这次小编给大家整理了价值回归：酒类营销渠道变革的驱动力(共含9篇），供大家阅读参考，也相信能帮助到您。同时，但愿您也能像本文投稿人“我是傲娇小鱼儿”一样，积极向本站投稿分享好文章。
遵循着市场发展的规律性，中国白酒的营销问题随着竞争的加剧而越来越成为中国白酒界近40000家酒企一直探讨的中心话题，象中国的酒文化一样虽古老却又充满旺盛的生命力，而且越是中高端白酒越是让人难分难舍：利润空间大但是销量上不去。
拨开酒香的迷尘，我们始终试图在寻找着一条持续取胜市场的“华山之路”，难道产品只能通过商超和酒店才能和消费者接触并影响到消费吗？即产品如何快速低成本的走近目标消费群的捷径。
但是，捷径何来呢？对于捷径的定义我们相信它一定是符合价值回归的市场需求，而且至少能让我们看到希望，它具有投入成本的相对低化或者是产出/投入比的高增长性。
为了寻找到这条所谓的捷径，我们就必须以立足全局的发展眼光，透过千丝万屡的现象迷踪，发现真正的捷径本质。
依据伟大的自然科学，通过科学的归纳总结，我们总是可以从市场发展的前进轨迹中发现成功的因子。下面，我们首先从营销的角度探讨一下中国白酒营销发展模式中的三个阶段。
第一阶段：普遍撒网式的大众化营销
中国真正的酒类市场经济是随着中国二十世纪九十年代市场经济的步伐而来的。如果说在此之前的酒类市场是以传统地方区域文化为中心发展的，那么，这之后的一段时期即九十年代中后期，做酒则成为了业内市场中的一个文化现象。在二十一世纪之前的阶段中，各种我们可以看到的市场竞争策略的表现方式可以说是百家齐放，我们统称其为大众化营销。
总体上而言，推动酒类市场发展的渠道模式为省级区域一级总代、地市级区域二级代理、县乡级分销，或是以地市级为单位的一级总代模式覆盖市场，或是以区域分公司模式自我操作等等。
在这些渠道模式为根本的市场中，辅之以所谓的产品包装战、价格战、终端促销战、广告战等等营销策略，一度使得白酒市场硝烟四起，让人汗颜。
以上所说的种种战术并非我们所说的营销模式，因为它们都不过是加快产品和消费者接触的一些营销手法而已，而非根本的决定方式。
因为从总体上来说，二十世纪八、九十年代时期的白酒业是依然一个高增长性的产业，基本上在本地区域上是有产就有销，况且还没有太多的社会资本进入酒业市场的大肆炒作，
对于众多酒类企业来说，更多的市场行为是来自于竞争的策略性而非战略性。即市场缺乏战略性的营销规划，长期发展的品牌规划、产品线规划、价格体系规划、渠道规划等等。在以中低价大流通产品为中心的市场产品结构中，厂家基本上是市场是做到哪里算哪里，因为低端大众化的产品销量大及缺乏对消费层次的有效区分定位，往往是一个产品满足各个阶层的消费者。
在这一时期，因为走近消费者的方式是传统的层级递进，厂家运作市场的基本思想就很必然的是“大投入大产出”，以规模见效益。当然在这其中也成就了不少的知名品牌如安徽的双轮集团、口子窖等，但是，往往是芸花一现的多，从山东的秦池、孔府家、孔府宴再到安徽的沙河王等，都曾是所在区域的强势鼎盛品牌。
而究其失败的根本则在于营销模式决定的市场推广费用的高成本，有限的资金却得不到有效地利用。虽然依据传统模式为一些酒企积累了相当的资本和一定的知名度，但是苟活于区域一隅居多且活得依旧很累。
第二阶段：以茅台酒为代表的量身定制型的个性化营销
行业巨头总是引领着行业的发展。
在二十一世纪开始的这几年，国酒茅台高屋建瓴地为我们创造了一种生存模式，即在区域市场中从大客户的“点”出发，为其量身定制产品，进而连“点”成面，占据区域高端市场，如茅台专门针对军队中老干部老将军这一群体特制的名将酒即如此。
对于这一营销模式的重要性，尽管茅台并未大言其辞，但是，这一模式作为茅台对及远期的市场推广的六大原则之首则足可以说明它在茅台的市场营销中所占的地位。而另据分析得出，茅台在三十多亿的销量中，有大约40%以上来自于这种量身定制的个性化营销。
我们看到，这种模式没有经过市场的渠道终端就以极低的推广成本完成了商业的交易过程，且达到了长期影响一个区域中的一大群人的效果。这种模式并非同于一般意义上逢年过节单位团体中发福利所用的团购，它是一种品牌直营，更是一种品牌输出的一种方式。这种输出的本质在于荣誉感的制造输出，其输出的成功则在于满足了消费者对有一定的消费品位的品牌需求，更是顺应了品牌消费的趋势。
这种被输出的品牌本身要有一定的品牌知名度和美誉度，这也为一些中高端品牌的发展提供了一个很好的参考，同时也刺激了中高端产品做品牌的信心。
此外，这种模式最根本的营销意义在于成功地跨越了传统渠道终端并降低了推广成本，直接到达了消费者，更是验证了哲学的科学性――传统渠道的作用是相对的，而非唯一的。
广东，中国改革开放的前沿阵地，对于中国的酒业而言，广东已经成为一个巨大市场的代名词，每年近150亿的市场销量无疑对于竞争日益激烈的酒业而言是一个真正具有神秘吸引力的“酒类黑洞”，所以才有了时下的“不在广东，就在去广东的路上”一说。
广东的经济发展所带动的广东与境内外人员及商务往来是推动广东酒业市场高速发展的重要原因。对于众多的酒企而言，进入广东首要的就是要了解广东市场的渠道模式，为什么呢？因为渠道的本质解决的是销售行为中产品和目标消费群接触机会的关键过程，而只有明白了符合产品定位的渠道模式，才有利于做下一步的市场推广规划；才更加有利于推动招商。
那么，广东的酒类渠道到底是一个什么样的发展形式呢？
一切皆因消费者而变。经济的快速发展所带给广东的消费者是越来越理性的消费观念，许多在内地的销售与消费观念在广东却是另一番景象。开放的市场理念，巨大的消费人群，多样的消费层次，高昂的消费潜力，宽容的消费理念等等，反映在酒类市场营销渠道方面的则是渠道的越来越多样化、细分化。
一、 渠道类型的多样化、细分化
传统的商超模式正在受到影响。一些终端因为量的超越而产生质的变革升级为一类新型渠道，就酒类销售渠道而言，出现了以下几方面趋势：
1、 烟酒（茶）行的迅猛发展
以广州为例，遍布全市的数百家名烟酒（茶）行已经成为越来越理性消费的广东人消费酒类的主要场所之一，这也是广东市场的一大特色。
以五粮液和中国烟草联合打造的高端商务酒金叶神酒为例，正是借助中国烟草快速的配送体系和遍布的烟草金叶连锁及名烟酒店，在极短的时间内解决了市场铺货率，快速地启动了市场。鉴于金叶连锁及名烟名酒行的中高档形象定位，此类店更是成为中高端酒的主销渠道。
2、 酒类专卖店的快速发展
配合广东省放心酒工程的发展进度，广东省在酒类市场的监管力度很好地规范了广东省的酒类专卖市场的发展，在此背景下，酒类专卖店应运而生，如广州的数十家酒类专卖店已成为广州酒类市场的又一大特色销售渠道。
3、 夜场的强大
丰富的夜生活是地处华南的广东的一大特色，更是成为红酒、洋酒、啤酒的重点销售渠道，以往的夜场仿佛都没有白酒的机会，但是，自从东莞的夜场开始了白酒消费以来，越来越多的夜场至少已经成为众多酒类的广告传播的好地方，因为夜场中（目标）消费人群的集中度高，
4、 大型商超在烟酒类的淡化
伴随现代大都市的经济生活的高速发展，大型的KA卖场由于更加休闲的购物环境已经取代了越来越多的中小便利店；但是，同样伴随着大型商超的生活化消费的越来越浓，却正在成为生活日常用品的高集中度消费场所，正在取代的都市中的集贸（菜）市场。
由于酒类专卖专营市场及市场价格等的一些原因，酒类的销售更多的形成了少数高端品牌如茅台、五粮液及剑南春等及洋酒的形象展示点。
5、 经销商的细分化
市场容量的不断增大，使得越来越多的经销商已不能全面包容，鉴于能力资源等的原因，而是在力求做专做精的基础上做大做强。如深圳的齐一品，就只做大型KA；而有一些经销商则只做一个类别的餐饮终端，如A类或B类店等等。
二、 终端的细分化
如上所述，商超的淡化而使得餐饮终端自成一脉，因为喝酒的男性多，而去商超的却是女性多，一些中低端品牌的重心便沉在了餐饮终端――专做终端，商超只成为形象展示点。
此外，由于消费群体的多元化组合，产生了消费群体区域的个性化特点，如东北系、川系、湘系、徽系等，也使得进入广东的酒类品牌在终端方面受到一定的地域情缘影响。
以广东酒类消费重心的广州、深圳、东莞所形成的珠三角区域为中心，东北菜、川菜、湘菜等地方特色的餐饮终端，本身就是其各自区域籍贯的消费主流场所，由此所带动的区域地产酒的销售是主动消费。
所以，相对来说，东北酒在川菜餐馆的消费就比较被动。而如安徽的高炉家酒，自在深圳市场为基地进入广东市场以来，首先的终端便是徽菜系酒店，一下便找到了生存的根。而相应的湘菜馆中的湖南出的酒（包括贴牌的川酒）也相应地多。
正因为此，广东的川菜馆多也是为什么在广东的川酒销量第一的一个主要原因，而其它一些地区的酒根本就找不到北的原因，根本在于文化的根源性。因为广东的外地人多，而什么地方的人最多则相应的地产酒的销量受到一定程度的影响。
综上所述，经济的快速发展所带来的渠道的深度细分化、精确化发展，应该是更加有利于品牌的快速精准的渗透，更加有利于厂家的市场管理及产品的招商和市场拓展。
广东的酒类市场是包容的，如同海纳百川一样；市场渠道也是多样化的，多样化的变化也是如同改革开放一样同样引导酒业的渠道发展前沿市场，但是，竞争更是激烈的，所以，厂家在进入广东之前，应依据产品的市场定位选择有利于产品生存的渠道是上策。
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摘要：一个行业商品或服务的价格构成中分销渠道通常占15%～40%，这个数字反映出渠道变革对提高企业竞争力和利润率的潜力。从4C和4R营销理论来思考，厂商的渠道建设必须考虑顾客购物等交易过程如何给顾客带来方便，并能及时倾听顾客希望、渴望的需求，及时答复和迅速作出反应，从而满足顾客的需求,而这是中国的传统销售渠道做不到的所以变革在所难免。但这一营销理论所带来的变革趋势是什么，面对这些变革趋势中国的厂商应该何去何从是本文讨论的主要内容。
关键词：渠道变革的信号变革的趋势中国的渠道建设
一、变革的信号
营销渠道是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道，该通道通常由制造商、批发商及其它辅助机构组成，换言之，一切与商品转移有关的商务流程组成了营销渠道，渠道的起点是生产者或服务提供者，终点是消费者或用户。当前存在的一种“厂商怕代理”的有趣现象说明：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国厂商应用推广的步伐；另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题，原有的销售渠道，在很大程度上，已不适合于今天的市场多元化的竞争结构，渠道的成本、控制、效率和效益之间的矛盾越来越不易协调，互联网、新兴商业资本等新的力量又增加了其间的变数，如果不在传统销售渠道上，根据企业的自身情况进行创新与改革，那它将变成一个非常不稳定的因素。笔者将促使渠道变革的因素主要归纳为以下几个方面：
1．市场发展进入新阶段，旧模式难以适应新要求。从渠道成员的地位变化角度来看，中国市场销售渠道发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程（这也是4C理论的立足点）。重视消费者阶段的表现特征是一切围着消费者转，一切以消费者的满意为目标，这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家要以最快捷的速度对消费者的购买需求和评价作出反应。然而，松散型的、间接型的传统渠道模式由于中间商与厂家一般不是一对一的关系，且利益关系是相对独立的，制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了渠道效率，形成了厂家与消费者直接有效沟通的天然屏障，如何打破屏障，实现与消费者的零距离沟通，成了很多企业不得不面对的问题。
2．竞争愈烈，企业利润愈薄，渠道成本的控制愈来愈变得举足轻重。近5、6年来，中国市场的供求关系发生了极大变化，许多领域供大于求，竞争日渐充分，商品价格日趋下降，企业利润越来越薄，进入微利时代，渠道现在成为了降低企业成本的一个非常重要的砝码，当降价已经到了底限要想在市场上取得竞争优势就必须通过降低渠道成本和分销成本，这就要求对传统金字塔式层层加码的销售渠道模式进行变革。
3．随着企业规模越来越大，对渠道的辐射力和控制力要求更高，也相应要求渠道作出变革。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握渠道主动权具有十分重要的意义。虽然现时中国较大规模的企业，在经营前期、产品进入市场之初相当弱小、资源十分缺乏的情况下，利用经销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，但当企业规模越来越大，品牌影响力不断增大，为了规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础时，厂家对渠道辐射力和控制力的要求就会相应提高。而传统营销渠道中，上下游不同成员之间通常体现为交易型关系，渠道中的各个成员均是独立体，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此，这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。
4．新渠道的出现。近几年，我国网上商店的兴起，网络的迅速普及，超乎人们的预料，这种新渠道的变化，给我们提供了一个渠道变革新的选择机会，零售渠道都已经变化了，销售终端都已经变化了，若在选择渠道、设计渠道的时候不变化，肯定会被淘汰。
5．扁平化的快速流通，已是大势所趋。越是以消费者为中心的市场，对渠道的快速流通与反应能力要求就越高。对终端信息的快速收集与整理，迅速转化产品流通到市场终端，成了企业制胜的关键武器。渠道越来越短，流通越来越快，对于传统的渠道结构，是一个很大的挑战。如何在原有的渠道结构上进行变革，亦成了稳定销售渠道的重要元素。
二、变革的趋势
1．渠道结构扁平化。所谓的扁平化，是指渠道的层级要尽可能少，厂商与消费者的距离应该尽可能近。市场发展进入重视消费者阶段，要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，中间商产品推广功能的下降和经销利润空间的缩小、厂家对渠道辐射力和控制力的更高要求，使渠道只能变得越来越短。
2．渠道终端个性化。销售工作归结起来是解决两个问题：一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费者的面前；二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。这里分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如集中经营特定商品的商店、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。
3．渠道关系互动化。目前，互联网的开放性使得广大消费者24小时进行网上订购、发送配送指令成为可能。可以预言，随着互联网应用的普及率不断提高，电子商务在营销模式中的比重必然会大幅增加，这里同样分两种情况：一种是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性，逐渐建成伙伴关系型营销渠道。
4．渠道商品多样化。几年前，除了专业的电信门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使渠道所承载的商品更加多样。事实上，海尔经过渠道调整后，要求零售商大、小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。三、中国厂商如何应对这一变革
渠道变革是对渠道的结构整合，而不是将旧有渠道一刀斩去。北大方正电子商务公司副总经理董瑛说，我们无须对渠道变革恐惧，因为渠道变革的实质是削减冗长无用的环节，提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。
在中国，由于特有的国情，金融服务网络化的落后、社会化配送系统的缺乏、企业信息化基础薄弱、基础设施的落后、销售观念的差异以及企业管理水平和人员素质有待提高等等困难，使得电子商务手段在中国推广尚有一定难度，渠道的扁平化建设还将经历一段时间，但随着经济的发展，电子分销、渠道扁平化乃至B2C将实实在在地摆在我们面前。所以对于我国企业来说，一方面要清楚地看到变革是渠道建设的大势所趋，应及早准备调整销售渠道；另一方面也要看到变革趋势中的模式建设并非一蹴而就，它需要结合企业所处行业的特点，企业自身的特点以及产品性质而定。就目前而言为应对这一变革笔者认为需做好以下准备：
1．以顾客满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到顾客。
从4C、4R营销理论角度出发思考就要求企业树立“以消费者为中心”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以顾客满意度为主要目标，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障。所以企业应以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品同质化引起的`过度、无序竞争的销售困境；同时通过增值服务使营销链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加营销链的稳定性和协同性。
2．重新审查、制定渠道策略和战略。
渠道战略必须与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率)，并确保其长期的灵活性，同时满足顾客需求和经济性两方面的要求，所以企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评价渠道的表现和业绩。对大多数企业来说，透彻地研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配；另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力。企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调营销链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。
3．保持渠道政策与企业目标的一致。
企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。企业的渠道策略要与市场战略目标保持匹配，才能推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，企业应注意市场发展的短期利益与长期战略目标相结合，为此可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场如大中城市市场直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，以利于建立市场优势和长远发展；同时在对手占优势的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。
首先，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时做出调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。其次，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡。当前，流通领域正处于变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商崛起，同时专业物流商高速发展。对大多数企业来说，深入研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是有效提高市场占有的必然选择。
参考文献
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随着酒类消费的不断复苏，各个地方酒从开始逐鹿中原，成功者也不在少数，从东北的“黑土地”到洋河的蓝色经典再到西凤的新一轮崛起，都说明了一个道理，酒类营销在回归，那到底如何回归，回归到什么地步才算成功呢？
“盘中盘”是否真的能“盘活”？
明白“盘中盘”的人都知道，“盘中盘”是安徽金鹃的杰作，确实成就了口子窖，但到今天我却认为在毒害部分区域中小品牌。任何一个营销理论不是适合整个行业的任何企业，“盘中盘”在洋河蓝色经典系列上有一定的成功，但发展到今天，洋河蓝色经典呈现出的市场疲软，不能不说是“盘中盘”的问题，但根源却在“盘中盘”上，因为“盘中盘”的理论实质是“盘活厂商资源，充分调动经销商的积极性，共同赢得市场”首先要明确如何盘活厂商资源？同时如何在真正意义上调动经销商的积极性？如何让经销商真的能推动当地市场？“盘中盘”好像缺少了一种一个关键的环节，那就是如何帮助经销商在当地市场如何赚钱，如何广泛地推广厂商的产品品牌。
“盘中盘”理论在实施过程中最重要的是执行，所有运用“盘中盘”理论的公司都好像明白这个道理，但执行到底是什么？执行到什么程度才算是达到了“盘中盘”的要求呢，“盘中盘”理论没有提及，理论倡导者也没有提及，厂商执行人员更不知道，那就是说这个理论是一个没有结果的理论，我认为那就不是一个完美的理论，
今天在倡导和执行“盘中盘”理论的主要两个营销顾问公司一个在北京，一个在南京，这两个理论倡导者都是从安徽金鹃出来的，都同时在倡导“盘中盘”，可以说“盘中盘”成就了他们两个人的营销顾问公司，但真的成就了他们服务的公司吗？我认为不一定。为什么？因为他们都有一个共同的目的，那就是先成就自己的公司，然后从其他客户身上谋生存，那既然是谋生存，那客户就是你的衣食父母，那就应该是设身处地地来维护他们，“盘中盘”理论进入一个酒类厂商时，不是以“盘中盘”运营的结果来指导和要求厂商，而是以厂商整体既定的营销目标来分解，那这就是一个关键问题了，那就不是一个营销理论在领导营销目标，而是一个既定目标在领导所谓的行业理论，那执行的结果我们可想而知，因为你在开始植入理论时目标已经存在了，你的理论是来执行，那执行的结果是什么？无非是让厂商多花钱烧了一次香而易，至于执行的结果是什么？你还可以说是厂商执行问题，市场因素问题，产品本身诸多问题等等。
笔者从事文具行业多年，一直从事销售工作，闲来无事，与君分享，
做业务的都知道，只要提到“大客户”，我们往往联想到客大欺店的土财主，他们占山为王，欺压厂家，要挟业务，欲壑难填，故此但凡是大客户，往往被厂家祭出“砍”旗！
笔者从事文具行业多年，深懂其中之无奈。“如果你的大客户现在还算听话，不要庆幸，那是因为他还不足够大！”很多被大客户万般折磨的企业，常常发出如此切肤般的感悟。
一时间，砍大户，压缩层级成为文具界潮流性话题，怎样砍大户甚至成了业务人员的必修课。
在易耗品行业，尤其是文具行业，如果现在有人说要倡导“大客户模式”，必然会招来一片质疑，因为行业的潮流就是渠道扁平、多客户制、小区域精细化，谁要逆潮流而动，必然被人笑话
6年前，文具界流行深度分销的年代，对于大客户的处理手法就是一句话：扁平！所谓扁平就是把某个区域市场的独家经销商的二批发展为一批，经销商数量一个变多个。在这个过程中，二批或者三批因为长年享受不到厂家的阳光，突然在“扁平运动”中成了“真正的主人”，于是对厂家感恩戴德，俯首甘为孺子牛！ 与独家经销商相比，这些底层阶级给点阳光就灿烂，听指挥、有打倒一切的冲劲，这对于做市场来说已经足够了！
于是，推行扁平化的文具企业，在初期往往会收到奇效，尤其是主力市场上，业绩突飞猛进，新旗手们大多兢兢业业、尽职尽责。甚至完全被企业所控制。
但是市场一旦趋于成熟，又会同时出现诸多问题：市场疲软，价格混乱，产品老化速度加快，企业被迫加快推陈出新的速度，但产品月月换代，却往往是换汤不换药
举例来说真x文具在当时国内市场占有绝对的地位，其跟随国内晨x文具，去实现渠道扁平化，当时所有二批、三批都高呼万岁、顶礼膜拜，同时真x的业绩也在短期内突飞猛进，经销商数量完全可以从原有的几百个，变成几千上万个！但是其只学到了外形，没有学到精髓。
这种泡沫式的业绩一旦形成之后，必然会带来串货砸价、风起云涌、你争我抢、价格混乱的局面，业绩大起大落！
笔者当时供职与真x安徽区域，深有感受。 在中国文具市场短短二十年的历史上，为了标明自己的旗帜鲜明，一个新营销模式的产生，往往必须踩在另一模式的尸体之上；一种“革命”主张的提出，也往往会将对立方彻底打到才得以建立。 矫枉必过正的现实，让“深度分销”和“精耕细作”在反“大客户模式”的过程中，走向了另外一个极端
没有深度的深度分销、没有精耕的精耕！
其最大教训在于： 1．深度分销不等于渠道扁平。几年前的深度分销运动的核心就是渠道扁平，客户化大为小。 2．精耕有度，更有毒！过分精耕的结局就是僧多粥少，乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法，实则是自相残杀、决不手软，另加上厂家打击窜货力度不够，危害更深。
大客户模式催生“假大户” 客户大小的标准往往是在于资金实力或者销量大小，这些只是大客户的一个基本特征！
标准的企业通常认定的大客户，不只是有硬件条件，还有软件条件：一个真正的大客户一定是具备管理能力的，尤其是这个大客户的管理理念与厂家匹配，不仅承担物流、资金流平台，更重要的是承担管理分销渠道、管理的终端责任！这样的大客户，往往存在于企业的基地市场中，要么是企业在与经销商多年并肩作战中形成了深厚的互相认同基础，要么是经销商适应、执行甚至依赖企业提供的管理体系和管理理念，
而这样的大可户，往往也是厂家所不愿意砍掉的可户，宁愿利益共享。
在文具行业，把产品、渠道甚至业务人员管理的职能交给经销商，企业只是监督执行的操作模式，这种模式就是备受争议的大客户模式！
前期笔者曾提出过伙伴式经营模式，试图在大客户和分公司这种过度前提下，寻找一个平衡点，但是以失败告终。
综观这几年文具行业的发展，渠道扁平化，深度分销，都不是一蹴而就的事情，其跟随的是完善的财务制度，合理的营削模式，以及标准化的执行力，笔者对于执行力的理解就是，有制度，有标准，有考核，才有执行。
所以根据某些企业的教训，告诉其他小的文具企业，在不具备扁平化的前提下要成功运用大客户模式，关键在于： 1．企业的文化及发展愿景能否对大客户产生共鸣和认同，能否让大客户投资产生长远回报，从而不离不弃，风雨同舟； 2．企业能否给予经销商量身定做的内部管理提升模式，并能厚待经销商； 3．企业能否给经销商创造基地市场环境，帮助其排除各种竞争因素，而不是包片、包干、大甩手。
而对于那些伪精耕，伪深度分销的文具企业，笔者想说， 1．单一客户模式下，分销渠道混乱。 文具作为物流成本极大的易耗品品，地、县级市场上一批直供的全覆盖可能性几乎为零，这些市场的渠道模式大多是直分销模式，县城控制终端小店，而市级和省代几乎不可能直接接触到终端。 如果厂家或经销商不能对分销渠道做精细化管理，价格体系必然一塌糊涂。结局一定是：分销商之所以卖这个产品，是靠它的畅销来拓展渠道，带动其他产品盈利！
2．多客户模式下，网点配送混乱。多客户模式下的市场，往往是我们厂家业务经理最为头疼的市场。 客户之间的摩擦，主要表现就是：“你砸了我的价格，我串了你的区域”，业务经理几乎就是消防队员兼社区大妈，一是灭火，处理砸价串货突发事件，二是稳定＋和谐，阻止经销商撕扯打架！ 而让业务经理最为苦恼的是,由于多客户的原因，网点所串的货位无法从批号上区别出哪个客户的货，最终基本上判案无据！ 为此，一些品牌就会苦恼于“畅销不赚钱”的怪圈里面出不来！不是不让渠道赚钱，而是因为见光死的原因，一旦渠道有利润，就砸个不停！真x文具，就曾出现过这样的问题。
总的来说， 大客户逼宫，逼得厂家不得不“砍”；小客户小区域代理僧多粥少，让厂家“烦”！原因何在？对于新起来的文具厂家，尤其是笔者供职的义乌商圈来说：不同的市场需要不同的管理模式！大则需要制衡，小则需要扶助，合适的才是最好的！不要一味的去学习大厂家的扁平化，也不要一味报着总代理模式不放手，适当的时候，进行区域性的调整，绝对头痛的市场，不计后果，也要杀鸡敬猴。
向所有和我一样准备继续为了文具奉献的同志们致敬。
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从来福门摊位到黄龙市场，从全国各地的大小批发市场到现在的区域销售; 从无序批发散卖到今天的品牌专卖店, 从尴尬地挤在商场角落甚至被拒之门外到如今各城市一流商业地段品牌旗舰店的相继开出，今天无论是鞋业超市还是大商场都能看到温州鞋业品牌的身影，温州鞋业走过一段曲折又辉煌的历程，完成了一次又一次地营销革命，其中有许许多多的东西值得总结和思考……
温州鞋业自进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠道模式大体经历了四个过程：从无序批发―划区域批发经营―专卖店经营―企业一体化网络营销。而走在渠道变革前沿的品牌也获得了长足发展，具有代表性的企业如奥康，红蜻蜓，康奈这些温州鞋业龙头品牌。
但温州鞋业在快速扩张的同时也面临着这样一个难题，那就是在产品同质化严重以及产品与产品之间、品牌与品牌之间差异化越来越小，销售通路也日益模式化。众多二三线品牌企业在没有认真理性科学地研究企业自身，就盲目跟风效仿领先企业的做法，从而导致二三线品牌盈利能力普遍低下，甚至亏损，有的品牌不得不退出市场。造成这样的局面，首先是模式同质化，容易复制，整个产业没什么技术门槛，资本门槛低，市场进入门槛低，新进入者学得快；其次，终端经销商以夫妻店居多，经营水平普遍不高，品牌概念模糊，缺乏团队合作精神，厂家、代理商、终端零售商貌合神离，导致专卖模式容易损伤，整个行业利润率不断下降；再次，温州的厂商普遍存在一个问题，产品本身不成体系，品类不全，产品也不配套，找不到产品的利润中心点，品牌附加值低，
温州鞋业品牌基本是以二、三级市场为主，所以县级市场以及小的地级城市终端的争夺成了这些品牌的重点。由于地域人口少 、经济收入相对较差、消费观念比较保守等诸多因素，除了几个有实力的品牌外，其他的品牌专卖店里卖杂牌比比皆是。 奥康鞋业首开专卖连锁先河，从此以后，“专卖连锁”就开始风行于温州鞋业界，一些大中型鞋企纷纷跟进，在当时，鞋企在终端开设专卖店的多少成为衡量其品牌实力的一个标准。一时间，统一形象、统一价格的温州品牌鞋专卖店如雨后春笋般在全国中小城市涌现。据了解到，温州鞋业专卖店到顶峰时达到近3万家，但相当一部分企业的效益却一路滑坡。到底，一些难以支撑下去的企业不堪重负，开始转变思路。一些运作相对较为成功的品牌专卖店，也开始进一些杂牌皮鞋销售，以期维持生计。到目前为止，这种态势正愈演愈烈，然而，厂家不是不知道自己的品牌有效终端专卖店普遍是这个现状，但是，还拼命的给下面终端做门头形象，做柜台，铺货，认为先占领市场是最重要的，专卖店里卖杂牌厂家代理商只能睁只眼闭只眼，与其专卖店倒闭还不如让终端兼做杂牌维持生存。
那么专卖店的经营方式是否走到尽头了呢，笔者认为目前还不会，将来专卖店将会是单体数量减少，向“精”、“专”方向发展。在内销市场，能代表中国鞋业整体面貌的目前还是温州鞋业品牌。温州鞋以创品牌和建渠道而闻名。20 “中国鞋都”落户温州。20，温州三千余家鞋革企业以近400亿元的年产值，成为中国鞋业的一方霸主，占据内销鞋业市场的半壁江山。据行业协会统计，温州鞋在全国市场拥有专卖店近30，000多个，在数量上占据全国同行业的7成以上的绝对优势。因此，温州鞋业品牌专卖店的成长与走向是中国鞋业品牌专卖趋势的一个缩影。
“唯美运动” 在经历了的较缓增长后，西门子手机开始为自身发展进行重新定义，并力图掀起新一轮狂飙运动，
7月10日，西门子手机在华举行了今年第一次的手机推介会，几十家代理商、分销商到场。会上，西门子手机在华的新“操盘手”、上海西门子移动通信公司刘树基透露了西门子的一个新计划。刘说，我们将发起一场“唯美运动”。
“我们已经注意到了，手机已经进入唯美消费时代，手机最重要的有两点，一是具备唯美的外观；二是更丰富的内涵，即良好的功能。”
刘的副手、移动产品事业部市场总监苏志杰则做了进一步阐述：美学观点至关重要，“好看”形成手机的魅力，“耐看”造就手机的生命力，一部唯美的手机一定是既好看又耐看的，“目前外观和功能成为决定市场格局的两大要素”。
将外观定为手机最重要因素者，尽管三星在此观念上先拔头筹，但在欧美手机企业中，西门子无疑是第一个。
“这显示了西门子手机策略的重大变化”，西门子手机一位负责公关的人士自己也承认，他还透露，这种被称为西门子手机“唯美设计”新思想的代表作M55也将在中国大力推出。
销售出击 在业界同行的印象中，西门子是最早进入中国的GSM手机供应商，但开始时好像热情不高，推出的手机也以低端产品为主。很长一段时间，人们似乎很难将西门子与高档手机联想起来。但西门子此番突然如此重视手机外型，令人生疑。
据知情人士透露，这种战略大拐弯是西门子去年遭受强烈刺激后的反应。
业界对西门子的成功一直抱以艳羡的态度。1993年，爱立信、诺基亚还徘徊在中国大门口之外时，西门子手机就进入了中国，其最初的中方合作伙伴是上海邮电局、电信科学技术第一研究所、上海广电。
但最初西门子手机在模拟手机时代反映平平，主要是因为西门子的产品线非常长，手机在当时还不是重点。
在北京街头曾看到西门子公司的一个广告牌，广告语是“博大精深”，确实是对西门子产品的准确总结，
西门子的“博”体现在除了手机、固定电话、无绳电话、网络系统产品等通信产品外，为人所熟悉的产品还包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等。这样的行业跨度，跨国公司也不多见。
仅信息通信这个领域，西门子在华企业就很复杂，顶端有西门子中国信息通信集团，下设有西门子中国移动通信集团、西门子中国信息网络集团和西门子中国应用服务集团以及上海西门子移动通信有限公司等，这些企业名称接近，但分工不同。
大约是到了，西门子开始重视手机销售，各种媒体广告投放量逐渐增加，研发力度加强，并于成立了信息与移动通讯集团，生产厂家则由上海西门子移动通信公司承担。
凭借技术和产品的实力，通过一连串精彩的市场推广活动，至年9月，西门子移动电话已成功取得中国市场双位数字的市场份额，并首次超越爱立信跻身中国手机排行榜的前三位。
对于取得的骄人战绩，西门子反应比较低调，但心里是喜滋滋的。
但谁也没有料到市场会变化如此之快。去年，国产手机与洋品牌的力量对比来了个大翻身，波导和TCL的销量都超过了600万台，将松下、飞利浦、NEC、三菱等早已登陆中国市场的二三线洋品牌远远甩在后面，就连西门子也被生生地夺去了已连续坐了两年的中国手机市场老三的位置。
去年上海西门子移动通信公司总共销售手机1100多万台，除去出口，在国内销售310万台，比上年增长百分之十几。换在任何行业，这种增长都是非常可观的。但问题是，整个中国手机市场包括去年在内连续8年年增长率超过80％，西门子的进步被淹没在中国手机市场爆发式增长狂潮中，显得微不足道。
普遍认为，忽略中国手机市场的一些特殊性是洋品牌败北、不断丢失阵地的重要因素。例如波导，借助一些韩国手机外型设计公司的力量，去年竟推出了二三十款手机，从而以款式多、价格低而赶超洋品牌。
据悉，西门子自己总结经验后也认为，过去西门子的成功是因为用多元化多价位产品满足了多层次需求，西门子手机圈忽忽的大头设计紧贴时代脉搏，顺应动感、活力与时尚的消费潮流，开拓了具有亲和力的西门子手机市场。
但接下来的20，西门子仅推出几款新机型，而且外型设计万变不离其宗，总是直板机，而没有注意到折叠双屏彩屏机已成为中国手机市场的时尚潮流，这就缺乏新意。
西门子手机负责人刘树基说，我们已经注意到手机是个性化消费时代，既要注重外观设计，又要注重技术突破，例如，西门子今年破天荒地推出了滑盖手机，而不再只是千篇 一律的直板手机。
此文仅献给那些在大卖场投入甚多却回报甚少的公司，它告诉你该忘记K/A, 回归传统；放弃全国性扩张，重新做回区域性品牌。
营销不仅是K/A 由于现代通路（包括大卖场、超市和百货店）在过去两年里的迅速发展，中国市场正在发生着剧烈的零售裂变。生产商越来越认识到现代通路是未来发展的趋势，所以围绕现代通路资源（包括货架，堆头，促销和邮报等）的争夺是白热化的。一时间人们对K/A（key account重点客户，此处主要指大卖场)的偏爱达到了前所未有的热度。如果以前人们认为只要有广告就能卖的动而产生了几出央视标王闹剧的话，而如今对K/A的狂热在快速消费品领域则是全民性的和自杀性的。搞定K/A就万事大吉，剩下的事情就是笑着收钱了。事情真是如此吗？
现代通路的优势，是显而异见的。供应链的缩短减少渠道流通费用，同时能更快的接进市场，了解消费者。但是需求决定价格，现代通路的资源是有限的。由于众多厂商的追逐，进场费成几何基数的上升在业界已经不是什么秘密。上架费，促销费，店庆费五花八门，层出不穷。更要命的是由于K/A管理上的复杂性，讲究倒三角的管理方法，K/A队伍的人员越来越多，生产效率却越来越低。很多的产品在现代通路上的产出经常远不及支出。某新品三个月的销售额还不及上架费这样的例子已经司空见惯了。在人们投入更多的人力物力去了解现代通路规律，去学习现代通路知识的背后，你思考过：“现代通路真能帮助我发展生意吗？”这只是一个简单问题，但可能却很少人去深刻思考过。
在回答这个问题之前先让我们思考一下，什么是营销？营销需要做什么？营销绝不是做几个漂亮的货架，搞个巨大无比的堆头，更不是轰轰烈烈的促销。营销在于寻找市场空隙,发现消费者需求，在于满足消费者需求。而赢得现代通路只是赢得部分市场，满足部分消费者的需求。而这部分市场和消费者并不一定是你的目标客户，同时你的产品也并不一定能满足他们的需求。认为在K/A商店有好的陈列，最佳位置的堆头，消费者就会购买产品的想法是极其幼稚、天真和致命的。
家XX是上海市场份额是排名第一的零售商店。”XX“牌米饼试图通过家XX打开上海市场。为更好的和家XX合作，公司调来了最出色的K/A经理。该经理接受过专业化的现代通路培训，并且有丰富的和家XX谈判和合作的经验。经过坚苦卓绝的谈判后，他们用比同类产品低30%的价格获得甲类位置的货架和堆头。在提前庆祝胜利之后，他们的货架排列非常出色，堆头极其醒目和吸引人，同时促销活动搞的有声有色。但三个月过去了，”XX米饼”在家乐福的销售金额还不到进店费用的1/2。同时其它商店因为家XX的促销活动，根本不愿意进购该品牌。
这一产品最终滞销的原因有很多。但最关键的是营销渠道的错误选择，
第一，米饼属于零食类是冲动性购买商品，它的目标消费者主要是7-15岁的儿童，而家XX的消费者主要却是家庭主妇。第二，该品牌主推的是1元左右的小包装，而家XX的消费者的购物频率是每周一次，所以他们会倾向于购买中大型包装。先天不足的婴儿，后天无论如何努力都只能是夭折的结果。
在你决定以现代通路为主战场以前，你必须要清楚的知道它究竟是不是你的主战场，同时这个市场上的消费者会不会对你的产品感兴趣。还拿XX米饼为例，如果它把这一产品的推广渠道放在传统的便利店和学校边的食杂店，可能结果就完全不同。
当然渠道并不是一成不变的。判断产品目前的主流渠道并不是一件难事。但难的是去预见渠道的发展和裂变。只有清晰准确的认识才能帮助企业在渠道变化中早做打算立于不败。
零售市场整合 4%的现代通路商店占有了43%的FMCG零售总额。现代通路店数从19的86110增加到的193693，年增长率66%；销售总额从104亿元增长到139亿元，年增长率16%。而同期的传统商店（包括食杂店和售货亭等）数目却略有下降（20比20下降了1%），零售总额增长了2%。总体快速消费品的销售额的年增长率为8%。
以上这组数据告诉我们以下事实：
1）虽然现代渠道发展迅速，但传统渠道依然占据大半壁江山（57%）。按照目前的发展速度，现代渠道和传统渠道仍旧两分天下（传统渠道占43%）。
2）现代渠道的门店增长速度远远超过销售额增长速度。这就说明，由于激烈的零售竞争，单店产出量下降40%。
3）传统渠道经过过去两年的整合目前剩余的商店具有相当的竞争力，所以与现代渠道不同的是传统渠道的单店产出在经过2年的下降后开始上升。
这些事实告诉我们，在未来的3-5年内，现代通路将会继续高速发展下去，并且占据更大的零售份额。但传统渠道依然还占有重要的位置。不同的城市和不同的产品发展速度不同。在未来5年内重点城市（27个A类城市）零售商店将会以大卖场，超级市场为主连锁便利商店为辅的形式组成。大卖场定位于家庭每周购买，它的商品齐全，价格公道，交通便利。便利连锁店则方便快捷。与上述商店比较传统的食杂店和售货亭等其他销售形式将散失价格，质量和便利全方面的优势，这种业态将会逐步萎缩。在非重点城市（包括县城），由于现代通路单店产出的下降和配送成本增加的瓶颈，门店扩张速度会明显减慢。大卖场没有足够的客源，连锁便利店也只能开在繁华地段，无法体现便利的特点。让中国的9亿农民骑自行车或者开手扶拖拉机去沃尔玛商店买东西是天方夜潭。在此类城市，传统商店是主流流通渠道，同时批发和农贸市场是另一种重要零售形式。价格低廉是此类市场的最主要特征，存在的问题就是产品的质量无法得到保证。在广大的农村市场，人们的消费力水平在稳步提高，特别是在东部和南部地区，乡镇零售市场已经向城市看齐。但其他欠发达地区，农村消费者消费水平有限，主要的零售商，是遍布乡村的传统“代销店”也就是食杂店。撤乡建镇，农村人口城市化，和农民进城购物频率的增加，是农村市场消费习惯变化的另一个需要考虑的因素。
模式的回归：从“不触网，毋宁死”到“不赚钱，毋宁死”
回归市场是商务本身的要求，也是企业生存和发展的要求。电子商务曾经有很多种模式：B to B、B to C、C to C、C to B、C to B to C……但纳斯达克的狂泻像一盆冷水，让人们从狂热到冷静，直至要求赢利的呼声淹没了对“模式”的演绎。没有赢利，商务就会萎缩、死亡，而模式不过是一个很模糊的概念，无论什么模式的电子商务最需要的还是赢利。在商品经济社会里，为了获得最高的赢利机会，最直接的办法就是最大限度地降低成本。电子商务作为一种高效的商务活动，供应链管理的思想应当渗透到其商务活动的每一个方面。因为好的供应链管理不但可以有效地组织各种可利用的资源，更可以在满足客户需求的同时，作到自己高效率地运营，从而取得效益的最大化。
企业战略的回归：从“想像概念运作”到“实实在在的供应链管理运作”
什么才是实实在在的电子商务？电子商务的市场定位有三类：一是为企业做电子商务，二是为一般消费者做电子商务，三是为其他（例如：政府、第三方物流等）组织做电子商务。第二、三类电子商务市场涉及面比较广，需要有一定的宏观支持以及各种条件的成熟，这些不在本文的讨论范围之内。笔者认为第一类电子商务的市场定位是比较可行的，企业需要电子商务来拓展自己的业务主体，也需要通过电子商务来对整个供应链体系进行全程的管理，以保证自己的供、产、销一体化进程，实现多方位、全角度赢利的目的。
同时，只有为企业创造效益，电子商务才有生存的意义。作为联系企业同供应商间的上游供应链体系和同商家间的下游供应链体系的电子商务，能够真正给企业带来实际的成本降低、库存资金周转率加快、全企业运营效率提高、企业对市场的适应性大大增强等诸多好处，使得电子供应链本身有了长远的发展空间。从这个角度看，企业需要的，才是目前电子商务公司要做的。
企业经营理念的回归:从“为投资商做经营”到“为客户做经营”
经济学家亚当斯密说过:“如果人的本性对于碰运气毫无兴趣的话，将不会有如此多的投资活动。”正是出于碰运气的侥幸心理，千军万马想过纳斯达克的独木桥，从而导致了人们在迈出经营电子商务企业的第一步时就在思想上犯了一个最大的错误，他们是在为投资商做经营，而不是在为事业发展做经营。也正是因为想碰一碰运气，为投资商做经营会导致很多市场行为的畸型化甚至荒谬化，历史上没有一家企业会如网站般加速自己花钱的速度、规定在极短的时间内花掉数百万美元的广告费用。做电子商务企业要结合做事业和做商业的特点，考虑企业自身的赢利能力和资本的赢利能力，把电子商务的发展真正做到实处。
经营指导思想的回归：“眼球经济”到“经营眼球”
所谓的“眼球经济”已经被炒作了几年，这种把登录网站的人数定义为网站本身的经济基础的做法是没有意义的。因为现在的网站都将免费作为吸引客户的利器，人们可以从中得到免费的新闻、免费的电子邮件等服务，谁不愿意享受免费的早餐呢？这些访问者根本不是企业的忠诚客户，只是游离客户，这些“眼球”的价值等于零。一旦网站开始收费或是有了其他的改变，这些访问者将会大量流失。所以“眼球黄金论”假说的前提根本不成立。网络只有帮别人赚钱自己才能赚钱，所以如何经营好这些“眼球”才是企业发展的关键。
原动力的回归:从为“为电子而商务”到“为商务而电子”
电子商务自诞生以来，客观地说从概念到模式都与国外的大牌IT厂商有关，IBM就是提出电子商务模型的先行者。因而许多人对电子商务的理解仅限于技术的角度而不是商务的角度，电子商务在技术与商务
上的理解错位，将导致电子商务应用中的“消化不良”。实际上，电子商务是带有一定技术含量的新的商务活动方式，但如果对电子商务应用的探讨只是停留在技术角度上，则似乎有些本末倒置了。
企业不会为IT而IT,而应该为企业的商务而IT，为企业的管理而IT，为企业的长远发展而IT，如果一味地强调IT的力量而忽视了商务和管理，将势必陷入“IT黑洞”。另外，我国多数企业的电子商务应用还处在初级阶段，要提高企业的应用水平，在“IT技术”上花心思不如在“商务”上下功夫更为有效。有关资料表明，在国内500家上网企业网站中，有85％的网站所发布的信息有6个月没有更新或添加内容，90％的网站只有总经理照片和企业产品照片。如果一个企业自身的商务活动是建立在传统方式的基础上，并且业务流畅和通顺，那根本没有必要强制建设IT系统。只有当企业意识到传统的手段制约了自身的发展，因商务而需要“IT 技术”时，所采用的IT技术手段才是真正的IT，才是“IT经济”。
