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品类管理岗位职责内容

2023-06-17 08:24:19| 收藏本文下载本文作者：甜掉牙了呦

以下是小编精心整理的品类管理岗位职责内容（共含13篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。同时，但愿您也能像本文投稿人“甜掉牙了呦”一样，积极向本站投稿分享好文章。

品类管理岗位职责内容

篇1：品类管理岗位职责内容

研究品类细分市场，洞察市场趋势、竞争格局和用家需求，制定与公司长远战略与品牌定位相匹配的产品策略

主导新产品开发与设计，包括概念、风味、包装、规格、定价

改良现有产品，包括优化风味、包装材质、包装设计、规格、成本

新品上市主视觉和POP设计

菜式应用开发与菜谱设计

销售推广话术建议

完成领导交办的其它任务

篇2：品类管理岗位职责内容

负责中一睿诺食品加工厂烘焙类食品品类的研发管理工作。

研究消费者对面包、蛋糕、西点产品的需求，与市场部门合作制订产品研发规划;

根据季节的变化、客户口味的变化等不断研发，推出特色产品;

对企业产品进行不断完善及提出合理化建议，确保高而稳定的产品品质;

掌握现烤烘焙行业发展趋势，了解国内外市场与产品。

熟悉烘焙类食品的配方构成，熟练掌握GB/T20981、GB/T20980、GB/T10782等国标。

篇3：品类管理岗位职责内容

1.负责执行信息业务流程的整体规划、制定、优化、检核、再造;

2.负责输出服务全流程判责、用户服务相关的KPI考核、通报及整改提升建议;

3.对客服体系内部进行跨职能沟通协调，通过信息管理数据分析对业务开展提供改善依据和建议。

篇4：品类管理岗位职责经典

1、根据公司的销售任务、贯彻销售政策，将各品类任务分解到每一个人同时上报店长，并领导员工努力完成各项销售任务;

2、对每日、每周、每月销售任务的完成情况进行跟踪、分析;

3、对营业员及促销员进行业务知识、服务技巧、公司重要文件的培训，确保本区域各级员工熟练掌握;

4、安排人员进行市场调研工作，对竞争对手的价格、促销、新品、厂家路演进行调研，及时反馈上报市调报告，确保价格优势;

5、负责监督样机的性能、使用情况及配件、包装的保管情况;

6、客诉解决：负责一般客诉的解决。

篇5：品类管理岗位职责经典

1、根据年度商品规划，制定年度新品开发计划;

2、与供应商洽谈，通过询价比价寻找合适供应商;

3、整合各地优质供应商，完成相关品类供应商的引入及日常管理

4、商品上市、优化、淘汰管理。

篇6：品类管理岗位职责经典

1.根据业务战略建立品类，管理产品组合，样式，包装以及预算

1.定期输出分类深度分析报告以及业务规划建议

3市场数据分析以及消费者洞察，品类机会点挖掘

4驱动协调新产品开发计划

5产品可行性分析，市场容量预测，预见品牌表现和新产品情况

篇7：品类管理岗位职责经典

1、以建立以需求为导向，多维度进行市场调研和数据分析，制定商品品类规划;

2、参与商品开发、订价机制、品类规划及产品生命周期管理等;

3、对商品品类规划及管理提出可行性建议。

篇8：品类管理岗位职责经典

1、承接主管分配细项，通过对于MT渠道品类发展的洞察分析，机会识别，主导推进制定MT渠道品类发展策略及品类分销标准;

2、结合AC等行业数据，与系统品类容量数据，参与设计系统的定制产品;并负责与客户经理/区域销售的沟通和信息整合;

跟进新品的分销和上架进度，参与分配品牌在KA渠道内各系统通路行销的各项费用，并进行辅助管理;

走访市场，洞察竞品动态，定期更新竞品专项研究。

3、及时回顾、分析/评估品类发展相关指标，通过总结不断优化/改善促销机制。

篇9：浅谈品类管理

产品是销售的基础，大部分企业都知道产品的重要性，并对其进行管理和开发，就象一个杂货铺的老板，通常会习惯性的把最好卖的产品放在小店最容易被顾客接触到的地方，并且为这些产品准备充足的库存。我们也会发现，那些卖领带的小商贩会把自己的摊位放在西服店的附近，以吸引目标消费者的购买。这些朴素的商人们通常没有受过任何关于品类管理或者产品管理的培训，但他们却在实际工作中很自觉的在对自己的产品进行分类和管理，并对顾客需求有了简单的分析。这其实就是品类管理的原始雏形。

但是，当你的生意不断做大，你的产品不断丰富，品种开始纷杂繁多的时候，你会发现自己对产品的分类不再简单而明确，对产品的管理也开始紊乱无序，产品群、产品线的梳理变得越来越不容易了。

一、常见的传统产品管理方法及缺陷

产品寿命周期是大家都熟知的产品基本理论，每一个产品都有从进入市场进而由盛转衰的过程。而正由于这个规律，新产品的研发、产品线的延伸、拓宽都被企业视为企业发展和赢得竞争的重要保证。即使那些靠单产品获得成功的企业，也会大力延伸其产品线或者开发新的产品。那么，我们来简单分析一下我们常用的产品管理方法，看看他们和现代品类管理之间都有什么样的不同。

案例1：全面产品延伸的陷阱。A企业是一家大型的民用塑料产品，在初依靠当时处于高速成长期的整理箱这一个系列产品而迅速打开市场。第二年，A企业迅速进行了产品线拓宽，成功的开发了塑料杯、脸盘、垃圾篓等6个新系列产品，同年销售额增长了200%！在这个喜人形势下，A企业老板宣布，要做市场上的老大，针对每一个系列产品，开发出高、中、低档产品，全面占领市场。两年后，A企业一个年销售800万的分公司，为了满足不同卖场、经销商客户的需要，仓库里囤积了600多个品项，高达160万的库存；同时，该企业由于产品线过长，价格定位失当，导致产品货单价降低了7元多，企业利润几乎为零、资金周转陷入危机。其实，这是一个典型的惯性思维拓展产品的例子。在初期，恰当的产品线拓宽是符合市场需要的，因此极有成效；但盲目的进行全品类高中低档的开发，完全忽略了市场和消费者的需求，一味的求全求大，这时候，产品品种的增多作用是负的，带给企业的就是灾难了。

案例2：企业总习惯以自己的方式管理产品。B企业是一家炊具制造企业，其管理产品分类方法的演进就很有代表意义。1993-1995年期间，公司习惯于以材质来进行分类，将炊具分为不锈钢产品、铝制品、铁锅等等；到了19，由于企业规模的不断扩大，生产压力增大，

生产部门提出这样的分类不利于其进行生产管理，要求根据生产工艺的不同来分类，这样，又有了不粘锅、氧化锅、铸造锅等不同的产品分类；，营销部门提出了以市场需求和功能来进行分类，形成了压力锅、炒锅、煎锅、汤锅、奶锅、蒸锅、水壶等以功能为主要分类原则的产品管理方法。而企业也发现，以功能为主要分类方法，便于研究市场和消费者，对于销售工作带来很大的好处。其实，这个案例的重点在于说明企业本身会根据自身的习惯和发展需要来确定产品分类，进一步对产品进行实施管理。以B企业为例，就经历了从工艺导向到生产导向，最后演进到以消费需求为导向的过程。事实上，不论以工艺还是生产为导向的分类，并不能对如何了解消费者和目标明确的扩大销售带来很大的帮助。

二、现代品类管理的基本原理和本质

在国内，虽然品类管理是在中国连锁经营协会和其他大型零售商的大力提倡下开始受到人们关注的，但这丝毫不会防碍供应商对于品类管理的高度参与，而这正是因为品类管理是融合供零双方、提升合作高度的沟通与管理平台。但我们有必要认识到，零售商和供应商的品类管理在定义、管理和实践中是有很大的不同的

零售商的品类管理：是以挖掘顾客需求，高效利用店内资源的一种管理工具，其核心是商品优化、货架陈列优化，是ECR（消费者高速回应）系统的核心工具；因而，零售商更擅长于基于POS系统数据集成的消费者研究、空间陈列管理等品类管理工作；

供货商的品类管理：以消费者为中心，根据消费者的购物习惯来确定产品的属性，达到商品组合优化。供货商利用其专业、相对集中的研究能力而对产品市场趋势、产品的品类定义、价格和促销等方面比零售商更具优势。

为了更通俗易懂的理解供货商的品类管理，我们用A企业的塑料整体箱为例，来说明一下供货商品类管理的重点――产品分类以及如何正确平衡与其他营销要素的关系。

1、整理箱的购物者分析。整理箱的核心是归纳功能，但通过调查发现，整理箱大致还可以分为三大用途：小容积归纳箱、衣物整理箱、杂物整理箱。而根据不同的购物动机，消费者对于不同的整理箱用途其实有着不同的购物选择倾向。见下表：

根据以上的分类，我们再综合案例1就可以发现：A企业在开发整理箱全品类高中低档产品时，就忽略了其实消费者在购买小型整理箱时，更注重款式而不会对价格过于敏感；在购买用于存放杂物的整理箱上愿意支付的价格比存放衣物的要低很多。

2、制定对应的产品群策略。根据以上不同的购物者分析，我们将整理箱这个大类分为三个中分类，并结合不同购物动机下消费者对价格、促销、产品质量和款式、可替代商品等各个要素来制定不同的产品群策略。

篇10：价格战的品类管理

现在“药店圈经济”在媒体的描绘下有声有色、有血有肉，这个经济圈被越来越多的人士关注和青睐，然而就在这个蒸蒸日上的经济圈内却有着一些不和谐的声音，整个圈子基本呈现三种状态，即1/3赢利、1/3持平、1/3亏损，三种类型的药店都有各自的心眼，赢利的药店为了快速壮大发展，不分品类一律采取降价以期抢夺消费者壮大规模；持平的药店为了尽快扭转利润水平迫不及待地采取降价这一杀手锏以期扩大客流量；亏损的药店为了摆脱负利润的困局似乎只能依靠降价这一法宝以期扭亏为盈。以上三种心态下做出的药品降价决定似乎都有道理，似乎也都能起到一定的作用，然而事情果真如此吗？既然是药店圈经济，我们就用经济学的理论就降价进行一次深入的讨论吧。

价格是市场营销大师科特勒“4P”营销理论中的重要一P，其后是由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出“4C”理论，商品的价格从生产企业角度思考转向从消费者角度思考，曰“消费者购买成本”。无论是“4P”还是“4C”营销理论，通过商品价格的杠杆作用，都可以影响市场的需求量，从而为企业达到短期或者长期营销目标，这里涉及一个需求价格弹性的概念，即商品与劳务价格的相对微小变动所引起的商品与劳务本身需求量的伸缩性变化。需求价格弹性实际上是商品因价格变动引起的需求量变动率与价格变动率之比，比如某保健品因价格下幅10％导致需求量增加20％，那么它的需求价格弹性就是2，如某心血管药品因价格下幅10％导致需求量增加1％，那么它的需求价格弹性就是0.1。它是用来衡量需求量变动对商品自身价格变动的灵敏程度，在不同的价格需求弹性下，商品的收益将有所不同，或成正比，或成反比，事实上每一种药品都有自己独特的需求价格弹性。

药店如果在不了解药品的需求价格弹性的时候贸然采用降价的营销手段，其风险是五五开，也许在不经意之间药店的经营收益为之丧失，一方面是浪费了药店宝贵的人力成本、物力成本和财力成本，另外一方面是损失了药店宝贵的竞争时间，

按照需求弹性与收益关系正比图，我们假设某维生素类产品的需求价格弹性为3，某药店销售该产品的原始零售价格为20元，在三个月内的销售量是300盒，那么药店在三个月内的总收益是20元/盒X300盒，即6000元；如果药店为了短期收益快速增长，降价10％，零售价格下降到18元，根据需求价格弹性销售量增幅30％，即三个月内销售量是390盒，那么通过降价后的总收益为18元/盒X390盒，即7020元，通过降价药店的总收益增加了1020元，这也就是我们常常挂在嘴边的“薄利多销”了。也就是说当某类药品需求价格富有弹性的时候，降价是可以增加药店经营总收益的，反之，如果药店对于需求富有弹性的药品或者保健品进行涨价，药店的总收益则会降低，如上述案例涨价10％，将会导致销售量下滑30％，三个月的总收益就变成了4620元，较涨价前总收益减少了1380元。

按照需求弹性与收益关系反比图，我们假设某中高端心血管产品的需求价格弹性为0.2，某药店销售该产品的原始零售价格为50元，在三个月内的销售量是300盒，那么药店在三个月内的总收益是50元/盒X300盒，即150000元；如果药店出于短期收益增长的目的将该药品降价10％，零售价格下降到45元，根据需求价格弹性销售量增幅2％，即三个月内销售量是306盒，那么通过降价后的总收益为45元/盒X306盒，即13770元，通过降价药店的总收益反而降低了1230元！如果药店针对该产品涨价10％，市场需求即销售量降低了2％，即三个月销售量为294盒，通过涨价药店的总收益增加到16170元，即增幅170元。当某类药品需求价格缺乏弹性的时候，降价是可以不仅不能增加药店经营总收益的，反而会降低药店的总收益，反之，如果药店对于这类药品或者保健品进行涨价，药店的总收益则会增加。

看来需求价格弹性这个概念对于药品是否应该涨价具有很重要的参考意义，那么如何评判一个药品或保健品的需求弹性的大小呢？