后项目管理提供参考经验。
四、结论
施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的、全过程动态管理工作，在现今微利的建筑行业内，企业只有通过不断的自我调整，不断提升项目管控水平，提升项目盈利能力，提升企业品牌影响力，才能够获得更大的市场份额和更多的经济效益。
建筑施工企业的项目管理与思想政治工作
一、建立机制,落实责任 要建立起与项目施工管理相适应的'政工运行机制,使思想政治工作与项目管理实际和运作同步,并贯穿于项目管理的全过程,落实到日常性工作计划,以便从中了解和发现影响项目施工进展的各种思想问题,找准原因、对症下药.
作 者：曹三睿 作者单位：甘肃第七建设集团股份有限公司 刊 名：发展 英文刊名：DEVELOPING 年，卷(期)： “”(9) 分类号： 关键词：摘要:随着社会经济的不断发展，加快我国城市化的进程步伐，促进了我国建筑行业的发展。中小建筑施工企业的快速发展对我国的经济增长具有重要作用，但是在中小建筑施工企业发展的过程中仍然存在一些问题，需要进一步解决和完善。本文从项目管理理论入手，对中小建筑施工企业存在的问题进行了分析，从而探讨了项目管理理论在中小建筑施工企业中的运用。
关键词:项目管理理论；中小建筑施工企业；运用；特点
随着我国经济的快速发展，建筑施工行业在城市发展中起到积极作用，同时也是我国经济发展的支柱产业之一［1］。由于人们的生活水平越来越高，对居住的要求也越来高，所以我国对建筑行业的发展也越来越重视。为了提高建筑施工的质量，需要建筑施工企业严格遵守相关的规定，加强建筑行业的市场竞争能力。中小建筑施工企业通过不断的技术改革，促进了我国经济的不断增长，从而使得建筑行业可持续发展。所以，为了加强我国中小建筑施工企业的快速发展，需要对管理模式进行相应改革，并且需要加强中小建筑施工企业的项目管理。
1项目管理理论概述
1．1项目管理的含义
项目主要是指在固定的时间和固定的资源条件下，具有针对性的目标的一次性活动。项目管理主要是指采用专门的技术、知识、工具以及方法在项目活动中进行运用，使项目可以在固定的资源条件下，满足预期的要求过程。项目管理主要是对相关目标活动的一系列管控和监测［2］。项目是项目管理的主要对象，主要指一系列的临时性活动，其目的是采用科学的项目管理技术充分实现预期的目标。
1．2项目管理的基本特征
(1)复杂性。与生产管理相比，项目管理的复杂性较高，造成项目管理复杂性的因素有:一般情况，一个项目是由多个部分所组成的，其工作领域跨越性较大，并且在整个工作中涉及到许多学科的相关知识;由于项目工作具有临时性，所以不具备丰富的工作经验，在执行的过程中也会遇到许多具有不确定性的因素;项目组织是由不同经验以及不同专业的相关人士所构成的;需要在一定的约束条件下，如:成本、技术性能以及进度等方面，实现预期的目标。(2)开创性。项目管理在执行的过程中具有一次性的特点，所以不仅需要承担一定的风险，还要具备一定的创造性。其开创性特征与通常的复杂性管理不同，所以也称项目管理为创新管理［3］。(3)集成性。项目管理在执行时，需要与项目各要素的具体情况以及各专业之间的配置关系相结合，同时做好集成性的管理，促使各个专业与项目之间进行相互管理。
目前，我国中小型建筑施工企业仍然采用传统的管理方式进行运行。由于这种家族式的管理方式比较单一，并且管理水平不高，导致企业领导层缺乏管理理论。随着时代的不断变革，传统的管理方式已经不能满足现代的施工要求。由于许多中小企业的领导人员并没有认识到项目管理的重要性，导致其管理模式落后，对企业经济发展造成影响。中小型建筑施工企业若想在激烈的市场环境下占据优势，就需要改变传统的管理模式，实施科学有效的项目管理模式，从而认清自身的竞争优势以及劣势，实现企业的可持续发展，推动项目管理理论在中小型建筑施工企业中的运用。
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