下面是小编为大家收集的新型经销商应有的“觉悟”经(共含8篇），仅供参考，欢迎大家阅读，一起分享。同时，但愿您也能像本文投稿人“小梳妹”一样，积极向本站投稿分享好文章。
快速消费品经销商，在当今已经早已基本告别了“坐商”的时代，大多都在运用车销或预售来做市场精耕和“主动”去做营销，越是大的品牌越做的倍加精细，预售和高频率的回访基本是终端人员都是在做的工作。一定程度是厂方的规范指引，更多的也是新形势下新型经销商们的认知和认同，配合着厂方去执行和摸索着新的竞争方式，加入大的潮流中来。当然还有很多经历过“坐商”“大流通”“批发业”的老经销商，很多随着年龄渐大，赚取的利润不对等，思想还未完全转型。不专心、不认同一些厂方的一些新的操作模式和方法，在勉为其难的“做”着，导致现在很多品牌的运作因为区域经销商的差异执行和打造的市场效果也是差异很大。并不单单是厂方的策略有问题，很多新的方式方法不管用，很多情况是经销商没有真正做下去，很多经销商的思想意识没有真正的认同和推进。新型的经销商的思路本应该超越一些厂方的思路和格局，自己跑在前边，应该把握主动，认真的思考现状和及时的跟进市场，让自己跑的更猛点。
案例回放：A市场的经销商吴总做快消品经销行业已经有8年之久，学历不高，但当年凭借着出色的胆量和闯尽头，曾做某知名品牌功能饮品产品区域经销的前几名，过去的抓住机遇，有分销甩货就可以很轻松的“数钱”。而随着现在品牌爆炸的时代，很多产品都在竞争，产品同质化严重，拼的是服务和利润。区域的市场竞品Q原来和吴总经销商的产品不相上下，因为吴总的品牌资历久点，甚至比竞品销售还高一些。但是这一段时间市场悄悄的发生了变化，竞品Q的能见度增强了，很多吴总没做的店，Q产品都出现在了货架上，而且甚至到一线村级重点店都开始销售，并且出现动销，农村市场出现了“破冰”之势。鉴于此种情况。厂方需要吴总增加人员做深度分销，增加车辆做细市场提高服务效率和物流水平，要求业务人员5天一回放的高频次拜访客户，加深客情和服务质量等一些终端维护思路。吴总虽然看到了竞品的进攻进程，但是还是不以为然，顽固的认为很多不起眼的小店还有村级店，以目前的消费水平，他们消费不起，不会产生销售，最多就是形象好看点，至于村级形象店，物流费用太高，乡镇的做细需要增加人员开支和增加车辆，前程未卜，投资太大，观望的态度很明显。因此让吴总口服心不服，表面是答应配合好好做，实际执行大打折扣。有些业务人员还是用，一个人负责4、5个乡镇，一个乡镇只做出量的大店，拜访频率没有规律性，由于车辆有限，送货也不是很及时，而同行的主要竞争对手，早已进行了深度分销，强化能销售产品的网点，加强业务员的拜访频率要求，增加车辆配合跟进，销售翻了翻，人员的增加和深度分销的投资成本换回来了利润的高增长和市场的强劲，不到一年的时间很快由市场份额30%跃居60%，市场表现几乎由三国鼎立的局面向一枝独秀转变。然而吴总却慢慢感到压力，销售额的减少，利润的减少，任务的压力接踵而来。市场品牌力越来越低，调退货也异常多了。
这个案例中的吴总的结果也是不言而喻的，吴总的固步自封和不走市场，不了解终端的自己的判断，有时候会伤害自己。现在的乡镇市场和农村市场的消费者“赶潮流”跟随心态很明显，他们的年轻群体的购买力已经很强，并不能用老眼光来看待铺市的情况，过年过节的送礼，很多乡镇农村市场基本不会选购低端产品，相反会选择电视上广告，或是市场上销售较多的产品作为跟随，一时为了面子好看，而是消费习惯向品牌产品转变的观念在改变。另外吴总竞品的攻势在前期市场导入期可能会受到暂时的“阵痛”，出现不动销、动销慢，但随着逐步根据网点群体分布特征，对产品品类的正确选择和数量的控制，以至于铺市广告的宣传，不断的优化渠道，定位渠道特点，深度分销产生连带的销售辐射能力，会慢慢打造出良好的销售氛围和对产品的新的认识，快节奏的生活方式是趋势，随机性购买，多渠道购买是以后消费者的购买方式的转变，知名品牌的正确选品类和深度分销，最终会销售和品牌双丰收，
竞品Q的猛力攻势会对没有反击的吴总形成很大的威胁，甚至会出现Q产品作为当地区域领导产品的局面凸显，那时候Q产品会借助强大的市场销售网络和根基打败其他薄弱的对手，盘子越做越大。吴总的案例是值得反思的。
渠道经销商需要那些基本思想主线去应对未来的销售模式呢？笔者浅谈自己对一些品牌经销商运作的建议。
向“高效执行”转变致敬
很多“老一辈”的经销商这些年会频频听到一一些厂家在喊“执行力”。其实执行力也是对现代市场高度竞争的有效应对，快鱼吃慢鱼的现象在繁衍，一步一步的威胁着一些品牌，一些产品，一些经销商，一些区域市场，一些利润受益。这些威胁，逼迫高效执行来争取新的机会和稳固拓展自己的江山。经销商不在是翘着二郎腿在大谈“天大地大”的神聊，而是去谈具体的营销实务，怎么做好市场和做好市场诸多策略和细节。高效执行需要新型经销商有这个意识，让后在托管给自己手下的团队。高效才会出高业绩。高效执行通俗点理解就是对于公司要求完成的任务，团队成员能够没有借口，在规定的时间期限内坚决圆满完成。高效执行需要对市场有熟悉的了解和对接，运用合适的团队成员做合适的事，让团队人员优化配置，责任到人。强调团队的服从、目标、结果、速度。这些意识首先需要经销商有这种精神，团队也打造这种执行精神。然后经销商通过对人员的分工，制度的控制，执行的激励考核，进行推动执行的文化的建立。例如经销商老板或经理将业务作业流程的一些规范先执行出来，执行的标准拿出来，在进行执行结果参照的时候会具有可比性，来证明团队成员执行的效果，让团队可以修正自己的执行结果。对团队成员进行专项的“高效执行”的培训，将执行技巧和观念灌输下去，在执行的过程给予追踪和修正，将执行的效果做出来，对执行的结果进行分析和总结，将执行的标准确定下来，将业务流程的每一个活动执行都能够有标准，有标准才知道怎么做，知道怎么做，才会节约时间，节约了时间才会高效。高效执行，对与经销商和经销商的团队成员应该是以快速解决市场实际问题为目标，不应搞的太空泛，因为经销商的团队做的是一些基层的事情，更重要的是解决市场的一些问题，可以将执行细分为：陈列标准、促销活动执行，基本市场信息反馈、市场开发进度等贴近市场的执行流程，给予前期的指导，教会怎么做？然后再考核做的怎么样。慢慢的执行熏陶和完善的考核制度，会逐步打造出适合一线市场的高效执行力团队。
关于作者：
刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。查看刘雷详细介绍 浏览刘雷所有文章
前不久，笔者给一家年销售额数亿元的品牌运营商讲课，之所以称它为品牌运营商，是因为其先后代理了娃哈哈、统一等著名品牌，实现了自身的品牌升级、市场升级、网络升级后，运用自己的品牌OEM了能够资源共享的著名白酒、饮料等，并建了一个生产厂，除了给一些著名饮料厂商代工外，还拥有了自己的产品品牌，实现了“商贸公司+实业公司”两位一体的经营模式，开创了事业发展的新路子，可谓是经销商成功转型的经典，
但笔者在每月诸多的经销商培训当中，也曾遇到很多迷茫的经销商、无知的经销商甚至狂妄的经销商，但笔者也发现，他们之所以做不大，做不强，除了自身的实力、网络这些硬件外，还有一个最根本的原因就是不觉悟。表现在以下几个方面：
1、不知道自己从哪里来，要到哪里去？笔者在培训经销商当中，发现很多业务员出身或是大学毕业后自己创业当了经销商的这部分群体，近年来发展特别快，对传统经销商带来了很大冲击，这部分新时代的经销商有自己清晰的定位，有自己明确的目标，因此，他们学习力强，行动快速。但也有一些经销商，尤其是中国改革开放后的第一、第二代经销商，他们借助自身的胆量以及政策机遇，也发展起来了，但他们往往是被市场推着走的，当现在机会不再，市场环境发生了很大变化时，他们手足无措，迷茫万分，因为他们从来没有思考过，自己是怎么走到今天的，自己未来要到哪里去？以致他们浑浑噩噩，“瞪着一双迷茫的、困惑不安的眼睛”操作市场，随波逐流。
2、不知道自己适合做什么，能做什么？有一些经销商之所以在发展上找不到北，经营日渐困难，逐渐不为一些厂家所看好，很大一个原因是因为这些经销商缺乏对自己的长远规划，不知道自己适合做什么，能做什么？以致出现“战略迷失症”，今天经销酒类，明天经销调味料类，后天经销方便面，大后天经销火腿肠…….犹如“狗熊掰玉米”，前边掰着，后面丢着。缺乏一条清晰的发展规划路线，经营主业一直摇摆不定，不清楚自己能做什么，能做好什么，自己适合做什么？从而成为“忙、茫、盲”的“三忙”客户，也很难让自己聚焦资源，专注于某一领域，从而成为“区域王”或者“地头蛇”。
3、不思进取，得过且过，
有些经销商之所以成为长不大的“侏儒”，有时，跟这些经销商安于享受，小富即安，“鼠目寸光”，不愿做更多付出等有很大的关系。笔者曾经接触过一些这样的经销商，自以为有了几十万、上百万的资产，便目空一切，“天下唯我独大”，对别人都是不屑一顾，他们悠闲地过着日子，并认为经济危机根本与他们无关，殊不知，没有危机，才是最大的危机。
4、封闭自我，害怕改变。在中国30余年的改革开放中，随着市场经济的不断深入，形成了两种类型的经销商，一是机会型经销商，这类经销商是借助改革开放的大好春风，因为“敢割社会主义的草”，又是中国从计划经济时代到市场经济时代，产品供不应求，所以，当时，供销社、糖酒公司、食品公司等分化出来的经销商，就成了中国最早的经销商群体。二是能力型经销商。这主要是指能够与时俱进，不断地跟随市场的变化而变化，及时捕捉市场需求而成长起来的经销商，也包括业务员出身、大学生创业衍生出来的经销商群体。但做不好的传统经销商有一个共同的特征，那就是面对日益剧烈的市场变化，犹如“装在套子里的人”，想改变，可又怕改变，以致于封闭自我，故步自封。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
近日，重读美国人彼得蒙托亚写的一本书《你就是品牌》，书中有一个观点再次引起了我的关注与思考，“打造一个强大的个人品牌，以此来影响潜在客户、雇员和决策者对你的看法。一旦成功地做到这一点，你的个人品牌就会改变你的商业营销模式和增长模式。”品牌的影响力渗透在个人的职业生涯规划中显然已经改变了个人的成长方向。在白酒营销的领域内，通过几个像金六福、金剑南等那样成功的新型经销商的发展过程来看，他们的品牌效应不是正在影响和改变着所处行业的营销模式和增长模式吗。有国外的品牌专家说“之内我们将会看到基于品牌的商业模式会成为主导公司命运的主要形式”。但是我们在研究了四种类型的新型经销商后，又很遗憾地发现，新型经销商品牌化的群体仅仅只是主要局限在品牌买断型经销商和强势终端型经销商两个层面上，而且真正具有这种意识的更加是凤毛麟角。
笔者以为，在竞争日益激烈、产品严重同质化的市场环境下，经销商品牌化的发展应该是经销商品牌战略规划里的一个重要内容。业内很多人士也都在经常的提经销商品牌的发展问题，但如何进行品牌化以及新型经销商如何按照品牌建立的流程体系，去打造一个牢固的品牌定位却很少有一个具体的说法。这也是很多新型经销商只是知道这个概念的提法，但却对自身品牌的建立普遍表现出困惑与漠然的状态的原因所在。笔者在这里想针对上述的疑虑来谈一下，新型经销商如何打造你的营销事业所需要的品牌。
经销商品牌是新型经销商价值与能力体现的一种形式。它传达给外界的是你的专业形象，这种专业的形象影响着你在行业内所处的位置，影响着各种商业上的伙伴对你关注的程度。它能够有效地传达给你潜在的商业伙伴几个方面的信息：
你是谁
你做什么
你的核心竞争力与差异化的个性是什么
与你联盟会给自己和伙伴带来何种利益
其实，经销商品牌是一种你在行业内的符号、是你对合作伙伴的一个承诺。它所产生的影响力会改变你所经营事业的发展方向。它会突出你的专长与优势，从而奠定你发展事业的根基，为你的事业赢得更多的发展机会。“专业创造未来”的营销理念为金剑南公司带来了裂变式的发展。这就是在今天的营销环境下为什么要提倡建立经销商品牌的原因所在。
专业化是决定经销商品牌价值的核心
为什么这么讲？笔者以为，专业化是当前竞争环境下新型经销商所应该具备的核心竞争力之一。市场的高度细分、消费者需求的多样化对营销的要求已经不是单纯的一个营销组织就能够掌握得了的，你必须给自己划定一个范围并且在这个范围里发展出你的专业形象，你必须在这个行业里的某一个单元做到非常优秀。只有这样才能够找到自己未来的发展空间。
专业化的经销商能够深入到营销的精细处，这是每个上游厂家最希望看到的局面。因为只有这样的营销运作才能够使自己的产品在市场上占有一定的竞争优势，
这也是上游厂家能够愿意和你结盟的因素所在。所以，经销商要想在所在行业的领域内创建你的品牌，最为基本的要素就是先要使你自己专业化，专业化是你能否有效地进入品牌体系管理的关键因素。金剑营销是专业化的理念执行非常到位的一个成功典范。
为经销商的组织寻找一个独特的定位
为经销商品牌定位的目的是为了让你拥有一个独特的、与众不同的自我营销主张。通过这个差异化的内容把你的核心优势凸显出来，从而 赢得更多大众的关注。经销商品牌 一旦定位成功，它就变成了公司的有利资产 ，成为可持续优势的资源。 在酒类营销的领域里，金剑营销企业的总裁李建华说过，金剑营销定位在白酒专业品牌营销企业，把企业的战略发展方向收束与酒业项目。可见，金剑营销把自己放在了一个非常专业的位置。他们的决策者清楚，目前，他们在专业的领域内事业会走的更远。
有很多有实力的经销商为什么做不到品牌商的位置上？我觉得问题在一定的程度上也和定位的正确与否有关联。定位的方向不太明确或者范围太宽都是其失败的缘由。所以，定位决定了你事业的发展方向，同时也决定了创建经销商品牌成功的系数有多大。定位必须要符合你目前公司事业发展的现状。
让经销商组织的品牌去占领他人的心智空间
让品牌深入到人们的心智当中，需要建立一个持久一致的品牌战略。战略的建立需要经销商组织提供一个平台，通过平台的搭建，去构筑一个品牌推广的通道。
经销商品牌的塑造是一个长久的过程，但在这个过程中，经销商必须要坚持一个统一的形象、统一的声音。不能给外界一个混乱的印象。否则，这会造成创建品牌的障碍。
用行动和业绩去证明你的品牌
经销商品牌效应的形成靠什么来推动哪？你所打造的品牌是否具有足够的影响力？是否仍然让人对你支撑品牌内涵发展的各种营销资源的能力存有疑虑？――――解决这些问题的唯一有效的方法就是用你的行动和业绩去证明你的品牌。
我们可以通过现在市场上的一些强势终端型经销商的发展过程来看，比如陕西的天驹公司，他们现在的辉煌不就是一点一点在残酷的终端资源的争夺战中得到的吗。他们所创造的自身品牌效应都是建立在实实在在的业绩上面的，都是用自己的行动证明了自己品牌的含金量。其实，品牌的创建并不是非常复杂，关键是在品牌营销运作的每一个环节上都比别人多努力一点点，你就会逐渐的取得别人所没有的优势资源。
当然，经销商品牌的创建工作也不是上述四个方面 就可以解决得了的，有很多因素都在左右着它的发展。但不管你的规模怎样，我们都应该以一个运作品牌的心态去运作你的经销事业。
新型经销商，你就是品牌。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13370843972，电子邮件：qiaoyunchang@163.com
――营销培训专家尚丰先生
经销商这个群体，随着20世纪80年代改革开放的春风发展起来，数十年风雨飘摇，经历了“倒爷”阶段（大致在1990年以前）、“坐商”阶段（大致在1990年至1995年）、“行商”阶段（大致在至今），现下迈入了竞争环境更加恶劣，对经销商水平要求更高的崭新的阶段。那么，在这个新的阶段，新型经销商要具备什么条件才能笑傲于江湖呢？
对厂商提要求的时候，要有理有据，有因有果
这第三讲，其实是建立在前两讲的基础之上的。如果想得到厂商的支持，拉拢关系请客送礼不是影响厂商权势人物的最好办法。最好的办法应该是站在厂商管理者的角度，来讲“为什么我会提出这个支持方案，原因是目前的市场状况怎样怎样，如果支持到位，我会做到一个什么样的好结果，如果支持不到位，会有什么坏结果。厂商的支持，我认为应该从以下几个方面入手。例如，广告投放，我认为目前投放的中央1套值得商榷，现在我们地区的老百姓基本上看的都是当地的市电视台，希望能够将央视的广告投放预算调整到市台。而市台的众多时段中，经过我对200多位老客户的调查，证明某某时段的收视率最高。这样有理有据地提要求，厂商一般会认真地考虑，而且厂商会认为这个经销商是个不可多得的商业伙伴，从而在其他方面得到厂商的优待。一旦厂商的支持到位，经销商就要认真对待。否则，下一次要求支持时会更加困难。
对厂商已经提供了什么，提供了多少，要心中有数
经销商与厂商属于合作共赢的关系，经销商老总不仅要做到知己，而且要知彼。要了解厂商所提供的产品在质量上还是在品牌上都有哪些优势，哪些劣势。要了解厂商在我所负责的这个地区，已经投放了多少广告，投入了多少人力物力，是投的不够，还是投的多了。如果不够，该提什么样的合理化建议，如果投的多了，该提什么样的合理化建议。只有了解厂商对自己的支持，才能有准备地充分与厂商配合，达到双方的共赢。如果你不“知彼”，不是被厂商的销售代表天花乱坠地忽悠到“腿瘸”，就是不能对厂商提出合理的需求而丧失厂商的支持和帮助。
现在，我们大多数的新型经销商都会觉得，执行力的问题是他们所面临的最大的发展困惑，有很多优秀的营销策略和管理制度，在他们的营销组织中无法得到有效贯彻和执行，或者组织执行的方向与决策者的意图达不到有效统一。虽然他们也有规范化的营销管理流程，但是这些流程却大多数成了管理的形式，而没有达到实际的效果。
经销商的执行业绩达不到目标，是其营销组织的执行力出了问题。而问题的根源却在于负责管理这个营销组织的直接责任人，是责任人为这个组织体系制造了不可跨越的执行障碍。
以白酒营销领域为例，在现实的营销管理工作中，某职业经理人通过一些途径和手段取得了老板的信任，由于老板对其的考核机制有一些缺陷和漏洞，其力不胜任的实际能力却得以掩盖，其又通过一些媒体运作的手段使自己在媒体上的品牌效应得以虚浮的放大。但同时市场的运作却随着他的个人品牌效应的获取而趋于萎缩，市场营销管理体系也在他自己的品牌运作下而分崩离析。笔者前期注意到，其在某些媒体上对其所效力的公司发布了一些不满的情绪来掩盖自己的业绩乏力，来影射“白酒浮躁之祸”给其业绩的创造上带来的影响。白酒的浮躁带给他的是对个人品牌的爆炒。其实，从这个意义上讲，他应该感谢浮躁，感谢它给他提供了一个可以给一个没有多少资本炒作自己的平台。他这是为自己后续的职业生涯搭建平台和寻找出路，给自己职业营销的失败寻求一个合适的理由。这个例子说明，类似于这样的职业经理人，由于其从业背景和多方面因素的限制，缺乏实际的参与经验，尽管其也主张建立较完善的执行体系，但由于其自身执行能力的缺乏，这类职业经理人根本无法对在一线的实战营销人员做出正确的判断和评估以及进行有效的管理。其作为管理者，为什么没有在公司的营销团队中建立起自己的威信，原因在于他没有真正的掌握和领会执行的内涵！
所以， 对新型经销商来说，执行力的体现不仅仅只在于你的基层人员的能力上，更为重要的是，管理决策者是否能够身体力行的推动一种健康的执行文化体系，并与所带领的团队一起深入到营销工作的每一个环节。执行能力应该是建立在一个伟大的理念之上的。
天驹集团能够成长为一个强势的新型经销商，笔者以为这也与它的领导者的那种强大的执行精神分不开的。在天驹集团的网站上，我们会看到天驹的同仁志《我们是天驹人》。 “我们是天驹人，因为有承诺。我们义无反顾，马不停蹄。因为有梦想，我们披星带月，只争朝夕。天驹是我们的图腾，我们崇尚天驹那种无须扬鞭自奋蹄，勇往向前的精神。我们热爱天驹那种无羁英雄自天成，以人为本的理念。我们是天驹人，所以我们与你握手，努力奋斗，携手共进共创明天。我们秉诚忠诚、敬业、聪明的司讯。我们恪守“务实、务人、务心”的经营理念。所谓“不可能”，就是等你去实现。”从这里我们就可以感受到执行文化带给集团一种持续发展的力量。执行文化的建立使军事化管理的天驹营销团队能够用流程来规范和约束员工的言行，并通过流程来贯彻决策者的理念。
所以，我们结合以上两个例子总结出：不能执行的管理者，不是有效的管理者，也是不合格的。缺乏执行能力的管理者，是不能推动业绩和利润的持续成长的，是不能把靠炒作累积起来的个人品牌效应延续很长时间的，
下面通过一个案例来说明执行力对新型经销商的影响。
执行力是决定新型经销商成败的重要因素
Y是一年前加盟到XX品牌经销商，任职营销总经理。进入公司后，即做了几方面的工作部署： 一、 建立营销管理体系，并制订与之相匹配的绩效考核机制。
二、 区域市场的重新划分与人力资源的重新配置。
三、 执行体系的建立。
四、 产品线的调整与扩充。
但是，部署从一开始就因为资源配置的不公平和不合理以及与员工的沟通障碍埋下了隐患。按照他的统筹部署和资源的配置情况，完成全年的业绩目标应该没有问题。Y请了一家咨询公司来帮助其制定战略营销推广计划，并且靠咨询公司媒体优势的便利，对其自己的品牌形象和产品的品牌形象以及公司的营销计划进行了宣传。Y的优势在于对于品牌的管理有一定的经验。我们也看到了，他全年的工作的突出点是在品牌管理方面。所以对于市场运作的具体指导做的不多。尽管也强调执行的重要性，但是主要都是营销组织的执行力，而却没有注意去提升和改善自己的执行能力。Y可能还不明白，为什么激励系统的改善没有把整体的业绩带动起来？其实，主要问题在于：Y没有做到把合适的人放在恰当的位置，在导致资源浪费的同时也为自己的决策失误付出代价，也因此在团队中没有赢得员工的认可和尊重。尽管激励系统的改善也不能够有效改变这种隐患对市场发展所起到的负面作用。Y应该意识到这个问题的严重性，但他却纵容了问题的发展。他知道问题的根源，但却不能够及时解决它。因为事实也证明了，业绩与利润的预期与现实的差距也的确是由于其作为决策者的执行力的不足而造成的。作为公司的管理者，如果他对自己的团队成员有一个具体的、真实的了解，如果经常深入一线与团队组织的成员进行沟通，他或许就不会把公司带向一个糟糕的局面。
通过这个例子我们看到，执行力是决定新型经销商成败的重要因素。而推动执行力文化在营销组织中得以有效贯彻的核心管理者的选择是决定事业能否持续成长的关键所在。所以，选择执行力强的组织管理者是预防组织出现执行鸿沟的一个有效途径。
那么，Y如何把自己的工作部署得以有效的实现？如何利用好执行的工具去解决阻碍发展的问题？
第一、 彻底放弃官僚主义，做到“下马观花”，而不是“上马观花”，坚持实事求是的原则。
第二、 建立健康的沟通体系，实行沟通管道的扁平化，彻底消除沟通障碍，在了解企业的同时也要了解企业的员工。
第三、 要有大局观，不要一叶幛目，犯主观主义错误。目标要明确并且对实现目标的途径和方法要经常进行检核。
第四、 分清工作的主次，不要总想着如何炒作自己，去刻意地管理自己的个人品牌，而应该把精力放在市场的运作、产品的改进和团队的成长上。也不要总想着通过什么样的方式去压制或贬损团队的成员来提升自己的地位。
第五、 正确认识自己的优势和劣势，给自己一个正确的定位。
第六、 正确利用媒体资源。
第七、 建立培训体系，提高自己和员工的素质和能力。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13370843972，电子邮件：qiaoyunchang@163.com
学校对于新型教学模式应有什么反思
已经一年了，通过一个学年的教学发现，在新的学校、面对新的学生应该采取新的教学方法，正确摆正教与学的关系。在这样的环境下，重点不再是教师的教，而在于学生的学。为此反思以下两点：
一、如何让学生学。
去年刚接高一的四个班时，前二十天上课的时间里，感觉到课堂效果还可以，没有发现某些学生扰乱课堂。但是随着时间的推移，一些学生的毛病就出来了，上课说话。甚至吃东西。看到这种情况时马上进行批评，但是批评收效甚微，并且某些学生产生了对立情绪，看来硬性的批评对学生不见效。如何改变这种状况，我就尝试改变办法，寻找一种和学生接近关系的方法。
一是想办法激励学生。尽可能搜集一些激励语言，如:“没有过不去的门槛，没有学不会的知识”、“在批改作业是给学生写在作业本上，以此激励学生，让学生知道，老师时刻在关注着他们。
二、是加强师生关系。所谓“亲其师，信其道”。应该多方面加强和学生的联系。师生关系问题将作为一个课题来研究。
三、是如何迎合学生。特别是对普通班的学生，要学会如何“忽悠”学生，让他们能够学习你这一科目。也就是说教普通班的学生，一半教学水~平，也要有一般忽悠水~平。
二、探索新的教学方法。
通过教学发现，这届学生学习动力很差，几乎没有。用什么样的办法才能让他们学习能进一步呢？
到今年的四月份大致摸索了一套教学方法。定为六字教学方法－测授练抄题考。
1、测
新课前进行测验。测上一节课所授的基本知识。测的方式以口述、PPT、印卷形式进行。测试时间为5分钟左右,别超过10分钟。根据测试时间设定测试内容。测试完毕，当堂收上来。测试的目的是强化学生动手。收上来的片子课下教师一定要判，对于测试不合格的学生教师亲自去找他们，进行基础知识的补习，这一步很重要。
测试时可以发给过去用过的旧A4试卷，用其背面即可。若是教材自然节的新课可能无法测，但是也要变着法去测，只要是和新授课有关的或最近的知识都可以拿来进行测验。另外这些测的内容要写入教案中。栏目就叫教学检测。检测比课堂提问效果好，覆盖面大。便于课下多接触学生。另外课间也可以挤出一点时间当堂判部分测验小条。也可以让同学或学习组长帮忙去判要让学生知道基础知识掌握不好，老师是不会放过你的。
这个测必须强调学生课堂人人动手，重在落实，以弥补学生抄袭作业的不足。
2、授
授即授新课。控制讲授新课时间为25分钟以内，尽可能在压缩导到20分钟。这对备课的要求很高，对教材的划分要细要打乱教材，要全部做成PPT，这个做PPT的`工作可以在假期完成。
3、练
精选一定量的习题，在课堂上当堂要求学生当堂练习。教师要进行精讲、分析。这些练习题可以来自学生所订材料。最好上前的头一天印成片子发给学生，既是预习作业，又是课堂训练。要记住学生手中有拿着材料是最好的。若无法印出这些片子，那么这些要讲的习题尽量做成PPT，便于课堂分析讲授。
练习要用10－15分钟，也根据授课时间决定练与评习题的多少。
课堂练习结束，必须布置作业。注意只要讲完新课，均要留下作业，否则学生会闲着，没有事情干。布置的作业来自所订的材料，当然教师要选取和当堂见得知识有关的题目，不能盲目的布置作业。
每节课留下课的作业，可以让每组的小组长协助教师进行查判作业。
4、抄
即抄书。将讲过的知识印成学案发给学生，让学生去抄书、抄笔记以加强记忆。此学案可以在将习题之前再通一遍。
5、题
即上习题课，习题课的处理就是集中处理在讲授新知识的布置留下的作业，当然讲之前要检查。这个习题的的处理放在教材一个自然节之后进行，如讲完教材《氯气》所有的知识课后就可以处理习题了。
6、考
教材一个自然节讲完后一定要进行测试，要告诉学生。如讲完《氯气》可以进行节过关。节过关比章过关要好的多。测试时间根据课时进行安排，课时时间宽松，则命题量可以大一些，考一节讲评一节。若课时紧张，则可以考试20分钟，收上来学生的答题卷后接着教师讲评20分钟。评判试卷结束也要有针对性地找不几个的学生。
★ 经销商发言稿
★ 经销商管理制度
★ 经销商协议书
★ 经销商合同
★ 经销商合同范本
★ 经销商演讲稿
