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小学的时候，一个老师丢了五块钱，他说他把钱放在桌子上的，出去上厕所回来就没了。恰好他出去那段时间我去过办公室交作业，他一口咬定是我拿的，态度极其恶劣地把我骂了一顿还要我交出赃款。那时候我二年级。我知道我没拿，我知道那是老师，但我没有哭，他说一句“交出来”我就说一句“我没拿”。他想动手打我的时候，我拔腿跑了。我径直跑到了校长办公室，把事情告诉了校长。校长带着我去办公室，在那老师的桌子底下找打了那张五块钱纸币。那老师四十来岁，却不肯跟我道歉。他以为说一句“弄错了”就算了？第二天我和我爸去学校，让他当着全办公室的老师跟我道歉。
大二的时候去小剧场那边的教超买一包清风餐巾纸，刷卡的阿姨不知道怎么回事算了两包的钱。我说这纸怎么涨价这么快，而且和标签不一样的价格？她说她哪知道。我说你是不是刷错了？她说怎么可能，你不要耽误后面同学。我说你查一查，她硬是不肯查，态度还很硬，那样子就好像我胡搅蛮缠买不起一包餐巾纸。一起去的同学都说算了，我偏不，我硬是要求店长来跟我谈。店长来了，查询了记录，证实了是那阿姨刷了两包。他们赔了我一张一百元的教超购物卡，我只要求他不要为难那个阿姨。
大三的时候从紫金港图书馆去东区的路上，一辆飞驰的汽车一直猛按喇叭，一路的同学都皱着眉头回头看，默默地让开了。我回头看了一眼——我只是确定司机没有喝醉或睡着，因为车子快却很稳。我走到马路中间，慢悠悠地就拦着路。那司机真是横，停下车来摇下窗，破口大骂问我是不是“找死”。我说我找死，你怎么不敢撞？说完他走下车来想动手，我不屑地望了他一眼说：我已经打电话给保卫处了，你敢下手我绝不还手但我告到你倾家荡产！他举在半空的手愣是缩了回去。后来保卫处来了，那人潸潸地被带走了。
有一次在杭州火车站，手里提了个花瓶，后面抄上来一个男人一撞把我的花瓶撞得粉碎——不是什么值钱的花瓶，我本来并不想计较。谁想那男的头也不回就跑过去了，我追上去说你撞坏了我的东西。他说谁你叫不看着路。我说你从我后面冲上来我怎么看。他说谁叫你不走到边上一点，他说他急着买票上车。我瞄了一眼他的车票，九点十分开车，当时已经快九点了。他买了票拔腿就往候车室跑。我大喊了一声“强盗”……他被保安拦下了，至始至终他都说他很急他没错。所以我们一直闹到九点十五分，我的火车开始检票了，他的火车已经开走了。
我从小就被教育害人之心不可有，但也从小被教育防人之心不可无。我父母从来不试图只告诉我这个世界最美好的那一面，也从来不试图只给我看这个世界最差劲的那一面。所以他们从来不曾只告诉我要善良，也从来不曾只告诉我要强硬。他们的言传身教，都在告诉我：善良，应该成为一种力量，对抗邪恶的力量。
柴静在首都记者的演讲比赛，让更多的人知道了郝劲松这个普通却不平凡的律师。郝劲松当然是一个善良的人，但为了火车上的一张小发票把铁道部告上法庭，举起大旗揭露华南虎假照片，都是这个善良的人做的事。弘一法师说“以出世的心做入世的事”，直内方外，不正是这种内心的.正义去做一番正义的事业抗衡黑暗邪恶的势力吗？难怪朱子说这是“为己之切要”。
能用自己的正直，保护自己，如果顺便还能对他人保护自己起点作用，这大概就是人最大的也是最好的善良。
善良不是软弱，更不是只有忍耐一种途径。有一则故事，说他有天在军中和一个人聊天，那人说：“胡润芝办事精明，人不能欺；左季高执法如山，人不敢欺；公虚怀若谷，爱才如命，而又待人以诚，感人以德，非二公可同日语，令人不忍欺。”是，令人不忍欺，是一种神一样的境界，但问题是，这个世界太糟糕，没人会不忍欺。所以曾国藩最后还是被欺负死了。
现代社会发展到今天，法治成为普适的一种价值，再也不是要教育善良的人们“忍无可忍，再忍一忍”的时代了，否则，我们为什么还需要法律来保护自己？为什么需要天理公道来保护自己？只要内心正直诚恳，为什么不能“人若犯我，我必犯人”？为什么一定要到“忍无可忍”才“无需再忍”？
或许有人会说，睚眦必报有什么意思呢——但难道善良的人不再忍受欺负，就一定是睚眦必报吗？当我们教育孩子“过犹不及，执两用中”、教育他们要善良却也要、要善良却也要学会保护自己、要善良更要努力让善良成为维护正义的力量的时候，就一定会教育出睚眦必报的人吗？
那干什么还要以直报怨？就学上帝，把别人吐在你脸上的唾沫擦干请他再吐一次好了啊！可是大家有没有想过，这样的人，只是想自己成佛成圣上天国，却让别人的罪孽加深了啊！
佛经上记载了这样一个故事：一菩萨发现商队中混进了一个强盗，而且这个强盗准备寻机把商人们杀害后抢走财物。菩萨自然不忍，寻思到：我杀了强盗，就犯了杀戒，就要堕入地狱，而不杀强盗，就会导到更多的被杀害。这是两难。但菩萨以宁可下地狱也要拯救众生的精神，把这个强盗杀了。
能忍人之所不能忍是德，但能祛人之恶全人之善，是大德。
霹雳手段与菩萨心肠散文
霹雳手段是指铁腕手段、铁血政策、高压态势，菩萨心肠是仁慈、善良、宽容。初看“以霹雳手段，显菩萨心肠”，觉着很戾气，有点矛盾，但放在实际中细细咀嚼，又觉着非常对，菩萨的仁慈有时候是通过霹雳的手段表现出来的。
格雷格·波波维奇是马刺的主帅，是有名的暴君。蛮横，独裁，暴躁，刻薄，六亲不认，追求细节，容不得沙子。他是最难缠的教练，他不断地提出要求，逼队员做得更好。他对任何人都不留情面，不管明星球员，还是板凳替补。他是世界上最坏的人，他压榨你的身体，他撕碎你的自尊。但是执掌马刺二十年，三获年度最佳，一千场胜利，五个总冠军，成就了球队，成就了球员，他又是一个好主帅。
孔子在《论语?里仁》里有一句话：“惟仁者，能好人，能恶人。”
一个仁者的管理，既要“能好人”要能保护成员、帮助成员、爱护成员、对团队成员宽厚仁慈，也要“能恶人”，对拖拉低效无能的现状不能漠然视之，对陈规陋习不能投鼠忌器，听之任之。要有真性情，对不好的现象和不求上进的成员要用冷峻的面孔，霹雳的手段，逼迫其发生变化，让个人和团队向更高的层次不断前进。每个人都有上进成功的愿望，但是由于周围环境的干扰，或者自己对自己要求不高，或者自己对自己狠不下心来，进步就比较慢，幅度比较小。这个时候就需要管理者来充当恶人，来逼一把，特别是年轻人，不逼这一把你不知道自己有多优秀。宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来，这个过程是劳累的，痛苦的。这个时候你会觉着管理者不近人情，冷酷，因为成长从来都不是一件舒适的事。成长进步就是在脱离舒适区，进入自己陌生的、不适的区域，但是经过一段时间后，经历过蜕变的痛苦后，你会破茧而出，化蛹成蝶，将不舒适区变成舒适、得心应手的区域。
评判一个管理者的好坏，从来不是看测验的`民意，而是看成绩，看成员的成长。世界上最讨厌的是“烂好人”。善良发展到极致，就是无原则的妥协。很多时候，做烂好人不是因为品德高尚，而是因为技术不够。你不懂拒绝，不懂压力传递，不懂当断则断，不懂“扔掉背上的猴子”，放纵纪律，宽容制度，是对员工的不负责，对团队的不负责，对事业的不负责；要帮助员工成长，有尊严地生活，这是对员工最大的负责，这才是好的管理者。
【读音】：pú sà xīn cháng
【正音】：心；不能读成“xīng”。
【辨形】：菩；不能写成“音”。
【菩萨心肠的意思】：菩萨：佛经上说菩萨大慈大悲，普渡众生。比喻心地善良。后常用以比喻善良的.人。
【出处】：清·题古吴墨浪子《西湖佳话·放生善迹》：“吾弟以恩报仇，实是菩萨心肠。”
【近义词】：心慈面软、心慈面善
【反义词】：心如铁石、铁石心肠
【用法】：作主语、宾语；指好心肠
1、人类历史步步前行，沾满血腥。没有霹雳手段，怎怀菩萨心肠。——马薇薇《奇葩说》
2、常说要有菩萨心肠，常说佛度众生,那么菩萨遇难时何人相救？佛如何自度？
3、我觉得我就有一颗慈悲为怀悲天悯人的菩萨心肠，路边走过一只小强我都舍不得用脚踩死，顶多用乙醚闷倒。——六六《心术》
4、我的同桌人非常好，筒直就是菩萨心肠
5、他是一个有菩萨心肠的人，非常善良。
6、吃斋念佛的人往往都有菩萨心肠。
7、他被当地人成为活菩萨，有一颗菩萨心肠。
8、本来就没有菩萨心肠的心，你叫我如何变得善良。
9、他铁石心肠，不像你这么菩萨心肠。
10、我喜欢跟菩萨心肠的人交往，因为他们从来不会算计我。
11、我希望在以后的世界里，没有仇恨，有的只是菩萨心肠。
12、日本鬼子哪里会有什么菩萨心肠哦，有的只是如何侵略敌国。
13、都说菩萨慈悲为怀，拥有菩萨心肠，为什么我受了这么多的苦难，你却一点都看不见呢。
德鲁克说：“如果把一个不称职的人或表现不佳的人留在工作岗位上，对其他人都没有好处，这会使组织士气消沉”，那么到底什么样的人才是表现不佳的人？如何界定？为什么表现不佳的人会影响组织士气？又是如何影响的呢？确定此人表现不佳要被撤换掉了，又应该如何做才能将各方面的损失降到最小呢？
一个人表现不佳，一定是在绩效成果上做的不够好。管理者需要在三个方面取得成果：直接成果、树立并不断强调价值观和为将来培养与开发人才。有的管理者无人可带，培养和开发人才方面可能比重就不会那么高，但是至少他应该去培养和开发自己。我们判断一个人的绩效水平也主要从这三个角度来看，只要问这三个问题：他取得的成果是什么？他取得成果的方法的是什么？他有没有改进方法的方法，或者在他负责的组织中，这个有效的方法传播深度如何？第一个问题答案满意，算是个好员工；前两个答案都满意，可以做一个管理者；三个都答案满意，就可以做一个领导者了。举一个例子，要挑选一个销售主管，有两个入围的销售员季度的绩效都不错，直接成果平手。再细追下去，发现销售甲绩效好，是因为他每天认真的陌拜、电话销售等，销售乙绩效好，是因为他有一个亲戚正好是本公司产品的采购方。那么，相比之下，甲取得绩效的方法就比乙好，因为他的方法可以推广复制，而乙的方法偶然性太大，不宜推广。那么，二人的高下就大概有一个判断。如果，两个人取得绩效的方法也都很好，那么就再追第三个问题。在两个人都没有下属的前提下，如果甲定期系统的总结自己销售技巧哪里做得好，哪里做的不错，而乙则只是每天重复的使用自己的套路，不去学新招或者改进老办法，那么，甲的质量就比乙要好。另外，就看两个人谁愿意在自己的团队里面分享自己方法，分享的人比不分享的人要可靠一些。我们大概就可以从这三个角度，也是三个层面，去评判一个人表现如何了。
一个表现不佳的人如果还长期在一个组织或团队中纯在的话，这个组织的士气一定会非常的消沉。这个事件本身是在像整个团队传递一种非常不好的价值观，一种不以高绩效为追求的价值观。人们会认为，只要我做的不比此人差，那我就可以高枕无忧了。具体来说，一个管理者在组织中，通常会有上级、平级和下属，其工作中的位置就要求他做到上通下达，左右协调。他如果表现不佳且不被撤换，会对其他三种人都有极大打击或者损伤。德鲁克引用过一句谚语：“士兵有权要求一个称职的指挥官”。士兵有这个权力，是因为他们是拿着自己的生命和指挥官一起去参战，跟随一个不称职的指挥官A，意味着士兵丧命的风险被提升了，另外，士兵出战都是抛家舍业，投入自己的时间和精力，这个不称职的指挥官A将使战争的时间被延长，士兵投入的努力都有可能被浪费而无法取得成果。A如果长期在职，不仅会影响其下属的士兵，也会影响他的友军和上级。战斗是各个部队协同共同敌人取得胜利的过程。如果A总是打仗不得法，吃了败仗，极有可能使其友军的胜利变得没有价值。例如，四面围敌，其他三面虽损失不小但是依然固若金汤，唯有A的阵线被人撕了一条口子，其他三个部队的努力就都打了水漂。他们对A的不满可想而知，一次两次可以，长期下去则必生嫌隙，且对战争胜利的信心受挫，士气消沉。A的长期表现不佳，会让其下属和同僚对司令员做出的这个人事决策表示怀疑，认为是不是司令员不想真正赢取战争的胜利才用了A？还是司令和A有什么私交？还是司令老糊涂了？这些，使领导者的威信受损，整个队伍，上下左右，都渐渐产生嫌隙，士气消沉。且总是失败，对司令取得整个战局的胜利也是一种负面影响。企业中，任何一个组织中，都是同样的道理。
所以，管理者为了整个组织的绩效，为了公平对待其他人员，都必须承担这个用人失误的责任――撤换掉这个表现不佳的人。撤换表现不佳的人，不仅是对自己的职责负责，不仅是对成果和其他员工负责，也是对这个表现不佳的人负责。因为“对于表现不佳的员工本人来说，让他们呆在一个不适合的岗位上，也不是什么好事。他们自己知道自己没有做出良好的表现”。
当一个员工表现不佳的时候，我们不会立即就将其撤换，而是要去找一找原因和解决的办法。原因通常有两种，一是不能，一是不为。对不能，要通过培训和辅导使其能，如果不为，则要通过激励的方法让其为，
如果，培训辅导后依然为而不能，或者激励后依然能而不为，这个时候才要考虑撤换他。特别说说那种激励而不为者。激励不是无限制的，如果该做的激励都做了他还是不为，此人可能就是要跳槽去别的地方了，拖着让你撤之，以获取一些赔偿。品德何其不堪！这种人要撤尽早撤，他们对整个团队的士气影响很大。现在的劳动法，的确对组织撤人不是很有利，但是，管理者心中要清楚这种在团队中的负面影响有多巨大。因为，此人的消极不作为，他知道自己的表现不好，同事领导有看法，他既不会说出自己的真实想法，又要避免让自己那么难堪，他大概就会想办法让自己的不作为有一定的“合法性”或者说合理性：要么就暗中捣乱，让其他人的绩效水平和自己差不多，自己就不那么难堪了；更多的是会选择利用组织中已有的一些摩擦或消极情绪（任何组织中都有），特别是员工与组织的一些摩擦，将自己变成反抗资本方的英雄，去影响一些本来就有一些不满的人，将他们拖下水，扩大己方的人数和影响力，从而避免难堪。这些对组织的影响自是不用提了，可能远远超过那些赔偿金的数字。找到了原因，本着对此人负责的态度努力解决无效之后，管理者就要快刀斩乱麻撤换之。对那些努力为而不能的人，你不让他那么痛苦，他会感谢你，对后者，你去除腐肉，团队留下来的人会敬重你，会知道你的标准。所以，霹雳手段是可以现出菩萨心肠的啊！
撤掉一个表现不佳的人，无论是不能的还是不为的都会对组织，特别是对管理本人有一些消极影响。刚刚撤掉那个绩效不佳拖累大家的人时，团队成员会感谢你，欣赏你。一段时间过去后，就会有各种变化，毕竟都是员工，难免有同类相怜相泣之感，就会觉得你不够人情味不够宽仁，太铁血了。这是对管理者的一种伤害。正所谓：“请神容易送神难”，不撤是伤，撤也有伤，人事决策一定要慎之又慎啊！人事决策的伤，管理者伤不起！伤不起啊！那么，管理者如何做人事撤换才能使负面影响降到最低呢？一个基本的原则，就是人员撤换一定要尽量做到公平公正！公平公正，管理者首先要去做，而不能说我自问无愧就可以。特别是要让组织中的其他人――你的下属、同僚和上级――相信你撤人是公平公正的。不是让他们觉得，而是必须真的是公平公正的。这个，如何做到呢？关键就是管理者一定要一个清晰的、公平公正且公开的绩效标准和相应的处理方式。这个标准既能帮助管理者做出有效的人事撤换决策，也能帮助管理者去说服他人。没有这个公开且公正的标准，人们就回去猜测，通常猜测的时候，人们会往阴暗的方向猜，这种“猜”的后果就会直接导致人们对管理者的怀疑，避免不了撤人后的第二次伤害。这就又回到了管理者的人品问题，一定要正直，你建立的正直的影响力能够帮助你抵消很多他人对你的不利猜疑。正直是在一次次事件中花很多时间才会建立的！管理者于此不可不慎。
那么，具体的撤人的程序是什么呢？我试图去整理一下：
第一、要让表现不佳的人知道自己没有做出良好的表现。不管他自己知不知道，你都要告诉他。这个时候，绩效标准的作用就体现了，你说的他不一定信服，但是有了这个标准就会有说服力的多。毕竟标准是大家都知道且公正的，没有推脱之借口。另外，要从成果、方法和改进方法等三个点去反馈给他，要用事实说话，而不要用主观的判断。
第二、要两个人一起分析表现不佳的原因，是不能，还是不为。找到原因后，要采取正确方式帮助他解决问题。这个努力做过后，若还是没有改进，才要开始考虑撤换之。
第三、采取有效的措施撤换之。也就是一定要有一个标准，特别是让团队其他的成员信服这个撤换的决策，如果能让他本人信服则最好。有了绩效标准，他即便是不信服，但是至少也可以无言以辩吧。
第四、这个最重要的一步。管理者始终要有一种成就他人的胸怀，即便是此人表现不佳，捅了不少篓子，让你费了不少心血，你也要有这个胸怀。最后，你要做的就是帮助表现不佳的人找到能够发挥他们长处的岗位，如果实在找不到，那你也至少应该为他们提供一些走向职业生涯下一个阶段所需要的坦诚的意见，帮助他们发挥自己的长处，控制自己的不足。即便是此人当时听不进你的话，但是抱着那个成就他人的心，用一个真正想帮助他的心去沟通，你做你该做的就好，他能不能接受非你能控制的，无愧于心即可。
人事决策不好做，不仅仅体现在挑选合适的人担任合适的工作不好做，也体现在将表现不佳的人撤换下去不好做。人事决策也是最容易看出一个管理者的品行是否正直的地方，不可不慎。对待那些表现不佳的人员，要用霹雳的手段，将其尽快撤离，才是彰显了菩萨的心肠――对绩效、对团队、其本人都才是真的负责人。
手段
手段shǒu duàn[释义]①为达到某种目的`而采取的具体方法。革命战争是夺取政权的～。（作宾语）
②指待人处世所用的不正当的方法。耍～骗人。（作宾语）
③本领；能耐。
[构成] 偏正式：手（段[反义] 目的★ 金刚 影评
★ 《金刚狼》观后感
★ 金刚川有感
★ 金刚丸说明书
★ 金刚鹦鹉作文
★ 金刚骷髅岛观后感
★ 金刚藤糖浆说明书
